Soumis à l’obligation pressante delivrer les meilleurs produits auxmeilleurs prix, les industriels n’ontpas cessé, ces dernières décennies,d’analyser, d’optimiser et de « réin-venter » leur logistique. L’avènementdu juste-à-temps (JAT) et des achatsdélocalisés permet certes d’économi-ser et de gagner en « agilité » maisexpose aussi l’usine à des risquessupplémentaires. Une interruption desprocessus de fabrication ou de livrai-son d’un sous-traitant est en effetsouvent lourde de conséquencespour le donneur d’ordres.

Pour se protéger, une entreprise doitévaluer les risques encourus par sachaîne logistique et savoir les maîtri-ser. Parmi les facteurs de risque,citons les problèmes rencontrés parle fournisseur et le client, la volatilitédes marchés et des taux de change,les dérives de qualité, les défaillancesinternes et les retards, les accidentset catastrophes.

19Revue ABB 1/2006

Tendances et solutions

Maîtrise tous risquesGérer le risque logistiqueBill Vick

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Maîtrise tous risques

Tendances et solutions

Dans un contexte crois-sant d’échanges plané-

taires, c’est sur le terrain dela chaîne logistique intégrée,et non plus de leurs divi-sions opérationnelles, queles grandes entreprises selivrent concurrence. Les dé-lais de mise sur le marché etla réactivité deviennent leursprincipaux critères de réussi-te, tout comme les délais deproduction1) et de réapprovi-sionnement sont les piliersde leur compétitivité. Lamondialisation des relationsclient-fournisseur, l’incertitu-de de l’offre et de la deman-de, et le raccourcissement ducycle de vie des référencesproduits renforcent l’exposi-tion aux risques de la chaînelogistique1) globale. Les rup-tures de flux d’informationset de marchandises à l’échel-le internationale peuventêtre extrêmement coûteuses,sinon désastreuses pour lasurvie et la prospérité de l’entreprise.La possibilité d’identifier ces défaillan-ces, de les résoudre et de revoir lalogistique de l’organisation pour antici-per tout échec est alors capitale. Dansl’esprit des usines hyperspécialiséesABB qui servent les marchés mondiauxet de sa stratégie d’approvisionnementauprès de pays à bas coûts, la stabilitéet la sécurité de la chaîne logistiquedoivent être au premier rang des prio-rités du Groupe.

La possibilité d’identifierles défaillances, de lesrésoudre et de revoir lalogistique de l’organisa-tion pour anticiper toutéchec est capitale.

Ces ruptures peuvent revêtir plusieursformes, avec de nombreux impactssur l’activité. L’évolution vers la fabri-cation au plus juste et des approvi-sionnements mondiaux, de même quel’impératif de réactivité accrue auxdemandes du client réduisent les tra-

Parmi les entreprisesconfrontées à un arrêtprolongé (10 jours ouplus) de leur chaîne logis-tique, 73% ferment ousont durablement fragili-sées ;43% des entreprises ayantsurvécu à un accident ma-jeur ne s’en remettent pas ;Parmi celles qui refontsurface, seulement 29%existent encore au bout de2 ans.

Classes tous risquesLes ouvrages de la disciplinedéfinissent plusieurs modè-les de risques ; le plus som-maire, proposé par Deloach[2] et Juttner [3], distinguedes risques liés aux fluxinternes, aux flux externeset aux processus, et le pluscomplexe, élaboré par Cho-pra et Sodhi [4], recenseneuf catégories ( ).

Au-delà du modèle, le développementd’un profil de risque pose plusieursquestions de fond :

Quels risques importent pourl’entreprise ? comment les identifier ?Quelles sont leur probabilitéd’occurrence et leurs répercussionsattendues ?

Cartographie des risquesLa gestion des risques encourus par la chaîne client-fournisseur n’est pasdu seul ressort des logisticiens. Il estfondamental de mettre sur pied uneéquipe pluridisciplinaire, spécialistedes domaines liés à la nature desrisques identifiés. Les grandes entre-prises ont pour la plupart un tel por-tefeuille de produits et de risquesqu’il importe de focaliser les effortsde gestion en la matière sur le petitnoyau de risques ayant le plus fortimpact potentiel sur l’activité. La natu-re des risques et l’analyse de leur pro-babilité d’occurrence dicteront le typede ressources attribuées à l’équipenouvellement en place, qui aura pourpremière mission de classer cesrisques. Bien identifiés dans la chaînelogistique, ces derniers sont repro-duits sur une matrice de probabilité àdeux dimensions , les efforts del’entreprise devant se concentrer sur

