TB Prospectif

8/17/2019 TB Prospectif

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Introduction générale

Un système de contrôle de gestion permet de bien gérer l’activité de la société,

dans cette mesure le contrôle de gestion dans la grande distribution est

caractérisé par un certain nombre de spécifcités vu les exigences d’un secteur

orienté client comme celui-ci.

Evidement dans le secteur de la grande distribution, l’amélioration de processus

d’activité de l’acat !us"u’ au service après vente est une mission "uotidienne #

fn de ren$orcer la position de la société et son service o%ert pour ces clients.

&’est dans ce cadre "ue s’inscrit ce travail "ui a pour ob!ecti$ de mettre en

lumière ces spécifés et la mission de ce service stratégi"ue dans la vie

"uotidienne de la société et de mettre un outil per$ormant permettant le pilotage

de la société.

&apitre '( )es tableaux de bord

I- *écanisme des tableaux de bord (

)e tème de la conception des tableaux de bord tend # occuper une place

prédominante asse+ représentative des attentes insatis$aites des entreprises en

matière de pilotage.

us"u# ces dernières décennies, la "uestion de l’aide au pilotage était en e%etmoins présente, lors"ue le contexte était stable et la concurrence

particulièrement $aible, recercer l’augmentation continue de la productivité,

ainsi "ue la diminution des cots de revient, était encore la meilleure des

stratégies. )es tableaux de bord de cette épo"ue limités # des mesures

exclusivement économi"ue et productivistes, étaient tout # $ait adaptés.

/u!ourd’ui le contexte a $ortement cangé, pour garantir une réelle rentabilité

des capitaux investis, il $aut élaborer des stratégies bien plus consé"uentes,


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suivre uni"uement les mesures fnancières n’est pas su0sant, la boucle est trop

lente et ne permet pas de réagir # temps.

'-)e tableau de bord, instrument clé de la prise de décision (

)e tableau de bord est l’instrument sans "ui tout démarce de progrès est

impensable, comment assurer un !ugement adé"uat # l’e%ort $ourni sans un

instrument de mesure, sans un tableau de bord $acilitant le pilotage et limitant le

ris"ue, dés lors "u’une entreprise recerce une amélioration signifcative de la

valeur délivrée, elle ne peut $aire l’impasse du tableau de bord de pilotage.

1ans lentreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement étaient

destinés # un nombre dutilisateurs limité. /u!ourdui, maintenant tous les

acteurs de lentreprise sont concernés et il $aut déployer les outils décisionnels #

grande écelle.

'.'&/2/&3E2I43I5UE4 (

Interactivité :

1ans un système client-serveur, après avoir ouvert une session et s6tre identifé,

lutilisateur peut accéder aux ressources pour les"uelles il dispose des droits (

lecture, modifcation et suppression.

Groupeware :

)a recerce de sopistication de la présentation de lin$ormation et la

simplifcation de laccès aux données essentielles de lentreprise est actuellement

la voie dévolution coisie par les éditeurs de tableau de bord. &et aspect ne

répond "u# une pase du processus de décision ( la perception de la situation.

&ette pase est essentielle, mais la tecnologie peut ouvrir une seconde voie

royale avec le group7are $acilitant laspect communication entre décideurs et

experts et assister ainsi la pase dinstruction et de consultation du processus de

prise de décision. &ette voie est encore peu exploitée. 8ourtant elle est en,

mesure de répondre aux préoccupations de recerce de conseil et davis

extérieur du décideur en situation, et de consolidation des in$ormations traitées.

4uivons de près la relation étroite entre group7are et décisionnel, elle se

développera # court terme.

'.9 )E &:;3E


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1ans la logi"ue des entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous

associons trop $acilement les termes >mesure> et >indicateurs> avec >contrôle>.

/ lorigine de lentreprise taylorienne, le mot dordre était ?on ne peut pas 6tre

bon dans tous les domaines, il $aut donc 6tre spécialiste@.:n trouvait ainsi lesspécialistes de lencadrement, les spécialistes de lexécution et les spécialistes de

la mesure pour garantir le $onctionnement global selon un mode prédéterminé.

1ans un contexte stable, le raisonnement nest pas réellement criti"uable.

