Tesis Gestion Del Talento Humano en La Cultura Organizacional

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA

DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN DE INVESTIGACIN

UNEFA-LARA MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO

BARQUISIMETO-LARA

AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal TUTORA: Dra. Silvia Garabote

Barquisimeto, Noviembre de 2013


DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN DE INVESTIGACIN


GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO

BARQUISIMETO-LARA

Trabajo de Grado Presentado Como Requisito Parcial Para Optar al Grado de Magster en Gerencia de Recursos Humanos

AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal TUTORA: Dra. Silvia Garabote

Barquisimeto, Noviembre de 2013

iii

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA

DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO UNEFA-NCLEO LARA-CIP

CONSTANCIA

Quien suscribe, Silvia Gisela Garabote Madroero, C.I. V-7430252, en mi

condicin de Tutora del Trabajo de Grado, titulado: GESTIN DEL TALENTO

HUMANO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO

BARQUISIMETO-LARA, presentado por la ciudadana: Nelitza Thas Pea

Principal , CI: 16957715, aspirante al ttulo de Magster en el programa de Gerencia

de Recursos Humanos.

Hago constar que he ledo y revisado por completo el mencionado Trabajo de

Grado hasta la actual versin, adems de haberlo analizado y discutido con el

participante.

En Barquisimeto, a los veintisiete das del mes Noviembre de 2013

__________________________________ Silvia G. Garabote M C.I. V- V-7.430.252

Tutora

iv

NDICE GENERAL pp.

LISTA DE CUADROS vi LISTA DE GRFICOS....... viii RESUMEN... ix INTRODUCCIN ... 1 CAPTULO I. EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema..... 3 Objetivos de la Investigacin...

Objetivo General. Objetivos Especficos..

8 8 8

Justificacin de la Investigacin.. Alcance

9 11

CAPTULO II. MARCO TERICO Antecedentes del Estudio. 12 Bases Tericas.. 18

Gestin del Talento Humano.. El Talento Humano en la Empresa.. Competencias del Talento Humano como Ventaja Empresarial. Competencias Organizativas...

19 24 25 26

Cultural Organizacional... 27 Cambios en la Cultura Organizacional Factores de Influencia en la Cultura Organizacional..

34 35

Barrera del Cambio . 36 Barreras a la Diversidad...... 37 Barreras a Adquisiciones y Fusiones ...... 38 La Cultura Organizacional y los Emprendimientos Sociales.. 39 Dimensiones de la Cultura Organizacional.... 41 Artefactos 42 Perspectivas..... 43 Valores 44 Principios 44 Supuestos 46

Relaciones con el entorno social 47

Gerencia... 49 Comunicacin Interna.. 51 Comunicacin Externa..... 53

v

pp.

Vinculaciones Institucionales... 55 Bases Legales 56 Sistema de la Variable... 58 Definicin Nominal. 58

Definicin Conceptual. 59 Definicin Operacional.. 60

Definicin de Trminos Bsicos.. 63

CAPTULO III. M ARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin 64 Diseo de la Investigacin. 66 Poblacin y Muestra.. 67 Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos 69 Cuestionario. 69 Validacin del Instrumento.. 70

Confiabilidad del Instrumento.. 71 Procedimiento y Anlisis de Datos 72

CAPTULO IV. RESULTADOS

Anlisis e Interpretacin de los Resultados 75

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 112 Recomendaciones 116

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 119 REFERENCIAS DE FUENTES ELECTRNICAS. 125 ANEXOS

A INSTRUMENTO. 127

vi

LISTA DE CUADROS

pp.

CUADRO 1 Gestin del Talento Humano.. 20 2 Niveles de Cultura... 32 3 Operacionalizacin de la Variable.. 62 4 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador: Barreras del Cambio.. 76 5 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a la Diversidad 79 6 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a las Adquisiciones y Fusiones 82 7 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Creencias 85 8 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Valores.. 87 9 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Principios 90 10 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Supuestos. 92 11 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el Entorno Comunitario. 95 12 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia 98

vii

pp. 13 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Interna 101 14 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Externa 104 15 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones Institucionales 107 16 Dimensin: Factores, Indicador: Barreras al Cambio. Dimensin: Elementos Culturales, Indicador: Principios y Dimensin: Emprendimientos Sociales, Indicador: Vinculaciones Institucionales 110

viii

LISTA DE GRFICOS

pp. GRFICO

1 Dimensin: Factores. Indicador: Barreras del Cambio.................. 76

2 Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a la Diversidad. 79

3 Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a las Adquisiciones y Fusiones.. 82

4 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Creencias. 85

5 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Valores 87

6 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Principios. 90

7 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Supuestos. 92

8 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el

Entorno Comunitario 95

9 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia.. 98

10 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Interna 101

11 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Externa. 104

12 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones Institucionales . 107

13 Dimensiones: Factores, Elementos Culturales y Emprendimientos Sociales 110

ix


DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA VICERRECTORADO ACADMICO


Lnea de Investigacin: Estado, Gerencia y Sociedad

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO BARQUISIMETO-LARA

AUTORA: Nelitza Thas Pena Principal TUTORA: Silvia G. Garabote M.

AO: 2013

RESUMEN

Este estudio cuantitativo, de tipo descriptivo, de campo, no experimental, se plante como objetivo general: analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. El sustrato terico se orient, entre otros, en los razonamientos de Schein, E (1976), cuyo sustrato conceptual, ampla la definicin de los comportamientos de grupos de trabajo, valores dominantes afectados por la organizacin, filosofa que orienta la poltica de la empresa, reglas del juego y clima laboral. Para recabar los datos se utiliz un cuestionario cerrado, tipo Likert, con las alternativas: Muy Necesario (MN), Poco Necesario (PN), Necesario (N), Innecesario (IN) y Ni Necesario Ni Innecesario (NI), validado por juicio de expertos cuya confiabilidad fue considerada alta (0,9756), aplicado a quince (15) trabajadores de la empresa Cromado Duro. Los resultados obtenidos muestran una tendencia positiva en el indicador relacionado con la necesidad de seleccionar actividades conjuntas de vinculacin social y comunicacin de los trabajadores a travs de la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la corporacin, ello de acuerdo a la condicin: Muy Necesario, obtenida con el sesenta por ciento (60%) de los casos que as lo determinan. Con ello, se concluye que existe una actitud positiva en los emprendimientos sociales que tienen que ver con el despliegue de la comunicacin, lo cual conduce a la bsqueda incesante de poder recuperar y proyectar parte de la existencia del trabajador como centro neurlgico de la organizacin. La recomendacin que emerge de este escenario, se asume al indicar, la selectividad de estrategias, objetivos y procesos, configurados dentro de un programa de accin social. Descriptores: talento humano, cultura organizacional, comunicacin.

INTRODUCCIN

El sistema de implicaciones asociadas a la gestin del talento humano en la

cultura organizacional de las empresas en el mundo, han derivado una serie de nuevas

tendencias y transformaciones en el desenvolvimiento, aptitudes y esquemas de

accin, dentro de la lnea estratgica de las corporaciones y sus programas

gerenciales, bajo un conjunto de elementos, situaciones y eventos que se comprenden

en el marco de respuestas necesarias ante el entorno laboral de innovacin y cambio.

Por consiguiente, la gestin del talento humano es una temtica de inters por

su largo alcance en el logro de los objetivos, metas, actividades, principios, sistema

de creencias, valores y funciones de la empresa, que debe ser revisada

permanentemente por los accionistas para maximizar y garantizar la permanencia y el

xito de su organizacin.

En consecuencia, es prioritario reconocer las limitaciones y barreras que

impiden ser coherente con las consideraciones mencionadas en la eleccin de los

programas y proyectos inherentes a la gestin del talento humano en la organizacin,

bajo el establecimiento una nueva mentalidad abierta de los directivos y accionistas,

para ordenar las diversas alternativas estratgicas que se vinculan con el

reconocimiento de los trabajadores como centros neurlgicos de este alcance en la

empresa.

Vale la pena implicar la significacin de estas incidencias a la gerencia

empresarial reflejado en un mundo de manifestaciones que de manera holstica se

puede comprender, en las capacidades, habilidades, saberes y conocimientos

compartidos para tomar decisiones en la gestin del talento humano, en funcin de

cuantificar y cualificar al activo intangible de sus trabajadores.

Bajo este mapa de generalidades, el presente estudio consider como objetivo

general: analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la

2

empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. Todo ello valorado en la

medicin de la variable: gestin del talento humano en la cultura organizacional, a

travs de las dimensiones: funciones, elementos culturales y emprendimientos

sociales.

Para ello, se presenta el Captulo I: El problema, el cual contiene el

planteamiento del problema, los objetivos de la investigacin, la justificacin y el

alcance. De igual manera, el captulo II: marco terico, que expresa los antecedentes

del estudio, las bases tericas, bases legales, el sistema de la variable y la definicin

de trminos bsicos.

