TH Alexandre Hayek

,

2009

Les business models de lInternet pour russir

Directeurs du Mastre:

Robert Mahl

Marie-Hlne Delmond

Tuteur de thse:

Laurent Daverio

Membres du jury:

Pierre Jouvelot

Robert Mahl

Alexandre Hayek Thse professionnelle

Mastre HEC - Mines de Paris Management des Systmes

d'Information et des Technologies

Promotion 2008-2009

Document public


Les business models de lInternet pour russir Page 2

Le modle dentreprise, en anglais, business model, est un terme n de lEconomie relle, adapt la

nouvelle, celle de lInternet. Il sest dabord appliqu aux start-up avant dtre naturellement adopt

par le monde des affaires. Le modle dentreprise ou modle dactivit, concept dactivit en franais

correspond un cadre de travail destin la cration conomique, sociale et dautres formes de

valeurs le cas chant.

Dans son sens le plus lmentaire, un modle d'entreprise est la manire affiche et promue par une

entreprise pour raliser ses affaires, qui est gnratrice de revenu. Le modle d'entreprise dcrit

comment une entreprise gagne de l'argent en prcisant o et comment elle se positionne dans son

ou ses marchs.

Ce modle rsume lactivit et l'organisation de la socit. Il implique tant l'laboration d'une

stratgie que sa mise en uvre (plan d'entreprise, plan daffaires ou business plan en anglais).

Un plan daffaires nest pas un document rigide. Il doit pouvoir voluer en fonction de la conjoncture

du moment et sadapter ses interlocuteurs pour coller la ralit conomique. Par ailleurs, Il sert

aussi prsenter son projet lensemble des partenaires du projet (actionnaires, clients, personnel,

etc.).

La stratgie des entreprises de lInternet prsente dans le BP* se rvle cruciale, tant pour les

socits orientes business to business (ou B2B*, destination des entreprises) que pour celles

orientes business to consumer (B2C*, destination du grand public), elle dtermine la crdibilit

des rflexions portes en terme de maturit au niveau de lactivit et du march. Car si un plan

daffaires arrive trop tt par rapport la demande, les investisseurs ne sont pas prts le financer, si

il arrive trop tard la concurrence lempche de sortir du lot.

2) Problmatique

Les modles d'entreprise semblent permettre aux organisations une optimisation de chaque fonction

gnrant ainsi plus de valeur. En effet, personne n'est en mesure de comprendre la totalit des

tches qu'excute une organisation complexe. C'est le rle le plus important du modle

d'entreprise : crer une heuristique, une carte cognitive simplifie *.

Il est difficile de comprendre toutes les fonctions de lentreprise ; la chaine de valeur nest pas

intgralement comprhensible par ses employes. Chaque entreprise cre ainsi sa propre

heuristique : tous les choix qui conditionnent le positionnement gnral par rapport son march

pour dterminer une image par rapport ses clients.

Avant la bulle de lInternet, ce business model, pourtant essentiel, tait peu exploit dans

lestimation dune jeune compagnie. Ainsi le BM* laiss de ct, la valorisation dun projet,

surestime, reposait uniquement sur lide et les actifs* dune firme comme le trafic, la clientle ou

encore la visibilit sur les moteurs de recherche.

Aprs cette crise, les investisseurs, beaucoup plus sceptiques, dcident revenir aux fondamentaux,

c'est--dire tudier rigoureusement le BM pour apprcier la stabilit et la crdibilit dun projet.



En quoi le business model permet aux entreprises de russir travers loptimisation du site internet ?

3) Porte de ltude

Ltude se limite aux entreprises du secteur de linternet dans le domaine des nouvelles technologies

de linformation et de la communication. Elle sapplique galement aux socits des autres secteurs

pour lesquelles la toile est considre comme un canal de diffusion supplmentaire. Elle met en

avant la stratgie et les pratiques en vue de matriser son activit sur ce support.

4) Description du plan

Aussi dans un premier temps lanalyse portera sur les thories existantes et les rgles bien

particulires associes au secteur de linternet telle que la thorie du prix, du gratuit ou du premium

afin de mieux comprendre les diffrentes sources de financement possibles. Cette ligne conductrice

sera en partie illustre par des exemples de services marchands.

Dans un second temps cette tude dlivre les cls, les mthodes et les bonnes pratiques pour

maitriser son activit, dans un secteur o les technologies, en constante volution, favorisent les

structures qui savent sadapter.

Enfin un point de vue plus pratique, orient sur une analyse en profondeur, permet de dgager les

facteurs cls de succs dun BM* partir de la comparaison de business model russis.



Sommaire I. Introduction : Quest-ce quun business model .............................................................................. 6

A. La proposition de valeur gnrale pour les clients ..................................................................... 7

B. Les ressources et capacits ncessaires pour dvelopper la solution ........................................ 9

C. Le positionnement dans le rseau de valeur ............................................................................ 10

D. Le modle conomique ou modle de revenu ......................................................................... 11

II. Les business models sur Internet ............................................................................................ 13

A. Les thories ............................................................................................................................... 13

1. La thorie du prix................................................................................................................... 13

2. La thorie du gratuit .............................................................................................................. 17

3. Ltude du march................................................................................................................. 25

4. Les techniques de vente en ligne .......................................................................................... 31

B. Les sources de financement ...................................................................................................... 32

1. Le site marchand ................................................................................................................... 32

2. Laffiliation ............................................................................................................................. 33

3. La facturation lusage ......................................................................................................... 33

4. La souscription ....................................................................................................................... 33

5. La publicit ............................................................................................................................ 34

6. La communaut ..................................................................................................................... 34

7. La place de march ................................................................................................................ 34

C. Les services doptimisation et de communication .................................................................... 35

1. Le rfrencement et les techniques doptimisation ............................................................. 35

2. Le marketing sur internet ...................................................................................................... 39

III. Les business models russis : les facteurs cls de succs dun business model ....................... 47

A. La ralisation des ventes ........................................................................................................... 47



B. Un modle orient autour du client .......................................................................................... 47

C. La premire place sur le march ............................................................................................... 48

D. Les multiples sources et types de revenus ................................................................................ 49

E. La formation des quipes, hautement qualifies ...................................................................... 49

F. Une volution permanente ....................................................................................................... 50

Conclusion : Internet, un passage vers le Customer to Business ? ................................................. 50

Glossaire ................................................................................................................................................ 52

Bibliographie.......................................................................................................................................... 55



I. Introduction : Quest-ce quun business model

Le concept du Business Model est dvelopp en dtail dans ce chapitre. Nous nous appuierons sur

les travaux effectus par Romain Parent pour comprendre cette notion. Cette approche inclut

galement la prsentation doutils de conception, preuve d'une rflexion postrieure sur la

pertinence de l'approche Business Model . La dfinition portera sur les axes pertinents

dexplorations et sur la manire de les concevoir. Par ailleurs, bien que chacune des composantes

dun BM* soient lies, la composante modle conomique est celle qui sera privilgie.

Avant de dfinir le concept, il est prfrable de dterminer ce quil comprend. Pour y parvenir, nous

prciserons, dans cette premire partie, chaque composante du Business Model issue de la dfinition

retenue en introduction.

FIGURE 1 - LES COMPOSANTES DU BM* - SOURCE MERKAPT

Ce document nous permet de mettre en exergue les quatre composantes du BM* : la proposition de

valeur, les ressources et comptences stratgiques, la configuration du rseau de valeur et le modle



de revenu. Pour les dtailler, nous nous appuierons sur les travaux de Xavier Lecocq*, professeur a

lIAE* de Lille dont les domaines de recherches sont les approches stratgiques des structures de

gouvernance, do sa rflexion sur le concept de Business Model. Nous tenterons de suivre ici son

raisonnement tout en lenrichissant par dautres outils. Chaque composante peut tre tudie

indpendamment des autres, ainsi nous allons organiser notre rflexion en traitant chaque point

dans sa globalit.

A. La proposition de valeur gnrale pour les clients

Avant de donner une explication de la proposition de valeur, Je me dois de prciser le sens

spcifique donn au terme client dans ce titre. La dfinition de Xavier Lecocq* dans son uvre Le

business model au cur de la croissance de lentreprise me parait tout fait appropri :

Traditionnellement le client est celui qui paye lacquisition ou lutilisation de la ressource en lien

direct avec la mission de lentreprise .

Par exemple, le client naturel dune socit de service de musique en ligne est lauditeur.

Dans le cadre du BM*, il faut tre prudent quand a ce type de raisonnement. En effet il faut largir

laspect purement rdactionnel et voir le client dans un sens plus large, comme lensemble des

entits susceptibles de fournir des revenus a une entreprise.

Maintenant que nous avons fait cet effort de dfinition, nous pouvons nous pencher plus en

profondeur sur la notion de proposition de valeur.

Kaplan et Norton* avec la mthode Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif, nous enseigne

quune proposition de valeur comporte trois composantes principales que nous allons numrer et

illustrer.

Les attributs produits-services tel la performance technologique, le rapport cot/qualit ou la

technologie

Limage comme la confiance des clients dans la marque en termes de qualit ou de prennit,

lidentification la marque

la relation client travers par exemple le service, la personnalisation de loffre, la fidlisation

Il faut donc formuler une proposition de valeur diffrente selon les ressources et capacits

disposition, le client cibl, ou encore la structure de rseau de valeur laquelle on souhaite

appartenir. A cela peut sajouter une intensification defforts fournir plus ou moins forts sur

chacune des trois composantes.