)ors"ue nous travaillions # Aux poussé avec très peu de perturbations, nous

pouvions axer la gestion sur la planifcation et les procédures. 1ans ce cas, la

per$ormance pouvait 6tre estimée en termes exclusivement productiviste et

fnancier. )ob!ecti$ demeurant ( laugmentation de la production et la diminution

des cots. /u!ourdui, bien "ue le contexte ne soit plus le m6me, de nombreuses

entreprises ne modifent pas leurs abitudes pour autant et persistent tou!ours

dans lapplication du scéma classi"ue (

Planifcation >> Contrôle >> Décision

Il est au!ourd’ui par$aitement avéré "ue ce système est totalement inadapté # la

nouvelle confguration économi"ue caractérisée par le cangement rapide et

limprévisibilitéB Il $aut passer dune logi"ue de planifcation a priori et de constata posteriori # une logi"ue dynami"ue et réactive (

Mesure >> Action >> Réaction.

=re$, il $aut piloter avec lentreprise ? réactive @, le tableau de bord nest plus un

outil de contrôle mais un instrument daide au pilotage pour les

acteursCresponsables.

Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme ob!ets de motivation est untravers asse+ courant dans les entreprises. 3rop souvent, on présente aux

utilisateurs, des indicateurs de per$ormance beaucoup trop généraux et $ort loin

de leurs préoccupations et de leurs moyens daction. )es tableaux de bord ainsi

construits sont purement et simplement inutiles. 4i lutilisateur ne dispose pas du

levier de commande pour agir, lindicateur ne sert # rien. / noter ( les

incontournables indicateurs mesurant la >satis$action client> entrent

généralement dans cette catégorie


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)indicateur servant alors de mesure o0cielle de la per$ormance. &ette dérive

particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout # $ait

dans la continuité de lutilisation arcaD"ue du tableau de bord dont nous parlions

ci-dessus. Il ne $aut pas considérer un ob!ecti$ comme la barre de saut dun

perciste placée tou!ours plus aut par la direction. Il ne $aut pas non plus

considérer lindicateur comme un compteur de points ac"uis. &e nest pas ainsi

"ue seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil

daide # la décision. Il permet de sassurer "ue les actions engagées sinscrivent

bien dans la voie de progrès coisie. &est ainsi "ue se défnit la per$ormance.

9- &oix d’indicateur (

Un indicateur est nécessaireent associé ! un o"#ecti$ précis :

Il nest vraiment pas nécessaire, de disposer dindicateurs sans relation directe

avec les orientations locales et personnelles. )indicateur doit 6tre en relation

étroite avec les directions sélectionnées pour canaliser aux mieux les actions.

Un indicateur entra%ne tou#ours une décision :

Il ne peut exister sur un tableau de bord, dindicateurs importants peut-6tre au

niveau de lentreprise, mais inopérants au niveau local. 4i le décideur ou lé"uipe

ne dispose pas des moyens daction ou ne se sent pas préoccupé par lindicateur,

il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de bord. Il ne $ait "uencombrer ce

dernier.

Un indicateur n&est #aais uet

Un indicateur ne laisse pas indi%érent. *ais il peut aussi indi"uer "ue tout est

sous contrôle et "ue le succès est au bout du cemin. /ucune action

complémentaire ne sera prise, la décision prise sera de ne rien canger.

'a précision de l&indicateur est toute relative

)a rapidité est essentielle au succès. Il nest "uel"ue$ois pas possible dattendre

des résultats complets et exausti$s pour décider en connaissance de causes. Il

$aut alors prendre un minimum de ris"ues en se contentant dun résultat partiel.

*ais lintuition nous in$orme "ue ce ris"ue sera mineur...

)e tableau de bord doit rester un réducteur de ris"ues.


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Un indicateur appartient ! celui (ui l&utilise :

8our "ue le tableau de bord remplisse bien ce rôle de réducteur de ris"ues, il est

important "ue le décideur ou le groupe de décideurs ait $oi dans les indicateurs

présentés. &ar cest surtout en exploitant son intuition "ue lon prend lesmeilleures décisions. )es indicateurs seront coisis par les utilisateurs.

&’est dans le contexte des nouvelles caractéristi"ues attendues des outils de

contrôle de gestion "ue s’inscrivent les tableaux de bord, cet outil dé!# ancien est

actualisé et opère un ? retour en $orce @, tant dans ses principes initiaux "ue

dans sa mise en uvre.

