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REVUE TRIMESTRIELLE DU MINISTÈRE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION

EVENEMENT

N° 30 Juin 2003

«ALTADIS» s’adjuge 80%de la Régie des Tabacs

UNE OPÉRATION QUIDÉPASSE SES RETOMBÉES

FINANCIÈRES

La déconcentration Un processus vertueux

et structurant

ACTUALITÉ

CARRIÈRE

• Acceuil des MarocainsRésidants à l’Etranger

• Le site“GRH”duMinistère des Financeset de la Privatisation

Dossier

MINISTÈRE DES FINANCES ETDE LA PRIVATISATION

Avant-Propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Evénement� “ALTADIS” s’adjuge 80% de la Régie des Tabacs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4� Libéralisation - privatisation de la Régie des Tabacs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Dossier� La déconcentration des ressources : Le point de vue du Directeur des Affaires Administratives

et Générales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6� La déconcentration budgétaire : Entretien avec M. Rguigue, Adjoint au Directeur à la DAAG . . . . 8� La déconcentration au sein de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects . . . . . . . . . . . . . 11� La déconcentration à la Trésorerie Générale du Royaume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15� La déconcentration à la Direction Générale des Impôts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17� La déconcentration menée par le CGED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19� La déconcentration au sein de la Direction des Domaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19� Le Projet de déconstration à l’Inspection Générale des Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20� La déconcentration au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation . . . . . . . . . . . . . . . . 22� La nouvelle charte sur la déconcentration de la gestion des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Actualité� Accueil des Marocains Résidents à l’Etranger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26� La Direction Régionale des Douanes du Nord-Est : Des dispositions particulières pour acceuillir

les MRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28� De la Compagne MRE, par Monsieur Mustapha Daoud, Directeur du Nord-Ouest à l’ADII . . . . . . 30� Modèle “NOUR” : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

• Monsieur Oualalou appelle à un perfectionnement des instrumentsdes de prévisions

• Intérêt du modèle pour le Ministère des Finances et de la Privatisation � Régularisation du secteur financier national : Intervention de M. Abdelilah Marcil, Adjoint au Directeur

à la DTFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Services� La télécompensation à la TGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37� Le système GIPE : Un chantier permanent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Carrière� Le site GRH du Ministère des Finances et de la Privatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40� Les “Responsables - Femmes” au MFP adoptent un “management moderne” :

Résultats d’une enquête réalisée par le MFP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41� Témoignage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Repères� Les émissons du secteur des Assurances au Maroc en 2002 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44� Aperçu sur la situation économique et financière à fin mars 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Tribune Libre� Le contrôle juridictionnel du pouvoir discrétionnaire de l’Administration par

Mohamed HAMMOUMI de L’AJR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Détente� Karima SAÏDI tend ses toiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

«ALTADIS» s’adjuge 80% de la Régiedes TabacsUNE OPÉRATION QUI DÉPASSE SES RETOMBÉESFINANCIÈRES

EVENEMENT

La Commission des Transferts a déclaré, le lundi2 juin 2003, le groupe franco-espagnol«ALTADIS» attributaire de 80% des actions de laRégie des Tabacs. «Cette cession représente laseconde plus grande opération de privatisationjamais réalisée au Maroc, après celle de‘Maroc –Télécom’». C’est en ces termes que leMinistre des Finances et de la Privatisation,M. Fathallah Oualalou, a qualifié la privatisationde la Régie des Tabacs lors d’une conférence depresse tenue le lundi 9 juin 2003 à Rabat.

Monsieur le ministre aexprimé� devant unparterre de journalistes

nationaux et étrangers� lasatisfaction du Gouvernement deSA MAJESTE LE ROI� quant audéroulement et aux résultats decette opération� en soulignant quel’intérêt de cette privatisation neréside pas uniquement dans sonvolet financier% Il a mis l’accent sur les retombéeséconomiques positives de cetteopération qui� estime't'il�«représente avant tout un enjeuéconomique et industriel»%L’objectif recherché� poursuit M% leMinistre� est «l’adossement de laRégie des tabacs à un groupe detaille mondiale� en vue d’améliorersa capacité compétitive et lapréparer à évoluer dans unenvironnement concurrentiel»% Etd’ajouter que «les ambitionsd’ALTADIS� son expertise pointueet sa vision déclinée dans sonprojet industriel� sont desgaranties pour achever lamodernisation de la Régie desTabacs� assurer sa pérennité�augmenter sa compétitivité et sarentabilité et la préparée aux défisde la libéralisation»% Les deux présidents du directoire

d’ALTADIS� les ambassadeurs deFrance et d’Espagne accrédités àRabat et plusieurs personnalitésont assisté à cette rencontre avecla presse lors de laquelle lesdifférentes interventions ontsouligné l’intérêt manifesté par lesleaders mondiaux de l’industriedu tabac pour cette opération deprivatisation%La décision d’ALTADIS deproposer la meilleure offre estjustifiée� selon M% OUALALOU�par le fait que « ce groupe a suapprécier à sa juste mesure leformidable potentiel de créationde valeur de la Régie des Tabacs »%ALTADIS a de surcroît intégré�poursuit'il� dans «son offre lameilleure stratégie pour la Régieet toutes les synergies qu’il estpossible de développer à traverscette acquisition»% «ALTADIS» a acquis 123 de laRégie des Tabacs à une valeur de45�21 milliards de dirhams% Legouvernement marocain conservera�pendant deux ans� uneparticipation de 62 3 dans laRégie des Tabacs� participationqu’il aura la possibilité de mettresur le marché au cours des deuxannées suivantes et dont unepartie pourrait être réservée aux

salariés% Ces 623 feront l’objet dedroit d’achat et de vente entrel’Etat et l’actionnaire majoritaire àcompter de la cinquième annéesuivant l’acquisition� en casd’échec de l’offre publique% Ces droits seront exercés à un prixéquivalent au prix payé pourl’acquisition de la participationmajoritaire dans le capital de laRégie des Tabacs% Il est à rappeler que le groupeinternational franco'espagnol «ALTADIS»�présent dans plusieurs pays�dispose d’une notoriété et d’unsavoir'faire reconnus en matièred’intégration de l’ensemble de lafilière du tabac% Né durapprochement entre Seita etTabacalera� en novembre 4:::� iloccupe le ;ème rang deproducteurs des cigarettes enEurope de l’Ouest� le n°4 mondialdes cigares et l’un des principauxacteurs de la distribution enEurope du Sud% «ALTADIS» est ungroupe d’envergure internationale�fort de 62 222 personnes etprésent dans ;= pays% Il disposed’un portefeuille de marquesprestigieuses et connaît unecroissance continue%

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Monsieur le Ministre entouré par les deux présidents du directoir d’ALTADIS

Le processus delibéralisation'privatisation des tabacs

a été entamé depuis deux anspar une étude préalable qui arecommandé undémantèlement progressif detous les monopoles du tabacet a préconisé l’adossementde la régie à un partenairestratégique% Cette opération de grandeenvergure prend fin après unepréparation minutieuse élaboréepar les services du Ministère desFinances et de la Privatisation etpar la Régie� avec l’appui descabinets et des banques conseilsnationaux et internationaux% Ainsi� sans évoquer les étapesclassiques de toute privatisation(audit� évaluation et mission detransfert)� un grand nombre dechantiers ont été ouverts etfinalisés avant le lancement del’appel d’offres international% Desefforts importants ont été fournispour lever toutes les incertitudessur le devenir de la Régie desTabacs et de son secteur etaméliorer l’attractivité del’opération% Parmi les mesures et les actionsentreprises par le Gouvernement�et qui ont contribué au succès decette opération� on citera enparticulier:

� La promulgation de la loirégissant le secteur des tabacs etson décret d’application� laréforme de la réglementationdouanière et l’introduction d’unefiscalité moderne ; tous ceséléments ont permis aux candidatsd’avoir une plus grande visibilité etune meilleure appréciation del’évolution du secteur ;

� L’allongement de la période demonopole pour l’importation et ladistribution de tabacs manufacturés�prévue initialement en décembre622= a été reportée à fin 622D%Cette mesure� prise en accord avecl’Union Européenne� permet à la

Régie� de disposer du délainécessaire pour sa mise à niveautechnique et commerciale� en vued’affronter la concurrence à venir ;

� Les missions de la Régie dans ledomaine d’assistance technique etde soutien aux tabaculteurs ontété définies dans le cadre d’uneconvention avec l’Etat% Cettedémarche permettra à notretabaculture d’améliorer sacompétitivité et de s’orienter versdes variétés de tabacs à hautevaleur ajoutée ;

� Sur le plan social etinstitutionnel� il a été décidéd’externaliser la caisse interne deretraite de la Régie avant saprivatisation% Cette mesureréalisée en préservant lesavantages acquis des 6;22 agentsen activité et 64=2 agentspensionnés de la Régie� a coûtéprès de ;�5 milliards de dirhams%Un montage financier original aété retenu pour l’opération% Eneffet� le financement de la reprisepar le Régime Collectif desAllocations Familiales (RCAF) dela caisse interne de retraite� a étéassuré en partie� par un portage dela CDG� la réalisation par la Régie�des actifs non nécessaires à sonexploitation et son disponible entrésorerie;

� La qualité des informations etdes documents de l’Appel d’Offres(cahier des charges� conventionde cession� Conventiond’actionnaires et règlement deConsultation) mis à la dispositiondes candidats� ainsi que le pilotageet la gestion globale de toutes les

phases de la privatisation ontété salués unanimement parles candidats ;

� La rigueur et latransparence du processus� lerespect scrupuleux ducalendrier� ainsi quel’annonce du caractère publicde la commission d’ouverturedes offres et l’adjudication

dans la même journée� ontencouragé les candidats à adhérerà ce processus% Ceci s’est traduitpar une forte concurrence auniveau des offres financières etune montée significative desenchères%

Ainsi� le succès de cette transactionest incontestablement dû à la miseen place d’un cadre législatif etréglementaire clair� à lapréparation de la société pour larendre la plus attractive possiblesur les plans comptable� financier�juridique et social� et à la qualité duprocessus de privatisation conçu etpensé pour garantir les règles lesplus strictes de transparence etd’équité entre les différentscandidats%

Il est à souligner que la Régie desTabacs bénéficie d’atouts uniquessur le marché des tabacs dans leBassin Méditerranéen% Le Marocest le =ème marché d’Afrique pourles cigarettes� avec uneconsommation qui s’est élevée à45�5 milliards d’unités en 6226% Lasociété détient le monopole de ladistribution des produits du tabacau Maroc et sa productionreprésente 1=3 du marchémarocain en volume� lequel seraprogressivement libéralisé àl’horizon du premier janvier 6221%

La Régie des Tabacs s’appuie surdes marques phares telles queMarquise (cigarettes blondes)�Casa Sports( cigarettes brunessans filtres) et Olympic (cigarettesbrunes avec filtres)%

Libéralisation-privatisation des tabacs

UN PROCESSUS ENTAMÉ DEPUISDEUX ANS

ÉVÈNEMENT 5

Revue Trimestrielle du Ministère des Finances et de la Privatisation

La Déconcentration

UN PROCESSUSVERTUEUX ETSTRUCTURANT

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La déconcentration des ressources

Le point de vue du Directeur des AffairesAdministratives et Générales

Le processus de déconcentration à l’ordre du jour au Ministère des Finances et de la Privatisation(MFP)� est un moyen qui contribue à assurer au citoyen et à l’entreprise� le meilleur service de

proximité dans des délais courts età un coût optimal%

C’est en ces termes génériques que leDirecteur des Affaires Administrativeset Générales� M% Omar Faraj� présentele processus de déconcentrationen cours au ministère dansl’entretien qu’il nous accorde%Pilotant une des Directions duMFP appelée à jouer un rôle central dans la gestion des ressources�M% Faraj estime nécessairel’adoption d’une approchepragmatique pour mettre en œuvrele processus de déconcentration%

«La déconcentration doit êtremesurée et bien gérée auniveau de ses modalités% Elle

doit également être maîtrisée auniveau de ses coûts»� a't'il affirmé%Les propos du Directeur desAffaires Administratives etGénérales sont fondés sur desdonnées objectives et une analyseéconomique qui tente d’asseoir leprocessus de déconcentration desressources sur la base de principesrationnels% Selon M%Faraj� l’approche dedéconcentration pourrait différerselon qu’il s’agit des ressourceshumaines ou des ressources

matérielles� logistiques et financières% Estimant que l’objectif recherchéétant l’efficacité et l’efficience duservice public� la déconcentrationdes ressources au sein du MFP�doit être envisagée comme modede gestion chaque fois que lapratique démontre son efficacité�aussi bien au niveau des coûtsengendrés que de la qualité et lacélérité du service rendu% Ainsi� si le Directeur des AffairesAdministratives et Générales estpartisan d’une déconcentrationplus poussée des ressourcesfinancières� matérielles etlogistiques� en raison de son

impact économique évident sur leniveau local� il reste� néanmoins�prudent quant à ladéconcentration des actesadministratifs du personnel%

“Notre vision de ladéconcentration doitintégrer les TIC”Partant du constat que les NouvellesTechnologies de l’Information et de laCommunication peuvent jouer un rôleimportant dans le processus dedéconcentrationdes ressources humaines�

M. Omar FARAJ, Directeur des Affaires Administratives et Générales au MFP

M% Faraj croit en la possibilité depouvoir assurer aujourd’hui� unservice de proximité� à moindrecoût et dans les meilleurs délais�sans pour autant procéder à unedéconcentration de la «production»de l’acte administratif lui'même%«La gestion des actesadministratifs du personnel doitêtre effectuée toutes les fois où laproduction de cet acte coûte lemoins cher% Les Technologies del’Information et de Communication(TIC) doivent être considéréesaujourd’hui comme l’outil parlequel le personnel du ministèredoit être servi à temps et dans lesmeilleures conditions� abstractionfaite du lieu de la production del’acte lui'même»� explique M%Faraj qui attribue aux TIC troisfonctions essentielles dans ledomaine de la gestion des actesadministratifs des ressourceshumaines :D’abord� la réduction des délaispour l’accomplissement d’un acteadministratif% Ensuite�l’optimisation de ses coûts% Etenfin� la libération descompétences humaines et leurredéploiement dans des tâches àplus grande valeur ajoutée% Pource dernier point� l’impact estdouble : d’une part l’Administrationtirera profit d’un travail utilementréalisé pour la collectivité etd’autre part� le fonctionnaire à quion confie une tâche valorisantepour lui et pour la collectivité� estcertainement plus rentable%