Mme sil nexiste pas un schma classique mais des milliers de propositions de valeurs

envisageables, il est pourtant possible de prsenter 3 propositions gnriques, lies des stratgies

se focalisant sur lune des 3 composantes :

La stratgie de supriorit produit.



La stratgie dexcellence oprationnelle.

La stratgie de service et relation client.

Des outils analytiques ont ts crs afin damliorer linnovation de valeur. Cest un concept original

que des auteurs comme Kim et Mauborgne* dans Stratgie Ocan Bleu en 2005, ont mis en

place. Cela correspond la recherche de la valeur en fonction de plusieurs critres dfinis ainsi qu

travers plusieurs formes de reprsentations.

Nous verrons donc dans un premier temps loutil canevas stratgique et la courbe de valeur associe.

Il sagit dun instrument efficace de diagnostic des propositions de valeur existantes sur un segment

de march donn.

Il consiste rpertorier sur laxe des abscisses lensemble des caractristiques susceptibles de crer

de la valeur aux yeux du client, facteurs cls de succs sur lesquels les entreprises du secteur

investissent et se font concurrence. Laxe des ordonnes, quand a lui traduit le niveau

dinvestissement sur ces facteurs.

Grce cet outil et surtout son volet diagnostic, il devient facile de pouvoir tracer des courbes de

valeur diffrentes des autres entreprises dans un secteur bien particulier. Ce qui se traduit par le fait

de pouvoir pondrer ses investissements indpendamment de la concurrence dans les diverses

caractristiques, voir en ajoutant de nouveaux facteurs cls de succs.

Il est vident que la diffrenciation na pas dintrt en soi, mais il faut tenter de coller au mieux la

demande (exprime explicitement ou non) du client, et mobiliser les ressources et capacits de

lentreprise sur ces facteurs cls de succs.

Pour ce faire, un questionnement autour de chacune de ces variables est essentiel. Quelle

importance lui accorde le march ? Est-ce vraiment indispensable ? Gagnera-t-on un avantage

concurrentiel se renforcer ce ct ?

Cela nous amne prsenter dans un second temps un autre outil conu par ces mmes auteurs.

Pour le comprendre, nous allons utiliser le schma conu par eux.



FIGURE 2 - MATRICE EXCLURE, ATTENUER, RENFORCER, CREER SOURCE KIM ET MAUBORGNE*

Ce second outil permet une rflexion plus approfondie sur linnovation de la valeur. Cela doit

permettre un manager dtre plus efficace quand la proposition de valeur adress a sa clientle.

Lorsque le choix de proposition de valeur est effectu, lobjectif est de mobiliser les ressources et

capacits de lentreprise sur ce qui apporte de la valeur au client. Nous devons dsormais nous

attarder plus prcisment sur les notions dveloppes avec ces outils.

B. Les ressources et capacits ncessaires pour dvelopper la

solution

Les ressources de lentreprise sont ici vues comme ce qui appartient lentreprise tel les

infrastructures, les marques, les brevets, plus gnralement tout ce qui a de la valeur effective ou

potentielle, ainsi que la connaissance de la socit comme le savoir faire, la technologie ou ses

aptitudes uniques. On peut donc distinguer trois types de ressources : tangibles, intangibles et

humaines.

Les ressources participent la stratgie de lentreprise, dans le sens ou elles contribuent apporter

un avantage concurrentiel. Cela est dtermin par des caractristiques spcifiques, comme la raret,

la valeur, la difficult dimitation ou de substitution.

Nous pouvons sparer ces ressources et capacits valorisables en deux parties. Tout dabord comme

un savoir faire spcifique qui constitue le centre de lactivit dune socit. Puis les capacits

mergentes qui ne relvent pas de lentreprise lorigine. Les proprits annexes de ces ressources



sont tout dabord prsentes comme un supplment apport loffre ou la proposition de valeur

de base. Elles napparaissent en source de profit que par la suite. Par exemple une facture, un ticket

de caisse peut devenir un support publicitaire.

Les recherches de Xavier Lecocq* ce sujet illustrent parfaitement ce sujet. Pour lui les ressources

et plus fortes raisons les capacits, mergentes dune entreprise peuvent dans un premier temps

constituer un apport marginal de revenu pour lentreprise mais en constituer moyen terme une

part non ngligeable voir majoritaire, modifiant mme parfois son mtier .

Il est donc essentiel que les responsables dquipes soient en mesure de veiller identifier les

ressources et capacits mergents qui doivent tre valorises. Un outil est alors mis leur disposition

afin de faciliter la tche dans ce domaine de comptence. Il sagit du modle dvaluation des

capacits dit modle VRIO : Valeur, raret, imitabilit et organisation.

Le modle d'analyse VRIO repose sur le questionnement des ressources et de l'avantage concurrentiel acquis.

Critre Question

Valeur Est ce que la ressource procure un avantage concurrentiel capable d'apporter un avantage dcisif ?

Raret Est-ce que cette ressource est faiblement diffuse ?

Immitabilit Est-ce que la ressource est inimitable ou rplicable fort cot ?

Organisation Est-ce que l'entreprise est bien structure et organise pour tirer le maximum de sa ressource ?

TABLEAU 1 - MODELE VRIO

Avec ce tableau nous avons pu identifier les comptences. Il est important de les mobiliser pour

prsenter une proposition de valeur correspondant le plus efficacement possible aux attentes du

client.

Il faut tout de mme mettre un bmol ces proprits, la proposition de valeur ne sappuyant pas

toujours sur des ressources internes lentreprise. Une nouvelle donne peut sy ajouter, celle

dentreprises partenaires.

C. Le positionnement dans le rseau de valeur

Au del de ses choix de valorisation de certaines ressources et comptences, lentreprise doit se

positionner dans la chane de valeur largie, travers ses offres de produits et services.

Les choix faire quand aux fonctions que la socit doit assurer et celles qui le seront par ses

partenaires ne sont pas ngligeables. En effet, cela dtermine les charges que lentreprise doit

supporter ainsi que les revenus potentiels par les opportunits dexploitation de ressources

mergentes.



Cest ainsi quune entreprise intgre, doit soutenir des charges leves, en contrepartie elle peut

tre susceptible dengendrer des opportunits de nouveaux revenus, en opposition a une entreprise

reposant sur un rseau de partenariat : le choix dterminera galement la relation de dpendance

par rapport ses partenaires et par suite la valeur quelle sera en mesure de capter Selon Xavier

Lecocq*.

Adrian Slywotzky*, expert en stratgie dinnovation, le rejoint ce sujet. Une nouveaut peut dans sa

globalit tre le fait une source de cration de valeur. Il dveloppe dans la continuit le phnomne

de migration de la valeur . Effectivement cette valeur peut tre rcupre par des acteurs du

rseau qui nont pas ou peu investi dans les efforts de dveloppement en raison de la dpendance

des autres partenaires leur gard. Ce phnomne nous permet de mieux percevoir lintrt de la

rflexion des managers sur la position que leur entreprise doit tenir dans le rseau de valeur.

Dans ce domaine les travaux de Brandenburger et Nalebuff* qui ont travaill sur la dynamique de

cooptition*, nous permettent de comprendre que le rseau de valeur peut savrer tre un

instrument oprationnel. Cet outil distingue deux axes.

un axe horizontal, sur lequel on place tous les acteurs, avec la notion de chaine de valeur

tendue, pour tudier les relations conomiques. Cet axe met en rapport dun cot les

fournisseurs et de lautre les distributeurs et les clients.

un axe vertical, avec les acteurs qui ont des relations conomiques indirectes : les

concurrents (directs et indirects) et les acteurs complmentaires, par exemple les

dveloppeurs de jeu pour le rseau de valeur des consoles de jeu vido.

Cet outil est donc utilis pour diagnostiquer la rpartition de la valeur. Il peut aussi permettre daider

la dcision pour voir les limites de la socit.

En fonction de sa position dans le rseau de valeur, lentreprise a plus ou moins de valeur. On peut

le percevoir galement travers le modle de revenu, qui est la dernire composante du business

model dune socit.

D. Le modle conomique ou modle de revenu

Selon la dfinition de Xavier Lecocq, Le modle de revenu peut-tre dfini de faon synthtique

comme la logique conomique par laquelle une entreprise gnre des revenus et si possible du

profit. Rflchir un modle de revenu suppose de se pencher sur diffrents points.

Notre attention doit se porter plus spcifiquement sur la structure des revenus. Effectivement, cest

elle qui amne lexposition de la socit des crises, qui sont relies certaines disparitions. De

cette manire, il est logique quune socit ayant une unique offre et/ou un seul (type de) client est

plus sensible ces menaces et bouleversements. Le pouvoir de ngociation subit alors une certaine

influence due aux choix faits envers la rpartition des revenus entre les diffrents types de clientle.



Nous allons maintenant nous pencher sur les effets de cette rpartition qui pousse les acteurs

internes et externes traduire dans loffre de lentreprise ce qui peut ou non crer de la valeur.