1

Encadré 1

Dans l’automobile

Finance

Stratégie

Sécurité

Exploitation

Selon Chopra et Sodhi

Ruptures de la chaîne

Retards

Systèmes

Prévisions

Propriété intellectuelle

Achats

Créances

Stocks

Capacités

Catégories de risqueEncadré 1

ditionnels stocks intermédiaires del’entreprise. Les objectifs de rentabilitéet de productivité font courir bien desrisques commerciaux et financiers auxchaînes d’approvisionnement. Lesconclusions de nombreuses enquêtessur ces défaillances logistiques appel-lent à une prise en compte croissantedu risque et de sa gestion.

Michelman [1] dresse à cet égard unconstat éloquent :

Note1) Cf. glossaire p. 74

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Maîtrise tous risques

les risques situés dans lequadrant supérieur droit.

Cette corrélation «probabilité/impact » des risques se faiten trois temps :

1) DétectionPour réduire ou éliminer lesdéboires liés à une rupturede la logistique, il faut unmoyen de détection effica-ce. Il est crucial d’anticiperles anomalies de la chaînepour en atténuer les risques.Des systèmes appropriésdoivent être mis en placepour assurer une actualisation cohé-rente et régulière des indicateurs clésde performance.

2) RésolutionLa rupture mise au jour, il faut avoirles moyens efficaces de la résoudre.La démarche peut être proactive (tam-pons), prédictive (analyses) et prépro-grammée (scénarios mettant en œuvreun éventail de possibilités), mais aussiplus réactive (recours aux heures sup-plémentaires, majoration des coûts defret, mise en urgence . . .).

3) RefonteLa nature de la rupture et les moyensd’y faire face renseigneront sur lamanière de remodeler la chaîne logis-tique pour renforcer la robustesse du système et diminuer sa vulnérabili-té aux risques. C’est là qu’intervien-nent la flexibilité, des moyens surca-pacitaires en des points stratégiques et la visibilité. Dans tous les cas, celapasse par une fine compréhension des coûts totaux de la chaîne logis-tique et de ses compromis pour êtreen mesure de prendre des décisionsobjectives.

VulnérabilitésToute chaîne logistique éten-due peut se définir par uncertain nombre de caractéris-tiques porteuses de risque :

Conception de la chaîneLa nature de la chaîne logis-tique aura une incidence surle niveau de risque encouru :groupements de fournis-seurs, modes de transport,nombre d’intermédiaires . . .

ProduitPar sa complexité, sescontraintes de conditionne-

ment, sa valeur, l’originalité de sesconstituants et les impératifs de stoc-kage, le produit est un facteur derisque en lui-même.

Marché Plusieurs facteurs peuvent ici accen-tuer les risques logistiques : variabilitéde la demande, fluctuation saisonniè-re, concurrence.

FournisseurSon profil peut aussi influencer lour-dement le niveau de risque logistique :implantation géographique, couplage

Tendances et solutions

Cartographie des risques logistiques1

fort

faible

Imp

act

Probabilité ou fréquence d’occurrence

faible forte

Acceptable(souvent assurable)

Inacceptable

Acceptable (inhérente à l’activité)

Non détectable

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Maîtrise tous risques

Tendances et solutions

avec le client, capacité in-dustrielle, flexibilité et usa-ge de technologie exclusive.

Il faut parfaitement assi-miler ces vecteurs pourconcevoir et gérer unechaîne « résiliente aurisque ».

Schémas directeurs de lagestion des risquesQue peuvent alors faire lesdirigeants d’entreprise pourparer aux risques et insuffi-sances de la chaîne logis-tique ?

Il faut trouver un savant équilibre entrestratégies de stockage, capacités in-dustrielles et autres démarches d’atté-nuation des risques, dans un environ-

mince affaire : les mesuresprises pour contrer l’und’eux peuvent avoir deseffets négatifs sur un autre.Les responsables logistiquesse doivent alors de position-ner et de dimensionner judi-cieusement les ressources dela chaîne, sans pénaliser larentabilité.

Une récente étude menéepar le Supply Chain Resour-ce Consortium [5] ventile lagestion des risques en 4fonctions et 18 «meilleu-res pratiques » visantà améliorer la résilience

de la chaîne logistique globale et samaîtrise des risques.