La déconcentrationdes ressources doitrépondre à une rationalité économique Concernant la déconcentrationdes ressources financières�matérielles et logistiques� l’analysedoit être affinée pour distinguerles actes «déconcentrables» dansdes conditions optimales de ceuxqui pourraient continuer à êtregérés de manière centralisée% Pour illustrer cette approche quirepose sur l’hypothèse deséconomies d’échelles� Monsieur

Faraj donne l’exemple deséquipements bureautiques dontl’achat pourrait être effectué demanière groupée� prenant encompte les besoins exprimés parl’ensemble des Directions duMinistère; alors que la gestion dela maintenance pourrait êtreregroupée pour plusieursdirections du Ministère au niveaurégional ou local%

Un autre exemple serait le cas del’achat de licences� on peutenvisager la signature deconventions avec des éditeurs delogiciels chaque fois qu’unedemande collective est identifiée�en laissant toute latitude auxDirections de réaliser directementleurs achats par référence à laconvention collective dans desconditions financières nettementmeilleures% Par contre ladéconcentration des opérationsde maintenance au niveaurégional aura pour effet de créerune dynamique économique avecla possibilité d’un développementque pourraient connaître lesentreprises locales spécialiséesdans ces types d’opérations%

Ces deux exemples ouvrent la voieà la réflexion afin d’étendre cetteapproche à d’autres types d’actesde gestion� ce qui aura pour effetde générer des gains importants àla collectivité et de mettre enplace une politique dedéconcentration mesurée etreposant� en premier lieu� sur unerationalité économique% Cetteapproche reflète� par ailleurs� unesynergie avec la politiquegouvernementale qui accorde unintérêt particulier aux principesde la proximité et del’optimisation des dépenses%

La déconcentrationdoit être accompagnéepar des règles degestion claires et transparentesAbordant le sujet des structures àcréer dans le cadre de ce processusde déconcentration� Monsieur le

Directeur est très réservé quant à lamultiplication d’unités de gestion ;pour ne pas reproduire à l’infini unschéma central� qui n’apporte pastoujours la justification de sonefficience par rapport aux objectifsrecherchés% Il est plutôt pour lamise en place de règles de gestionclaires et transparentes quiaideraient les structures desDirections à réseaux� installées auniveau régional� de mener dans debonnes conditions les attributionsqui leurs sont attribuées% LesComités Locaux de Coordination(CLC) peuvent aussi jouer un rôleactif dans ce processus dedéconcentration% Pour cela� uneredéfinition des attributions quileur ont été confiées s’avèrenécessaire%

Par ailleurs� il importe de signalerque le Ministère a procédé à uneactualisation de la charte sur ladéconcentration datant de 4:::%La nouvelle charte qui a vu le jouren 6226� a notamment pourobjectif de définir le cadre deréférence du processus dedéconcentration et les règlesdevant régir l’allocation de lagestion des ressources%

Se doter de moyens pour amenerles Directions à mettre en œuvreles dispositions de cette chartes’avère aujourd’hui� une despréoccupations majeures duDirecteur des Affaires Administrativeset Générales% Des projets ont étédéjà lancés dans ce sens% On citeraen particulier� les guides de ladéconcentration en coursd’élaboration avec les autresdirections et l’assainissement dela base de donnée «GIPE»relativeaux ressources humaines duMinistère ; conditions préalablesà la mise en œuvre d’un SystèmeIntégré de Gestion des RessourcesHumaines� outil qui sera mis à ladisposition des Directions pourune véritable gestion stratégiquedes Ressources Humaines� enrupture avec la gestion actuelleoù prédomine la gestionadministrative des dossiers dupersonnel%

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Axe majeur duprogramme d’action dugouvernement� la

déconcentration est un enjeu etune orientation stratégique pourle Ministère des Finances et de laPrivatisation% Elle se décline àtravers un processus d’implicationde l’ensemble des services auniveau central et déconcentré enmatière de gestion et de prise dedécision� dans le cadre d’unedynamique de proximité pour lescitoyens et d’ouverture del’administration sur son environnement%Ce concept procède de la logiquede subsidiarité qui consisteessentiellement en un transfertnet de compétences et de pouvoirsvers les entités déconcentrés%Au sein du Ministère� ce processusde longue haleine� semble avoiracquis ses lettres de noblesse entant qu’instrument de rationalisationdu fonctionnement interne del’Administration et un levier demodernisation de la gestionpublique qui crée une dynamiquede développement au niveau local%Lancé il y a plus d’une vingtained’années� ce processus recouvredes réalités diversifiées enfonction de son rythme et desespaces où il a eu à se déployer%Pour en savoir plus sur cettedynamique vertueuse nous avonssollicité M% Mohamed RGUIGUE�Adjoint au Directeur des AffairesAdministratives et Générales� envue de faire avec lui un état deslieux et retracer les contours desprincipales perspectives tant auniveau de la refonte des structuresque celui de la valorisation desressources humaines%

Le Ministère des Finances etde la Privatisation a franchides étapes dans le processusde la déconcentration budgétaire%Aujourd’hui� les directions àréseaux gèrent directementles budgets de fonctionnementet d’investissement% Quelssont� tout d’abord� les grandsobjectifs assignés à cetteopération d’envergure?

J’aimerai tout d’abordsouligner que ladéconcentration est un axemajeur du programmed’action du gouvernement%Elle représente aussi unenjeu et une orientationstratégique pour le Ministère%Ainsi� l’objectif fondamentalde la déconcentration estd’impliquer l’ensemble desservices au niveau central etdéconcentré dans un processus degestion et de prise de décision�permettant à notre administrationd’être plus proche des citoyens etplus ouverte sur son environnement%Dans ce cadre� la déconcentrationdes ressources financièresintervient comme un instrumentde rationalisation du fonctionnementinterne de l’Administration% Eneffet� à travers cette opération�plusieurs objectifs sont recherchés%On citera en particulier� ladélégation des pouvoirs auxgestionnaires locaux et leurresponsabilisation� ou encore laréduction des retards dansl’exécution du budget souventgénérateur de surcoût% Ainsi� onpeut dire que la déconcentrationest un levier de modernisation dela gestion publique qui crée unedynamique de développement auniveau local%

Il y a environ une vingtained’années que le processus dedéconcentration budgétaire a étélancé% Peut'on établir aujourd’huiun bilan de la situation?

Il est à préciser que le Ministèredes Finances et de la Privatisationa entamé la mise en œuvre de ceprocessus dès le début des années12% Ce fut le cas pourl’Administration des Douanes etImpôts Indirects (ADII) avec ladélégation des budgets defonctionnement et d’investissement�et le budget de fonctionnementaux autres directions à réseaux% Cefut aussi le cas des crédits relatifsaux constructions et aménagementsqui ont été aussi délégués à laDirection des EquipementsPublics� relevant du Ministère del’Equipement%

La Déconcentration budgétaire

Une pratique au quotidienPropos reccueillis par Laïla ESSADKI

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M. Mohamed RGUIGUE, Adjoint au Directeur des Affaires Administratives et Générales

Cependant� c’est en juillet 4:::qu’une étape importante a étéfranchie dans cette voie avec ladélégation aux directions àréseaux de l’ensemble du budget(fonctionnement etinvestissement)� ainsi que lesactes de gestion y afférents% Enterme de chiffres� l’on peutaffirmer que le budget global duministère est alloué pour les ;/5aux directions à servicesextérieurs% En effet� pour l’année622;� environ D1 3 des dotationsdu budget de fonctionnement auniveau du chapitre «matériel etdépenses diverses» ont étéallouées aux directions à réseaux%Quant au budget d’investissement�la part des crédits gérésdirectement par ces directions estde D4 3% Mais force est de

constater que les directions n’ontpas toutes relayé le mécanisme dedéconcentration au niveau deleurs services extérieurs àl’exception de l’ADII qui adéconcentré à ses Q directionsrégionales 42 3 des crédits defonctionnement et ; 3 des créditsd’investissement� et si on exclutles crédits alloués au systèmed’information� ce taux s’élèvera à:%= 3 des crédits d’investissement% De même� la DGI a délégué auniveau local 5 3 de ses crédits defonctionnement et la Directiondes Domaines a délégué auxdirections régionales de Rabat etde Marrakech 6 3 des crédits defonctionnement % La situation dela TGR et du CGED reste marquéepar une gestion centralisée% Par ailleurs� il y a lieu de signaler

que les principales composantesdu budget d’investissement dudépartement concernent l’informatisationavec une moyenne de 5Q�61 3 dubudget global d’investissementdes quatre derniers exercices et lesconstructions avec une moyennede 55�Q3

Le processus de la déconcentrationdes crédits s’est donc limité à unedélocalisation de la gestion desressources aux services centrauxdes directions à réseaux% Dans cecadre� quelles sont les mesuresd’appui prises par le Ministère pourredynamiser l’opération dedélégation de crédits?

Je citerai principalement troismesures d’appui :En premier lieu� l’institution d’undispositif de gestion axé sur lesrésultats à travers la mise enœuvre d’une démarche decontractualisation� suite à lacirculaire n° 46/6224 de Monsieurle Premier Ministre% Cettedémarche est de nature à intégrerl’administration dans un systèmede planification lui permettantune meilleure définition desobjectifs et des orientations� et luigarantissant une meilleurevisibilité de l’action publique% Lesuivi et l’évaluation constituentles fondements de ce dispositif quiest aussi basé sur l’étude etl’analyse des indicateurs deperformance%

En second lieu� l’adoption d’uneapproche de globalisation est uneautre mesure d’appui au processus dela déconcentration% Réglementée par lacirculaire précitée� la globalisationdes crédits est définie comme étantun ensemble d’outils permettant deréformer et de dynamiser la gestion�la programmation et l’exécution de ladépense publique% Elle est conçue demanière à accorder une plus grandeautonomie aux services gestionnairesdans l’utilisation de leurs dotationsbudgétaires et leur confère ainsi� plusde responsabilité en matière degestion de la dépense%

GLOBALISATION DES CREDITS

La globalisation des crédits est un ensemble d’outils et de mesures permettantl’ancrage du principe d’une budgétisation� non plus par nature de dépenses�mais plutôt� orientée vers les résultats à partir d’objectifs prédéfinis% Lescrédits sont affectés à un programme regroupant les crédits destinés à la miseen œuvre d’une action ou d’un ensemble cohérent d’actions d’une mêmedirection% A ce programme� sont associés des objectifs précis� définis enfonction des finalités d’intérêt général et des résultats attendus% Ces derniersfont l’objet d’évaluation moyennant des indicateurs de performance chiffréset reconnus%

La première mesure de la globalisation des crédits est l’assouplissement de laprocédure de virement des crédits� conformément à l’article 4D bis du décretn° 6'24'6QDQ du ;4 décembre 6224 complétant les dispositions du décret n° 6':1'524 du 6Q avril 4::: (relatif à l’élaboration et à l’exécution des lois definances)% Cette nouvelle procédure de virement concerne le budget généralde l’Etat (exception faite pour le chapitre du personnel� et pour certaineslignes relatives aux redevances d’eau� d’électricité et des télécommunications)�les SEGMA et les CST% Pour bénéficier de cette autorisation� les ordonnateurssont tenus de satisfaire les préalables suivants :

* La restructuration de la morasse budgétaire en respectant les règles de laspécialisation des chapitres et ceux de la nomenclature budgétaire;* La mise en place d’indicateurs de performance mesurant le niveau deréalisation des résultats attendus de l’utilisation des crédits et leurprésentation en annexe des morasses budgétaires;* La proposition à la signature du Ministre chargé des Finances d’un arrêté lesautorisant à procéder aux virements%

Lorsque la deuxième condition n’est pas satisfaite� le Ministère chargé desFinances� peut suspendre provisoirement par arrêté� après information duPremier Ministre� l’autorisation accordée� jusqu’à la satisfaction desditesconditions%

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Ainsi les sous'ordonnateurspeuvent directement procéder àdes virements de crédits et lessoumettrent aux certifications desorganes de contrôle locaux%

A l’instar du processus de lacontractualisation� la globalisationdes crédits a pour effet d’ancrer leprincipe d’une budgétisation sur labase de résultats à partird’objectifs prédéfinis%

Ainsi l’arrêté concrétisantl’adhésion du Ministèreà ce processus est encours de signature%

Enfin� la troisièmemesure d’appui à ladéconcentrationbudgétaire consiste enla mise en place d’unsystème d’informationouvert� efficace etperformant% A cet effet�le Ministère a entaméune réflexion pour lamise en place d’unsystème d’informationqui permet d’assurer àl’ordonnateur laconsolidation desdonnées comptables etleur obtention en tempsréel% Ledit système doit�en outre� prévoirl’exploitation d’outils decontrôle budgétaire descrédits délégués� avantd’aboutir enfin deprocessus à un systèmede suivi analytique dedépenses qui permet de dégagerdes normes et des critèresd’allocations des ressourcesoptimales%

La concrétisation des mesuresavancées rend obligatoire laformation du personnelnotamment au niveau local� ainsiqu’une action de sensibilisation

visant à préparer les responsableset cadres à cette nouvelleapproche budgétaire% Existent'ilsdes actions dans ce sens ?