Voyons dabord ce qui se passe en interne. Ce qui peut amener lentreprise dlaisser dautres

sources possibles de revenus ou des clients diffrents sont les catgories de clients gnrant la plus

grande part du chiffre daffaire. Dans la partie externe cela diffre, limage de marque de lentreprise

et plus spcifiquement des produits sont rpercuts par la rpartition des revenus.

Un point tout aussi important est celui des conditions de rmunration de la socit. Ces modalits

doivent dfinir le fondement sur lequel le prix de vente du produit ou bien du service doit tre fix.

Par exemple, mettre un cot la connexion, ou bien choisir de le faire payer la minute. Elles

permettent aussi de voir en fonction des clients, le degr de diffrenciation du tarif. Cest ce que lon

appelle le Yield management*. Il faut faire aussi trs attention la frquence des paiements qui peut

influer sur la trsorerie de la socit, ainsi que cela peut dterminer le degr de fidlisation du client

et le lissage de la demande, comme pour le cas de la prise dun abonnement.



II. Les business models sur Internet

A. Les thories

1. La thorie du prix

a) Thorie gnrale

Lentreprise puise ses revenus dans le prix fix par ses ventes, la seule variable issue du marketing-

mix* (ou politique de marchage*).

Le prix est par nature, facilement et rapidement modifiable par des ngociations alors que les

changements en matire de produit, de distribution ou de communication prennent du temps.

Il transmet au march le positionnement vis par le produit ou la marque.

Sa fixation soulve de nombreuses questions : Comment se placer par rapport la concurrence ?

Quels canaux de distribution utiliser ? Quelles sont les consquences sur limage de marque ?

Dans le commerce traditionnel, le prix nest pas connu lavance, il est le fruit dune ngociation

entre lacheteur et le vendeur. Dterminer un prix unique pour toute une population par rapport au

niveau de vie de celle-ci est une ide relativement rcente, qui a largement contribue au

dveloppement du commerce moderne. Le prix du Big Mac de McDonalds, la chane de

restauration rapide la plus dveloppe linternational, est devenu un critre reprsentatif du bien-

tre conomique dun tat.

Ainsi, le prix joue, aujourdhui encore et dans un contexte de crise, un rle essentiel dans le

comportement dachat des clients concernant produits les plus banaliss. Quand une grande

enseigne sattaque un nouveau march avec le lancement dun nouveau produit, elle est

invitablement confronte un problme de fixation de prix.

Il est ncessaire de positionner son produit par rapport laxe qualit et laxe prix.

Neuf stratgies probables pour lentreprise :



Prix Elev Prix Moyen Prix Bas

Qualit

Eleve 1-Stratgie de luxe

2-Stratgie du rapport

Qualit-Prix suprieur 3-Stratgie du cadeau

Qualit

Moyenne

4-Stratgie de

surprime

5-Stratgie du milieu de

gamme

6-Stratgie du bon

rapport Qualit-Prix

Qualit

Basse

7-Stratgie

dexploitation

8-Stratgie de la fausse

conomie 9-Stratgie dconomie

TABLEAU 2 - LES NEUFS STRATEGIES POUR LENTREPRISE

Sur un mme march peuvent cohabiter les stratgies 1, 5 et 9.

Un producteur peut ds lors vendre un bien de haute qualit prix suprieur, alors que des

concurrents interviennent en milieu et bas de gamme. Chacun sattaque un segment prcis selon la

qualit et le prix du produit.

Les stratgies 2, 3 et 6 se lancent la dcouverte un avantage concurrentiel.

Elles sont plus performantes lorsque, pour un prix donn, la qualit est suprieure.

Enfin, les stratgies 4, 7 et 8 ressemblent une tarification trop leve.

Elles supposent une clientle aise et peuvent provoquer le mcontentement car le niveau

dexigence augmente.

b) La dtermination du prix : rappel thorique

Lanalyse suivante est porte sous divers angles avec pour objectif, la fixation dun prix. Elle part de la

relation entre le prix, la valeur offerte par lentreprise et celle acquise par le client :

Si le prix dpasse la valeur offerte, lentreprise rate des opportunits de ventes.

Si le prix se situe en dessous de la valeur offerte, elle limite sa rentabilit.

Bien videment, il sagit dun acte prmdit, une marque de luxe comme Porsche ralise des ventes

occasionnellement mais effectue une marge considrable, dautres optent pour le raisonnement

inverse.

De nos jours, llaboration dun prix se droule en plusieurs tapes :

Dtermination de la cible: Le chiffre daffaires, limage de marque, les profits



Evaluation la Demande : Analyse des courbes de la demande. Si la demande est lastique,

une petite volution du prix rsulte en un changement profond de quantit.

Estimation des cots : Cette tape nest jamais vidente priori mais il est ncessaire

dvaluer les cots de production, de distribution et de vente

Analyse de la concurrence : Rapport qualit prix des produits proposs, questionnaires de

satisfaction, constat des prix du march

Choix dune mthode de tarification : Sur quels critres dterminer le prix ? Faut-il saligner

sur la concurrence ?

c) Les tapes du processus de dcision des prix

La dcision dun prix, totalement arbitraire, est effectue en accord avec lobjectif vis et dtermin

par la politique des prix dune entreprise.

La premire tape consiste dterminer une politique.

Nous pouvons compter cinq politiques de prix classiques et diffrentes, la premire est celle de la

survie. Elle consiste pour une socit subsister dans un univers concurrentiel intense et hostile. Par

ailleurs, elle nhsite pas baisser ses prix pour pallier ses cots fixes.

La maximisation du bnfice est la seconde politique, galement la prfre puisquelle permet

datteindre les objectifs et prvisions. Base sur la courbe de la demande, elle fait le lien avec le prix

et les quantits vendues par rapport aux cots fixes et aux cots variables. Cette mthode maximise

le profit partir du produit du prix multipli par la quantit moins les cots totaux.

La troisime politique part de lide daugmenter ses parts de march pour raliser des profits plus

importants. Un volume des ventes plus large implique, laide dconomies dchelles significatives,

une rduction des cots variables et donc des profits levs.

Ce concept est particulirement adapt un march lcoute du prix, en effet les frais lis la

fabrication et la distribution dune unit diminuent alors que les ventes augmentent. Enfin, il est

noter un risque de monopole car un prix trs faible dissuade les nouveaux entrants et les concurrents

actuels.

La stratgie de lcrmage correspond aux entreprises, tel Sony ou Apple, affichant clairement un

dsir de diffrenciation par la qualit plutt que par le volume. Elle dtermine ainsi un prix

reprsentatif des recherches, des innovations et de la supriorit du produit par rapport ses

concurrents.

Il est lgitime de fixer un prix dcrmage si le nombre dacheteurs potentiels ressent une relle

ncessit pour le produit. De plus, comme le prix du bien est suprieur la moyenne du march, les

cots de production sont tolrables en cas de faibles volumes. Un prix lev ne provoque pas une



menace de nouveaux entrants car les barrires lentre sont considrables. Enfin, Il associe au

produit une image de haute qualit.

La dernire politique aborde correspond la recherche dune image, la socit dsire dfendre son

image de luxe, par une politique de prix levs.

La seconde tape dans lestimation du prix, permet lentreprise de sonder ltat de la demande.

Cette tape base sur lanalyse conomique des fonctions de la demande, indiquent le nombre

dunits achetes pour chaque prix. En rgle gnrale, un prix bas entraine une demande leve

c'est--dire une pente ngative*. Ce rapport sinverse dans le cas dun produit de luxe peru comme

un bien de qualit.

La troisime tape concerne lvaluation des cots : de fabrication, de distribution et de vente Il est

alors ncessaire de sparer les cots fixes, qui ne varient pas avec le volume des ventes (lentreprise

doit payer ses loyers, ses salaires et charges) des les cots variables, qui eux, voluent en fonction du

volume de production.

Lentreprise calcule ensuite son cot total, la somme des cots fixes et variables et peut donc tablir

un prix.

Lanalyse des prix du march est la composante majeure de la quatrime tape qui, au moyen

denqutes ralises auprs dune clientle cible, permet un alignement stratgique en fonction de

la politique de prix interne de lentreprise. Lattrait du produit est ainsi mis lpreuve dans lunivers

concurrentiel. Lors de cette tape, il est bon de tenir compte des cots supports par les concurrents

et de leurs ractions probables, au prix adopt.

La cinquime et dernire tape dpend de la mthode de tarification. Une fois les faits et statistiques

ralises, lentreprise est enfin en mesure de fixer son prix.

Les cots dterminent le prix minimal, la concurrence et les produits alternatifs dfinissent un

chantillon de rfrence et la valeur souhaite du produit fixe, elle, la limite suprieure.

Les sept approches de la mthode de tarification sont dcrites ci-aprs :

Le cot plus marge permet de dfinir le prix partir dun taux de marge appliqu au cot

total.

Le taux de rentabilit souhait est une autre pratique fonde sur la thorie du calcul des

cots. Il est possible de fixer un prix pour obtenir un taux de retour sur investissement

donn, compte tenu du volume de vente attendu.

La valeur perue est le montant fix aprs valuation de la valeur perue du produit par le

consommateur.

Le prix la valeur dsigne les produits de haute qualit pour un tarif plutt bon march.