En cuanto al captulo III: marco metodolgico, contiene la naturaleza de la

investigacin, el diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnica e

instrumento de recoleccin de datos, validacin de instrumento, confiabilidad del

instrumento, y el procedimiento y anlisis de datos. Igualmente, el captulo IV:

resultados, hace referencia al anlisis de interpretacin de los resultados. Asimismo,

el captulo V: presenta las conclusiones y recomendaciones. Finalmente, se dejan ver

las referencias bibliogrficas y electrnicas y los anexos.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las transformaciones sociales que permanentemente vienen sucediendo en las

nuevas realidades de innovacin y desarrollo del sector empresarial, implican

diversas vertientes de avances tcnicos, tecnolgicos, psicolgicos, culturales,

polticos, econmicos y educacionales, que otorgan un sentido de desarrollo y

crecimiento del talento humano como centro neurlgico de la organizacin para

afrontar las nuevas exigencias de la globalizacin.

En este sentido, es impostergable ajustar estos elementos en razn de mejorar

los procesos productivos, lo cual a su vez, es determinante hacia una cultura

organizacional que active el quehacer dinmico y flexible para la eficiencia laboral,

cumplimiento de objetivos organizacionales y la permanencia de la filosofa

empresarial.

Es por ello que Veras y Cuello (2007), explican que el hilo conductor de todos

estos elementos, factores y condiciones involucrados en el nfasis para la gestin del

talento humano, se integran a la constante bsqueda de personas que se identifiquen

con la estrategia organizacional, movilizando todas sus capacidades que hagan

posible la consecucin de objetivos del desarrollo corporativo, social e individual.

Esto implica que, la organizacin debe estar dispuesta a realizar una

redistribucin ms equitativa y justa de sus beneficios dando paso a la promocin del

talento humano y a la creacin de una cultura organizacional basada en valores

altruistas y humanizantes y al mismo tiempo, configurar el cambio fundamentado en

4

el conocimiento, innovacin y las mejores prcticas en el proceso de gestin del

talento humano que contribuyan a generar la cultura de transformacin, tanto en el

proceder de los ejecutivos, accionistas y colaboradores, como en los empleados

operativos para aliviar la productividad interna con un contexto dinmico constante.

De all que, los elementos bsicos inherentes a esa situacin gestionaria viene a

estar manifestados desde la planeacin, formacin, seleccin, supervisin, control,

evaluacin, calidad y bienestar, se incluyen como todo esfuerzo desplegado dentro

del entorno organizacional que promocionen las potencialidades y cualifique los

esfuerzos en el mantenimiento de la cultura organizacional.

Bajo esta condicionalidad explica Rodrguez (2005), que la necesidad de un

comportamiento gerencial ajustado a nuevas prcticas, habilidades, motivacin y

oportunidades para influir en el ambiente organizacional se crea con las

caractersticas individuales del gerente, centradas en la inteligencia, actitudes,

conocimientos, temperamento, preferencias y expectativas, conforman un ciclo vital

de su gestin expresado como elementos bsicos para fortalecer el sistema de

interacciones sociales.

Por lo tanto menciona Caldern (2008), que la gestin humana en las

organizaciones tiene que trascender a las tradicionales prcticas y ms bien,

orientarse a los fines estratgicos para responder a la proyeccin empresarial de

manera que sustente la formulacin e implementacin de estrategia en alineacin con

la cultura organizacional, se redimensionen las actividades para impulsar las

transformaciones culturales.

Al atender a estas consideraciones se tiene que priorizar la eficiencia

organizacional dentro de un papel especial que le corresponde en el mbito del

liderazgo, no slo para el personal de base, sino en la misma formacin de los

directivos de la empresa en apoyo al cumplimiento de la responsabilidad,

compromiso y desarrollo de valores.

Para complementar los argumentos expuestos, destaca Atehorta (2008), que la

perspectiva estrictamente tcnica, es uno de los objetivos del proceso que garantiza la

5

competencia de los empleados en la organizacin. Sin embargo, en un contexto ms

amplio, la gestin del talento humano "debe tambin servir al objetivo de contribuir al

desarrollo integral de los empleados, tanto en el mbito profesional (tcnico-

cognitivo), como en el personal (social-afectivo)" (p. 156).

Quiere decir entonces que, la contribucin en el desarrollo de las

potencialidades de los empleados concurre desde diversos factores, que precisamente

ISO 26000 (2009), seala en el marco del desarrollo humano un proceso de aumentar

las opciones de las personas, a travs de expandir las capacidades y funciones

humanas, permitiendo llevar una vida larga y saludable, al estar informados sobre las

oportunidades polticas, econmicas, sociales, para hacer creativos, productivos,

disfrutar de dignidad y el sentido de pertenecer a una comunidad.

Todas estas consideraciones expuestas en Atehorta, (ob. cit), se enfocan en la

gestin del talento humano en trminos de centrar los comportamientos de las

personas dentro de la organizacin, como un elemento de mayor productividad, a la

cual hay que cuidar de su seleccin e implicacin a un sistema tcnico de

conocimientos actualizados.

As tambin se ha de incluir un sistema de buenas relaciones psicosociales que

suman efectividad en los procesos, desarrollo de potencialidades y la visin de

integracin a la cultura organizacional de la empresa. Ahora bien, el concepto

organizacional de acuerdo con Schein (1976), da a entender que cada empresa es una

realidad nica, que tiene un estilo diferente, un modo de hacer distintos, y una

proyeccin hacia adentro y hacia fuera singularmente.

De modo que, la cultura de la empresa representa el patrn de premisas bsicas

que un determinado grupo invent, descubri o desarroll, en el proceso de aprender

a resolver problemas de adaptacin externa e integracin interna entre sus miembros,

que funcionan lo suficientemente bien hasta el punto de ser consideradas vlidas y en

consecuencia, deben ser enseadas a nuevos actores de la organizacin como la

manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con sus actividades

cotidianas.

6

Sin embargo, en recorrido observacional informal, realizado por esta

investigadora por la empresa Cromado Duro, C.A ubicada en la zona industrial II, de

Barquisimeto estado Lara, dedicada al cromado de piezas industriales, pareciera

existir limitaciones en los cimientos colectivos del talento humano respecto a la

actualizacin de sus conocimientos tcnicos y falta de motivacin del personal del

taller en el direccionamiento estratgico de los valores empresariales y los principios

de esta institucin.

Adems de ello, en conversaciones eventuales y de manera informal con el

supervisor del turno de la tarde, se pudo captar que el elemento comunicacin, no

sostiene escenarios de efectividad para el entendimiento y la comprensin de los

problemas de los colaboradores. Igualmente a solicitud de una pregunta sobre la

capacitacin continua del personal, se entendi que hace ms de dos aos y medio, la

gestin del talento humano en esta empresa no promueve talleres o charlas

relacionadas con el desarrollo personal.

Esta situacin es preocupante, puesto que aquellos empleados que estn ms

capacitados y actualizados en el manejo de las maquinarias y equipos, son igualmente

aquellas personas que mayores posibilidades tienen de aportar un buen rendimiento a

sus tareas. Por lo tanto, la situacin emprica que se da a entender respecto a la

gestin del talento humano al contratar nuevos trabajadores, se ha de seleccionar con

un nivel de competencias, destrezas y habilidades.

En relacin a las fallas en la motivacin de los supervisores, declarada

precisamente por uno de ellos de manera informal a la investigadora, fue un elemento

de seleccin importante para la bsqueda de algunos aportes que pudieran

considerarse a la luz del estudio para esta organizacin, en cuanto a las acciones

necesarias para realimentar el conocimiento que debe tener el directivo del talento

humano para lograr un alto entusiasmo y cooperacin de los trabajadores.

Por su parte, llama la atencin que el gerente de talento humano en una reunin

eventual lograda recientemente, manifest a la investigadora que el personal aprueba

las ideas, principios y valores involucrados a las alternativas de esparcimiento como

7

estrategias de comunicacin entre los trabajadores, esto seal es propicio para el

desarrollo de un programa de seguridad, higiene y salud en el trabajo, que logra la

participacin de manera efectiva, puesto que son ellos mismos quienes aportan

opiniones, sugerencias y crticas constructivas para mejorar las actividades de trabajo.

No obstante, no existe un sistema de recompensas o incentivos para el

reconocimiento laboral por el cumplimiento de los objetivos organizacionales

relacionados con la productividad. Tampoco existe una buena voluntad de parte de

los trabajadores hacia sus compaeros en la ayuda mutua y colaboracin en ciertas

actividades que requieren de estrategia.

Igualmente en Cromado Duro, C.A., segn la versin de uno de los empleados,

no existe garanta en el desempeo continuo del cargo, por cuanto se manifiesta

continuamente una rotacin del personal. Asimismo, las oportunidades de

actualizacin y capacitacin no son promovidas por la organizacin debido a que no

existe un presupuesto de inversin continuada en el perfeccionamiento, sensibilidad

social y ajuste a los principios, valores y creencias de los trabajadores como parte de

la poltica de la empresa.

Todas estas limitaciones, se manifiestan de manera emprica que existen

algunos obstculos para la gestin efectiva del talento humano en la cultura

organizacional de la empresa mencionada, que representan parte del desfase en la

realidad de expresin institucional de algunas necesidades, factores y elementos

culturales que se han de concretar en las oportunidades de acceso a los mecanismos

de desarrollo humano potencial de cambio impostergable para avanzar hacia mejores

trminos en la gestin del talento humano.