Deux grandes actions ont été�jusqu’à présent� entreprises pourinculquer une meilleureassimilation de cette nouvelleapproche budgétaire% Toutd’abord l’action de sensibilisation

menée par les responsables de laDAAG qui ont présenté� au coursde l’année 6226� la nouvellegestion budgétaire à chacune desdirections du ministère% Parailleurs� deux séminaires deformation ont été animés par laDAAG au profit des directeursrégionaux� des chefs de services

des affaires générales et certainscadres de la Direction Généraledes Impôts% Cette formation aporté essentiellement sur leprocessus de préparation etd’exécution du budget� et lesréformes du système de gestionbudgétaire%

CONTRACTUALISATION

La contractualisation est un processus de gestion axé sur les résultats engageantl’administration centrale et les services déconcentrés� dans la mise en œuvre des budgets'programmes qui se réalisent dans le cadre d’un plan d’action triennal%Les engagements réciproques sont de nature à développer des relations de partenariatentre l’administration centrale et ses services déconcentrés% La contractualisation est ainsiconçue comme principal catalyseur au processus de la déconcentration� elle permet ausside :

� Responsabiliser les services déconcentrés sur les choix des projets� sur la gestion desmoyens octroyés et sur l’attente des résultats escomptés ;� Intégrer l’administration dans un système de planification lui permettant unemeilleure définition des objectifs et des orientations ;� Privilégier une logique de résultat plutôt qu’une logique de moyens ;� Développer les principes d’évaluation et de contrôle de gestion%

Pour pouvoir définir les objectifs et suivre l’exécution de ces contrats� ce nouveaudispositif de gestion doit comprendre� notamment� les éléments suivants :

� Document de cadrage établi par l’administration centrale ;� Relevé des engagements mutuels faisant apparaître les objectifs à réaliser par lesservices déconcentrés et les moyens qui seront mis à leurs disposition ;� Plan d’action triennal ;� Indicateurs de performance� tableaux de bord� rapports et situations%

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De par sa positionstratégique lui conférantun rôle déterminant dans

le développement économique(commerce extérieur� investissement�exportation� recettes budgétaireset protection du consommateur)�et de par les défis que lui imposentles mutations de l’environnementéconomique national etinternational� l’Administration desDouanes et Impôts Indirects(ADII) prend en charge et met enœuvre un ensemble de chantiers àla hauteur de ce rôle et à lamesure de ces défis et aspirations%

C’est ainsi qu’elle a engagé despolitiques de déconcentration deses ressources et compétences� derestructuration de ses services etde modernisation de ses moyensd’intervention et de perfectionnementde ses méthodes de gestion%

Ainsi� la stratégie de l’Administrationétant caractérisée par son aspectglobalisant� il est logique qu’elleintègre la politique de déconcentrationen matière des ressources humaineset matérielles et de traitement desopérations douanières%

La déconcentration au sein del’ADII a réellement commencé en4::Q par la mise en place desDirections Régionales qui se sontvues confier� essentiellement� desmissions d’appui� de coordinationet d’encadrement des servicesdouaniers� mais égalementd’orientation des opérateurs et dedéveloppement des investissements%Afin de permettre à ces DirectionsRégionales d’accomplir leursmissions� des compétences biendéfinies leur ont été transféréesavec les mesures d’accompagnement

nécessaires% Parallèlement� lesattributions des services opérationnelschargés du traitement desopérations douanières (Circonscriptions�ordonnancement et Recettes) ontété étendues et consolidées àtravers la prise en charge denouvelles compétences déconcentréeset l’implication davantage dans laprise de décision au niveaurégional ou local%

Cette démarche a pour corollaire�le perfectionnement de la gestionde proximité et l’amélioration desservices rendus aux opérateurséconomiques et aux usagers%

La déconcentrationdes actes relatifsaux opérationsdouanières

En matière de traitement desopérations douanières� les délégationsfaites aux responsables régionauxou locaux se présententschématiquement comme suit�étant entendu que la quasi'totalité des opérations douanièresen matière technique sont géréesà l’échelon local par les structuresopérationnelles :

� Régime particulier : accord defranchises des droits et taxes� soitdans le cadre d’accord (Unesco)soit en considération de la naturede la transaction (don) ou de ladestination des marchandises àcertains organismes particuliers�tels Bank Al Maghrib et lesassociations sportives etc …%

� Régime Economique en Douane :autorisation de l’AdmissionTemporaire (AT) à certaines

sociétés de négoce de produitsagricoles� à certains véhicules etpièces détachées� à des motos etbicyclettes bien définies� à certainsmatériels cinématographiques oude presse� à des sacs particuliersetc …Autorisation d’AT sanspaiement� d’opérations d’entrepôtsparticuliers� d’ETPP� d’exportationtemporaire de transit de convoishumanitaires� de cession pourl’exportation en suite d’AT� desous'traitance entre industrielspour complément de maind’œuvre� d’opération de commercetriangulaire etc…

� Mise à la consommation :autorisation de mise à laconsommation pour la ferraille desvéhicules automobiles immatriculéesà l’étranger ;

� Contentieux : délégation enmatière de signature des pourvoisen cassation� de poursuitejudiciaires des affaires constatéespar l’Office des Changes� de larépartition dite spéciale� du dépôtdes déclarations en détail au delàdu délai réglementaire de Q2jours� de l’habilitation à effectuerdes perquisitions des visitesdomiciliaires� de l’application dubarème transactionnel pour lesinfractions dont le montant desdroits et taxes éludés ne dépassepas certains plafonds ;

� Gestion des marchandisessaisies ou abandonnées endouane : autorisation de cessiongratuite des marchandises devenuespropriété de l’Administration ;

l’Administration des Douanes et Impôts Indirects

L’HISTOIRE D’UNE DÉCONCENTRATION RÉUSSIE

DOSSIER 11


� Règles d’Origine : déconcentrationdu schéma S%G%P de laCommunauté Européenne ;

� Recouvrement des droits ettaxes : acceptation des chèquesnon certifiés qui ne dépassent pas4= 222 dh%

Ainsi� la politique dedéconcentration telle qu’elle estappliquée à l’ADII� implique en faitdeux tendances :� pour les services déconcentrés�davantage d’investissement dansle chantier opérationnel ;� pour les services centraux� un

recentrage vers les domaines deconception� de programmation�d’évaluation� ainsi que decoordination et d’harmonisationdes méthodes et des procéduresdouanières%

Les structures régionales etlocales sont ainsi appelées à êtreencore mieux simplifiées etadaptées aux besoins de prise dedécision immédiate et de fluidité ;ce qui permettrait d’endiguer leseffets d’inertie d’unebureaucratisation générée par laprésence de niveauxintermédiaires se révélant commesuperfétatoires et sans valeur

ajoutée réelle% L’expérience mêmea montré que certaines structuresn’ont pas joué pleinement les rôlesdont elles étaient investies et ontapparues comme des structuresformelles superposées auxcirconscriptions%

Par ailleurs� dans l’optique durenforcement de ladéconcentration au niveaurégional et local� les unitésopérationnelles� en l’occurrenceles Ordonnancements� doiventprendre en charge�progressivement maisintégralement� les tâches qui leur

échoient en matière de gestiondes affaires courantes et ce� euégard à leur connaissance desdossiers traités et leur relationdirecte avec les opérateurséconomiques% C’est là mêmel’interprétation concrète de lapolitique de gestion de proximité% Lesavantages dont peuvent bénéficierles partenaires de l’Administration entermes d’économie de déplacementset gains en temps et en frais� dedisposition de l’information à lasource et de diligence dans letraitement des dossiers� nemanqueront pas de marquerpositivement la qualité du servicerendu%

Il est inutile de soulignerl’importance de la qualification etde la polyvalence requises enmatière de gestion régionale etlocale% L’exploitation des rapportsd’activité et d’audit et le suivirégulier de l’exécution du serviceen sus de la mise en place deréférentiels adéquats� doiventcontribuer utilement àl’évaluation de l’efficacité desstructures mais aussi desgestionnaires (encadrementsuffisant� applicabilité et célérité�initiative et prise de décision�accumulation d’erreurs�inobservation des prescriptions�retard dans les redressements des

anomalies etc…)% Ils doiventpermettre égalementd’apprécier les conditions detravail (surcharge� répartitioninadéquate des ressources…)�les comportements et laqualité des prestations%

A cet égard� la formationthéorique et pratique joueraun rôle déterminant dans lamise à niveau desresponsables% Elle assurera lerenforcement de laqualification dans lesdomaines où les besoins sefont réellement sentir tels lamaîtrise de l’outilinformatique� la valeur� lesrègles d’origine� le contrôledifféré ou a posteriori etc…

L’attention doit également êtreportée sur le développement duredéploiement productif deseffectifs en adéquation avec lesnouveaux besoins du servicequ’imposent l’informatisation duprocessus de traitement desopérations et la simplification desprocédures% A ce titre� il estsouligné l’importance de la miseen valeur des nouvelles formes decontrôle: ciblage� contrôle différé�contrôle a posteriori% L’analyse etl’évaluation de ces matièresméritant un intérêt particuliertant au niveau des effectifs etprofils( professionnalisme) qu’auniveau du rendement%

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La déconcentration des ressourcesmatérielles à l’ADII a pris forme avec lamise en place de:

� Q régies régionales avec désignation dessous –ordonnateurs et de leurs suppléantspour l’engagement dedépenses afférentesau fonctionnementdes services ;� 41 régies localesdont le plafond dedépenses est fixé à6222 dh dont 46régies auprès desCirconscriptions loinde la résidence desDirections Régionaleset Q régies auprès desbureaux en dehors dela résidence desCirconscriptions%

Par ailleurs� l’Administrationa procédé à ladésignation desmembres descommissions chargésdes appels d’offreslancés par lesDirections Régionales% Les compétencesdéléguées dans ce cadre concernent ledomaine de la gestion du matériel et de lalogistique et celui de la gestion du patrimoine%

Ainsi� concernant la gestion du matériel etde la logistique� huit postes ont été

délégués% On citera en particulier� l’entretienet la réparation des bâtimentsadministratifs� travaux d‘aménagement etd’installation et acquisition de petit outillage ;l’entretien et la réparation du mobilier etmatériel de bureau et achat de fourniture de

bureaux ; le transfertdu personnel etindemnités de déplacementet de changement derésidence� à l’intérieurdu Royaume ; les fraisd’entretien et deréparation desvéhicules et achat decarburant et delubrifiant ; les fraisd’analyse effectuéespar les laboratoiresagréés� à la demandedes services douaniers ;les taxes et redevancesde télécommunicationet taxes et fraisd’affranchissement etles redevances d’eau etd’électricité%

Quant à la gestion dupatrimoine� parmi les

postes qui ont été délégués on citera : la gestiondes logements domaniaux ; la gestion deslogements administratifs ; les travauxcirconscris d’aménagement ou de réfection debâtiments ; le suivi et le contrôle des chantiersde construction et de réfection des bâtimentsainsi que l’exécution des contrats demaintenance des locaux et des équipements%

La déconcentration en matière de ressources matérielles au sein de l’ADII

DOSSIER 13


La déconcentration en matière de ressources humaines

Les attributions en cette matière� transféréesaux Directions Régionales ou aux Chefs deCirconscription selon le cas� concernentprincipalement six postes% Il s’agit desnominations et intérims� des interruptionsdiverses� des mouvements� des missions au seinou en dehors de la région ou de la Circonscription�de la discipline et de la formation%

En matière de ressources humaines�d’autres prérogatives incombent auxDirections Régionales et Chefs decirconscription� on citera ainsi lesattestations administratives� la prestationde serment� l’attribution des logementsadministratifs� plan ORSEC� consultationréférendaire%

Crédits budgétaires de Fonctionnement

La déconcentration des Crédits budgétaires de Fonctionnement a été entamée parl’Administration des Douanes et Impôt Indirects à partir de l’exercice budgétaire4:::/6222% Le taux de la déconcentration des crédits de Fonctionnement est passéprogressivement de 53 en 4:::/6222 pour atteindre 6Q3 en 622;%L’utilisationdes crédits de Fonctionnement déconcentrés a porté� dans un premier temps� surles dépenses par bons de commande avec la création de régies locales pour lesmenues dépenses� puis a évolué à partir de 6224 pour atteindre la gestiondéconcentrée des marchés cadres d’entretien� des loyers et des règlements desredevances par vignettes (eau� électricité� téléphone� parc auto…%)

Crédits budgétaires d’Investissement

La déconcentration des crédits budgétaires d’investissement a été entamée àpartir de l’exercice budgétaire 6224% Au préalable� des formations ont étéassurées aux gestionnaires locaux sur les procédures de passation et de suivi del’exécution des marchés de l’Etat%Le taux de la déconcentration aux Directions Régionales de l’A%D%I%I� des Créditsd’investissement atteint actuellement� hors informatisation� 623 du budgetalloué à l’Administration des Douanes et Impôts Indirects%Actuellement� la Gestion des Ressources Budgétaires de l’Administration desDouanes et Impôts Indirects s’effectue en application du nouveau dispositif axésur les résultats� qui privilégie les engagements réciproques entrel’Administration centrale et ses Services déconcentrés� moyennant� ladéfinition d’indicateurs – objectifs ; l’élaboration de Budgets' Programmes ; laGlobalisation des Dépenses et la Contractualisation%Au titre de l’exercice 622;� il sera procédé à la contractualisation du Budget dusystème d’information de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects(Projet BADR� Projet RIAD et Système d’aide à la décision)% A partir de l’exercice 6225� un chantier sera entamé en concertation avec leMinistère pour la mise en place de normes pour l’allocation de ressources autitre du Budget de Fonctionnement%

Evolution de la déconcentration des CréditsBudgétaires de l’Administration des

Douanes et Impôts Indirects

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Les services déconcentrés dela Trésorerie Générale duRoyaume (TGR) bénéficient

d’une large autonomie etd’importants pouvoirs de décision�d’abord de par le rôle important etcrucial qu’ils jouent dansl’exécution des opérationsfinancières publiques� mais aussidu fait du régime strict deresponsabilité personnellepécuniaire qui régit la fonction decomptable public%

Le déploiement de ces servicesqui� avec =6 circonscriptionsfinancières et près de 522 postescomptables� constituent l’un desréseaux les plus étendus et densesà l’échelle de l’administrationpublique� résulte de troisorientations majeures :

� Accompagner le processus dedécentralisation et de

régionalisation qui figure parmiles choix stratégiques irréversiblesdes pouvoirs publics�� Développer de véritables pôlesde compétence au niveau régionalpar une délégation accrue despouvoirs aux servicesdéconcentrés et un renforcementde leurs ressources humaines et deleurs prérogatives en matière degestion des crédits et desressources�� Centrer le champs d’interventionde l’administration centraleessentiellement sur les missions deréglementation et de conception%