Le prix du march sappuie avant tout sur la concurrence. Lentreprise dcide alors de

vendre lgrement au dessus, en dessous ou au mme prix que la tendance.

Les enchres, de plus en plus apprci (car la vente devient un loisir), sadapte tous types

de biens.

Le prix par lot, ou regroupement, consiste runir les achats dun mme produit, effectus

par des particuliers ou des entreprises, pour obtenir un rabais important.

Les points prcdents dlimitent un intervalle de prix acceptables. Il sagit prsent doptimiser le

prix final propos sur le march. En outre, ce prix doit correspondre la politique de lentreprise

concernant la tarification.

En revanche, il ne faut pas oublier linfluence des autres variables puisque le prix fix doit tenir

compte de leffort publicitaire et de la marque (cf. II.C.2 Le marketing sur internet).

2. La thorie du gratuit

a) Le service gratuit sur internet : Thorie du

Freemium

Le service gratuit est omniprsent sur internet. De nombreux BM* sont bass sur cette stratgie

appele Freemium . Lexpression Freemium est une contraction des mots Free et Premium.

Largement rpandu sur la toile, ces socits offrent des services de base gratuits, et propose des

fonctions avances pour les clients premium par le biais dun abonnement mensuel le plus

souvent. Par exemple, sur les rseaux professionnels comme Viadeo ou LinkedIN, linscription de

base est gratuite, si linternaute souhaite accder des fonctionnalits plus avances, il doit passer

en mode premium et donc payant.

b) Freemium rate ou taux de gratuit

En franais taux de gratuit exprime le rapport entre les services gratuits et ceux payants

pondr par leur importance relative.

c) Les principales aspects du modle Freemium

Dfinit par Chris Anderson dans son livre Free: The Future of a Radical Price paru en 2009, ci-

dessous les caractristiques majeures dun tel modle :

Limit par les fonctions

Limit dans le temps

Limit en capacit



o Par exemple Google mail limite la capacit de stockage 8 Go, au del il faut payer.

Limit en terme de place

o Certains sites limitent linscription par invitation uniquement, ce qui provoque un effet positif. Spotify, logiciel de musique en streaming, autorise ses membres 10 invitations au maximum pour faire profiter

ses proches.

d) Exemple

Un des premiers exemples du modle Freemium sur l'internet est le Jukebox Spotify, un logiciel de

musique. La plupart des utilisateurs peuvent utiliser la version de base gratuite, mais une mise

niveau au tarif mensuel de lordre dune quinzaine deuros ajoute des fonctionnalits et retire les

bandeaux et messages publicitaires intrusifs.

Selon le New York Times, le Freemium est dsormais le BM* le plus populaire parmi les start-up.

Parmi les plus populaires, on retrouve les sites suivants :

Flickr, service de partage de photos et de vidos gratuit, avec certaines

fonctionnalits payantes.

LinkedIn, un rseau professionnel en ligne de 50 millions de membres en 2009.

Skype, logiciel de communication gratuit entre deux ordinateurs, payant entre PC et

tlphone.

Enfin, Facebook galement envisage d'adopter le modle Freemium.

e) Les origines du Freemium

Le modle commercial Freemium a t expos par le capital-risqueur Fred Wilson, le 23 Mars

2006.

Dlivrer un service gratuitement, ventuellement pris en charge par la

publicit, acqurir de nombreux client travers le bouche oreille, les rseaux

et communauts, les recherches bruts, le marketing, etc., pour ensuite

proposer une version amliore ou des services haut de gamme payants

votre clientle.

Aprs avoir dcrit le BM*, Wilson a demand des suggestions pour nommer ce nouveau modle. Au

bout de quelques heures, plus de 30 suggestions de noms ont t publis par les lecteurs de son

blog. Il retiendra le terme Freemium pour dsigner ce modle d'affaires. Le terme a depuis t

publi dans le magazine Wired et Business 2.0, et a t utilis par les blogueurs comme Chris



Anderson et Tom Evslin. En 2009, C. Anderson a publi le livre Free qui examine la popularit

croissante de ce modle d'affaires.

Dans son uvre, il explore le concept de la gratuit concept, crit-il, la fois familier et

profondment mystrieux , et qui est en train de subir une vritable rvolution. En effet, avec

lavnement du web et la diminution de ses cots dans des proportions significatives, le gratuit cesse

dtre un gadget promotionnel pour devenir une ralit quotidienne. Ds lors, ce sont des pans

entiers de lconomie qui doivent se positionner par rapport au prix radical cest -dire zro,

quitte rendre gratuit une partie de leurs activits pour trouver dautres sources de rmunration :

honoraires de conseil, concerts, produits drivs, etc.

Un des enjeux clefs des modles Freemium tant de prsenter un service gratuit attractif (donc

utile) tout en gardant suffisamment de valeur pour les options payantes (le cur de la montisation),

cet quilibre est parfois difficile trouver.

Ci-dessous nous prsentons un schma rsum des modles Free ralis par David Armano et publi

sur son blog :



FIGURE 3 - LES 4 MODELES DU GRATUIT SUR LE WEB SOURCE DARMANO.TYPEPAD.COM

La compagnie ACME (ACME Corporation) reprsente une socit fictive qui existe dans l'univers

Looney Tunes.

Plus prcisment, derrire la gratuit, on trouve quatre configurations :

1er modle les subventions croises directes : Le premier schma reprsente un modle

vieux de plus d'un sicle. Il sagit du modle du rasoir et des lames, de limprimante et des

cartouches. Dsign comme tant le faux gratuit , il reprsente un produit gratuit en

apparence mais dont les recharges ncessaires son utilisation sont souvent trs coteuses.

2me modle le march tripartite : Le deuxime est le modle des mdias d'affaires, par

exemple la radio diffuse gratuitement ou la tlvision finance par la publicit.



3me modle le freemium : Le troisime est le nouveau modle, ralis grce lmergence

des marchs numriques, pour lesquels le cot marginal de production et de distribution est

proche de zro. C'est celui qui reprsente le BM* Freemium, o 90% des utilisateurs

possdent un produit de base gratuit et 10% payent et optent pour une version premium.

4me modle le don : Le quatrime reprsente lconomie du don, la rcompense est laisse

au bon vouloir des clients. Un exemple bien connu est lencyclopdie Wikipdia finance

uniquement laide de dons.

f) Les dix concepts du modle gratuit

IMAGE 1 - LA CHUTE DES PRIX : ZERO DOLLAR

Si le produit est numrique invitablement il deviendra gratuit.

Sur un march concurrentiel, les prix chutent jusqu'au cot marginal*. L'Internet est un march ultra-

concurrentiel, et le cot marginal* des technologies qu'il emploie : traitement, bande passante,

stockage, etc. se rapproche constamment de zro. Le gratuit devient, non seulement une option,

mais un aboutissement. Les bits veulent tre gratuits , daprs Chris Anderson.

Les produits tangibles pourraient bien finir par tre gratuits, eux aussi.

Hors du domaine numrique, les cots marginaux tombent rarement zro. Mais la gratuit est si

attirante psychologiquement que les spcialistes du marketing trouveront toujours des moyens pour



l'exploiter en rendant certaines choses gratuites tout en en vendant d'autres. Ce n'est pas vraiment

du gratuit car un jour ou l'autre il faut payer, mais c'est souvent tout aussi irrsistible.

Aujourd'hui, en faisant uvre d'imagination pour largir la dfinition de leur industrie, des

entreprises, depuis les compagnies ariennes jusqu'aux constructeurs automobiles, trouvent des

moyens de rendre leur produit principal gratuit tout en vendant autre chose.

Le gratuit est invitable.

Dans le domaine numrique, il est inutile dessayer de bloquer le gratuit par des lois et des verrous,

car en fin de compte, une chappatoire est inluctable. Ce qui signifie que si la seule chose qui

empche un produit d'tre gratuit est un code secret ou une menace, il parat vident que quelqu'un,

quelque part, trouvera la parade. Lastuce consiste rcuprer la gratuit aux pirates, lutiliser en sa

faveur et vendre des options d'amlioration.

Il est possible de gagner de l'argent avec le gratuit.

Le client paie pour gagner du temps, la conscience tranquille. Il paie le service accompagn de

valeurs fortes comme la fiabilit, la rapidit ou encore la scurit.

PayPal, par exemple, le service de paiement scuris par excellence, propose un gage de confiance

pour courir moins de risques puisque les transactions sont effectues par le biais dun email et dun

mot de passe, la place des informations bancaires, sur les sites marchands. Sur eBay, PayPal

propose mme des services supplmentaires, comme la protection de lacheteur , qui offre une

couverture 100% des achats si lobjet achet nest pas livr ou sil nest pas conforme sa

description.

Plus gnralement, le consommateur paie ce quil adore et quil utilise par habitude. Par ailleurs, il

peut dcider de payer pour amliorer son statut, se librer de la publicit. Enfin, il paie uniquement

en cas de ncessit.

Il y a d'innombrables moyens de gagner de l'argent autour du gratuit. Le gratuit ouvre les portes,

touche de nouveaux consommateurs. Il est toutefois possible de faire payer un faible pourcentage

dentre eux.

Lanalyse du march conduit la recherche de linnovation pour se diffrencier.