Por ello, la preocupacin como investigadora hacia el conocimiento de un

sistema de creencias, valores, principios y estrategias considerados en la cultura

organizacional de la empresa antes nombrada, por cuanto sus fundamentos y

elementos culturales subyacen a la problemtica expresada en relacin a la gestin

del talento humano. Por tanto, se plantean las siguientes interrogantes de

investigacin.

8

Cules estrategias se manifiestan en la gestin del talento humano en la cultura

organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?

Cmo contribuye la gestin del talento humano en el sistema de creencias,

valores y principios de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?

Cules son los elementos de comunicacin interna y externa en la gestin del

talento humano de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?

Para el acercamiento a esta realidad asociada a la gestin del talento humano en

la cultura organizacional de las mencionadas empresas, se requiere tomar provecho

de los elementos, factores y condiciones que se manifiestan en el personal gerencial y

administrativo en referencia a las creencias, principios y valores, que se llevar a cabo

a travs de una investigacin cuantitativa a partir de la aplicacin de tcnicas e

instrumentos que le son inherentes, donde se abordarn los hechos y desde esa

perspectiva, se direcciona el camino a recorrer con los siguientes propsitos de la

investigacin.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la

empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara.

Objetivos Especficos

Diagnosticar las estrategias que se manifiestan en la gestin del talento humano

en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado

Lara.

9

Determinar la contribucin de la gestin del talento humano en el sistema de

creencias, valores y principios de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado

Lara.

Describir elementos de comunicacin interna y externa en la gestin del talento

humano de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara.

Justificacin de la Investigacin

Esta investigacin contribuir en la concentracin de esfuerzos en la gestin del

talento humano para mejorar la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro

de Barquisimeto estado Lara a travs de un buen sistema de comunicacin

empresarial que sus gerentes pudieran asumir en funcin de dar respuestas con

prontitud a los cambios necesarios, en la compenetracin del capital social en el

sistema de un mejor escenario y ambiente de trabajo.

Al tener en cuenta este inters investigativo, se resalta la contribucin del

estudio en el plano del comportamiento humano en razn del cumplimiento,

internalizacin y visin filosfica de los objetivos institucionales en el marco de la

gestin del talento humano hacia la integracin de una conciencia empresarial

sustentada en los principios y valores que destaquen la fuerza y centro de todo eje

productivo: El Hombre, toda vez que en su accionar cotidiano se implican diversidad

de dinmicas y voluntades que se realimentan precisamente de un buen sistema de

relaciones con los clientes, y proveedores, pero ms aun, con sus propios

colaboradores en el medio interno empresarial.

Desde esta perspectiva, los propsitos establecidos en el estudio, dan respuestas

que contribuyen con el aporte de estrategias de comunicacin recurrentes en relacin

a la gestin del talento humano en la cultura organizacional desde un enfoque

relevante, transformador y dinmico, toda vez que se indagar acerca de los

elementos que deben incorporarse en el rea administrativa y gerencial de las

10

empresas del estudio y que ayudarn a la toma de decisiones para generar el cambio

en la cultura organizacional en las actividades cotidianas del quehacer colectivo.

Por consiguiente, un aspecto social que interesa a esta investigacin se orientar

hacia la produccin de conocimiento, ideas y perspectivas de la cultura

organizacional que enriquezca las innovadoras formas de pensamientos gerenciales

que brotan en estas circunstancias de cambios y transformaciones empresariales de

cara al presente siglo XXI, en tanto la necesidad de sobrevivir dentro de un entorno

globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y

dinmicas que se exigen un cambio radical en las creencias, costumbre y valores de

las empresas.

En este sentido, la gestin del talento humano en la cultura organizacional se

avizora como la va para transformarse en el conocimiento que solicita la sociedad de

este siglo XXI, toda vez que en el referente de su administracin y gerencia se pueden

vincular al desarrollo de las estrategias que se derivan de este estudio en aplicaciones

prcticas del quehacer humano propio del aprendizaje organizacional as una cultura

organizacional integrada al hecho indispensable e inevitable del ser social debido a

que no puede existir un escenario real de transformacin cuando est separada de un

buen sistema de comunicacin en la empresa.

A tal efecto, para obtener el aprendizaje organizacional, las personas que

laboran en ellas deben alcanzar las cinco disciplinas del aprendizaje: dominio

personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento

sistmico, cada una de ellas vistas desde la dimensin humana, centradas en las

personas, en su ser, hacer conocer y convivir, generando valor a una sociedad que

cada da busca la humanizacin del individuo, reforzando an ms la importancia de

la gestin del talento humano por competencia, como pensamiento gerencial

emergente del siglo XXI.

En este contexto, la presente investigacin se enmarca en la lnea de

investigacin: Estado, Gerencia y Sociedad del Programa Maestra en Gerencia en

Recursos Humanos de la Universidad Politcnica de la Fuerza Armada Nacional

11

Bolivariana, por lo cual contribuye a proporcionar estrategias de gestin del talento

humano en la cultura organizacional de las empresas destacadas a fin que puedan

reflexionar sobre los conocimientos derivados en este estudio bajo la concrecin de

eventos, momentos, voluntades e intereses en el mbito de la transformacin

impostergable que en el sentido de la cultura organizacional que conforma la

optimizacin de la realidad involucrada a la gestin del talento humano.

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes del Estudio

En este apartado del trabajo se dar una visin acerca de los estudios previos

relacionados con la temtica, metodologa y paradigma de la investigacin, tanto en

el mbito nacional como internacional. De esta manera, en el mbito internacional, se

ubic el estudio de Ocampo y Hernndez (2009), los cuales presentaron su trabajo

titulado: Capacidades organizativas y de talento humano para el desarrollo del

modelo de competencias en el Sena Regional Quindo, presentado en la Universidad

de Manizales, Colombia, como trabajo de Maestra.

El objetivo de esta investigacin fue analizar las capacidades organizativas y de

talento humano para el desarrollo del modelo de competencias mediante estmulos de

direccin que permitan captar las implicaciones de formacin en el Sena Regional

Quindo, Manizales. El trabajo de investigacin fue del tipo de estudio de caso, al

identificar el sistema de formacin por competencias laborales.

La poblacin y la muestra estuvieron conformada por el director regional de la

institucin objeto de estudio, el subdirector del centro multisectorial, el coordinador

de formacin profesional, la directora de la Escuela de Turismo, la secretaria de la

Escuela de Turismo, 25 instructores, 150 estudiantes formados por Modelo de

Competencias, 3 Ex instructores y 85 empresarios del sector turismo.

Como tcnicas de recoleccin de los datos, se utilizaron la observacin directa,

entrevistas, encuestas y la revisin documental como tcnicas para recabar la

informacin. En esta investigacin, se concluy en la necesidad de una gestin de

talento humano que conlleve, no slo a la aplicacin de procesos de administracin

13

de talento humano, tales como la planeacin, el reclutamiento y seleccin, la

evaluacin del desempeo, entre otros, sino que realmente las organizaciones se

comprometan a desarrollar acciones para que el profesional con talento alcance

resultados superiores, pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y que

lo motive.

De all que, se ubic pertinencia con el presente estudio en cuanto existe

concordancia interpretativa al fundamentar que la cultura organizacional a fin de

generar el conocimiento y aprendizaje del personal, lo cual es inexorable y estn

inmersas en la actividad humana, de modo que los estilos de trabajo y las relaciones

en la empresa deben ajustarse a los cambios, a la par de un sistema de informacin de

talento humano acorde a las nuevas circunstancias, redefiniendo las funciones,

revisando asignaciones y responsabilidades.

En el mismo orden de ideas, Pol, M (2008), present su tesis doctoral sobre:

Desarrollo humano y territorio. Una aproximacin metodolgica. El nfasis en el

desarrollo econmico, la renovacin y consideracin del crecimiento de la produccin

de bienes y servicios, explican el desarrollo del talento humano como proceso

multidimensional cuyo fin ltimo es el bienestar de las personas.

En este sentido, el desarrollo humano y el desarrollo econmico local adquieren

relevancia en la consistencia terica de sus fundamentos y en el anuncio de manera

independiente de supuestos provenientes de distintas ramas de la economa que

reconocen la importancia de la dimensin territorial en la determinacin de los logros

al alcance de la personas. El objetivo fundamental se plante al evaluar la

sensibilidad del desarrollo humano para dar cuenta de la generacin de disparidades

territoriales y por ltimo, anunciar un indicador de desarrollo humano con mayor

capacidad discriminativa en trminos territoriales, concretamente, en la propuesta de

anlisis aplicada al interior de Argentina y Mxico.

Desde el punto de vista metodolgico, la principal dificultad que presenta esta

adaptacin consiste en la disponibilidad de informacin estadstica completa y

homognea que permita incorporar variables con mayor capacidad discriminativa de

14

las diferentes situaciones territoriales del desarrollo humano. Igualmente destac que

uno de los principales obstculos que se enfrenta en tal situacin, no slo con

respecto al clculo de ndices de desarrollo humano, sino en cualquier indicador de

bienestar territorialmente desagregado, proviene de las restricciones de diverso orden

que presenta la informacin estadstica disponible.