Il $aut d’abord souligner l’ambiguDté terminologi"ue dont les tableaux de bord

$ont l’ob!et. :n parle trop souvent de tableaux de bord # propos d’outils de suivi

exclusivement fnanciers, bFtis sans démarce structurés # partir d’outils de suivi

!ugés ? essentiels @ par les utilisateurs du contrôle budgétaire ou le reporting, de

tels outils ne constituent pas ce "ue appelons ? des tableaux de bord @. Ils sont

tout au mieux une vision légèrement améliorer, allégée et plus conviviale des

outils de suivi classi"ue de la per$ormance. &omme la comptabilité générale, la

comptabilité analyti"ue, le contrôle budgétaire et le reporting, ils ne rendent

compte "ue d’une per$ormance fnancière, les tableaux de bord tels "ue nous les

préconisons au contraire sedistinguent des autres outils de suivi du contrôle de

gestion # trois niveaux (

- un arbitrage cout-précision-délai de l’in$ormation "ui privilégie les délais

d’obtention # un cot raisonnable, en renonGant # l’exaustivité et # la précision.

- )a nature intrinsè"ue de l’in$ormation, "ui rend compte d’une per$ormance

multicritère, et non pas d’une per$ormance exclusivement économi"ue et

fnancières.

- )’existence d’une démarce structurés et sélective en amont, "ui dirige le suivi

vers des indicateurs liés # la stratégie et sa déclinaison dans l’action, et non vers

tout ce "ui est économi"uement mesurable dans la société.

4ur le plan prati"ue, les nouvelles tecnologies de l’in$ormation est les progiciels

intégré ont ouvert la voie # des systèmes ? sur mesure @, Aexible, au sein d’un

E28 Hentreprise resource planning. 5ui ont permis de concevoir des tableaux de

bord dont la remonté d’in$ormation est rapide, fable, et partagée. 3oute$ois, la

lourdeur de leur paramétrage peut remettre en cause l’évolutivité de ces


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systèmes, "ui doivent donc 6tre conGus, autant "ue possible, en laissant une

marge d’évolution important aux bases de données originelles et aux extractions

possibles.

C)apitre * : +a"leau de "ord prospecti$

)e =alanced 4corecard est un concept de management "ui se $ocalise sur la

stratégie et la vision plutôt "ue sur le contrôle, $ournissant les moyens de

traduire la vision de l’organisation en action concrètes.

)e pilotage de la per$ormance appelle une comptabilité par activité, lalignement

des pro!ets et des processus sur la stratégie globale de lentreprise, et la prise en

compte des $acteurs non fnanciers de création de valeur.

)élaboration de la stratégie de lentreprise est en e%et un préalable nécessaire #

tout pilotage de la per$ormance. 1ans les $aits, il est étonnant de noter "ue la

défnition de la stratégie se résume souvent # une volonté daccélérer la cadence,

? Jaire un peu plus et un peu plus vite @.

:r, cela ne constitue en rien un élément distincti$ par rapport aux concurrents.

8our évaluer la stratégie e%ective de lentreprise, il est important, a0rme-t-il, de

comprendre comment lentreprise consomme ses ressources.

,- Un alignement sur les ob!ecti$s


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&e concept est né après "uel"ues années de recerce passées auprès de

nombreuses entreprises # essayer de mettre en place un ensemble de mesures

"ui devait permettre aux managers d’avoir une vision globale, réaliste, rapide, et

fable de leur business. /u cours de leurs travaux, il leur est apparu "ue les

aspects fnanciers n’étaient pas su0sants pour prendre des décisions, mais "u’il

$allait leur associer des in$ormations plus opérationnelles. Une défnition de la

=alanced 4corecard pourrait 6tre( ? 3ableau de bord "ui traite l’ensemble des

dimensions d’une entreprise sans se limiter aux aspects fnanciers. 4on ob!ecti$

est de trans$ormer une vision stratégi"ue en actions concrètes @.