Tandis que ses concurrents vendaient des billets pour des places dans des avions, la compagnie

arienne Ryanair a dcid de vendre plutt des voyages . La diffrence rside dans les dizaines de

formes diffrentes pour gagner de l'argent avec les voyages, de la location d'automobile aux

subventions verses par les destinations en mal de touristes. Cette compagnie arienne vend ses

siges peu cher, voire gratuitement, pour gagner plus d'argent autour d'eux.

Le prix le plus bas est toujours le plus attractif.



Si le cot de quelque chose va vers zro, le gratuit est juste une affaire de temps. Pourquoi ne pas y

arriver avant tout le monde ? Le premier qui parvient au gratuit attire l'attention et il y a toujours des

moyens de transformer celle-ci en argent. La question devient alors : Que pourrait-on rendre gratuit

aujourd'hui ?

Un jour ou lautre, les modles payants seront en concurrence avec ceux gratuits.

Que ce soit par des subventions croises ou des logiciels, certaines entreprises devraient finir par

trouver le moyen de donner ce que dautres concurrents font payer. Ce ne sera peut-tre pas

exactement la mme chose, mais la baisse de prix de 100% risque d'avoir plus d'importance. Les

modles payants doivent alors dcider entre un passage au gratuit, vendre autre chose, ou veiller

ce que la diffrence de qualit comble la diffrence de prix.

Argument dcisif, lillimit est le choix prfr des clients

Si une chose devient trop peu coteuse pour qu'on la compte, il est inutile de la compter. Du forfait

modique au zro absolu, les entreprises les plus innovantes sont celles qui voient dans quel sens les

prix voluent et qui prennent les devants.

Le gratuit augmente le niveau d'exigence, rend certains services plus prcieux.

Toute abondance cre une nouvelle raret. Quand un produit ou service devient gratuit, lexigence

migre vers un autre aspect comme la qualit pour un service dcoute, le dbit pour un fournisseur

daccs ou le trafic pour un service de petites annonces.

Il est ncessaire de suivre le chemin de labondance et non celui de la raret.

Quand des ressources sont rares, elles sont galement coteuses, il faut les utiliser sans gaspillage.

D'o le management top-down* traditionnel, qui privilgie le contrle afin d'viter des erreurs

coteuses. Mais quand les ressources sont bon march, il est inutile de les grer de cette manire.

En devenant numriques, les branches d'activit peuvent aussi devenir plus indpendantes sans

risquer de dtruire l'difice dans son ensemble.

g) Les valeurs pour rinventer son business model

L'Internet est une machine copier. Un message envoy d'un bout l'autre de l'internet passe

travers des protocoles de communication qui exigent la copie complte du message en de nombreux

points. Les entreprises dans les NTIC* font beaucoup d'argent en vendant des infrastructures

facilitant cette copie incessante. L'conomie digitale surfe sur une vague de copies , affirme C.

Anderson. Contrairement aux copies issues des productions de masse, ces copies ne sont pas juste

bon march, elles sont gratuites.

Notre rseau de communication numrique a t conu de faon ce que le flux de copies circule

avec le moins de difficults possibles. En fait, les copies circulent si librement que l'on pourrait

considrer internet comme un systme super-distribu dans lequel ds qu'un produit est introduit, il



est copi incessamment au sein du rseau. Nous en avons des preuves dans la vie relle. Lorsque

n'importe quoi qui puisse tre copi est mis en contact avec internet, a va tre copi, et ces copies

ne vont jamais disparatre.

IMAGE 2 - INTERNET, LAPPAREIL A COPIER Tt ou tard, il est possible de trouver une copie gratuite de ce que lon cherche, mais avoir une copie envoye dans sa boite de rception au moment de la sortie, ou mme mieux, de la production de la part des crateurs est un avantage indniable. Beaucoup de gens se rendent au cinma le jour de la sortie dun film qu'ils payent au prix fort alors qu'ils pourraient l'obtenir ensuite gratuitement, ou presque, en le louant ou en le tlchargeant. Les livres relis sont achets pour leur immdiatet, dguise en une reliure. Les premires versions requirent bien souvent un prix plus important pour le mme bien pour les raisons suivantes. La liste ci-dessous rsume les huit concepts gnrateurs de valeurs :

Immdiatet : La rapidit se paie, les services de stockage et de livraison comme RapidShare,

MegaUpload comprennent bien ce genre de concept.

Personnalisation : Acqurir une version gnrique est souvent beaucoup moins chre quune

copie modifie par son crateur, rendue unique et adapte son client. Cest la diffrence

entre le standard et le sur mesure.

Interprtation : La mise disposition gratuite dun logiciel que lon ne comprend pas sans

laide dun manuel, support payant. Un principe exploit largement par des entreprises

comme Red Hat ou Apache.



Authenticit : Il sagit doffrir un logiciel et fournir des sries de correctifs et mises jour

pour tre certain quil est exempt de bugs, de failles de scurit et certifi.

Accessibilit : l'objectif est de pouvoir accder un service et ce, depuis nimporte quel

terminal, fixe ou mobile, et garder en mmoire toutes les modifications effectues par le

client, Gmail, par exemple, offre ce style de service de messagerie disponible depuis tous les

navigateurs internet.

Incarnation : Le problme de la qualit fche les pirates, car les copies, souvent de mdiocre

qualit visuelle et audio, ne permettent pas de profiter pleinement dun produit numrique.

Autrement dit, les clients sont prts payer la qualit dune copie.

Mcnat : Une rmunration base sur le don est jouable si elle est bien prsente de

manire sincre et si le service ou lartiste propose une relle valeur ajoute. L'exprience

rcente trs mdiatise de Radiohead, laissant les fans payer ce qu'ils souhaitent pour une

copie gratuite est une excellente illustration, de la puissance du mcnat. Par ce biais, la

valeur dun tlchargement a atteint 3. Il existe de nombreux autres exemples pour

lesquels l'audience est prte payer pour ce qu'elle apprcie.

Trouvabilit : Quel que soit son prix, une uvre n'a aucune valeur si elle n'est pas visible, les

chef-duvres perdus n'ont plus aucun intrt. Les comparateurs de produits comme

Priceminister, Twenga ou Kelkoo gnrent du profit en partie en aidant leur public trouver

les produit et uvres qu'ils aiment.

Ds lors, de nombreuses critiques concernant ce modle apparaissent dans lunivers professionnel

car en effet, le niveau dexigence des clients obligent les socits rviser leur modle et cela,

moindre cot puisque les profits tendent vers le prix nul. Lconomie du gratuit est nanmoins

adopt par de plus en plus de compagnie, elle nest plus un cas isol appartenant un secteur

particulier.

Au contraire le modle gratuit tente de se diffuser tous les autres secteurs, pour comprendre ce

phnomne, une tude de march traditionnelle et des outils de bases peuvent aider la

dtermination de son modle conomique.

3. Ltude du march

Dans ce chapitre nous souhaitons aborder sous un angle plus gnrique des approches et des outils

bases sur la thorie, relativement bien adaptes linternet sous rserve de petites modifications

dans certains cas, pour entamer des rflexions sur le choix de son BM*.



a) Quest-ce quune tude de march

Pour crer ou lancer un nouveau produit, ou encore pour adapter son activit la demande ou

l'attente des consommateurs, une enqute bien mene permet de mesurer les risques et de savoir

dans quelle direction aller.

La dmarche n'est pas complique en elle-mme, mais de nombreux obstacles peuvent dformer les

rsultats et aboutir de fausses conclusions.

Du choix du mode d'enqute et du nombre de personnes interviewer, jusqu' l'laboration et au

mode de passation du questionnaire puis l'analyse des donnes recueillies, voici les cls pour

russir chaque tape dune tude de march.

L'tude de march est une tape fondamentale dans le processus de validation du projet. Elle est

fortement conseille dans la mesure o elle permet :

de mieux connatre les tendances du secteur et les acteurs du march (l'offre et la demande),

de vrifier ainsi l'opportunit de se lancer et la viabilit du projet.

de runir suffisamment d'informations afin de fixer des hypothses de chiffre d'affaires

ralistes.

de faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre les objectifs.

de rcolter des lments concrets qui serviront tablir le budget prvisionnel.

b) Les fondements dun business models russi

Les origines dun BM* bien ralis remonte ltude de march, mme ralise avec peu de moyens,

il est le socle du projet. Avant de lancer un projet ou nouveau produit, une enqute bien mene

permet de limiter les risques et de savoir dans quelle direction aller.

Lanalyse du march se ralise en quatre phases :

Linformation est un des vecteurs de linnovation.

Il est ncessaire dtre bien inform auprs des organismes publics (inter)nationaux. Leurs

statistiques et analyses d'un secteur d'activit sont rgulirement mises jour. Les

publications spcialises et internet sont galement des sources d'information apprciables.

Le rseau de professionnel est la premire tape de la communication.

Les confrences et forums professionnels constituent le meilleur moyen de rencontrer des

experts qui ctoient au quotidien les acteurs du secteur convoit. Banquiers, investisseurs,

experts-comptables, journalistes spcialiss, fournisseurs, etc., en connaissent tous les

rouages. Par ailleurs des concours sont organiss pour les jeunes structures, dont les plus

chanceuses se verront accordes une subvention appele prt dhonneur pour les aider.