La tipologa de observar un procedimiento metodolgico estadstico que

interpret la distribucin de los logros de desarrollo humano hacia el interior del pas,

permiten evaluar el sentido que tiene avanzar hacia la delimitacin de los indicadores

para caracterizar a los territorios segn los valores alcanzados en los distintos

componentes del ndice desarrollo humano.

En conclusin, existen escasos indicadores educativos susceptibles de ser

incorporados en un ndice que contemple la situacin del desarrollo humano al

interior de los pases de la regin, no por falta de estadsticas educativas, sino por la

dificultad que supone la compatibilizacin entre los sistemas escolares de cada pas.

La recomendacin que se deriv de este indicador se contempla desde el punto

de vista de las capacidades efectivas de la poblacin y la propia del sistema

organizacional para ofrecer oportunidades de desarrollo al talento humano. Como

indicador de cobertura se sugiere evaluar el mantenimiento de la matriculacin

combinada, realizando algunos ajustes, o bien su reemplazo por la variable asistencia

escolar.

Como aporte significativo en la metodologa utilizada para medir el ndice de

desarrollo humano se reflej en las disparidades territoriales de los componentes de

salud y educacin. Asimismo, en cuanto a la comprobacin de tales indicadores que

motivan al ordenamiento de las unidades territoriales y productivas en funcin del

nivel de desarrollo humano se atribuye importancia en el aporte de este estudio para

comprender la necesidad de profundizar desde una perspectiva genrica, alguna

informacin estadstica a escala desagregada sobre la situacin del talento humano.

En el mbito regional, Snchez, E. (2008), present su tesis doctoral titulada:

Visin fenomenolgica de la gerencia del talento humano hacia la motivacin del

15

desempeo desde la cultura organizacional de la empresa El Tunal, C.A municipio

Jimnez estado Lara, cuyo objetivo general fue conocer los sentidos atribuidos a la

gerencia del talento humano sustentados en las relaciones hombre-empresa en la

organizacin El Tunal, C.A ubicada en Quibor, municipio Jimnez estado Lara.

Metodolgicamente, la seleccin de los cuatro (4) actores organizacionales

informantes pertenecan al del Departamento de Recursos humanos de la empresa El

Tunal, C.A, de acuerdo al puesto clave que desempeaban en la empresa, y la

informacin relevante que sostenan como representantes del talento humano

valorados, en el ao de ingreso de mayor antigedad en ese escenario.

Como tcnicas para recabar la informacin, se consider la observacin no

participante directa, con una fase de observacin informal de la realidad, un primer

contacto con los actores organizacionales y una aproximacin hacia la caracterizacin

de la gerencia del talento humano, para completar la gua de observacin. Igualmente,

la entrevista a profundidad como un dilogo grabado y direccionado hacia la temtica

central del estudio permiti captar los elementos fundamentales considerados por los

actores organizacionales en funcin de la motivacin del desempeo y sus prcticas.

Como reflexin de cierre, precis que la investigacin cualitativa fue pertinente

para captar la esencia de las conductas del talento humano en mbitos relacionados al

reconocimiento, beneficios econmicos, mejor trato, participacin en actividades

sociales, trabajar con personas amistosas y cooperativas, mantener relaciones

armoniosas, entre otras; por lo cual se recomend aplicar polticas organizacionales

orientadas hacia estos aspectos dirigidos a satisfacer las metas individuales y

colectivas.

La relacin que se identific con la temtica desarrollada en ambos estudios

sobre la gestin del talento humano en la cultura organizacional refundament la

concepcin sobre los factores, elementos y caracterizaciones de la motivacin en un

escenario de cambios constantes y complejos tanto en el enfoque interno como en el

externo, puesto esta situacin activa desde sus propias prcticas de transformacin

institucional la manera dinmica interpretativa en la voluntad del personal ante el

16

compromiso de ofrecer sus experiencias, habilidades sociales y saberes gerenciales en

funcin de aprovechar las oportunidades, optimizar la disposicin y disponibilidad

hacia los objetivos, valores, misin y visin de la empresa.

En el mbito nacional, se ubic el trabajo de Maestra de Serrano, N (2010),

titulada: Gestin del talento humano en la cultura organizacional del Instituto

Universitario de Tecnologa Valencia. Hacia la nueva Universidad Politcnica,

presentada en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador-Instituto de

Mejoramiento Profesional del Magisterio, cuyo propsito fundamental fue generar

lineamientos de gestin del talento humano en la cultura organizacional del Instituto

Universitario de Tecnologa Valencia hacia la nueva Universidad Politcnica para

interpretar la motivacin del personal en ambientes complejos.

La seleccin de tres informantes claves, conformados por el Jefe de Personal

Obrero, el Jefe de los Servicios Administrativos y el Jefe de Departamentos

Acadmicos de la universidad del estudio, obedeci a la trayectoria profesional y

experiencial relativa al talento humano en este Subsistema, por lo tanto, fueron los

sujetos que mayormente sostena la informacin que aportaron al estudio.

Por el carcter naturalista de la investigacin hacia un enfoque descriptivo

acerca de la caracterizacin e interpretacin de la realidad, de manera holista y en

constante cambio, se utiliz la observacin no participante, susceptible a ser aplicada

a cualquier evento o situacin y la Entrevista semiestructurada, como tcnica que

tiene gran sintona epistemolgica con el enfoque cualitativo y tambin con su teora

metodolgica.

Como conclusiones reflexivas consider que la esencialidad de las categoras

emergente capt la disposicin al trabajo del personal en sus acostumbradas prcticas

que siguen teniendo sus efectos colaterales de falta de eficiencia, poco rendimiento y

baja motivacin, pocos reconocimientos, relaciones interpersonales conflictuadas que

no proporcionan un mbito para la creacin constante de elementos de mejora del

clima organizacional.

17

Finalmente, se puede destacar la relacin de este antecedente con la situacin

actual en estudio, toda vez que, los valores institucionales expresados en la filosofa

de gestin, no han de escapar a la operatividad funcional de una cultura

organizacional que fomente la convivencia, que se traduce hacia un mbito ms

productivo, de nuevos horizontes espirituales, inherentes a la proyeccin que debe

sostener la gestin del talento humano, ante la necesidad de procedimientos, toma de

decisiones y relaciones interpersonales, incentivacin, empata, inters e incentivos

para que el personal sea reconocimiento como el centro medular de las

organizaciones inteligentes.

En cuanto a la cultura organizacional, se ubic el estudio doctoral de Gil, R

(2010), titulado: Gerencia y cultura organizacional de la empresa familiar en torno al

pensamiento complejo. Una mirada etnogrfica en el grupo Rivera Branger, la cual

fue defendida en la Universidad Yacamb, Barquisimeto, estado Lara, cuyo propsito

fundamental fue generar una aproximacin terica en torno a la gerencia, los valores,

creencias y costumbres de las empresas con tradicin familiar del Consorcio Rivera

Branger ubicadas en los estados Lara y Portuguesa de la Repblica Bolivariana de

Venezuela.

Metodolgicamente, se trat de una investigacin cualitativa, etnogrfica, que

utiliz la observacin participante y la entrevista a profundidad para recabar la

informacin. Como actores sociales, seleccion cinco (5) gerentes pertenecientes a

las unidades de negocio, dado el alcance e impacto de las funciones que ejecutan, la

calidad de la informacin que pudieron aportar y la voluntad manifestada para apoyar

el estudio en el campo.

Como derivacin del conocimiento, encontr a la categora: valores implcitos

trasmitidos, la cual emergi respecto al saber y quehacer de todos los miembros de la

organizacin, para adquirir y seguir asumiendo conductas generadas en cada una de

las reas, por los trabajadores y gerentes como parte de la cultura organizacional con

cierto periodo de madurez y antigedad en la empresa.

18

El significado al cual lleg este estudio, trat sobre el control y supervisin

directa necesarias plenamente identificada por los actores sociales, puesto que viven

diariamente la revisin de sus actividades en el orden permanente. Adems analiz en

la investigacin, la condicin de pocos incentivos que promocionan los gerentes, los

cuales no valoran los esfuerzos, la creatividad, la dedicacin al trabajo y las

capacidades profesionales de los trabajadores.

El aporte de esta investigacin se comprende desde el punto de vista de la

cultura organizacional en la empresa, al conceder importancia en la gestin del

talento humano desde las perspectivas de cambio como puntos referenciales donde se

combinan valores, costumbres, creencias, tradiciones, experiencias de la empresa,

reconstruir su esencia de servicios y productos, pero ms all de ello, potenciar la

fuerza motivacional del talento humano ante el caudal complejo de hechos polticos,

econmicos, sociales, fiscales y ambientales.