En e%et, en premier lieu, la =alanced 4corecard est un tableau de bord. *ais, et

c’est l# "ue cela devient intéressant, ce n’est pas uni"uement cela. En $ait c’est

une métode "ui doit permettre # une entreprise de passer de la défnition de sa

stratégie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrète en passant par la défnition,

suivant "uatre axes Hfnance, client, processus, apprentissage, des ob!ecti$s

stratégi"ues associés, d’un arbre de causes # e%ets entre ces ob!ecti$s, d’actions

# mettre en place, K. En plus elle doit permettre de mieux di%user cette

stratégie # l’ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre

acteurs de sa réussite.

'.' )E &:;&E83 1U 3/=)E/U 1E =:21 E5UI)I=2E (

&ertains diront "ue la seule cose "ui compte vraiment pour une entreprise ce

sont ses résultats fnanciers, alors "ue d’autres soutiendront "ue tout cela est

dépassé et "ue désormais le plus important réside dans les indicateurs

opérationnels. En $ait, ces deux assertions ne sont pas réalistes. Il $aut !uste

réussir # é"uilibrer leur poids respecti$ dans le pilotage de l’entreprise, et c’est

!ustement ce "u’essaye de réaliser la =alanced 4corecard. En e%et, une

entreprise ne peut pas se piloter uni"uement avec des données "ui reAètent le

passé, elle re"uiert dans le m6me temps des in$ormations "ui permettent d’avoir

une idée sur ce "ui est entrepris pour son avenir.

8ar ailleurs, il est important d’avoir # disposition des indicateurs stati"ues et

dynami"ues.

/insi la comparaison réalisée entre le cocLpit d’un avion et la =alanced 4corecard

est très révélatrice.


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Il $aut enfn remar"uer "ue ce parallèle souligne l’importance "ue peut avoir la

mise en place d’un tableau de bord sur la bonne marce de l’entreprise et sur sa

capacité # l’aider # maintenir le cap. &ette métodologie permet d’extrapoler des

ob!ecti$s et de $ournir les moyens et la $aGon de les atteindre.

'.9 )/ 82E1:*I;/;&E 1E )I;1I&/3EU2 JI;/;&IE2

/u cours de l’ère industrielle, de 'MNO # 'PQN, les dirigeants pilotaient leurs

activités # l’aide d’indicateurs fnanciers Hretour sur investissement, bénéfce par

action, K. &es ci%res avaient un impact sur toutes leurs décisions "u’ils

pouvaient prendre pour l’entreprise en terme d’investissement et d’acti$s

pysi"ues. &ette abitude, logi"ue # cette épo"ue, ne peut pas 6tre conservée

au!ourd’ui au ris"ue de voir sa société péricliter. En e%et de nos !ours, les

problémati"ues ne sont plus les m6mes. 1ésormais nous sommes dans une ère

in$ormationnelle oR le plus important pour survivre est de pouvoir développer des

relations avec ses clients, lancer de nouveaux produits ou services, mobiliser les

compétences et le dynamisme des salariés,K

En plus, les fnances n’o%rent "u’une vision # court terme, et leur bonne santé

peut par$ois cacer un $aible investissement "ui se répercutera sur les années #

venir.

/ ce titre, l’exemple de ero/ est Aagrant. En situation de "uasi monopole, dans

le domaine des potocopieurs, cette société n’a été pilotée "u’# l’aide des

bénéfces "u’elle pouvait générer, et ce au détriment de ses clients, de ses

employés et de son innovation. / l’arrivée de concurrents sur son marcé elle a

bien $ailli $ermer la porte B

1ans cette ère in$ormationnelle oR les acti$s intangibles prennent de plus en plus

de place dans la capacité des entreprises # générer de l’argent, il ne su0t plus

de $aire remonter les indicateurs fnanciers pour pouvoir piloter l’entreprise. En

e%et, il $aut aussi "ue les managers aient # leur disposition des in$ormations

relatives # l’innovation, aux ressources umaines, ou encore au $onctionnement

des processus,K.)a bonne santé d’une entreprise ne se résume plus # son ci%re

d’a%aire, ou # son retour sur investissement. Il est désormais important de voir

ce "u’elle entreprend pour son avenir pour pouvoir !uger si oui ou non elle est en

bonne santé.


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:r ces acti$s intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au

contraire des fnances "ui ont tou!ours droit # des rapports fnanciers trimestriels

et semestriels. Il $aut donc réussir # les valoriser ou tout du moins montrer leur

implication dans la bonne réalisation de la stratégie de l’entreprise.