Notons qu’aucune des entreprisesconsultées n’avait mis en œuvre l’inté-gralité de ces meilleures pratiques, quine sont d’ailleurs pas toutes indispen-sables au déploiement d’un program-me efficace de gestion des risques.Quelques pratiques bien menées sontdes leviers d’amélioration inestimablespour sensibiliser une organisation,accroître sa résilience aux risques etsa gestion des ruptures logistiques.Dans tous les cas, mieux vaut agir querester les bras croisés ; une analyseopposant coûts, bénéfices et impactsdevrait toujours dicter les actions àentreprendre et leur priorité.

Bill Vick

ABB Inc.

Raleigh NC (USA)

bill.vick@us.abb.com

Bibliographie

[1] Michelman, Paul, HBR 2005

[2] Deloach, James

[3] Juttner, U et al., Supply Chain Risk Management,

International Journal of Logistics, 2003

[4] Chopra, X and Sodhi Y Sloan, Management

Review, 2004

[5] Supply Chain Resource Consortium, North

Carolina State University, Supply Chain

Management Review, January/February 2005

Encadré 2

2

Approvisionnements stratégiques et anticipés1) Suivre régulièrement à la loupe les fournisseurs référencés et potentiels pour anticiper les

risques logistiques ;2) Demander aux fournisseurs stratégiques de produire un plan détaillé de prise en compte

des déficiences de la chaîne logistique ;3) Inclure les coûts attendus d’une défaillance logistique et de la résolution des problèmes

opérationnels dans le coût total de l’approvisionnement ;4) Exiger des fournisseurs la diffusion d’informations opportunes et une visibilité des flux

matières qui peuvent être partagés par voie électronique avec votre entreprise.

Gestion de la prestation logistique5) Réaliser de fréquentes téléconférences avec les fournisseurs clés pour cerner les problèmes

risquant d’interrompre leurs opérations quotidiennes et les tactiques pour y remédier ;6) Renforcer la sécurité par des initiatives de coopération avec les autorités douanières améri-

caines contre la menace terroriste, certifiées C-TPAT (Customs-Trade Partnership AgainstTerrorism) et CSI (Container Security Initiative) . . . ;

7) Tester et mettre en œuvre des techniques de suivi des conteneurs pour accroître la visibilitéglobale des stocks ;

8) Editer un rapport d’incident détaillé et réaliser des analyses post-accident ;9) Créer des systèmes de détection et de pré-alerte « par exception » pour dépister les grands

événements dépassant les seuils du planning logistique ;10) Avoir une vue intelligente globale de la chaîne pour en exploiter toutes les informations et

surveiller les sites des prestataires stratégiques.

Gestion des opérations en temps réel11) Améliorer la visibilité des stocks intermédiaires dans les circuits de distribution nationaux,

au niveau du composant ;12) Classer les marchandises en tampon par leur niveau de criticité ;13) Former le personnel, tant sur le plan individuel que collectif, à l’amélioration des méthodes

de prise de décision en temps réel ;14) Développer des outils décisionnels permettant à l’entreprise de reconfigurer sa chaîne

logistique en temps réel.

Gestion des risques et conception d’une chaîne logistique stratégique15) Mettre au point des systèmes d’analyse prédictive dotés d’agents de recherche intelligents

et d’index de risques dynamiques ;16) Bâtir des plans de secours pour les scénarios de défaillances probables ;17) Comprendre les compromis financiers des différentes stratégies d’atténuation des risques ;18) Renforcer la visibilité d’ensemble du système et l’intelligence logistique au moyen de bases

de données améliorées, fonctionnant en quasi temps réel.

18 bonnes pratiques de gestion des risques dans les chaînes logistiques globalesEncadré 2

nement logistique caractérisé par unedynamique et une évolution rapides.La gestion des risques logistiques,souvent interconnectés, n’est pas une

Organisation des responsabilités en matière de gestion des risques logistiques

2

Anticipa-tion

Action etcontre-réaction

Opérations internes Opérations externes

Gestion des risques et conception d’une

chaîne logistiquestratégique

Gestion temps réel desopérations

Gestion temps réel desprestataires logistiques

Approvisionnementsstratégiques et anticipés

Partage transversaldes informations et

de l’expérience de lagestion des risques