En definitiva, todos los estudios considerados contribuyeron al aporte temtica

y metodolgico de la situacin del talento humano y la cultura organizacional

constituyndose en una plataforma al conocimiento que se genera en las instituciones

en el marco de la atencin, motivacin y desarrollo de mejoras en el sistema de

creencias, comportamientos, formacin y competencias, ms all de los propios

requerimientos empresariales por lo cual, estas investigaciones previas destacaron su

importancia para comprender los elementos y situaciones que concretan la dinmica

de las organizaciones, donde el hombre es el centro neurlgico de las actividades y

procesos.

Bases Tericas

Seguidamente se exponen los aspectos tericos inherentes al desarrollo del

estudio en su parte conceptual y referencial que permitir integrarlos de manera

sistmica en el anlisis de las consideraciones fundamentales que se anuncian como

sustentos tericos significativos.

19

Gestin del Talento Humano

La diversidad en los grupos que integran la organizacin en bsqueda de los

objetivos y estrategias comunes dan vida a la complementariedad de roles, funciones

y competencias del talento humano en cada una de las situaciones de desarrollo

cultural que repercute en las actitudes y la accin del trabajo bajo la importancia de

conocerse entre todos para compartir conocimientos, la motivacin y la necesidad de

respeto en la adaptabilidad y orientacin hacia mejores resultados y respuestas.

Al respecto refiere Atehorta (2008), que la gestin del talento humano es

importante, puesto que descansa sobre el xito o fracaso de una organizacin, al

punto que se considera un elemento fundamental en el control estratgico de la

empresa, en cuanto a sus principios y situaciones laborales bsicas, en el sistema de

relaciones con los empleados, desarrollo de las capacidades y competencias en cada

una de las actuaciones y aplicacin normativa.

En el mismo razonamiento explica Dessler (2001), que el propsito para

resaltar todas las habilidades y perspectivas laborales se asumen en el departamento

de personal, en iguales escenarios propiciadores para establecer procedimientos de

evaluacin del desempeo, orientados hacia la carrera y prcticas efectivas para la

capacitacin el desarrollo.

De modo que, la administracin de personal y el desempeo ms compaginados

hacia la bsqueda de mejoras empresariales en todos los sentidos, tanto productivos

como humanos, debe aplicar diversas pruebas de seleccin de personal para elegir

oportunamente a los programadores en la divisin del trabajo que se concreten en el

establecimiento de controles sensibles en la puesta en prctica de nuevos requisitos

fundados en patrones de la organizacin, en cada una de las tareas y asignaciones de

prioridad para disminuir el estrs laboral.

En todo caso, los comportamientos de los empleados es bsico en el desempeo

de diversas empresas de servicios para atender al pblico con tacto y esmero, ya que

todos los dems esfuerzos de la empresa quedarn desperdiciados, cuando no existe

20

esta prioridad en las actitudes y motivacin de los empleados y de la administracin

de personal en general.

En el siguiente cuadro, se resumen los eventos implcitos en el proceso de

gestin del talento humano.

Cuadro 1 Gestin del Talento Humano

Objetivo: garantizar la competencia de los empleados de la organizacin y contribuir a su desarrollo integral

Estrategias Acciones Salidas Plataforma estratgica, deontolgica y axiolgica. Poltica (s) de gestin humana Oferta de programas en gestin humana Estructura organizacional decidida Matriz normativa (normograma)

Planificacin de la satisfaccin de necesidades en gestin humana

Talento humano con la competencia requerida, y consciente de la importancia de su trabajo frente al sistema de gestin integral Programa de bienestar laboral Planes de mejoramiento individual

Seleccin del talento humano Induccin del talento humano Administracin del talento humano Formacin del talento humano Gestin del bienestar laboral Evaluacin del desempeo Mejoramiento del desempeo

Fuente: Atehorta, F (ob. cit)

En relacin al objetivo del proceso de gestin del talento humano, en el cuadro

anterior se avizora una perspectiva estrictamente tcnica, para garantizar la

competencia de los empleados de la organizacin. Sin embargo, en un contexto ms

amplio, la gestin del talento humano debe servir al objetivo de contribuir con el

desarrollo integral de los empleados, tanto en el mbito profesional (tcnico-

cognitivo), como en el personal (social-afectivo).

Esta significacin se menciona alto en el desarrollo de todas las oficialidad est

una persona concurren dos factores ajenos a la organizacin antes como la educacin

recibida, el entorno familiar y social al cual pertenece, las caractersticas individuales,

las actitudes, conductas y motivaciones, entre otros. Por consiguiente, el desarrollo

humano se incluye como un proceso que proporciona las opciones de los sujetos a

21

travs de expandir las capacidades y funciones humana permitiendo llevar una vida

larga y saludable, estar bien informados y tener un estndar de vida decente.

En cuanto a las entradas que destaca el cuadro anterior respecto al proceso de

gestin del talento humano, se puede entender como una plataforma estratgica,

deontolgica y axiolgica, mediante el cual los productos deben ser parte de los

temas que se incluye en las acciones de induccin-re induccin y formacin del

talento de la entidad.

Esta situacin se asocia con la misin, visin, y plan estratgico, como cdigo

de un buen gobierno y polticas organizacionales inmersos dentro de los compromisos

ticos. Bajo esta perspectiva, las polticas de gestin humana se deben decidir en las

polticas de la empresa en consonancia con los valores universales como el respeto a

la vida y la dignidad del hombre. Las necesidades en gestin humana constituyen un

sistema integral que alimenta el proceso de gestin del talento humano influyente de

los requerimientos del personal, de capacitacin o bienestar laboral.

De entrada, el cuadro 1, indica las necesidades de capacitacin que se deben

considerar permanentemente en los temas relativos a calidad, indicadores de gestin,

control estadstico de procesos, gestin ambiental y de salud, de seguridad, impactos

ambientales, riesgos ocupacionales, controles operativos, manejo de emergencia,

entre otros.

Segn seala Len (2006), debido a la fuerte influencia de los actores externos

que condiciona a las organizaciones, has obtenido un proceso de mejora continua con

miras a la estandarizacin esos procesos internos, como gua principal para el diseo

e implementacin eficiente y crticas de un modelo de competencias en el

mejoramiento de los procesos de seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin del

personal de toda la organizacin.

De acuerdo con el autor citado, el modelo de competencias en la fase de

planificacin debe considerar los insumos, en cuanto a las perspectivas del talento

humano el manejo o administracin del mismo en la empresa, durante el desarrollo

del proceso se recomienda la consideracin del anlisis DOFA del talento humano y

22

en el texto de las salidas, la conformacin de un programa formativo de actualizacin

en las competencias y lneas de carrera de la empresa.

La oferta de programas de gestin humana, se implica colas aplicacin de las

necesidades percibidas por lo cual se debe disponer de un banco de prestadores de

servicios relacionados con el tema. Esto incluye la oferta de capacitacin en

instituciones de educacin formal y en las entidades que brindan formacin para el

trabajo. Tambin la oferta de personal competente de estas mismas entradas o de

aquellas que se especializa en la provisin de empleados en misin.

En correspondencia con los razonamientos de Alles (2006), el talento humano

requiere de capacidades juntamente con el compromiso y la accin, los tres al mismo

tiempo, puesto que si el profesional tiene estas caracterizaciones integradas, no

alcanzar resultados aunque haya tenido buenas intenciones.

La estructura organizacional definida, se enmarcan en la estructura de la

organizacin, el reconocimiento de la responsabilidades y autoridades de cada cargo

as como su posicin jerrquica, que determinan los temas de gestin humana, como

las competencias, capacitacin, remodelacin, seguridad social, entre otros.

Asimismo la matriz normativa o normograma, que se distingue en el cuadro

anterior cumple con la ejecucin del proceso de gestin del talento humano que debe

dar cabal cumplimiento a todas las normas legales aplicables, tanto del sector pblico

como en el privado. Esta situacin es particularmente importante porque existe

normas que reglamenta la carrera administrativa de los empleados, desde su ingreso

aplaz este relacin del servicio pblico. En el mbito privado, las normas laborales

regulan el contrato entre el empleado y el empleador as como los deberes y derechos

de las partes mientras que explica la relacin laboral.

Las acciones del proceso de gestin del talento humano implican planificacin

de la satisfaccin de necesidades en gestin humana, haciendo referencia y los

siguientes asuntos esenciales, como la determinacin de las competencias requeridas

para cada uno de los cargos de la entidad. stas deben partir de la estructura

organizacional definida, en trminos de las responsabilidades y autoridades. La

23

educacin hace referencia al ciclo formal y la formacin a la educacin continua o

educacin para el trabajo sobre temas especficos relacionados con el cargo.

Igualmente, las habilidades del personal deben incluir tanto aquellas

relacionadas con el ser (de comportamiento o de conducta) como con el hacer

(competencias funcionales), pues ambas son determinantes para el adecuado de ser

ellos de quien vaya a ejercer un cargo. Asimismo, la planificacin en la seleccin de

los empleados con fundamento en las competencias definidas, es importante tanto

para la formacin que se va a realizar a partir del reconocimiento de las necesidades

de mejora de competencia del personal.