9- )es "uatre axes (

8our essayer d’é"uilibrer le tableau de bord, l’axe fnancier est contrebalancé

avec trois autres axes "ui concernent les clients, les processus internes et les

ressources umaines. &acun de ses axes regroupe des ob!ecti$s stratégi"ues "ui

doivent 6tre corrélés afn de décrire la stratégie de l’entreprise.

8renons un exemple simpliste pour expliciter la =alanced 4corecard H=4&. )a

donnée de base est ( une entreprise "ui veut gagner plus d’argent. 8our cela, elle

peut par exemple décider de vendre plus de produits. &eci impli"ue une

meilleure publicité auprès de ses clients et une amélioration de sa productivité.

Enfn, pour réussir cette ? prouesse @ il $aut "u’elle $orme ses employés # 6tre

plus producti$s.

1ans ce petit exemple nous avons défni cin" ob!ecti$s stratégi"ues "ui se

répartissent suivant les "uatre axes de ma =4&. &acun d’eux possède une

relation de causes # e%ets avec au moins un des autres ob!ecti$s stratégi"ues. )acarte regroupant l’ensemble de ces relations est appelée arbre de causes #

e%ets.

&et arbre représente la carte complète de la stratégie "ue l’entreprise veut

mettre en uvre ainsi "ue les moyens pour y parvenir.

8ar ailleurs, une $ois "ue ces axes ont été identifés, il $aut défnir et mettre en

place des indicateurs "ui permettent de suivre leurs évolutions H&i%re d’a%aire,

nombre de !ours de $ormation, nombre de réclamation,K.. Ensuite, pour cacun

de ces indicateurs, il $aut extrapoler des cibles # atteindre en $onction des

ob!ecti$s, nommer des responsables pour la collecte des données et édicter des

initiatives.

:n peut voir ce "ui $onctionne ou non dans l’application de la stratégie et déceler

l’endroit oR le rouage grippe. =ien entendu cela n’est possible "ue si la stratégie,

les ob!ecti$s, l’arbre de causes # e%ets, et les indicateurs sont bons et reAètent

une réalité opérationnelle.


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Une =alanced 4corecard type se présente comme suit (

Représentation d&une 0alanced 1corecard

9.'- )’/


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)’axe client in$orme les managers sur les segments de marcé visés et sur la

manière de les con"uérir. 8ar ailleurs il doit apporter des in$ormations # posteriori

mais aussi des données concernant les attentes $utures des clients.

)es indicateurs types sont ( la satis$action client, la "ualité, la rentabilité par

segments, limage de mar"ue,K.

9. )’/


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- Un système de management (

)a =alanced 4corecard est bien plus "uun simple tableau dindicateurs liés. Il

$aut vraiment le voir comme un réel système de management "ui agit sur "uatre

$acettes (

Y ? 3ranslating te vision @ ( En général, le plus di0cile n’est pas de défnir une

stratégie mais de la mettre en place. &’est en cela "ue la =4& apporte son aide

puis"u’elle permet de clarifer la stratégie en ob!ecti$s opérationnels

compréensibles par tous. /insi un consensus peut 6tre atteint sur la mission de

l’entreprise.

Y ? &ommunicating and linLing @ ( )a =4& est en $ait un $ormidable outil decommunication et de motivation. 1es ob!ecti$s sont défnis pour cacun des

collaborateurs et leur rôle dans la réussite de l’entreprise peut 6tre ob!ectivé.

Y ? =usiness planning @ ( )a défnition de cibles oblige l’entreprise # n’avancer

"ue dans une seule direction. /insi l’allocation des ressources, les initiatives

stratégi"ues doivent s’inscrire dans cette marce en avant.

Y ? JeedbacL and learning @ ( 4ouvent le temps imparti # l’étude de la stratégie

d’une entreprise est limité. :n défnit les grandes lignes et on ne regarde "u’un

an ou six mois après oR on en est. )a =4& lutte contre cet état de $ait, car elle

$orce le management # réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de laremettre en cause sur certains points # la vue des résultats obtenus.