Les tests sur une population cible sont dterminants.

Une tude qualitative, souvent ralise par les fondateurs, consiste interroger au minimum

une vingtaine de personnes, correspondant la clientle souhaite. Ce questionnement

permet d'enrichir la rflexion sur le positionnement, que viendront ensuite valider les actions

ou non de commercialisation.

Linternet est une mine dinformation dont il faut savoir tirer profit.

Dans ce domaine la communication est omniprsente, les forums de discussion reprsentent

lun de ses vecteurs. Il en existe sur tous les sujets : les moteurs de recherche sont capables

de trouver tous les newsgroups qui abordent la thmatique cible.

Il peut tre judicieux de participer l'un d'entre eux ou de crer le sien. Ou bien poser une

question spcifique par exemple : Qui sait combien de pizzas sont livres domicile, en

France, chaque anne ? , des dizaines d'internautes y rpondront. La publication dun

questionnaire sur les rseaux sociaux tels que Facebook est galement une bonne approche,

sans oublier, nanmoins, que les surfeurs du Net ne sont pas encore reprsentatifs de

l'ensemble des consommateurs.

c) Le modle de Porter adapt au Net

Le clbre modle des forces de Porter est un outil danalyse stratgique et commerciale permettant danalyser linfluence de facteurs extrieurs sur lentreprise ou sur une Strategic Business Unit *, mais aussi de comprendre mieux la valeur, lattractivit de lentreprise et de son secteur. Il est adapt au secteur des NTIC, sous rserves dadaptations que nous avons effectues dans la suite.



FIGURE 4 - LES CINQ FORCES DE PORTER Le modle des cinq forces de Porter a t labor par le professeur de stratgie Michael Porter en

1979.

Il synthtise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces :

Le pouvoir de ngociation des clients ;

La menace d'entrants potentiels ;

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;

La menace des produits de substitution ;

l'intensit de la concurrence intra-sectorielle.

Le poids de ces cinq forces permet de dterminer la capacit des firmes en prsence dgager un

profit. Si toutes les forces sont leves, le profit possible sera limit. A l'inverse, si les forces sont

faibles, il est thoriquement envisageable de dgager un profit important. Le point essentiel consiste

donc hirarchiser ces forces de manire dterminer quels sont les facteurs cls de succs dans



l'industrie, c'est--dire les lments stratgiques qu'il convient de matriser pour obtenir un avantage

concurrentiel.

d) Le pouvoir de ngociation des clients

Sur internet, le pouvoir de ngociation des clients nest pas visible, en effet aucun client ne peut

ngocier en direct avec le site marchand dun prix trop lev comme il le ferait dans un magasin

physique. En revanche, le niveau de concentration des clients, particulirement lev, leur accorde

plus de pouvoir. Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardiss, ou

qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (cot de changement de fournisseur

bas). Et sur internet, les produits de substitutions proposs par les comparateurs de prix ne

manquent pas.

Le pouvoir des clients de linternet est fort pour les raisons suivantes :

Ils sont concentrs,

Les magasins de vente en ligne sont nombreux et disperss,

Il existe des sources d'approvisionnement de substitution,

Le cout de transfert est faible et prvisible car le client change de boutique virtuelle

frquemment pour comparer,

Il existe un rel challenge dintgration de la part du marchand, il doit sadapter aux normes

en termes de scurit (protocole https*), moyens et modes de paiement, et enfin,

ergonomie et design notamment laide du caddie virtuel.

e) Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Sur internet le terme de fournisseur a deux sens : les Fournisseurs dAccs Internet (FAI*)

et les organismes qui procurent les produits. Cette facult sadresse ici aux fabricants.

La capacit des fournisseurs imposer leurs conditions un march (en termes de cot ou de

qualit) a un impact direct et inversement proportionnel celui des clients. Cette dynamique reste

valable sur Internet, et ce uniquement pour les biens tangibles issus de lindustrie. Un faible nombre

de fournisseurs, une marque forte et des produits trs diffrencis sont autant de facteurs qui

accroissent le cot de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.

f) La menace des produits de substitution

Les produits de substitution reprsentent une alternative l'offre, ils ne font pas partie du march. Il

peut s'agir de produits diffrents rpondant un mme besoin (ex : tlchargement MP3 / Disque

compacts), soit de produits influant sur la demande (vhicules lectriques / carburants). Les produits

de substitution sont caractriss par une lasticit croise qui est positive. Une lasticit est le



rapport entre la variation de la demande et celle du prix pour un bien donne, elle est en gnrale

ngative car lorsque le prix augmente, la quantit demande diminue et rciproquement. Si lon

revient lexemple des vhicules lectriques et ceux carburant, lorsque le prix du baril dessence

augmente, la demande des vhicules lectriques augmente. Dans les faits, l'augmentation du prix

d'un bien provoque en consquence l'augmentation de la quantit vendue du substitut.

g) L'intensit de la concurrence intra sectorielle

Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre ou simplement maintenir leur position. Il

existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractre

stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de lexistence

de barrires lentre et la sortie, du nombre, de la taille et de la diversit des concurrents, de

limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des conomies dchelle, du caractre banal

ou prissable des produits, etc.

h) La menace d'entrants potentiels

La venue de nouveaux concurrents est influence par les barrires lentre, les investissements

initiaux ncessaires, les tickets dentre, les brevets dj en places, les normes, les mesures

protectionnistes, limage de lindustrie et des entreprises dj tablies, les barrires culturelles, les

standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour une nouvelle socit.

i) Objectif et impact sur le business model

L'objectif de ce modle est d'identifier les facteurs cls de succs de l'environnement, c'est--dire les

lments stratgiques qu'il convient de matriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela,

il est ncessaire de hirarchiser les 5 forces, afin de dterminer quelles actions stratgiques doivent

tre menes en priorit.

Ce modle a un impact trs fort dans lunivers du numrique, en revanche le poids associ chaque

force a largement volu. Par exemple, la menace de nouveaux concurrents est intense dans le

monde du service. Les nouvelles technologies donnent naissance des ides et des projets aboutis,

susceptibles de se transformer un jour en entreprise. Ainsi, il est impratif de dfinir des facteurs cls

de succs durables dans le temps et avancer constamment dans le sens des innovations.

Les entreprises devraient se montrer vigilantes par rapport aux volutions majeures capables de

profondment affecter le modle. Je pense en effet lincidence que pourrait avoir certaines

dcouvertes comme la tlpathie sur le march du tlphone mobile, ou encore de la tlportation

sur le march du transport. Le modle des cinq forces reste donc l'outil fondamental de l'analyse de

l'environnement stratgique.

A partir de ces cinq critres, nous pouvons dresser un bilan de lentreprise, la positionner et lui

donner un avantage. Une analyse rigoureuse peut donc tre effectu, mais pour tre tout fait

pertinente, elle doit prendre en compte certains aspects tel lhumain, le social, qui permettent de



mettre en confiance linternaute et laccompagner jusqu la finalisation de la vente. Cest donc le

passage de la thorie la pratique que nous tenterons daborder au cours du chapitre suivant.

4. Les techniques de vente en ligne

a) Enjeux des techniques de vente

Les techniques de vente en ligne sont particulires puisquelles ne se manifestent plus par un

change avec un intermdiaire humain, le vendeur, mais avec un site marchand. La mise en

confiance est donc diffrente mais elle passe par de nouveaux facteurs, tout aussi humains.

Il sagit un acte de communication entre lacheteur et un site qui propose le plus souvent un produit

associ de nombreux critres : un prix, une remise attractive, un code promotionnel en priodes de

ftes, plusieurs mthodes de paiement, des frais de port, des protections pour les acheteurs ou

encore des apprciations sur les vendeurs. Tous ces aspects runis constituent un dialogue invisible

entre la boutique virtuelle et son client. Lors de cet change, le site tente de diminuer la tension du

consommateur (surtout quand le montant est important, risque darnaque) pour parvenir un

accord et la ralisation de la vente.

b) Les approches psychologiques

La vente en ligne progresse, le phnomne se dmocratise, linternet a vol la vedette aux vendeurs

traditionnels laide des approches bases sur la psychologie humaine suivantes :

BESOIN : bien-tre, estime, scurit, orgueil, intrt, nouveaut ;

PICASSO : pratique, innovation, considration, avidit, scurit, sentiment, orgueil ;

SABONE : scurit, affection, bien-tre, orgueil, nouveaut, conomie ;

SIC-SIC : scurit, intrt, confort, sentiment, innovation, considration ;

SONCAS : scurit, orgueil, nouveaut, confort, argent, sympathie ;

AIDA : attentionn(e), intrt, dsir, achat.

c) Les 4 tapes du droulement dune vente en

ligne

Une vente en ligne se dcompose en 4 tapes, d'gale importance et ralises dans un ordre prcis

qu'il est impossible de modifier.

Etape 1 - Introduction, mise en confiance



Un client qui n'est pas mis en confiance risque d'tre sur ses gardes, et avoir peur dacheter partir

dun site non scurise. Les sites darnaques sont frquents, il aura donc tendance acheter partir

de site de grandes marques, bien dtaills et sur lesquels il aura dj effectu des achats. (Fnac.com,

Carrefour online, eBay, etc.)