Tambin, la planificacin de la evaluacin peridica del tercer premio del

personal es un elemento a considerar en el esquema de reconocimiento y el tambin

en los planes de capacitacin que se van a realizar en la empresa. Finalmente, la

seleccin del talento humano a realizarse de la manera ms objetiva posible a partir

de las competencias identificadas en la planificacin. Los procesos pueden incluir

pruebas y entrevistas para evaluar las actitudes de comportamiento, y las pruebas

especficas relacionadas con las funciones del cargo para evaluar las competencias

funcionales.

Desde la perspectiva de la induccin del talento humano, es un mecanismo que

le permite al empleado adaptarse de manera eficaz en su nuevo cargo. Para ello, se le

deben presentar los elementos generales del funcionamiento de la entidad por la

plataforma estratgicas, axiolgica, deontolgica, estructura organizacional, modelo

de procesos, entre otros y los elementos especficos de su propio cargo como los

roles, responsabilidades, autoridades y mecanismos de comunicacin.

Para Aterhorta (ob. cit), la formacin se hace conforme a la planificacin

realizada. No obstante, es perfecto ente que durante el perodo de ejecucin del plan

de formacin aparezcan necesidades especficas que no est inicialmente

contemplada y que deberan incluirse como ejecutara aunque no programadas.

Cuando la formacin se lleve a cabo por profesores expertos, stos deben ser

sometidos a la evaluacin previa para su seleccin y a la reevaluacin una vez que

24

han prestado en el servicio para conocer la satisfaccin de los asistentes con respecto

al programa de formacin.

El Talento Humano en la Empresa

Ante los cambios crticos, tecnolgicos, polticos y econmicos que en

conjunto, han contribuido a implicar al talento humano como un elemento que debe

ser reconocido fundamentalmente para el xito de una organizacin en constante

crecimiento tcnico operativo, respecto al avance y desarrollo en la empresa, Bennis,

Spreitzer y Cummings (2002), seala que el desarrollo del conocimiento en la

empresa tiene que generar nuevos productos impulsado frente a la aparicin de los

negocios competitivos, clientes, sistemas nuevos y otras organizaciones muy

diferentes en sus estructuras, mtodos de trabajo y resultados, que resaltan la

importancia, potencia y fuerza que cobra el talento humano, en el compromiso de

asumir los cambios de una manera inteligente.

Esta condicionalidad requiere el manejo de nuevas informaciones, conceptos y

capacidades para repensar, analizar y resolver problemas en la organizacin por lo

cual, ha de contar con personas formadas satisfactoriamente que asuman la

responsabilidad de sus tareas para el xito empresarial. Por tales circunstancias

implica segn, Bennis, Spreitzer y Cummings (ob. cit), la necesidad de considerar

elementos fundamentales para conseguir una ventaja competitiva en el nuevo mundo

donde ya las viejas polticas de gestin del talento humano pierden vigencia. De all

la concertacin de algunos investigadores sobre la temtica en torno a las

competencias.

Competencias del Talento Humano como Ventaja Empresarial

Actualmente el xito de las organizaciones debe combinar tres elementos

fundamentales para adquirir una ventaja competitiva en el mundo empresarial, tal es

25

el caso del capital humano, las capacidades organizativas y las competencias crticas.

sta triloga encamina el sentido del desarrollo y el mantenimiento de las capacidades

organizacionales que sitan a la gestin del talento humano como parte de la

formacin indispensable de los empleados bajos que los de direccin apropiados que

aumenten la competencia entre las organizaciones para captar aquel talento humano

ms cualificado.

Bajo este contexto, las competencias crticas han sido cavas en el punto de vista

tcnico que permite a la organizacin disear y vender con xito productos y

servicios, en cambio las capacidades organizativas guardan correspondencia con los

mtodos que una organizacin utiliza para ofrecerlos en el mercado de forma que

proporcionen al consumidor, un valor mayor indiferenciado respecto a su

competencia.

De modo que se destaca la recomendacin de favorecer la competencia

organizativa en una estructura organizacional que se caracterizan por la creacin, el

mantenimiento de la explotacin del conocimiento. Ello supone evolucionar de una

estructura tradicional lineal, funcional, matricial, divisional, fragmentada, colegial, a

una organizacin hipertexto, segn menciona Contreras (2009), como un escenario

que incorpora el proceso de aprendizaje a su estructura organizativa al buscar las

mximas concentraciones horizontales de eficiencia y flexibilidad a las dinmicas

empresariales, ante la incertidumbre y complejidad de los escenarios competitivos

actuales.

Las competencias organizativas afloran cuando una empresa consigue crear un

conjunto de estructuras, procesos y sistemas, incluso de estilos de direccin y forma

de gobierno, que favorece la adaptacin de la misma a las exigencias del entorno que

la dinmica propia de las transformaciones sociales, tecnolgicas y personales.

Tal como lo menciona Palomo (2008), las "competencias organizativas o

empresariales potencian y aaden valor a otras competencias bsicas distintivas

cuando se asientan en los procesos de aprendizaje y en la existencia de determinadas

rutinas organizativas" (p. 142). Si a ello se aade, los elementos propios del

26

comportamiento, las creencias y las costumbres, configuran elementos generativos de

la cultura organizacional que reflejan los requisitos de los comportamientos

delimitados en las relaciones sociales.

Competencias Organizativas

La generacin de la dinmica econmica solicita competencias crticas y

capacidades organizativas que van a depender del talento humano puesto que aqu de

importancia en el diseo de una organizacin eficiente y en relacin a establecer

normas, beneficios sociales y econmicos para el personal y la organizacin

constituyen elementos significativos en la designacin de los puestos de trabajo y

reas departamentales, donde domina la cultura empresarial como mbito que genera

el modo de comportarse de cada uno de ellos.

En esta vertiente, se destaca el hecho que las organizaciones jerrquicas

verticales, resultaron simplemente demasiado rgidas inflexibles para competir con

xito en el actual entorno empresarial, de acuerdo con Bennis y otros (ob. cit), son

incapaces de atraer al capital humano adecuado y desarrollar las necesarias

competencias crticas y capacidades organizativas como basamento de xito en los

equipos, la tecnologa de la informacin, las redes de comunicacin, la direccin

participativa y la implicacin de los trabajadores.

Esto significa que el anlisis detallado de estas nuevas formas organizativas

desbordan las estructuras planas y giles, donde se realimentan los procesos o una

informacin abierta, el poder asociado a una capacidad de manipulacin de sistemas

que activen los conocimientos y la dedicacin de los empleados en todos los niveles

organizativos. En razn de estas caractersticas sealan Bennis y otros (ob. cit), lo

siguiente:

Estas organizaciones poder considerarse como marcas de empleo. Puede tratarse de una nica marca dominante en la que todos los empleados reciben el mismo trato y que ofrecer remuneraciones atractivas para el

27

tipo de empleados que la organizacin quiere atraer y retener. Alternativamente, las organizaciones pueden desarrollar unas relaciones laborales individualizadas con mltiples marcas con el fin de conseguir la diversidad empleados que necesita (p. 29).

Para atender estos elementos se tiene entonces una clave estratgica para saber

qu tipo de talento humano requiere atraer la organizacin y cules debe conservar

durante un periodo de asociacin donde se definan los sistemas de remuneracin que

sean capaces de atraer y mantener al capital humano adecuado, bajo un conjunto de

normas y prcticas, iguales para todos los empleados, o puede adoptarse algunas que

as lo determinen, es decir; ofreciendo una amplia eleccin de variantes del mismo

valor cultural. As, el modelo de relaciones laborales con mltiples marcas, por

ejemplo, es la forma adecuada de atraer a personas de diferentes orgenes que

contribuyan al desarrollo organizacional.

Cultura Organizacional

El enfoque de la cultura organizacional representa una este tipo para observar

ms profundamente los movimientos propios de una organizacin, enfrente de

manera holstica sus comportamientos y resaltar la importancia de los smbolos en sus

relaciones con el entorno social. De esta manera, Rodrguez (1996), afirma que fue

Andrew Pettigrew quien por primera vez utiliz el trmino cultura organizacional en

1979.

Su mayor difusin se concentra en los razonamientos de Schein (ob. cit), para

delimitar el concepto, revestirlo de reconocida interpretacin acadmica y cientfica

sealando su definicin como comportamientos observados en forma regular en la

relacin entre individuos, normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, valores

dominantes afectados por la organizacin, filosofa que orienta la poltica de la

empresa respecto a sus empleados y clientes, reglas del juego que operan en la

empresa y clima laboral.

28

De modo que todos los sentidos aludidos reflejan la cultura de la organizacin,

pero ninguno es la esencia de ellas. En opinin al autor citado, en trminos futuros

debera reservarse para el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias

que comparten los tiempos de una organizacin. stas operan como respuesta del

grupo ante problemas de subsistencia en el medio externo y de integracin interna.

En efecto, sostener que la culpa pura consta slo de respuesta que han

demostrado histricamente su eficiencia, puede llevar a pensar que un determinado

rasgo cultural tiene lugar en una organizacin, es porque es necesario conveniente,

por lo tanto, resulta altamente inconveniente intentar modificarlo.