La mise en œuvre de cesorientations a été consolidéerécemment par :

� La restructuration del’administration centrale� opéréeen mai 6226� dont le rôle estdésormais dédié essentiellement à

la réglementation� au pilotage et àl’animation du réseau du Trésor public�

� Le transfert quasi'total desactivités opérationnellesanciennement exercées au niveaucentral� à deux entités àcompétence nationale à savoir :

� la Trésorerie Principalechargée notamment :

� du contrôle de la régularité et durecouvrement des recettes ordonnancéespar les ordonnateurs de l'Etat�

� du contrôle de la validité et depaiement des dépenses ordonnancéespar les ordonnateurs de l'Etat�

� de la participation à lapromotion et à la collecte del'épargne et de la réalisation desopérations bancaires autorisées�

� de la gestion comptable descomptes spéciaux du Trésor%

La déconcentration à laTrésorerie Générale du Royaume

UN RÉSEAU DENSE ET FONCTIONNEL

DOSSIER 15


� La Paierie Principale des Rémunérationschargée notamment :

� du contrôle de la validité des actesadministratifs liés à la rémunération du personnelde l’Etat� � de la tenue du fichier du personnel et du suivides recrutements et des carrières desfonctionnaires de l'Etat�� de la tenue de la comptabilité des crédits et despostes budgétaires�� de la liquidation et du paiement desrémunérations du personnel�� de la prise en charge et de l’exécution desoppositions� cessions de créances et autresempêchements frappant lesdites rémunérations%

Parallèlement à cette réforme organisationnelle� laTGR poursuit la consolidation du processus dedélégation de pouvoirs à ses services déconcentrésà compétence locale� à savoir : les trésoreriesrégionales� préfectorales et provinciales� lesrecettes de régions� les recettes communales et lesperceptions%A ce titre� il a été procédé� dans le cadre de la miseen œuvre des dispositions de la lettre Royale du :janvier 6226 relative à la gestion déconcentrée del’investissement� à la délégation de pouvoirs auxTrésoriers régionaux à l’effet de viser les décisionsde virement des crédits à l’intérieur des budgets descollectivités locales (autres que les communesrurales dont la gestion est déléguée totalement auxTrésoriers régionaux� préfectoraux et provinciauxdepuis 4:DQ)%

Parmi les autres actions réalisées par la TGR enmatière de déconcentration� on peut citer :

� la mise en place� au niveau régional� de cellulesd’inspection chargées de mettre en œuvre et decoordonner les programmes de vérification despostes comptables relevant de la région�� la mise en place� au niveau régional� de cellulesjuridiques chargées d’assister les comptablespublics relevant de la région sur les plans législatif�réglementaire et technique notamment enmatière de contentieux administratif et judiciairedu recouvrement�

� le renforcement des moyens des servicesdéconcentrés par : � le relèvement du taux d’encadrement de 413 à6;3 au cours des cinq dernières années�� l’informatisation de la quasi'totalité desactivités des services déconcentrés et l’affectationde techniciens spécialisés auprès de chaquecirconscription financière�� la délégation en janvier 6222 aux Trésoriersrégionaux� préfectoraux et provinciaux de plusieursactes de gestion des ressources humaines (suite autransfert d’attributions relatives à la gestion desressources de la DAAG vers les Directions à réseauxen juillet 4:::) : délivrance des attestations detravail et de prime� gestion des congés�redéploiement du personnel au sein de lacirconscription financière (échelle 4 à D)�autorisation d’absence pour cause de poursuited’études� procédure de contre'visite médicale� miseen demeure d’agents en situation d’abandon deposte…�� La délégation progressive de crédits auxTrésoriers� par le biais de régies de dépenses placéesauprès de l’ensemble des circonscriptionsfinancières et le recours aux «personnes habilitées»�eu égard au principe de séparation des fonctionsd’ordonnateur et de comptable public%

En termes de perspectives� la TGR envisage depoursuivre la mise en œuvre du processus dedéconcentration à travers de nombreux chantiersdont notamment :

� L’adoption de la réorganisation des servicesdéconcentrés à compétence locale et lerenforcement de leurs moyens� dans le cadre duprojet d’arrêté portant attributions et organisationdes services déconcentrés du Ministère ;� le parachèvement du transfert aux servicesdéconcentrés des attributions opérationnelles quirestent exercées au niveau central;� l’adoption du projet de statut des comptablesrelevant de la TGR;� une délégation accrue des crédits et des actes degestion des ressources%

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La Direction Générale desImpôts (DGI) a intensifié lerythme de la

déconcentration afin de conforterun mode de gestion de proximité%Le développement de l’autonomiede décision des échelonsdéconcentrés� leur responsabilisationet leur implication dans lafixation des objectifs de laDirection Générale� revêtent lecaractère d’une option fondamentale%

Déconcentration desattributionsopérationnelles

� Délégations aux servicesdéconcentrés :Les délégations de pouvoir aux

services extérieurs ont étérenforcées par :

� le transfert de certainescompétences en matière derèglement des dossierscontentieux au profit desdirecteurs et chefs de servicesrégionaux et préfectorauxd'assiette et du contentieux% Lesseuils de compétence desresponsables régionaux pourinstruire et liquider le contentieuxont été progressivement relevés�� le rehaussement des seuils decompétence en matière derestitution de l’excédant del’impôt sur les sociétés� et duremboursement de la taxe sur lavaleur ajoutée%

� Restructuration des servicesdéconcentrés :En vue d’instaurer une gestionadaptée aux spécificités desentreprises et des personnesphysiques� et d’améliorer laqualité des services rendus auxcontribuables� des entitésspécifiques chargées distinctementdes grandes entreprises� des PME�des professionnels et desparticuliers ont été créées%

Les services des grandesentreprises à Casablanca et à Rabatassurent la gestion des dossiers desentreprises dont le chiffred’affaires dépasse =2 millions dedirhams� de celles du secteurfinancier et des établissementsstables des sociétés étrangères%

Direction Générale des Impôts

UNE DÉCONCENTRATION POURUNE ADMINISTRATION

DE PROXIMITÉ

DOSSIER 17


Informatisation desservicesdéconcentrés

La mise en service des centresrégionaux informatiques ainsique le déploiement deséquipements de production et debureautique� permettent auxgestionnaires d’effectuer lestravaux de mise à jour etd’émission des impositions àpartir des terminaux (41 serveurset 4=D6 terminaux ont ainsi étédéployés)%

Ces actions ont généré uneavancée appréciable en termesde volume des émissions et demaîtrise des délais� contribuantainsi à l’amélioration de lamobilisation des ressourcesfiscales%

Par ailleurs� le nouveau schémadirecteur informatique et destélécommunications adopté cetteannée� prévoit une refonte dusystème actuel pour :

� L’amélioration del’appréhension de la matièrefiscale ;

� Un meilleur service auxcontribuables et partenaires ;

� Une plus grande efficacité etproductivité des ressourceshumaines ainsi qu’une meilleuregestion des ressourcesmatérielles et financières%

Formation déconcentrée

La formation déconcentrées’appuie sur la création decentres régionaux% La DGIcompte aujourd’hui quatrecentres de formation:Marrakech� Rabat� Fès etCasablanca% Leur rôle est la définition des

besoins en formation� le suivi etl’évaluation des actions deformation menées à l’échelonrégional et l’étude de leur impactsur la performance des services%

Chaque centre de formation estdoté de salles destinées àl’enseignement et d’ateliers deformation en bureautique% Unplan d’aménagement etd’équipement est en cours envue d’augmenter leurs capacitésd’accueil%

Par ailleurs� Un réseau deformateurs de qualité aussi biendans le domaine fiscalqu’informatique� disposantd’une expérience professionnelleet d’un savoir'faire avéré�permettent de délivrer unenseignement adapté%

Communication

Le développement du service deproximité s’est concrétisé par lacréation des bureaux d’accueil etde coordination au sein detoutes les Directions Régionalesafin de répondre aux besoinsexprimés par les usagers% Lestâches de ces bureaux consistentà prendre en charge lescontribuables et à leur offrir unservice personnalisé�notamment en :

� leur facilitant les démarchesadministratives (délivrances desattestations administratives) ;

� leur fournissant lesinformations demandées dansles meilleurs délais ;

� les assistant dansl’accomplissement de leursobligations déclaratives%

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;DOSSIER18

L’administration centrale desDomaines continue à exercerdes activités opérationnelles

telles que les acquisitions et lesexpropriations� les affectations auxadministrations publiques desimmeubles domaniaux�l’autorisation de cession delogements aux fonctionnaires%Néanmoins� la Direction compteresponsabiliser de manièreprogressive et à terme les servicesdéconcentrés pour tout ce qui relèvede la gestion opérationnelle dudomaine privé de l’Etat% Les servicesdéconcentrés sont� d’autre part� déjà

chargés d’un certain nombred’activités opérationnelles telles quela gestion des fonctionnaires logéset la mise en vente des biensmeubles par voie d’adjudications ; ilsinterviennent également en matièred’expropriation et dans le contentieuxen matière de locations d’immeublesdomaniaux� d’immatriculation� etpour la prise en charge comptable desrecettes domaniales%

En outre� certaines actes bien quedéconcentrés au niveau de leurexécution demeurent soumis à ladécision de l’administration centrale

ou à celle des walis de régions(contrat de location de gré à gré�transfert d’immeubles domaniaux dudomaine public au domaine forestier�procédures de sorite d’indivision�vente et échange immobilier)%

A retenir cependant qu’à terme�parallèlement à la mise en place deséchelons régionaux� l’extension desdélégations aux services déconcentrés

rapprochera la Direction des

Domaines du schéma de

référence.

Les missions du CGEDenglobent trois domainesessentiels : le contrôle de la

régularité des dépenses budgétairesde l’Etat� le conseil et l’assistanceaux services gestionnaires�l’information du Ministre desFinances sur l’exécution de la loi definances% Le décret du ;2/46/D= telqu’il est modifié et complété par ledécret du ;2/46/6224 précise que lacompétence des contrôleursrégionaux� préfectoraux etprovinciaux s’étend à tous lescrédits délégués aux services sous'ordonnateurs% En effet� tous lesactes de dépenses initiés par lesservices au niveau territorialrelèvent de l’attribution desContrôles Régionaux et desContrôles Préfectoraux etProvinciaux des Engagements deDépenses de l’Etat%

S’agissant des contrôles centrauxplacés auprès des administrationscentrales� leurs attributions sontfixées par décision du contrôleurgénéral%

Dans le cadre du renforcement dela déconcentration au CGED� lesactivités opérationnelles decontrôle qui sont exercées auniveau du CGED sont désormais(nouvel organigramme du CGED)du ressort des Contrôles Centrauxdes Engagements de Dépenses� ycompris le contrôle des marchéset des dépenses des SEGMA�confirmant de ce fait le CGEDdans ses missions de stratégie� deconception� de pilotage�d’arbitrage et de coordination%

Par ailleurs et à l’instar des autresDirections à réseaux du Ministère�

le CGED s’est engagé ces dernièresannées dans un processus dedéconcentration de la gestion deses ressources Humaines etMatérielles au profit de ses servicesextérieurs (CRED et CPPED)%Cette déconcentration estprogressive et répartie en deuxphases :La première qui vient d’êtreachevée� concerne les congésadministratifs (annuel� exceptionnelet autorisation d’absence) et lesattestations de travail%La deuxième phase sera lancée dèsla mise en place de la nouvelleorganisation régionale du CGED� etconcernera les actes de gestionrelatifs aux congés de maladie delongue durée� les allocationsfamiliales� les ordres de mission etmutations des agents (échelle 4 à D)à l’intérieur des régions relevantdes C%R%E%D%

L’opération de déconcentration menéepar le CGED

LE CONTRÔLE DE PROXIMITÉ

La Déconcentration au sein de la Direction desDomaines

L’OPÉRATIONNEL ET LE POSSIBLE

DOSSIER 19


Disposer d’organes d’auditau niveau régional� quiassureraient non

seulement le contrôle� maiségalement l’assistance nécessaireaux administrations en cas deproblèmes d’ordre financier� estune des principales raisonsjustifiant la déconcentration del’Inspection Générale desFinances% Ces organes seraient àl’écoute des services déconcentréset pourraient à travers laconcertation et le dialogue�trouver des solutions à desproblèmes qui pourraient avoirdes conséquences sur l’exécutionnormale des projets% C’est cetteperspective que souligne M%BENBRIK en affirmant que « parle biais des Inspections Généralesdes Finances installées au niveaudes régions� les inspecteurs desfinances pourraient expliquer auxstructures régionales directementconcernées� les recommandationset suggestions émises dans lesrapports d’audit% Ils pourraientégalement suivre la mise en placeet le suivi de ces recommandationset évaluer les résultats enregistrés

en concertation avec les serviceslocaux»%

Pour ce haut responsable�l’Inspection Générale des Financesa enrichi son champd’intervention par de nouvellesmissions à même de prévenir lesdisfonctionnements ou lesanomalies que pourraientéventuellement rencontrercertaines administrations lors dela mise en applicationd’opérations financières ou depolitiques publiques à caractèreéconomique ou financier%

La création d’Inspections GénéralesRégionales dotées de largesprérogatives� est perçue égalementcomme une nécessité pour garantirla bonne exécution de projetsfinancés par les organismesinternationaux et régionaux%

En effet� chargée d’auditer etd’émettre une opinion sur lescomptes des projets financés parles gouvernements étrangers oupar les organismes financiersinternationaux ou régionaux� l’IGF�

à travers ses antennes situées auniveau des régions� pourrait jouerun rôle capital pour garantirl‘exécution financière des projetsdans les meilleures conditions%Cette action est de nature à éviterau budget de l’Etat des coûtssupplémentaires sous forme de«commissions d’engagement» àfaire payer par le trésor public%

L’encadrement et l’informationdes cellules d’exécution desprojets au niveau local figurentégalement parmi les missions quedevraient remplir les InspectionsGénérales Régionales des Finances�de manière à permettre l’exécutionfinancière de leurs projets dansdes conditions optimales% Atravers ces actions� les éventuellesdifficultés et obstacles quipourraient perturber l’exécutiond’un projet pourraient êtredétectées à temps et les solutionspour y remédier trouvées enconcertation avec les servicesconcernés%

l’Inspection Générale des Finances

A L’HEURE DE LA DÉCONCENTRATION

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Le projet de décret relatif aux attributions et à l’organisation du Ministèredes Finances et de la Privatisation comprend des dispositions comportant enla création d’Inspections Générales Régionales.