Etape 2 - Recueil des besoins dans le panier virtuel

partir de diffrentes pages produits visites, le client compare, slectionne des articles et se

constitue un panier.

Etape 3 - Inscription du client

Il sagit dune tape facultative si le client possde dj un compte sur le site marchand.

Etape 4 - Finalisation de la vente

La conclusion de la vente arrive naturellement une fois les 3 tapes prcdentes ralises. C'est la

plus facile des 4 tapes. Un fois dcid, toute lattention de lacheteur se porte sur les dtails de la

transaction travers notamment la saisie des adresses de facturation et de livraison.

Ce chapitre illustre les enjeux et techniques de vente destins aux sites marchands dun point de vue

pratique. Il prend en compte le facteur humain, trop souvent dlaiss. Cependant, la vente distance

constitue une seule des nombreuses sources de financement ventuelles, la prochaine partie tente

dexpliquer les diffrentes origines du chiffre daffaire en ligne.

B. Les sources de financement

Le business model est l'tape primordiale avant de lancer un projet commercial quel qu'il soit. Un

site Internet, moins qu'il s'agisse d'une page personnelle avec pour seule ambition de recevoir

quelques visites par an, rpond au besoin de rentabilit.

Le business model est une tude qui vient avant mme le business plan. Le business plan dfinit un

projet, en dcrit le potentiel, les investissements ncessaires, les clients et tente de prvoir les dlais

de rentabilit alors que le business model se contente de dfinir une stratgie globale sans rentrer

dans les dtails : Quel principe faut-il adopter pour gagner de l'argent ?

Le monde de l'Internet tant encore rcent, les business models doivent encore faire leurs preuves.

Voici nanmoins les modles qui semblent les plus prometteurs.

1. Le site marchand

C'est le business plan le plus simple comprendre, mme s'il n'est pas forcment le plus vident

mettre en uvre. Il s'agit en fait d'une adaptation de la boutique vers le monde en ligne. La vente

peut se faire avec des prix fixes ou avec des prix dynamiques, par exemple sous forme de ventes aux

enchres. Les diffrentes dclinaisons possibles sont : marchand virtuel proposant des produits

traditionnels ou spcifiques (Amazon fait partie de cette catgorie), l'adaptation d'une offre de Vente



par correspondance (VPC) au monde en ligne (La Redoute), l'ouverture d'une boutique en ligne pour

complter une chane de magasins (FNAC). On peut remarquer galement que certains fabricants se

mettent en ligne et font de la vente en direct au mpris de leur rseau de distribution (CompaQ).

C'est une politique qui comporte certains risques vidents.

2. Laffiliation

Il s'agit d'une dclinaison du site marchand et une version en line d'un rseau de distribution, une

grande surface par exemple. Laffiliation consiste crer un rseau de revendeurs sur une mme

plateforme, le marchand affili peut ainsi dlguer la tche de promouvoir ses produits et son

enseigne. Il sagit doffrir davantage de visibilit en change dune commission, qui varie trs

fortement en fonction de la catgorie du produit. Pour les produits high-tech, les commissions sont

trs faibles, de lordre de quelques pourcents, elles peuvent atteindre la moiti du prix de vente pour

les biens culturels.

Toute la logistique, que ce soit la facturation, l'encaissement ou l'expdition, reste la charge du site

marchand affili. Les diffrentes dclinaisons de loffre que l'on peut citer sont : l'change de

visibilit, le paiement au clic ou la commission.

Les plus grands sites construits sur ce principe sont Amazon, Kelkoo ou encore Twenga, le dernier n

dans le domaine des comparateurs de prix, il adopte un modle atypique de paiement la

commission contrairement aux autres shopbots * qui gnrent leurs rsultats selon le cot par

clic (CPC*) pay par les marchands.

3. La facturation lusage

Ce modle repose sur le principe d'accessibilit aux ressources. Le client paie pour chaque minute o

il utilise le service ou pour chaque document accd. Ce principe est celui utilis par Skype dans son

modle payant entre un tlphone portable quip de lapplication et dune connectivit Wifi, le

client peut alors appeler moindre cot et ce, quelque soit la zone gographique o il se trouve.

4. La souscription

C'est l'adaptation Internet du principe de l'abonnement aux revues. Le client souscrit pour accder

au site pendant une priode donne. Ce modle n'est efficace que si les documents prsents dans la

partie payante du site, gnralement protge par mot de passe, prsente une vraie valeur ajoute

par rapport aux documents librement accessibles. Ce principe est utilis par les sites classs X et

commence tre exploit par d'autres sites contenu de forte qualit (journaux).



5. La publicit

Le modle le plus connu et le premier qui vient l'esprit quand on parle de rentabilit d'un site.

L'ide de base est de gnrer le maximum de trafic sur un site afin de pouvoir vendre de l'espace

publicitaire. Le site se rapproche ainsi des mdias traditionnels tels que radio et tlvision. Ce

modle est trs difficile mettre en place, le problme majeur consiste dlivrer des informations et

des services, gratuits et sans cesse renouvels, ses visiteurs dans lobjectif de drainer de plus en

plus de monde. L'augmentation du trafic impliquant d'ailleurs une augmentation des ressources

techniques ncessaires et donc une hausse des frais. Plusieurs voies possibles: portail gnraliste

(Yahoo!), portail personnalis (My Yahoo!), portail spcialis adressant une audience trs cible,

paiement des visiteurs/usagers en change de leur venue, offres gratuites (Multimania) ou encore

offres tarif rduit o le site marchand propose ses produits trs bas prix dans l'espoir de recouper

les pertes par la publicit.

6. La communaut

Le site cherche construire une communaut de personnes partageant les mmes intrts. La

viabilit du concept repose sur la loyaut de l'utilisateur plutt que sur leur nombre. Les retours se

font par l'apport des membres de la communaut. Ces apports peuvent prendre diverses formes:

montaire ou autre (apport de connaissance, dons matriels, change de connaissances).

7. La place de march

La place de march est le lieu d'change et de rencontre entre les acheteurs et les vendeurs. Le but

du site est donc de mettre en relation les deux groupes en fonction de leurs besoins spcifiques, la

rmunration se faisant sous forme de commission, fixe ou variable, sur les ventes. Quelques

exemples de possibilits: ventes aux enchres (eBay), petites annonces (le vendeur paie la

publication), les ventes aux enchres inverses (l'acheteur fait une offre que le vendeur est libre de

refuser), agent de recherche (un robot parcoure Internet la recherche de la meilleure offre), galerie

marchande virtuelle (plusieurs boutiques sont sur le mme site et chaque vendeur paie son

"emplacement" en change de services grs par le site comme le paiement scuris), achat de

groupe (letsbuyit.com).

Des sources de financement multiples et varies existent sur Internet, les entreprises du net

cherchent le plus souvent combiner ces points de manire raliser un chiffre daffaire multi-canal.

Lobjectif consiste quilibrer son business model, le rendre plus fort, et lui permettre de sadapter

en cas de ncessite. Dans cette logique, o la comprhension des clients est au cur des

proccupations, les socits exploitent des rsultats issus de lanalyse et optimisent sans cesse leur

systme pour gagner en visibilit.



C. Les services doptimisation et de communication

1. Le rfrencement et les techniques doptimisation

a) Le rfrencement naturel

(1) Les 5 tapes pralables l'optimisation de son

rfrencement

Chaque socit se doit d'aborder son optimisation en fonction de ses besoins et caractristiques. Un

rfrencement est unique et sur mesure sil vise des rsultats dcisifs.

Une stratgie de rfrencement implique de se lancer dans un travail de longue haleine. Le succs de

l'opration dpend en grande partie de la dfinition de la tactique pour aborder le march. Pour

viter des dparts trop prcipits et des actions d'optimisation peu adaptes, il convient de se poser

les bonnes questions. Cinq points doivent tre passs en revue avant mme la conception du cahier

des charges.

Prciser la cible vise

Lors du rfrencement, il ne s'agit pas dattirer tout prix du trafic en masse. Il est ncessaire de

filtrer pour obtenir une clientle qualifie. Plus la socit se situera sur un march de niche, plus son

rfrencement en sera facilit. Une fois la cible dtermine, les mots cls pourront s'adapter. Par

exemple, une approche en BtoB* sera diffrente d'une approche en BtoC* : la slection des mots

cls sera compltement diffrente. De la mme manire, si la cible est jeune, il est possible d'utiliser

le langage SMS.

Choisir les donnes mettre en avant

Le rfrencement n'est rien d'autre qu'un outil de mise en avant des produits ou services du site

directement sur les moteurs de recherche. Il est donc impratif de choisir les mots cls exposant le

mieux son mtier. Pour ce point, la socit devra dtailler le descriptif de son activit. C'est

galement le moment de lister les produits contenus dans la base de donnes ou encore les

descriptions.

Prciser les contours de l'image donner

Ce point permettra de visualiser les priorits de l'entreprise. En clair, dfinir les mots cls sur lesquels

il est absolument ncessaire de se positionner. Dans le mme temps, le message propos aux

internautes sur les moteurs doit tre galement adapt. Le taux de clic dpend en gnral

entirement de ce texte d'annonce. Une vitrine qu'il convient donc de soigner tout particulirement.