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.' &:**E;3 *E332E E; 8)/&E U;E =/)/;&E1 4&:2E&/21 (

2tapes de la ise en place :

Dérouleent de la ise en place d&une 0alanced 1corecard

)ors de la première pase il $aut commencer par bien défnir le périmètre

d’application de la =alanced 4corecard. 8our cela, il est important de savoir # "uis’adresse ce tableau, "uels sont les clients concernés, les processus, les

ressources umainesK. Une $ois cette première condition remplie, l’é"uipe

dirigeante défnit la stratégie "u’elle entend alors mettre en place pour ce

périmètre.

/ partir de l#, la seconde pase peut débuter. Elle $ait intervenir, au cours

d’intervie7s, les managers des divisions englobées dans le périmètre d’étude, &e

n’est "u’après cela "u’ils peuvent partager leurs idées concernant ce "u’il $aut

mettre en uvre pour réussir dans cette voie ( les ob!ecti$s stratégi"ues associés,

les mesures, les cibles,K..

&ette mouture initiale est alors présentée aux personnes du middle management

"ui connaissent bien le métier de l’entité et ses processus. Ils doivent alors

proposer des améliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et

# la stratégie, et commencer # penser # l’implémentation de la solution et aux

contraintes induites.

&e n’est "u’après cette étape "ue l’é"uipe dirigeante mettre un point fnal # la

=4&. )a construction du tableau de bord prospecti$ se déroule donc de manière

itérative.

)a dernière pase correspond # la mise en place de la =alanced 4corecard ausein de l’enreprise. Elle comprend une partie d’intégration au système existant et


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une autre liée # l’accompagnement du cangement. En e%et il $aut "ue l’outil soit

connu, compris, utilisé et alimenté par les personnes concernées pour "ue ses

résultats soient probants.

.9 J/&3EU24 &)E4 1E 4U&&E4

*ettre en place une =alanced 4corecard est une décision stratégi"ue. 3ous les

dirigeants doivent 6tre convaincus de sa nécessité. Il $aut réussir # créer un

climat propice au cangement et mettre en place l’organisation "ui pourra les

supporter.

Ensuite intervient le $acteur clé de succès le plus important "ui est de bien

impli"uer tous les acteurs de l’entreprise dans cette démarce. Il ne $aut pas "ue

la =4& reste au niveau du top management, elle doit 6tre présente # tous les

niveaux de l’entreprise. 8our ce $aire il $aut réussir # défnir di%érentesdéclinaisons de cette =4& oR cacun des collaborateurs pourra trouver au moins

un indicateur au"uel il contribue.

8uis lors de la mise en place de l’outil il $aut "ue les processus s’adaptent aux

nouvelles directions prises.

Enfn il $aut "ue la stratégie soit perGue comme un processus continu sur le"uel

on doit tou!ours revenir et oR rien n’est !amais ac"uis. VrFce # la =4& il $aut

tester des ypotèses, s’adapter, apprendre de ses erreurs,K

. E22EU24 / EWI3E2, )E4 )I*I3E4

)a première erreur serait de réaliser une =4& trop abstraite et sans concertation,

loin des problèmes concrets de l’entreprise, emp6cant ainsi les collaborateurs

d’y adérer. 8ar ailleurs il n’est pas souaitable "ue le nombre d’indicateurs soit

trop important. En e%et il $aut "ue le tableau de bord soit exploitable. Il serait

dommage d’avoir # le syntétiser pour pouvoir en tirer des enseignements B

)es ob!ecti$s stratégi"ues et les indicateurs doivent 6tre corrélés entre eux sinon

les résultats escomptés ne pourront 6tre atteints.

Enfn il ne $aut pas attendre de la =4& "u’elle défnisse la stratégie d’uneentreprise, elle est l# pour aider # sa mise en action et # son pilotage.

1’autres limites existent, # titre d’exemple le caractère un peu ? extraordinaire @

de la métode "ui laisse croire "ue les stratégies d’un ôpital, d’une entreprise

de cimie, ou d’une librairie peuvent tou!ours se décliner suivant les "uatre axes

du tableau de bord.

1e m6me ces axes semblent un peu rigides en renvoyant l’image d’une activité

bien segmentée entre les fnances, les clients, les processus et les ressources

umaines ( la gestion des ommes n’est-elle pas en $ait un processus métier.


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Chapitre 3 : la mise en place de tableau de bord prospectif

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