L’ Inspecteur Général des Finances, M. Abdelali BENBRIK, estime dansl’entretien qu’il accorde à « Al Maliya » que «Ce texte est d’une importancecapitale pour l’IGF, étant donnée qu’avec cette impulsion donnée auprocessus de déconcentration, il est tout à fait impérieux d’installer desinspections générales régionales, il constitue la première grande réforme quia touché cette institution depuis sa création».

Au sein de l’Inspection Générale desFinances� la déconcentration est perçuecomme étant un véritable transfert decompétences% La nature de la missionconfiée à l’Inspecteur des Finances confortecette orientation%

En effet� le texte réglementant la fonctionde l’IGF dispose que l’inspecteur desfinances est seul responsable du rapport demission élaboré suite à une mission d’auditeffectuée auprès d’un service ou d’uneentreprise publique% Il est ainsi appelé àréaliser dans le cadre de sa mission d’audit�les étapes suivantes :

� Effectuer des investigations portant surl’aspect régularité et conformité parrapport à la législation et la réglementationqui régit les finances de l’Etat ou lesfinances de manière générale ;

� Evaluer les performances du service oude l’entreprise% L’appréciation faite à ceteffet� tient compte des objectifs tracés aupréalable et des moyens mis en place pourleur réalisation ;

� Donner un avis et émettre desrecommandations pour une amélioration desperformances du service ou de l’entreprise%

Un suivi du travail effectué par l’InspectionGénérale des Finances est réalisée suite à laprocédure contradictoire : l’organismeconcerné par l’opération d’audit qui reçoitle rapport est tenu d’apporter les élémentsde réponses% Ainsi� la pertinence desconclusions du rapport élaboré parl’Inspection des Finances et la rigueur aveclaquelle il a été établi� constituent leséléments d’appréciation que peut apporterl’Inspecteur Général des Finances dont lacontribution vise essentiellement à émettreun avis qui pourrait améliorer «l’approche»ou à donner un conseil touchant les aspectsdémarche adoptée� la cohérenced’ensemble et la pertinence desrecommandations% Ainsi� et dans laperspective d’une déconcentration del’Inspection Générale des Finances� ce corpsaura à s’inscrire dans une approche dedéconcentration totale qui confie àl’échelon déconcentré non seulement lapréparation mais aussi l’élaboration desprogrammes d’audit� leur suivi etl’évaluation des performances %

DOSSIER 21


Le Ministère des Finances etde la Privatisation accordeaujourd’hui un intérêt

particulier au processus dedéconcentration% Le comité encharge de ce projet� présidé par leDirecteur des Domaines� a établil’état des lieux de ce processus ausein du MFP%

Ainsi� outre le rapport relatif à ladéconcentration de la gestion desressources humaines� budgétaireset informatiques� et celui afférentà l’organisation des servicesdéconcentrés du Ministère desFinances et de la Privatisation� lecomité a établi une note sur lespouvoirs délégués en matière dedéconcentration% Les conclusionsqui en découlent� résultat desinvestigations auprès des cinqdirections à réseaux du Ministère�sont instructives à plus d’un titre%

De prime à bord� l’on constate quel’ensemble de ces directions serapproche du schéma esquissé parle décret du 62 octobre 4::;relatif à la déconcentration% Cecadre de référence limite� en effet�le champ de compétence desadministrations centrales à laconception� l’orientation�l’organisation� le contrôle degestion et le suivi% Elles sont de cefait appelés à:

� préparer les projets de texteslégislatifs et réglementaires ;

� procéder à une organisationgénérale des services ;

� déterminer le programmed’action des services extérieurs ;

� apprécier les besoins ;

� répartir les moyens nécessairesau fonctionnement ;

� suivre et contrôler les activités%Quant aux services extérieurs�ceux'ci sont chargés� en vertu dudécret de 4::;� au niveau

territorial� de l’exécution de lapolitique gouvernementale et detoutes les décisions et directivess’inscrivant dans le cadre desdispositions législatives etréglementaires en vigueur%

Selon ce cadre de référence relatifà la délégation des pouvoirs� lesministres peuvent donnerdélégation aux chefs de leursservices extérieurs et auxgouverneurs pour agir en leurnom dans la limite de leurcompétence territoriale% Les chefs

de services extérieurs peuventaussi être institués sous'ordonnateurs des dépenses pourtout ou partie des crédits mis à ladisposition des ministres%

Par ailleurs� la note sur les pouvoirsdélégués en matière de

déconcentration nous renseigne surles objectifs assignés à ladéconcentration administrativecomme mode de réforme del’administration publique% Ainsi� eten se référant aux recommandationsdu Colloque Nationale sur la RéformeAdministrative qui s’est déroulée le Det 1 mai 6226 à Rabat� ces objectifs seprésentent comme suit :

� l’amélioration de la qualité duservice public notamment par lerenforcement de l’autonomie degestion des services extérieurs enrelation directe avec les citoyens ;

La déconcentration au sein du Ministère desFinances et de la Privatisation

LA RESTRUCTURATION EN MARCHE

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� le développement des capacitésde l’Administration Centrale enmatière de stratégie et d’expertise ;

� la couverture appropriée duterritoire national par la créationde services extérieurs correspondantaux besoins réels du développementéconomique et social des Provinces�des Préfectures� et des Régions ;

� le développement de laformalisation des modalités decoopération ente les servicesrelevant des ministères dans lesdomaines préalablement déterminés ;

� la délégation des pouvoirs dedécision aux services extérieurspour le règlement des affairesd’intérêt local%

Quant aux mesures d’accompagnementpour assurer les conditions deréussite d’une politique dedéconcentration� celles'ci semanifestent à travers la révisioninterne des services extérieursconformément aux objectifs quileur sont assignés� et l’emploicommun et rationnel desressources disponibles dans lesdifférents services extérieurs auniveau provincial� préfectoral ourégional%

La répartition rationnelle et cibléedes ressources humainesqualifiées entre l’Administration

Centrale et les Services Extérieurset la formation continue descadres relevant des structuresrégionales ainsi que leurrecyclage� figurent égalementparmi ces mesuresd’accompagnement% Par ailleurs� la note sur le pouvoirsdélégués en matière dedéconcentration stipule que lapolitique de déconcentration n’estpas facile à mettre en œuvre% Troisraisons peuvent expliquer ceconstat : la réticence desministères qui hésitent à sedépartir d’une fraction de leurscompétences� les faibles moyensde contrôle des activités déléguéeset le coût de la déconcentrationqui est de nature à générer uneinflation des services� despersonnels et des budgets%

La note sur les pouvoirs déléguésen matière de déconcentrationnous donne une idée précise surles conditions devant êtreremplies pour permettre à lapolitique de déconcentrationd’être efficace% Ainsi� ladéconcentration doit porter surdes matières importantes� et letransfert de compétences doits’accompagner d’un transfert demoyens% Il faut aussi que ladéconcentration soit complète�c’est à dire qu’il est nécessaire deconfier à l’échelon déconcentré

non seulement la préparationmais aussi la prise de décision etleur contrôle% Par ailleurs�l’autorité déconcentrée doit êtresoumise au contrôle du pouvoircentral pour garantir l’homogénéitéde l’action de l’Etat% Enfin� leprocessus doit être nécessairementprogressif%

La note sur les pouvoirs délégués enmatière de déconcentration� estégalement une référence en ce quiconcerne le niveau de déconcentrationatteint par chacune des cinqdirections à réseaux du Ministère desFinances et de la Privatisation àsavoir: L’ADII� la TGR� la DGI� leCGED et la D%DOM%

A cet effet� elle conclut que ladéconcentration «métier» estlargement engagée par lesDirections� certaines étant plusavancées que d’autres� étantentendu que la réalisation duschéma fixé par le décret de 4::;complété par les orientations de lalettre royale du : janvier 6226 surla gestion déconcentrée del’investissement� est tributaire dela mise en place rationnelle etpertinente de la trilogie«organisation/délégation/ressources»%

DOSSIER 23


Une nouvelle charte sur ladéconcentration de lagestion des ressources au

sein du Ministère des Finances etde la Privatisation est entrée envigueur en 6226% Elle a étéélaborée par la Direction desAffaires Administratives etGénérales� validée par l’ensembledes Directions et signée parMonsieur le Ministre%

La nouvelle charte de ladéconcentration de la gestion desressources a notamment pourobjet de définir le cadre deréférence du processus dedéconcentration et les règlesdevant régir l’allocation et lagestion des ressources%

Selon la nouvelle charte� laréussite de la déconcentration dela gestion des ressources obéit à Qprincipes fondamentaux à savoir :

� La subsidiarité des compétences ; � La rationalisation de la gestiondes ressources ;� La contractualisation ;� La globalisation des crédits ;� Le travail en réseau ;� La modernisation permanente%

Le processus de déconcentrationconcerne quatre axes fondamentaux :

Gestion desressources humaines

Dans le domaine de la gestion desressources humaines� la charteprécise que toutes les Directionscontribuent à la définition de lapolitique de la gestion desressources humaines duMinistère% Il a été aussi stipulé que«la délégation de pouvoirs etd’attributions en la matière auxDirections à réseau et par celles'cià leurs services extérieurs� a pour

objet essentiel d’assurerl’efficacité et la célérité dans letraitement des dossiers des agentset d’améliorer la qualité desservices rendus»% A cet effet� la DAAG devraitaccompagner les Directions enmettant à leur disposition lesnormes et procédures nécessairesà la gestion des ressourceshumaines ainsi qu’un systèmed’information permettant lacentralisation de l’information etla consolidation des données%

Les domaines concernés sont:

� La gestion des postes budgétaires ;� Le recrutement et la promotion ;� La gestion des carrières ; � Les commissions administrativesparitaires ;� L’action sociale ;� La formation%

LA NOUVELLE CHARTE SUR LADÉCONCENTRATION DE LA GESTION DES RESSOURCES

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Gestion des ressources budgétaires

La gestion des ressources budgétaires est un domaineoù les relations entre l’ordonnateur représenté par laDAAG� et les directions sont régies par les textes etles règlements en vigueur% La charte décritclairement les principaux axes directeurs de cettegestion au cours des phases d’élaboration etd’exécution du budget� dont on peut citernotamment� les principes suivants:

� L’élaboration du budget s’effectue dans le cadredes orientations du plan de développementéconomique et social (P%D%E%S) et de la loi de financesde l’année ;

� Le Principe de Programmation doit guider tout leprocessus de gestion budgétaire ;

� La contractualisation sur les objectifs et lesmoyens ;

� La consolidation comptable du budget dudépartement est effectuée par la D%A%A%G%

Gestion logistique

Concernant la gestion logistique� la charte préciseque «la DAAG établit et coordonne la politique degestion des ressources logistiques du Ministère dansle but de rationaliser les dépenses et d’uniformiser lesrègles de gestion»%

A cet effet� au niveau de l’allocation des moyens� laDAAG établit les normes de gestion qui doivent êtrevalidées par le comité inter'directions� assure leur

diffusion et veille à leur application aussi bien auniveau central qu’aux niveaux régional et provincial%Elle peut proposer lorsqu’ils sont économiquementjustifiés� des achats groupés et procéder dans lamesure du possible� à la mise en commun des moyenslogistiques et à la rationalisation de l’utilisation deslocaux%

Système de suivi et d’évaluation

Une procédure de reporting et de contrôle�considérée comme un moyen de suivi des délégationsdes crédits accordés dans le cadre de lacontractualisation� est instituée par la nouvellecharte%Pour assurer la réussite du processus de ladéconcentration� la charte précise les mesuresd’accompagnement des structures concernées dansl’accomplissement de leurs nouvelles missions% Oncitera en particulier l’établissement des guides degestion� la formation des gestionnaires et la mise àleur disposition de manuels de procédures et d’outilsinformatiques dédiés à la gestion des ressources%

La charte prévoit également la mise en place d’unsystème intégré de gestion qui mettra à la dispositiondes gestionnaires et décideurs un systèmed’information permettant� selon les termes de lacharte� «d’une part� la normalisation et la facilitationde la gestion et� d’autre part� l’autonomie et laconvivialité des interfaces des utilisateurs»%

Enfin� un comité permanent de suivi et d’assistanceveillera notamment à l’exécution des contrats conclusentre l’ordonnateur et les entités délégataires%

DOSSIER 25


Organisation des services douaniersDans ce cadre� plusieurs actionssont menées% On citera en particulier :

� la tenue de conférencesprofessionnelles en vue desensibiliser les cadres et agents�notamment sur la nécessitéd’assurer le meilleur accueilpossible aux M%R%E et le bondéroulement de la campagne�dans le respect de laréglementation en vigueur et touten faisant preuve de la courtoisieet de la diligence nécessaires ;

� l’instauration d’une permanence65/65 assurée par l’ordonnateurdu bureau des douanes concernéet ses collaborateurs� indépendammentdes visites sur le terrain opéréespar les chefs de circonscription etles directeurs régionaux ;

� la suppression des congés administratifs pendant la périodeestivale (juin� juillet et août)� pourles cadres et agents affectés auxbureaux et postes d’accueil ;

� le renforcement de l’effectifaux postes frontières d’accueil pendant la période estivale ;

� la coordination et le suivi dudéroulement de la campagne d’accueil des M%R%E% tant auniveau régional que national%

Fonctionnement desservices douaniers

Les services douaniers frontalierss’organisent en cette période del’année de manière à assurer unegrande fluidité des passagers et àaccorder l’aide nécessaire au MRE%Ainsi� le fonctionnement de cesservices se manifeste à travers:

� Le contrôle douanier des véhicules automobilesappartenant aux M%R%E qui s’opère uniquement au niveau desbureaux et postes frontières d’entrée� sauf soupçon d’abus ouavis de fraude dûment motivés

� L’organisation de contrôlessimultanés «Douane'Police» enconcertation avec les responsablesconcernés de la D%G%S%N% Cescontrôles étant sélectifs et nonsystématiques� L’accomplissement des formalitésdouanières relatives à l’admissiontemporaire des véhicules automobilesà bord des bateaux desservant lesports marocains et ce� encollaboration avec les servicesconcernés de la D%G%S%N et grâce àl’utilisation d’ordinateursportables dont sont dotés lesagents des douanes affectés àbord de ces bâteaux%

Accueil des Marocains Résidents à l’Etranger

LE PLAN D’ACTION DEL’ADMINISTRATION DESDOUANES ET IMPÔTSINDIRECTS

ACTUALITÉ

L’accueil des MarocainsRésidents à l’Etranger (MRE)constitue une préoccupationmajeure et un axe fort del’action de l’Administration desDouanes et Impôts Indirects(ADII), étant donné l’importancedu rôle que joue cetteadministration dans le développement des rouages économiques de notre pays.En effet, le retour des MRE setraduit chaque année par la mise en place d’un plan d’action visant àapporter toute l’aide nécessaire pour permettre à la campagne MRE de sedérouler dans les meilleures conditions.Les actions menées dans ce cadre s’articulent autour de 3 axes majeurs àsavoir : l’organisation, le fonctionnement des services douaniers et lacommunication.