No obstante, la historia del estudio de las culturas expresas que no slo lo

ineficaz, sino incluso lo daino que algunas costumbres fuertemente enclavada

pueden configurar la praxis de las organizaciones, de modo que no todo elemento en

una cultura organizacional es positivo, ni necesario, ni indispensables. Estas

consideraciones abren el camino para intentar el estudio de las culturas

organizaciones empricas y tambin para proponer los elementos que implica la

variabilidad obstante, la percepcin del cambio, la virtud de intervencin externa, la

influencia de las contingencias y la aceptabilidad de estar en el mundo de la

organizacin con posibilidades que se abren y se cierran.

En forma similar Lusthaus (2002), implica a "la cultura organizacional como el

significado que aceptamos colectivamente se manifiesta en las reglas formales

informales de una organizacin o un subgrupo" (p. 105). Lo cual significa que

comprende los smbolos, mitos, visiones y los hroes colectivos del pasado del

presente de la organizacin. Es decir, la cultura comprende lo que sirve actualmente,

en la manera que se dirige al personal y lo que se premia y Castilla y con frecuencia

no est escrito pero que forman parte del aprendizaje de los aspectos formales que se

comprenden dentro del proceso de socializacin cultural.

La propia dinmica de las organizaciones crea un mbito difcil para

describirlas, comprenderlas compararlas bajo el consejo o de cultura organizacional

como la parte fundamental de cualquier grupo social en presa y al que manifiesta la

29

coordinacin y direccin hacia un objetivo comn, con comportamientos, creencias y

un sistema de valores que tiene fuerza en la coalicin de sus integrantes ante la

manifestacin de los cambios.

Esta perspectiva, sealan Dvila y Martnez (1999), que en Amrica Latina el

estudio de la cultura de las organizaciones es un tpico reciente incluido en la agenda

de los investigadores considerado en torno a modelos y teoras que destacan la

necesidad de proporcionar su conceptualizacin a cada realidad latinoamericana, ante

el caudal cultural que se evidencia en el conocimiento de una licencia conformada por

elementos, situaciones y factores que comprenden la vida organizacional.

Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional no es algo nuevo en el

antdoto de la literatura sobre teora de la organizacin. De acuerdo con

Roethlisberger, Dickson y Mayo citados en Dvila y Martnez (ob. cit), como

fundadores de la escuela de relaciones humanas en la administracin, fue importante

el inters de sus investigaciones que subrayaron el papel angular de los valores y las

normas de los grupos de trabajo en el desempeo de sus actividades.

Ms adelante, Selznick citado en Dvila y Martnez (ob. cit), consider la

estructura informal aludiendo a la presencia de situaciones emergentes y asociaciones

informales en las organizaciones que de cierta manera vincularon hallazgos

significativos en la plataforma de los elementos culturales propios de las

organizaciones.

A pesar de ello, no fue sino hasta la dcada de los 80 cuando el concepto de

cultura organizacional fue ampliamente identificado como tal y se propag en el

medio organizacional, atendiendo a la proliferacin de estudios sobre este tpico de

competencia acelerada ante los cambios sociales en el contexto contemporneo

paradigmtico.

Por lo tanto, este perodo represent un boom en la produccin literaria sobre la

temtica y con figur para los pases del mundo una poca de transformaciones

empresariales al considerar este conocimiento por parte de la gerencia y consultores

que observaron el inters en la efectividad, productividad y calidad en los principios

30

de la cultura organizacional dirigida hacia objetivos especficos del pensamiento

administrativo.

Igualmente Robbins (1998), asocia el hecho de la cultura organizacional sobre

la base que ayuda a paredes y las actitudes y comportamientos de los individuos

dentro de las empresas que pueden caracterizarte como rgidas, cordiales, clidas,

innovadora o conservadoras, por lo tanto subyace a un concepto difcil de definir con

precisin que le otorgan una imagen a las formas de conducirse de los empleados.

En concreto, el autor citado refiere a un conjunto de sistemas de significados

compartidos que ostentan los miembros y distinguir la organizacin de otras en

trminos de innovacin y riesgos, atencin al detalle, orientacin a los resultados,

orientacin a la gente, orientacin a los equipos, agresividad y estabilidad. Estas

caractersticas sern en un conjunto de bajo a elevados, que permite evaluar a la

organizacin en el marco de la imagen que stos tienen como base para los

sentimientos de comprensin mutua que tienen los miembros acerca de la misma, de

cmo se hacen las cosas y la forma que supone el comportamiento humano en ese

contexto.

En este entorno de ideas, la cultura organizacional atae al modo en el cual los

empleados persiguen las siete caractersticas mencionadas por Robbins (ob. cit),

como forma de describir el grado de satisfaccin laboral de los empleados en la

percepcin comn dentro del sistema de significados compartidos, dentro de la

cultura dominante que expresan los valores centrales de la corporacin.

Igualmente el consenso de cultura organizacional o de empresa, es definido por

Gan y Berbel (2007), como la representatividad de una realidad nica que tiene su

estilo particular en la proyeccin hacia adentro y hacia fuera de sus comportamientos,

por lo tanto constituye la personalidad de la empresa que refleja sus procesos,

actividades y talento humano en el organigrama institucional.

Bajo la premisa del desarrollo de procesos de aprendizaje y la resolucin de

problemas de adaptacin externa y de integracin interna, la cultura organizacional

representa la funcionabilidad suficientemente bien de la empresa que debe ser

31

enseada a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar equis

entidad en relacin con cada una de las situaciones y reas de actividades y

responsabilidades organizativas.

El ltimo nivel refleja el cuadro que sigue, es considerado por Schein (ob. cit),

con la integracin de cinco (5) dimensiones. La dimensin es la relacin que la

organizacin sostiene con el ambiente externo, donde se refleja el contacto de la

empresa con la naturaleza circundante, puede ser una relacin de vivir con armona.

Verificar los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la

sociedad, es decir su razn de ser, el tipo de producto, servicio, mercado, clientela

conforma su estructura. Verifica adems, cules son los ambientes importantes que

tienen o debe mantener en un sistema de relaciones sociales asociadas.

La dimensin 2, por su parte, refiere la naturaleza de la verdad y de la realidad,

debido a que los supuestos bsicos del comportamiento humano, sus competencias

mostradas en el ejercicio de sus responsabilidades y funciones, tiene que ver con las

reglas verbales y conductuales sobre el contexto, la verdad, el tiempo, es la

propiedad que sirve de base para la toma de decisiones.

A continuacin se muestran, en el cuadro 2 que sigue, los niveles de la cultura

organizacional que distinguen Gan y Berbel (ob. cit).

32

Cuadro 2 Niveles de Cultura

Condicin Caracterizacin Nivel observable. El primer nivel.

Estructura fsica de la empresa y personas que la integran: ambiente fsico de la organizacin, su estructura, muebles, equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, registros, etc.. Los datos son fciles de conseguir, pero difciles de interpretar. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, muchas veces no se consigue comprender la lgica.

Nivel interpretable. El segundo nivel

Valores que dirige el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros clave de la organizacin. Un riesgo que se corre en este nivel es recoger un resultado idealizado racionalizado (las personas relatarn o no les gustara que fuesen los valores y no cmo efectivamente son).

Nivel profundo. Finalmente el tercer nivel

Creencias o supuestos inconscientes que revelan ms fiablemente la forma como un grupo percibe, piensa, siente. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento, estas premisas fueron valores conscientes que integraban las acciones de la empresa, en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna, externa. Con el tiempo, est premisas eran de ser cuestionada, se constituyen en verdades automatizadas y se vuelven inconscientes.

Fuente: Gan y Berbel (ob. cit)

De acuerdo a lo sealado en el cuadro anterior, existe una visin organizacional

considerada en las reas de beneficio que pertenecen al dominio de la realidad fsica

de verificable a travs de criterios objetivos, sin embargo; otras reas que dominan

este escenario social, son verificadas por consensos, que tienen como base opiniones,

costumbres, dogmas y principios y estn representados en el nivel interpretable o

segundo nivel. En cambio, otras generalidades que entran dentro del dominio de la

realidad son efectiva, es slo cuestin de opinin personal, disposicin sobre cules

son o no, cada una de las actividades y procesos de desarrollo de las reas de la

empresa, estn ms vinculadas con la dimensin 2, sobre la naturaleza de la verdad y

de la realidad.

En cuatro dimensin 3, el mencionado autor habla sobre la visin de la

naturaleza humana, que refleja la mirada del hombre que la empresa no se. El hombre

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puede ser considerado bsicamente: malo, perezoso, amplio, organizado, bsicamente

bueno: trabaja mucho, es dadivoso, est activo en la organizacin, es capaz de ser

bueno o malo. Puede ser considerado hijo (incapaz de cambiar) mutable con

condiciones de resolucin y mejora.

En la dimensin cuatro, atiende a la naturaleza de la actividad humana reflejada

en la concepcin de trabajo y de descanso, se refiere a lo que es asumido como propio

de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser libre, elegir, estar en

contacto con los dems y actuar para conseguir lo que quiere o reactivo, escaso

ordenado a la naturaleza y afecta lo que es o se valora inevitable.