Il est galement intressant de connatre le laps de temps laiss pour obtenir les rsultats. En effet, si

le site a un caractre saisonnier, l'achat de mots cls peut combler une opration dbute en retard.

La mise en place d'une opration de rfrencement naturel peut prendre du temps et l'indexation

dans les moteurs dure toujours quelques mois.

Planifier les ressources en interne

C'est--dire connatre les moyens qui pourront tre mis en uvre dans le rfrencement : savoir si le

site aura besoin d'une refonte totale ou partielle pour devenir accessible par les robots de recherche,

si un contenu spcifique devra tre rdig, et si l'architecture et l'ergonomie sont adaptes aux

besoins.

L'adquation des pages du site est un chantier important mais une fois acheve, le travail n'est pas

fini. Le suivi et l'adaptation de ses positions deviennent des tches quotidiennes qui peuvent vite

monopoliser une grande partie du temps consacr au rfrencement. Lentreprise peut dcider de

former une quipe cette tche.

Regarder et s'inspirer de la concurrence

Le niveau d'intensit de la concurrence dfinit la complexit pour se positionner. Plus les sites

seront nombreux sur un mot cl, plus il sera difficile de se placer dans les premiers rsultats et de

garder sa position. Le suivi de son avancement dans les moteurs de recherche ne suffit pas. Il est

primordial d'assurer une veille permanente sur ses concurrents et sur les nouveaux entrants. Une

veille qui permet de connatre leurs mots cls prioritaires et les moyens utiliss pour ressortir dessus.

(2) L'Art du Rfrencement Naturel dans Google

Pour une entreprise ou une institution, tre prsent sur Internet nest plus l'enjeu, il faut maintenant

tre visible, pour tirer vritablement profit de lessor de lInternet qui compte aujourd'hui plus de 36

millions dinternautes, rien quen France.



IMAGE 3 - LE REFERENCEMENT NATUREL SUR GOOGLE

La visibilit sur Internet est indissociable d'un bon rfrencement naturel dans les moteurs de

recherche, premire porte dentre sur le Web utilise par 99,2% des internautes selon Abondance,

site spcialis dans ce domaine.

Le trafic en provenance des moteurs reprsente de 20% 40% de laudience dun site web, ce qui fait

du rfrencement naturel, une action stratgique, intgrer dans tout business model sur Internet.

A ne pas confondre avec les liens sponsoriss, le rfrencement naturel permet de bnficier du

trafic naturel, gratuit, des internautes sur les moteurs de recherche et gnre en moyenne 2 fois plus

de trafic que les liens sponsoriss.

Le rfrencement est une expertise pour moiti technique, pour optimiser le site et le rendre

accessible, et moiti marketing pour la bonne dfinition des mots cls et la mise en adquation des

besoins des internautes avec les contenus et services proposs sur le site.

Principale source de trafic naturel, il offre galement les meilleurs cots dacquisitions visiteurs et

taux de transformation de visiteurs en clients.

Lapproche de 1re Position dfend une dmarche en amont, l'intgration du rfrencement naturel

lors de la cration ou la refonte du site afin de pouvoir respecter les critres W3C, daccessibilit et

dergonomie.

Lapproche uniquement technique (ou logicielle) en rfrencement naturel est une erreur et ne

marche pas longtemps, tout comme lapproche trop marketing passe cot de critres pourtant

essentiels dans cet art qui consistent non seulement positionner un site mais galement

transformer laudience en visiteurs qualifis.

Le rfrencement naturel est intgrer le plus tt possible avant le dveloppement ou la refonte

dun site web pour viter dtre tent davoir recours aux astuces et rustines qui sont bannir pour

ne pas tre bannis son tour, on parle alors de blacklistage et de spamdexing, le spam dans les

moteurs.



La dmarche en rfrencement naturel est le gage de la prennit des positions obtenues dans les

moteurs de recherche, au-del des positionnements, cest aussi le moyen dtre toujours en accord

avec les attentes et les besoins des internautes, pour y rpondre.

(3) Le PageRank de Google une mesure de visibilit

Le PageRank peut paratre mystrieux pour l'internaute qui dcouvre ce terme. Pourtant, il verra

rapidement que cette notion est capitale dans l'algorithme de Google, et donc dans le classement

des pages.

A l'origine, le PageRank est un critre mathmatique permettant de mesurer la popularit d'une

page sur le web. Plus il est lev, plus la page est cense tre populaire (et donc intressante pour

l'internaute). Le PageRank (ou PR*) est l'un des lments pris en compte par Google mais ce n'est pas

le seul, il en existe srement plus dune centaine.

Mais le PageRank est galement utilis par Google dans tout son processus. Ainsi, un site ayant une

ou plusieurs pages au PageRank lev aura beaucoup d'avantages. Il sera index plus souvent, et

donc ses mises jour seront rapidement disponibles dans Google. Egalement, il pourra disposer de

pages dynamiques indexes ce qui ne serait pas le cas si son PageRank tait plus faible. Enfin, il sera

class en tte de sa catgorie dans l'annuaire de Google.

Le PageRank est un champion de la dmocratie , daprs Google : il profite des innombrables liens

du Web pour valuer le contenu des pages Web et leur pertinence vis--vis des requtes exprimes.

Le principe de PageRank est simple : tout lien pointant de la page A la page B est considr comme

un vote de la page A en faveur de la page B. Toutefois, Google ne limite pas son valuation au

nombre de votes (liens) reus par la page, il procde galement une analyse de la page qui

contient le lien. Les liens prsents dans des pages juges importantes par Google ont plus de poids,

et contribuent ainsi lire d'autres pages.

Les sites qui se distinguent par leur qualit sont affects d'une valeur PageRank plus leve, et

Google en tient compte lors de chaque recherche. Par ailleurs, Google complte l'valuation

PageRank par des mcanismes volus de correspondance de texte. Google ne se contente pas de

compter le nombre d'occurrences d'un terme de recherche dans une page : il examine diffrents

aspects du contenu de cette page (et du contenu des pages lies celle-ci) afin de dterminer si elle

correspond la requte dun internaute.

b) Le Rfrencement payant

Le rfrencement payant consiste en l'achat de liens sponsoriss. On parle aussi de campagnes de

liens sponsoriss ou commerciaux.

Le lien payant s'entend par opposition la notion de lien naturel ou rfrencement naturel .



Le rfrencement naturel rsulte du classement d'une page ou d'un site dans les rsultats d'un

moteur de recherche, au regard des caractristiques intrinsques de cette page ou de ce site. Le

contenu de la page, sa structure et sa popularit sont les principaux critres pris en compte par les

moteurs de recherche dans leur algorithme de classement dit naturel .

Le lien payant, quant lui, est le rsultat dun achat de mots cls via une plateforme de gestion

publicitaire. La plus connue dentre elle est Google Adwords sur laquelle il est possible de mettre en

place des liens payants sur le moteur Google. Yahoo permet galement de grer des campagnes de

liens payants via sa plateforme Yahoo Search Marketing.

Les liens commerciaux apparaissent soit sur le ct droit de la page de rsultats des moteurs, soit au

dessus des rsultats de recherche naturels. Un systme denchres dtermine la place des liens

payants. En effet, pour chaque clic effectu par linternaute, lannonceur fixe une enchre, ou cot

par clic (CPC), qui dterminera la position de sa publicit dans la page de rsultats par rapport ses

concurrents.

Les enchres des liens payants varient en fonction de diffrents facteurs: la performance des mots

cls, leur temporalit, leur degr concurrentiel Dans la mise en place dune campagne de liens

payants, il faut se fixer des objectifs en termes de nombre de visiteurs et en termes de

transformations, autrement dit dactions effectues par les internautes : l'achat d'un produit, une

demande de devis, l'inscription une mailing-liste peuvent constituer des objectifs intressants

analyser.

Des agences de rfrencement proposent leur service pour aider analyser les performances des

liens payants et calculer le retour sur investissement.

2. Le marketing sur internet

a) Quest-ce que le Marketing viral

Le marketing viral est une forme de publicit pour laquelle le consommateur participe sa

diffusion. Le dveloppement dinternet et la dmocratisation du haut dbit ont permis se

phnomne de grandir et de devenir lun des principaux moyen dassoci un public une marque.

(1) La dfinition

Le marketing viral rsulte de la volont dune entreprise se faire connatre et amliorer son image ou celle de ses produits auprs d'un public cibl. Ce qui caractrise ce type de marketing est le fait que les consommateurs viss deviennent les acteurs de la diffusion du produit. Les internautes sont donc la foi les acheteurs potentiels et les reprsentants de la marque. Cest en envoyant leur rseau de connaissance, leurs exploits, leurs divertissements ou simplement leurs intrts face un produit quils augmentent la notorit de lentreprise.



Trois grands avantages se distinguent alors : le cot de lopration est bien souvent plus avantageux que celui dun marketing direct, la propagation du message souhait par lentreprise seffectue de faon plus rapide et enfin la marque se dore dune rputation plus positive puisque le consommateur sapproprie le produit sans que celui-ci y soit contraint. D'un point de vue lexicologique, la Commission de Terminologie donne ce marke

TH Alexandre Hayek

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