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Actions de CommunicationLes facilités et tolérances dont bénéficient lesMarocains Résidants à l’Etranger et qui leur sont spécifiquement accordées à l’occasion soit de leurretour définitif au pays� soit de leur entrée envacances� font l’objet d’une action de communicationciblée%

Ces facilités et tolérances concernent le régime deschanges (importation/exportation de devises)�l’admission temporaire de véhicules automobilesimmatriculés à l’étranger� l’importation� en franchisedes droits et taxes� d’effets personnels et de cadeauxfamiliaux% Elles font l’objet d’instructions (circulaire)à l’ensemble des agents des douanes et d’unebrochure éditée� chaque année� par cetteAdministration à l’intention des M%R%E% (Guide douanier des M%R%E)%

Ce guide� disponible en version arabe etfrançaise� éclaire nos concitoyens établis àl'étranger sur les facilités et tolérancesdouanières prévues en leur faveur%La diffusion de ce guide qui s’élève à Q2%222 exemplaires touche particulièrement laFondation Mohammed V pour la solidarité� laFondation Hassan II pour les MarocainsRésidants à l’Etranger et le Ministère desAffaires Etrangères et de la Coopération(Ambassades� Consulats� attachés sociaux …)qui sont chargés de les transmettre à noscompatriotes émigrés%

Par ailleurs� l’Administration des Douanes etImpôts Indirects participe régulièrement à desémissions radio et télévision ainsi qu’à destables rondes ou manifestations culturellesintéressant les M%R%E% Ces occasions sontsaisies pour informer nos compatriotesémigrés sur toute question douanière lesintéressant� dont en particulier les facilités et tolérances douanières prévues en leur faveuret les formalités et procédures dedédouanement liées à l’investissement%

En outre et afin d’assurer un maximum de fluiditélors du passage en douane� cette Administration amené cette année une campagne de sensibilisationde nos compatriotes établis à l’étranger sur l’utilité etl’intérêt de souscrire� à partir de leur lieu de résidenceà l’étranger et via le site Internet de l’Administration (www.douane.gov.ma)� la déclaration d’admissiontemporaire D4Q ter pour leur véhicule automobilepersonnel%

Enfin� il convient de noter que les M%R%E peuventégalement obtenir toutes les informations douanières utiles en consultant le site Internet précité (notamment la rubrique « MRE » qui leur estspécialement dédiée)� en appelant le numéro vertmis à la disposition du public (21222 D222) ou encore en s’adressant aux cellules d’accueil desM%R%E% prévues au niveau des services centraux etrégionaux de l’Administration des Douanes%

ACTUALITÉ 27


L’accueil des MarocainsRésidant à l’Etranger (MRE)s’inscrit en cette période de

l’année� parmi les préoccupationsmajeures des autoritésmarocaines% L’objectif étant depermettre à ces concitoyens detransiter dans les meilleuresconditions possibles%

En raison de sonemplacementgéographique� laDirection Régionaledes Douanes du Nord'Est se présente commeétant un des principauxacteurs chargés d’assurerun bon déroulement decette opération%

Les chiffres communiquéspar cette Directionportant sur lenombre des MRE quitransitent aussi bienà l’arrivée qu’audépart� par les points depassage relevant de sacompétence confirment ceconstat : la moyenne durant lapériode de pointe s’établiautour de 4522 véhicules etD222 passagers/jour pour leport de Nador' Beni'Ensar�4=22 passagers/jour pourl’Aéroport d’El Aroui� :22passagers/jour pour l’Aéroportd’Oujda'Angad et 4Q2passagers/jour pour l’AéroportCharif Al Idrissi d’Al Hoceima%Ces chiffres révèlent que lemoyen le plus utilisé reste lavoiture et dans une moindremesure l’autocar ; la GareMaritime du port de Nadorconnaît le plus haut taux depassage dans les deux sens%

«Durant la période d’été� lamoyenne de nos concitoyens quitransitent par les points depassage relevant de cetteDirection Régionale varie selonqu’il s’agisse de postes terrestre�maritimes ou aériens ou encore enfonction de la période% Les fins desmois de juin et juillet connaissent

des pics importants à l’arrivée�tout comme fin juillet et aoûtéquinoxe qui enregistre deshausses en raison des retoursmassifs»� nous a confié MonsieurLarbi BEL BACHIR� Directeurrégional du Nord'Est� qui a tenu àsouligner que les postes frontièresconnaissent également une forteaffluence durant les vacances defin d’année et les fêtes religieusesparticulièrement l’Aid Al Fitr etAid Al Adha%

Comme à l’accoutumée� la périodeestivale mobilise beaucoup plusles services douaniers frontaliers ;ceux de la Direction du Nord'Estn’en font pas exception% CetteDirection prend� en effet� desdispositions particulières en cette

période de l’année� afin derenforcer ses effectifs et leurassurer un bon encadrement%Parmi ces dispositions on citera :

� La suppression des congésdurant la période estivale à partirdu 4= juin jusqu’au 4= septembre ;

� Le renforcement deseffectifs dédiés au contrôledes voyageurs tant ceuxopérant à terre que ceuxnavigant à bord des car'ferries desservant les lignesNador'Aléria et Nador'Sète ;

� L’encadrement deseffectifs par la désignation deresponsables dotés de largesprérogatives pour instruiretoutes les doléances et réglerles litiges sur place ;

� La supervision del’action sur le terrain pardes cadres relevant de

l’Inspection Régionale en vue des’assurer de la bonne exécution duservice et prévenir tout dérapagede part et d’autre%

Par ailleurs� et en vued’assurer la fluidité despassages� le confort et lasécurité des voyageurs tout enveillant à l’efficacité descontrôles� les responsables decette direction se concertentau quotidien au cours de cettepériode estivale� avec lespartenaires intervenant dansl’opération Transit à savoir : lapolice des frontières� lesautorités locales� la fondationMohammed V� l’ODEP� l’ONDAet les compagnies maritimeset aériennes%

La Direction Régionale des Douanes du Nord-Est

DES DISPOSITIONS PARTICULIÈRESPOUR ACCUEILLIR LES MRE

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;ACTUALITÉ28

M. Larbi BELBACHIR, Directeur Régional du Nord - Est à l’ADII

Ces dispositions qui s’inscrivent dans une politiqueglobale tracée par l’Administration des Douanes etImpôts Indirects (ADII)� reflétant la volonté d’assurerune grande fluidité au trafic� assortie d’un souci decontrôle efficace� ont permis de réduire la durée depassage en douane%

«La durée de passage en douane a été ramenée à unniveau respectable selon la voie empruntée et lemoyen de transport terrestre utilisé% Le passage endouane d’une famille qui se déplace à bord d’unvéhicule de conduite intérieure� transportant deseffets personnels� ne dépasse guère les 6 mn% Parcontre les véhicules transportant des articles àcaractère commercial doivent se soumettre auxformalités douanières pouvant engendrer bienentendu� des délais plus longs »� a expliqué MonsieurBEL BACHIR%

Selon ce responsable� la mise en place des circuitsrouge et vert dans les aéroports et l’accomplissementdes formalités de prise en charge des véhicules par ladélivrance des déclarations d’importation à bord descar'ferries reliant Nador aux ports du sud de l’Europe�ont permis de réduire le temps de passage en douaneoù les contrôles sont basés actuellement sur le ciblageà l’instar de ce qui est usité dans les postes frontièresnotamment des pays européens% Il est à préciser quecette technique� si elle vise à contrôler moins� ellepermet surtout de contrôler mieux%

Par ailleurs� force est de constater que la DirectionRégionale du Nord'Est accompagne l’ensemble desdispositions prises en cette période estivale� par un plan decommunication envers les MRE à travers deux actions :

� La participation à des émissions radiophoniqueslocales en langues arabe et française ainsi qu’endialectes rifain et berbère� à des tables –rondes et àdes programmes télévisés par satellite à l’endroit desmarocains résidant à l’étranger avec pour but devulgariser les dispositions prises par l’Administrationles concernant et leur sensibilisation en l’objet ;

� L’organisation en juillet et août dans les Préfectures etProvinces de l’Oriental� de concert avec MM% les Walis etGouverneurs� de rencontres sous formes de réunions� deportes ouvertes avec l’installation d’un stand douanepour l’accueil� la démonstration et la distribution dedépliants pour la vulgarisation des actions del’Administration mais aussi l’écoute de nos concitoyens%

La Direction Générale desImpôts au service des MRE

La Direction Générale des Impôts prend enconsidération les particularités desMarocains Résidents à l’Etranger (MRE) :un séjour au Maroc dépassant rarement unmois et des dossiers concernantessentiellement la fiscalité immobilière%

Tenant compte de ces contraintes� la DGImet en place chaque année un dispositifd’information et d’orientation comprenant�en période estivale :

� des points d’information et d’orientationaux frontières ;

� une cellule d’information etd’orientation au siège de la FondationHassan II des MRE� chargée de leur prêterassistance et de veiller au traitement rapidede leurs dossiers%

Des brochures� guides et dépliantsspécifiques sont alors mis à leur disposition%

La DGI va également à la rencontre desMRE en participant au Salon National desMRE organisé en été par la FondationHassan II des MRE%

Par ailleurs� au niveau des structures de laDGI� les MRE bénéficient :

� de la politique de décentralisationmenée par la Direction Générale dans lesens d’une délégation des attributions etdes compétences aux DirecteursPréfectoraux et Régionaux ;

� de la mise en place de bureaux d’accueildont la mission comprend l’accueil� etl’assistance des MRE ;

� d’un traitement prioritaire de leurs requêtes%

ACTUALITÉ 29


L’habitude a été prise dedésigner sous l’expressionde CAMPAGNE une période

de mobilisation de ressources avecpour objectif de rendre le passagede tous ceux qui ont choisi de venirséjourner au Pays un temps plus oumoins long durant la périodeestivale%

Cette façon de présenter les chosespêche par un certain nombre delimites dès lors qu’elle ne correspondpas tout à fait à la réalité%

Elle ne rend pas une image fidèle de laréalité dans la mesure où il n’y a pasque nos concitoyens habitant hors duMaroc qui nous rendent visite ;

Elle ne rend pas une image fidèlede la réalité en ce sens que la partdes visiteurs qui franchissent lesfrontières pendant ce trimestre� lesdates ‘canoniques’ étant comprises

en effet entre le 4= juin et le 4=septembre� ne représente en faitque la moitié du nombre annuel devoyageurs (42;6 milliers depersonnes par rapport à un total de62D2 pour ce qui est du port deTanger par exemple) ;

Elle distord l’image également ence sens qu’elle ne rend pas comptede la concentration/ dispersion desarrivages et des départs et� lesarithmétiques aidant� ne rend pasla véritable image de la réalité� lefait est que sur une décade� pourfaire fasse au flux� les jours de 65heures ne suffisent pas%

Les graphes ci'dessous tentent derendre compte de cette réalité� dansla mesure où elles traduisentvisuellement les mouvements réelsdes usagers ; encore qu’il faillenoter que ces données necomptabilisent pas les usagersautres que marocains résidant àl’étranger% Ils correspondent auxdonnées de 6226%

L’effort investi ne ressort pas nonplus des statistiques� toutparticulièrement celles que l’on apas l’habitude de publier% Pour nedonner qu’un exemple il suffit de

noter que pendant la périodeestivale 6226 au niveau de la seuleDirection régionale du Nord Ouest�41%5=Q déclarations ont étéenregistrées� ce qui équivaut à D=jours d’activité de l’ordonnancementen charge des importations au portde Tanger%

Que fait l’Administration desDouanes pour faire face à sesobligations� parmi lesquelles il n’y apas que le volume de travail‘bureaucratique’� mais égalementla qualité des prestations sans pourautant oublier la mission de basequ’est celle de la protection del’espace économique du pays%

Compte tenu des particularités quisingularisent les divers types deflux� un certain détail dans l’exposés’impose% Cela étant un commundénominateur� en terme denormes� permet d’assurer un égaltraitement à tous� pour autant quecela puisse être%

DE LA CAMPAGNE MREPar M. Mustapha DAOUD, Directeur Régional du Nord - Ouest

à l’Administration des Douanes et Impôts Indirects

MOUVEMENT MRE2002

772 541

760 811

7 3820

125 000

250 000

375 000

500 000

625 000

750 000

15/06/02 15/07/02 15/08/02 15/09/02

entrees sorties solde

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;ACTUALITÉ30

M. Mustpha DaoudDirecteur Régional du Nord-Ouest

De prime abord� et suffisamment à l’avance pouréviter les impaires� ce sont les éléments matériels quisont mis en place ; cela va de l’ordinateur à l’imprimé�en passant par la quittance et autres bulletins%