En la dimensin 5, la naturaleza de las relaciones humanas, se refiere a la

manera percibida como corre a para qu las personas se relacionen unas con otras;

puede ser individualista, comunitaristas, autoritarios, cooperativos, etc. Verificar los

supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y cmo

deben ser manejadas las emociones humanas bsicas de amor y agresin.

En esta dimensin Schein (ob. cit), verifica en que patrones est fundamentada

la relacin de la organizacin con sus integrantes: autocracia, basada en los supuestos

de los lderes fundadores, dueos o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el

deber de ejercerlos. Paternalismo, basada en los supuestos de autocracia y en los

supuestos que todos los que estn en el poder son forzados a cuidar de aquellos que

no en el mismo. Consultiva, se refiere a los supuestos de todos los niveles 2 de

informaciones relevantes para contribuir, pero el poder permanece en las manos de

los lderes y dueos. Participativa, basada en los supuestos de la informacin y la

capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de

la organizacin, el poder debe ser distribuido apropiadamente.

De la misma forma, el autor citado, hace mencin a la condicin delegativa,

basada en los supuestos del poder debe estar en los lugares que poseen informacin y

la habilidad, la responsabilidad, permanece en los niveles de administracin.

Finalmente, la condicin de colegiada, est basada en los supuestos que todos los

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miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser

distribuidas en la organizacin total.

Cambios en la Cultura Organizacional

La cultura organizacional de las empresas puede emerger ante realidades

diversas que provocan ciertos cambios en la forma de comportamientos de sus

empleados a la luz de nuevos pensamientos y razonamientos en la realidad social. En

este punto de vista seala David (2004), que existen tcnicas disponibles para

modificar la cultura organizacional de una empresa, tales como el reclutamiento, la

capacitacin, la transferencia, la promocin, la reestructuracin del diseo de una

empresa, asumir los cambios de roles y el reforzamiento positivo, segn amerite cada

caso.

A su vez, este autor refiere a la triangulacin como una tcnica de mtodos

mltiples eficaz para estudiar el alterar la cultura organizacional de una empresa

puesto que incluye el uso combinado de la observacin detallada, los cuestionarios

autorizados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura

organizacional de una empresa mediante el proceso de triangulacin que pueden

revelar los cambios que se deben realizar en la organizacin para beneficiar alguna

estrategia particular.

Una vez ms los razonamientos de Schein (ob. cit), se hacen presente en la

indicacin de los elementos ms o tiles para vincular la cultura organizacional o la

estrategia del cambio. As, las declaraciones formales de la filosofa, los

organigramas, los credos, los materiales usados para el reclutamiento de la seleccin,

junto a la socializacin contribuyen a la generacin de nuevas dinmicas de

pensamiento y accin en el diseo de espacios fsicos, fachadas y edificios.

El cambio deliberado de roles, la enseanza de la capacitacin por lderes, un

sistema de recompensa y/o datos explcito bajo criterios de promocin del personal,

historias, leyendas, vientos y parbolas sobre personas son elementos claves que se

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dan a conocer en la organizacin, sobre aquellos lderes que ponen atencin, miran y

controlan las reacciones de los incidentes importantes ante la crisis de las empresas,

la manera en que sta ha sido diseada y estructurada, pueda sufrir alteraciones en los

sistemas y procedimiento corporativos bajo criterios o pesados para el reclutamiento,

la seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y la excomunin del personal.

En los aspectos personales y religiosos de la vida, el impacto de la prdida y el

cambio es fcil observar. De esta manera afirma David, F (ob. cit), de los recuerdos

de la prdida y el cambio persigue con frecuencia a los individuos y empresas durante

aos. Cuando los apegos a una cultura organizacional se ven amenazados en el

intento de una empresa de cambiar la direccin, los empleados inherentes

experimentan a su vez, profundos sentimientos de dolor. Este fenmeno ocurre como

un 20 cuando las condiciones externas sugieren la necesidad de una nueva estrategia.

De modo que la gerencia del talento humano, de reconocer todos estos aspectos

en relacin a los empleados para encontrar sentido ante una situacin de cambio y

generar estrategias de direccin que transformen la cultura organizacional para el

mejor rendimiento y el xito de las personas y de la empresa.

Factores de Influencia en la Cultura Organizacional

La condicionalidad que menciona Robbins (2004), respecto a la cultura como

inconveniente para la organizacin es un elemento que fomenta el compromiso y

aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo cual sin duda, es

beneficioso para la compaa. Sin embargo desde el punto de vista de los empleados,

la cultura es valiosa puesto que reduce la antigedad, les implica cmo hacer las

cosas por lo tanto no hay que ignorar los afectos potencialmente disfuncionales de la

cultura, especialmente si es fuerte en la eficiencia de la organizacin.

Asimismo explican Snchez y Pintad (2009), slo algunos aspectos

relacionados con el comportamiento de la integridad personal profesional de los

trabajadores que intervienen en la cultura empresarial, los cuales resultan

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complicados de establecer como parte de los elementos que combinan las creencias,

costumbres, valores, estructuras smbolos y normas de una organizacin. Algunos de

estos factores tienen que ver con los siguientes:

Barrera de Cambio

Los elementos culturales inconvenientes, segn Robbins (ob. cit), activan

barreras al cambio, representado en comportamientos sociales poco productivos en

razn que los valores compartidos no son aquellos que convenientemente

acrecentaran la eficiencia de una organizacin. Esto ocurre sobre todo, cuando el

entorno es dinmico, de modo que los cambios pasan rpidamente y en consecuencia,

una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada.

De hecho, la congruencia del comportamiento es un fin de la organizacin

cuando tiene un entorno estable; sin embargo, puede sobrecargar a la organizacin y

hacerle difcil responder a las transformaciones sociales lo cual implica dificultades

para adaptarse a las connotaciones del entorno. Este tipo de organizaciones que tienen

culturas fuertes pueden convertirse en barreras del cambio cuanto hacer las cosas a la

manera usual ya dej de ser eficaz.

En este orden de ideas, aclaran Caldern y Castao (2005), que el cambio y

continuo en el tono exige nuevas estratgicas de xito para garantizar resultados

deseados ante los altos intra emprendedores que representan un entorno amenazador o

una oportunidad para atender y la necesidad de asumir de manera activa las

transformaciones sociales y dirigir el proceso de decisin empresarial asumiendo las

condiciones de riesgos pero al mismo tiempo manteniendo una visin de conjunto

sobre la realizacin prctica de ese cambio.

Ahora bien, en la cultura del cambio en definitiva se pueden concretar los

pilares fundamentales de la organizacin que se identifican con la identidad, los

valores y las estrategias definidas en la cultura organizacional, quizs no de una

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manera directa, pero siempre observable a travs de indicadores como la estructura

interna y las relaciones jerrquicas en la historia de la organizacin.

Barreras a la Diversidad

Contratar empleados que por su raza, premios, incapacidad u otras diferencias

no son como la mayora de los miembros de una organizacin produce una paradoja.

La administracin puede manifestar que trabajadores nuevos afecten los valores

centrales de la organizacin, fue de otro modo es poco probable que se adopten o que

sean aceptados. Pero al mismo tiempo, quiere reconocer pblicamente y apoyar las

diferencias que estos empleados aportan al centro de trabajo.

Las culturas fuertes ejercen una presin intensa sobre los empleados para que se

adapten a ella. Limita los valores y estilos que son aceptables y algunas situaciones

llegan a generar comentarios de los propios directivos que condona los prejuicios y

llega a socavar las polticas formales sobre la diversidad en la empresa.

Bajo estos mismos razonamientos afirma Fernndez (2010), que toda empresa

cuenta con un nmero determinado de puestos de trabajo que comprende un conjunto

de responsabilidades. Para cubrirlos se contrata al personal que debe estar

compensado satisfactoriamente en razn de la medicin del desempeo y la

capacitacin de las personas respecto al conocimiento que deben aplicar en lo que han

de hacer el empresa, de modo que al abordar estos asuntos es de suma importancia la

desvinculacin del trabajador y la gestin de la diversidad.

En este escenario es importante considerar que una de las barreras que separa a

los trabajadores son los involucra el poder y el status. Los smbolos igualitarios

adoptado diversas formas como el despido, horarios de trabajo o espacios fsicos,

como oficina, aparcamientos o comedores. Eliminar estos smbolos constituyen una

mejora significativa en el sistema de relaciones psicosociales.

Al mismo tiempo, la promocin dentro de la empresa representa un

compromiso til para muchas de las prcticas propias de la organizacin que

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incentiva la formacin y el desarrollo de habilidades ante la posibilidad de

oportunidades de promocin de talento humano. En este entorno conceptual vale

decir que la capacitacin y el desarrollo de habilidades para todos en empresa muestra

un sentido de compromiso en la formacin y la estructura de trabajo que permite a las

personas hacer algo diferente cada da y otorgar innovacin y creatividad a los

procesos.

Por consiguiente, de acuerdo a Robbins (ob. cit), las organizaciones buscan y

contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. "Pero estas

fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente

tratan de adaptarse. Por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente

cuando, en la prctica, eliminan las ve

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