En second lieu� les effectifs à mobiliser� sontégalement identifiés� ce qui représente un effortsingulier� les ressources étant celles dont dispose laDirection� étant noté que les autres aspects del’activité doivent être aussi assurés% Les plansd’intervention ou de couverture du terrain sontaffinés eux aussi de sort à ce que les moyens humainspuissent être mis en ligne en quantité et surtout enqualité suffisante� là où il faut%

Afin d’éviter tout particularisme� les équipes à mettreen ligne sur l’ensemble de points de passage (port deTanger� aérodrome de Tanger Ibn Batouta et Bab'Sebta) sont briefées� de manière à leur faire partagerle savoir'faire disponible� les normes decomportement et les outils qui permettent letraitement égal de tous les usagers%

Pour ce qui est du Port de Tanger� il faut noter qu’ilreprésente =;3 des véhicules et partant des usagersarrivant par mer� à travers l’Espagne� le rapportpersonnes/ véhicules étant pratiquement constant%

Toujours pour le port de Tanger� les effectifs àmobiliser sont de 6QQ agents� hors encadrement�dont Q6 à bord des navires� le nombre de ceux'ci�leurs caractéristiques étant en fort changement parrapport à l’année dernière% D’une part� en effet� lenombre s’accroît de 5 unités� dont un sur Sète et deux‘fast’ qui ont pour performance de réduire latraversée entre Algésiras et Tanger à moins d’uneheure� contre 6 heures ;2 pour les bâtimentsclassiques� et dont la capacité est de ;62 véhicules%D’autre part cette campagne connaîtra la mise enplace d’une deuxième gare maritime%

Il faut noter d’ailleurs que lors des jours de pointe� onarrive à traiter plus de 42%222 véhicules� avec dans lamêlée =2 autocars et près de ;2%222 personnes%

S’agissant de Bab'Sebta les chiffres sont deux foisplus faibles par rapport au port de Tanger (;622véhicules et D222 personnes à la pointe)%

La difficulté vient du fait que� même pendant cettepériode� le nombre de véhicules traversant lafrontière à partir de Sebta ou vers celle'ci sous laconduite soit de la population du Préside soit à partirdu reste du Maroc représente environ 5222mouvements jour% A celà� il faut ajouter la populationde piétons traversant le poste%

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

ENTREES VEH SORTIE VEH

ACTUALITÉ 31


24%

53%

23%

vers S E B T A

vers T A N G E R

vers N A D O R

EMBARQUEMENT DE VÉHICULES À PARTIR D’ALGÉSIRAS ET ALMÉRIA

15-06-02

30-06-02

15-07-02

30-07-02

14-08-02

29-08-02

13-09-02

Monsieur le Ministre desFinances et de laPrivatisation a présidé� le

D Mai 622; à Rabat� le sémminairesur le Modèle Marco'Economiquede prévision et de simulation«Nour»% Ce séminaire auquel aparticipé l’Ambassadeur du Canada

au Maroc a été organisé par laDirection des Etudes et desPrévisions Financières (DEPF)% Acette occasion Monsieur leMinistre a loué la contribution duGouvernement canadien� aux côtésde la DEPF� à la réalisation dumodèle qui vient en complémentde ceux existant ou élaborés pard’autres département ministériels%

Monsieur le Ministre a� parailleurs� lancé un appel pour laperfection des instruments deprévision et d’évaluation despolitiques économiques%

«Mon message aujourd’hui est unmessage d’ambition% Une ambitionde déployer tous les efforts nécessairespour perfectionner les instruments deprévision et d’évaluation despolitiques économiques� renforcer lacapacité des cadres nationaux à

mieux maîtriser ce type d’outils etfavoriser l’émergence de nouvellesméthodes de travail plus adaptées àun monde où les économies sont deplus en plus interdépendantes»� aaffirmé Monsieur le Ministre lors dece séminaire%

Monsieur Oualalou s’est dit incité àencourager le développementd’instruments élaborés et pertinents àmême d’accroître la visibilité surquelques questions économiques clés�et ce en raison de la responsabilitéassumée par le Ministère des Financeset de la Privatisation%

«Cette initiative s’imposait car ellerépond à la nécessité pour unMinistère trop souvent confrontéà l’urgence� de rationaliser la prisede décision grâce au recours à desoutils d’éclairage des choixstratégiques dans les domainesdont il a la charge»� a préciséMonsieur le Ministre%

Monsieur Oualalou n’a pas omisde souligner l’apport de ce type demodèle pour assurer la continuitéet l’efficacité de la décisionpublique� face aux attentes différenteset renouvelables des interlocuteursdu Ministère (particuliers� entreprises�administrations� collectivités territorielles�organismes internationaux etc)%

Il a� par ailleurs� attiré l’attentiondes participants sur la nécessitéd’adapter constamment lesobjectifs assignés à l’économienationale pour se situer sur latrajectoire d’un développementdurable et soutenu% Pour cela�Monsieur le Ministre a recommandéle recours à des approchesnouvelles pour décoder notreenvironnement et mieux insérernotre pays à l’économie mondiale�faisant ainsi référence à la Directiondes Etudes et des PrévisionsFinancières� chargée de développer�pour le compte du Ministère� lesinstruments de modélisationnécessaire à une meilleure visibilité%

Monsieur Oualalou appelle à unperfectionnement des instruments

de prévisions

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Monsieur le Ministre entouré de Monsieur l’Ambassadeur du Canada et du Directeur de laPolitique Economique et Générale

Le modèle «NOUR »est un modèlemacro'économique trimestriel deprévision et simulation despolitiques économiques% Saconcrétisation est le résultat d’unpartenariat entre le ConferenceBoard of Canada (CBoC) et laDirection des Etudes et desPrévisons Financières (DEPF)%

Objectifs du modèle

A travers la construction dumodèle « NOUR »� plusieursobjectifs sont assignés% On citeraen particulier :

� Le développement d’une cultured’anticipation conformément auplan de modernisation du Ministèredes Finances et de la Privatisation ;

� La contribution à l’améliorationdu processus de préparation duprojet de Loi de Finances enaffirmant les prévisions et ens’assurant de l’équilibre économiquede ce projet conformément à laLoi Organique des Finances(évaluation d’impacts des mesuresdu projet de Loi de Finances) ;

� La participation à la rationalisationde la prise de décision endéveloppant la fonction d’éclairageau sein du Ministère ;

� L’approfondissement desinteractions entre les sphèresréelles et financières de l’économieen identifiant particulièrement lesmarges de manœuvre en matièrede finances publiques%

Choix du modèleDe par les missions du Ministèredes Finances et de la Privatisation�le choix s’est porté sur :

� Un modèle macro'économiquefondé sur une théorie cohérente�ajusté aux spécificités del’économie marocaine et couvrantlargement les domaines oùs’exerce l’action de l’Etat ;

� Un modèle trimestriel (estimésur la période 4:12'4::1) pour tenircompte des enchaînementsconjoncturels� d’où la nécessitéd’une masse importanted’informations disponibles ou àcréer à l’aide de techniquesstatistiques adaptées%

La mobilisation de ce potentield’informations et son organisationultérieure se sont avérées unvéritable pari% D’ailleurs� laconstruction de la base de donnéestrimestrielles du modèle anécessité un an et demi du travail%

Conduite du projet

Le projet a été réalisé conjointementpar la Direction des Etudes et desPrévisons Financières et leConference Board of Canada(CBOC)% Son financement a étéassuré à D23 par l’ACDI et ;23par le Gouvernement marocain%

Projet fédérateur entamé enseptembre 4::1 en synergie avecles Directions du Ministère et lesproducteurs de l’information� laconstruction du modèle a été faiteen cinq étapes :

� Formation des cadres auxtechniques de traitement del’information� à la modélisation età l’utilisation du logicield’économétrie Eviews ;

� Construction de la base dedonnées trimestrielles du modèle(étapes 6 et ;) ;

� Elaboration de l’architecturedu modèle selon un schémaadapté au fonctionnement del’économie marocaine ;

� Estimation des équations etmontage complet du modèle ;

� Test et perfectionnement dumodèle en prévision et en simulationd’impacts et formation des cadresà l’utilisation du modèle%

Utilisation du modèle

Pendant la phase des tests� unevingtaine de chocs exogènes et devariantes de politiqueséconomiques ont été analysés% Leséquations ont été ajustées pouraméliorer les résultats du modèleen assurant leur conformité avecla théorie économique et enappréciant les amplitudes deréaction%

Le test du modèle en prévisions’est fait en comparant lesprojections du modèle à partir de4::: avec les évolutionsréellement observées dans lalimite d’un écart ne dépassant pas=3 pour les agrégats les plusimportants% Un exerce complet deprévision a été mené pour 622; etses résultats ont été comparésavec les projections du projet deLoi de Finances émanant desoutils existants au seinde la (DEPF)%

Intérêt du Modèle « NOUR» pourle Ministère des Finances et de la

Privatisation

ACTUALITÉ 33


Le modèle «NOUR» a étéégalement utilisé pour

� La simulation des effets de certaines mesures depolitiques économique ou fiscale comme la variationdes dépenses publiques du taux de la TVA� des droitsde douane� de l’IGR……

� L’évaluation des répercussions d’évènementsimportants sur l’économie marocaine ( hausse de laproduction agricole� renchérissement de courspétroliers� dépréciation du dirham par rapport auxcontraintes internationales� recul de la demandemondiale adressée au Maroc� impact sur le Maroc del’élargissement de l’Union Européenne à l’Est…) ;

� La détermination d’impacts sectoriels(agriculture� énergie� habitat� textile'habillement …%%)%

Par ailleurs� les responsables de la DEPF estimentqu’au delà d’un modèle� il s’agit d’un renforcement decapacité en matière de traitement de l’information etde modélisation% L’expérience acquise grâce à laconstruction du modèle «NOUR» a crée lesconditions favorables pour le lancement d’autresprojets de modélisation% NOUR est un modèle que laDirection fera évoluer en prenant en considérationles nouveaux comptes de la nation ainsi que lamodernisation du système d’information desfinances publiques%

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;ACTUALITÉ34

LIENS DU MODÈLE

Bloc domestique réel TES

Prix

EmploiProductivitéChômage

Offre Agrégée

SalairesRevenusExcédentEpargne

Variables exogènes : • population• Prix matières premières• Taux implicite de taxation

Secteur extérieur Balance des paiemebntRéserves de changes

Finances publiques

Marchés financières Taux d’intérêtTaux de change

Monsieur Abdelilah Marcil�Adjoint au Directeur duTrésor et des Finances

Extérieures� a participé aux travauxdu colloque organisé par l’Amicaldes Ingénieurs des Ponts etChaussées au Maroc sous le thème«Etat� Régulation et Autoritésindépendantes»% Son interventiona porté sur le cadre légal etinstitutionnel de la régulation dusecteur financier national%

Monsieur Marcil qui a présenté lesprincipales caractéristiques dusystème actuel de la régulation dusecteur financier national� a également donné un bref aperçusur le nouveau dispositif de régulation dans les projets deréformes en cours%

Les principalescaractéristiques du

système actuel de larégulation

du secteur financier

La régulation diffère� selon qu’ils’agit du secteur bancaire� du marché des capitaux ou du secteurdes assurances% C’est ce qui ressortde l’exposé de Monsieur Marcil%

Le secteur bancairePour le secteur bancaire laresponsabilité de la régulation del’activité des établissements decrédit est une responsabilitépartagée entre le Ministère desFinances et Bank Al Maghrib : leMinistre chargé des financesdétermine par arrêté les règlesprudentielles� après avis duConseil National de la Monnaie etde l’Epargne (CNME) et toutes lesquestions intéressant l’activité desétablissements de crédit� aprèsavis conforme du Comité desEtablissements de crédit% Quant àBank Al Maghrib qui assure la

supervision� la loi bancairel’investit d’une mission généralede contrôle des établissements decrédit% Ainsi� cette institutionexerce trois modalités de contrôle :

� Un contrôle préalable aumoment de l’accès à la profession ;

� Un contrôle visant à assurer lerespect des normes prudentiellespar les établissements de crédit ;

� Un contrôle sur place et sur pièce%

Le marché desValeurs MobilièresDans son exposé� M% Marcil souligne l’intervention de deuxinstitutions au niveau de la fonction de régulation en ce qui concerne le Marché desValeurs Mobilières% Il s’agit duMinistère chargé des finances etdu Conseil Déontologique desValeurs Mobilières%

Ainsi� le Ministère chargé desFinances intervient à travers troisgrandes actions :

� En approuvant le cahier des charges de la Bourses des Valeurs� les statuts du Dépositoire Centralet le règlement général de cesdeux institutions ;

� En octroyant les agrémentsaux intervenants du marché(société de Bourse et OPCVM) ;

� En contrôlant directement laBourse des Valeurs et leDépositoire Central%

Le CDVM qui a pour mission des’assurer de la protection del’épargne investie en valeursmobilières et de proposer augouvernement les mesuresnécessaires à cet effet� est égalementresponsable de la régularisationdu Marché des Valeurs Mobilières%Dans ce cadre� il est chargé de :

� Contrôler l’information fourniepar les personnes morales faisantappel public à l’épargne ;

� Veiller au bon fonctionnementdes marchés des Valeursmobilières et déterminer lesmodalités pratiques de fonctionnementdesdits marchés par voie de circulaires ;

� Enquêter sur les plaintes dupublic et proposer au Ministrechargé des Finances des sanctionsen cas d’infractions à la législation

� Superviser les intervenants dumarché (sociétés de Bourse et lesOPCVM) à l’exclusion de la Boursedes Valeurs et du DépositaireCentral%

Régulation du secteur financier national

ETAT DES LIEUX ET PROJETSDE RÉFORMES

ACTUALITÉ 35


M. Abdelilah MARCIL, Directeur Adjoint au Directoir du Trésor et des Finances Extérieures.

Le Secteur des Assurances

C’est la Direction des Assurances et de la PrévoyanceSociale relevant du Ministère chargé des Finances�qui supervise et contrôle le secteur des assurances%En effet� la délivrance des agréments pour l’exercicede l’activité d’assurance est assurée par le Ministre�après avis du Conseil Consultatif des Assurances%Suite à l’entrée en vigueur du code des assurances en6226� le Ministre est aujourd’hui habilité à :

� Contrôler les entreprises de réassurances et touteentité avec laquelle une entreprise d’assurances signeune convention de gestion

� Assurer un contrôle a priori des plans de réassurances ainsi qu’un contrôle a posteriori del’exécution de ces plans%

Le nouveau dispositif de régulation dans les projets de

réformes en cours

Les projets de réformes initiés par les pouvoirs publicsconcernent aussi bien la loi bancaire� les statuts de Bank Al Maghrib que les attributions du CDVM%

Pour ce qui est de la loi bancaire� le projet de réformevise le renforcement des pouvoirs de supervision etde sanction de Bank Al Maghrib� à travers :

� Le transfert à Bank Al Maghrib de toutes les prérogatives relatives à l’activité des établissementsde crédit ;

� L’élargissement du contrôle de Bank Al Maghribaux personnes morales ayant des liens juridiques oufinanciers avec les établissements de crédit ;

� L’assujettissent des Banques Offshore aux règlesprudentielles et comptables ;

� La possibilité d’utiliser les commissaires au comptes comme des auxiliaires en matière desupervision

� L’institution d’une commission de coordinationentre les différents organes de supervision et decontrôle du système financier (BAM'CDVM'DAPS) ;

� La supervision du fonctionnement du système decontrôle interne (suivi des risques et obligation devigilance)%

Pour ce qui est des statuts de “Bank Al Maghrib”� leprojet de réforme accorde à cette institution une plusgrande indépendance en matière de conduite de lapolitique monétaire% Parmi les nouveautés apportées�il y a lieu de citer la mise en place d’un conseil de politique monétaire et l’introduction de la possibilitépour le Gouverneur de Bank Al Maghrib de s’exprimer devant les commissions du Parlement�soit à sa demande soit à leur demande sur toutes lesquestions relatives à la monnaie et au crédit% Parailleurs� le projet de réforme vise le désengagementde Bank Al Maghrib du capital des établissements decrédit pour éviter tout conflit d’intérêt%

Enfin� le projet de réforme touchant aux attributionsdu Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières viseessentiellement le renforcement du pouvoir de régulation de cet organisme% Ainsi� ce projet prévoit :

� Le transfert au CDVM de certaines prérogatives quisont actuellement exercées par le Ministre desFinances ;

� L’extension du contrôle à la Bourse des Valeurs etau Dépositaire Central ;

� La définition d’une base juridique aux circulaires duCDVM ;

� Le renforcement des pouvoirs de contrôle et desanction du CDVM par le renforcement des pouvoirsd’instruction et d’enquêtes injection� mise en garde�avertissement� remplacement des membres des organes de gestion et de direction et sanctions pécuniaires%

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;ACTUALITÉ36

La télécompensation à la TGR

DE L’ÉCHANGE PHYSIQUE À L’ÉCHANGE AUTOMATISÉDES VALEURS BANCAIRES

SERVICES

La Trésorerie Générale du Royaume à travers la Direction des OpérationsBudgétaires et Bancaires, a intégré le système interbancaire marocain detélécompensation (SIMT). Le but étant de moderniser son activité bancaireet d’améliorer la qualité du service rendu à sa clientèle.

Le SIMT est un systèmecentral unique basé à lasuccursale de Bank Al

Maghrib à Casablanca� qui consisteen l’échange automatisé desvaleurs bancaires à compenserentre les participants directs quilui sont raccordés et l’édition dessynthèses se rapportant à l’auditéchange� ainsi qu’aux soldes derèglements%

Ledit système portera à terme� surl’ensemble des valeurs échangées�notamment les chèques� les ordresde virement� les avis deprélèvement et les effets decommerce% Il permettra entreautres objectifs� l’automatisationdes échanges entre lesparticipants� la réduction desdélais de recouvrement desvaleurs bancaires� la sécurité deséchanges de données� lacentralisation des soldes derèglement des comptes�l’amélioration de la gestion detrésorerie des institutionsbancaires et la dématérialisation àterme� de l’échange physique desvaleurs entre les participants%

En sa qualité de membrepermanent du systèmeinterbancaire marocain detélécompensation� la TrésorerieGénérale du Royaume a contribuéà toutes les phases de préparationet de mise en œuvre duditsystème� depuis le lancement du

projet jusqu’à l’étape actuelle demise en exploitation en réél de latélécompensation des chèques surla place de Casablanca%

A cet effet� la Trésorerie Généraledu Royaume a acquis et procédé àl’installation à Rabat d’un serveur etd’une plateforme de raccordement àBank Al Maghrib� permettant lacentralisation en fin de journée detoutes les valeurs bancaires àéchanger et leur acheminement viaréseau à l’agence BAM deCasablanca ainsi que la réception etl’envoi à la Trésorerie régionale deCasablanca du fichier SIMT desvaleurs échangées%Les deux phases du systèmecorrespondant respectivement àla remise des valeurs à compenser

et à la réception des valeurs ainsiqu’au traitement des rejets ontété testées depuis octobre 6226 etmises en exploitation en rééldepuis le 2D Février 622;%

En outre et pour mieuxaccompagner la mise en place dela télécompensation et réussir sonintégration au SIMT� la TrésorerieGénérale du Royaume a mobiliséune équipe d’informaticiens et degestionnaires� pour apporter l’assistanceet la formation nécessaires auxutilisateurs et intervenir sur leterrain pour résoudre lesproblèmes qui risquent d’entraverla bonne marche de cetteopération%


SIMT

SOUS-PARTICIPANT

SOUS-PARTICIPANTPARTICIPANT

DIRECT

Trésorerie Générale du Royaume(TGR)

PARTICIPANTDIRECTSOUS-PARTICIPANT

SOUS-PARTICIPANTSOUS-PARTICIPANT

BANK AL MAGHRIBACTEUR DU SIMT

PLACE DE COMPENSATION



Des actions ont été égalementmenées auprès du Trésorierrégional et des Trésorierspréfectoraux de la place deCasablanca pour leur expliquerles modalités pratiques defonctionnement du système etles sensibiliser sur les avantagesattendus dudit système et sonimpact sur l’amélioration desprocédures de circulation desvaleurs%

La Trésorerie Générale duRoyaume a par ailleurs� participéactivement à l’élaboration dustatut et des règlementsintérieurs de l’association de lachambre de compensation deCasablanca� préparés pour lesbesoins de la télécompensation%

01/10 au 31/12/2002 01/01 au 30/04/2003

61Q42 52125Chèquesprésentés

(*)

;;DQ 4421DChèquesreçus (*)

;4:1Q =41:4Total

Total

Q:545

455Q;

1;1DD

(*) valeurs en nombre

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;SERVICES38

Ainsi� les efforts déployés pourréussir son adhésion au SIMTpermettent actuellement à laTrésorerie Générale du Royaumed’échanger via le systèmeinterbancaire marocain detélécompensation� l’ensemble deschèques à compenser sur la placede Casablanca%

Il est à préciser par ailleurs� que laTrésorerie Générale du Royaume alancé tous les travaux nécessaires àla préparation des nouvelleséchéances du SIMT� à savoirl’extension du système aux avis deprélèvement� aux ordres devirement et aux effets decommerce� prévue pour la fin del’année 622; et la généralisationdu SIMT à l’ensemble des placesbancables du pays� prévue à partirde janvier 6225%

Article écrit par :M. Abdelkrim GUIRI : Chef de la Division de la Promotion de l’Epargne et de la Gestion de la Trésorerie

M. Anouar SANDI : Chef du Service de la Coordination des Opérations Bancaires et de l’Accueil

Fort du succès du systèmeGIPE et en application desorientations générales du

Gouvernement qui visentnotamment la simplification desprocédures et un fonctionnementplus performant de l’Administrationmarocaine par une utilisation aviséedes technologies de l’information etde la communication� le Ministère desFinances entreprend de mener unprojet d’évaluation du système GIPEactuel pour dégager sesinsuffisances éventuelles etidentifier les nouveaux axes de sondéveloppement%

Ce projet qui est confiée à uneéquipe projet présidée par leContrôleur Général des Engagementsde Dépenses� et composée desreprésentants de la DAAG� la TGR�la Direction du Budget� le CGED�la PPR� la CMR et des représentantsdes ordonnateurs choisis enfonction de l’ordre du jour� à pourprincipaux objectifs de :

� Consolider les acquis dusystème par la mise en place d’unenvironnement organisationneltype (structures� procédures�imprimés…) ;

� Développer un système depilotage et d’aide à la décision àtravers la mise en place d’une basede données centralisée ;

� Préparer le système àl’abandon des fichiers manuels età la dématérialisation des dossiersdu personnel;

� Adapter le système pouraccompagner la déconcentrationde la gestion des actes dupersonnel de l’Etat;

Le plan d’action adopté pour laréalisation de ce projet est lesuivant :

� Evaluation du système mis enplace au niveau du Ministère etau sein des autres départements(Avril à Novembre 6226);

� Identification des axes d’amélio'ration et de développement dusystème (Février 622;) ;

� Elaboration d’un plan d’actionpour la mise en œuvre des axes dedéveloppement identifiés etdéfinition des mesuresd’accompagnement (Mai 622;) ;

� Elaboration du rapportd’évaluation et de développement(Septembre 6226) ;

� Organisation d’un séminaire delancement et démarrage de lamise en œuvre (à partir du moisde Juin 622;)%

Etat d’avancementdu projetLes principales actions réaliséespar l’équipe projet se présententcomme suit :

Phase de programmationet de planification

Lors de cette phase préparatoire�les actions à court terme réaliséespour la programmation et lelancement du projet ont portéessentiellement sur :

� L’examen du projet de lettre demission;� L’élaboration et la validationdu plan d’action;� L’élaboration du contrat d’objectifs ;� La mise en place du comitéd’experts et des groupes de travail%

Évaluation du systèmeGIPE

Dans le but de dresser un état deslieux du système GIPE actuel et dedégager les éléments d'évaluationdu système tels que perçus par lespartenaires internes et externesdu MFP� les actions suivantes ontété réalisées :

� Élaboration et envoi d’unquestionnaire à la quasi'totalitédes ordonnateurs et contrôleurs ;

� Organisation d’un séminaire desensibilisation au profit desordonnateurs pilotes� consacré àla présentation du projet suivi dedébats fructueux sur la GIPE defaçon générale% Il y a lieu de noterque par la même occasion la PPR aprésenté le projet "Dématérialisationdes échanges entre les partenairesde la GIPE" ;

� Réalisation d’une dizained’entretiens auprès des ordonnateurspilotes afin de recueillir plusd'informations sur certains pointsévoqués dans les réponses auxquestionnaires ;

� Recueil des élémentsd’évaluation auprès des directionsinternes du MFP portant sur lescapacités fonctionnelles dusystème informatique de chaqueentité et le système d’échange dedonnées entre ces partenaires(DB� CED� PPR et CMR) ;

� Élaboration du rapportd’évaluation résultant de l'exploitationdes questionnaires et entretiensopérés auprès des partenaires% Cerapport est axé sur les aspectsopérationnels de la GIPE ;

� Élaboration d'un deuxièmerapport par Monsieur LALONDE�expert auprès de la Banquemondiale dans le cadre de lamission d'assistance identifiant lesdifférents axes stratégiquesd’amélioration de la GIPE%

Prochaines étapes

� Arrêt des choix stratégiques àadopter pour le futur système GIPE ;

� Élaboration du plan d’action etdéfinition des mesuresd’accompagnement pour ledéveloppement et la mise enœuvre du futur système ;

� Organisation d’un séminaire delancement et démarrage de lamise en œuvre%

Le système GIPEUN CHANTIER PERMANENT

SERVICES 39


LE SITE “GRH” DUMINISTÈRE DES FINANCESET DE LA PRIVATISATION

CARRIÈRE

Le Ministère des Finances et de la Privatisation dispose aujourd’hui d’unsite intitulé «Gestion des Ressources Humaines» (GRH). Ce site vientrenforcer les services en ligne proposés par le Ministère à travers son siteinternet.

Le Site « GRH » auquel ontaccès l’ensemble des fonctionnaires du département

y compris ceux exerçant au niveaudes services extérieurs� offre unepanoplie d’informations serapportant aux dossiers administratifsdu personnel� aux échéances desdifférents Examens d’AptitudeProfessionnelle et leur résultats�ainsi qu’à d’autres informationsdiversifiées concernant leurscarrières% Six rubriques composent le Site«GRH»� à savoir :

Avancement du personnel Cette rubrique propose lesavancements de grade et d’échelonet les titularisations du personnel%Elle présente ainsi pour chacun deces types d’avancement et depromotion� le programme desréunions des CAP� les listes�classifiées par grade� des personnespromouvables et celles des promusaprès approbation des CAP%Ces listes comportent les noms etprénoms des fonctionnaires� leursituation actuelle et la situationcible à atteindre après l’avancement de grade/échelon outitularisation ainsi que leur affectation% Elles peuvent êtreobtenues en combinant deux critères: le grade et l’affectation(direction) de l’intéressé%Cette rubrique offre aussi les possibilités de promotions pourl’exercice en cours� ainsi que lescritères arrêtés pour le classement

des fonctionnaires en vue de l'établissement du tableaud'avancement de grade à l'ancienneté% Les fonctionnaires peuvent aussiavoir accès� pour chaque catégoriedu personnel� aux conditions d’avancement de grade� aux rythmes d’avancement d’échelonet aux grilles indiciaires%

Examen d'AptitudeProfessionnelCette rubrique présente toutes lesinformations concernant les Examens d’Aptitude Professionnel%Y est intégrée� le programme desEAP pour l’année en cours pargrade� la liste des éligibles aux examens� classifiée par grade etles avis et résultats d’examenspour ceux déjà entamés% Ces avis inclus les documents àtélécharger par les fonctionnairespour constituer leur dossier decandidature%

Situation administrativeLes fonctionnaires ont� parl’intermédiaire de cette rubrique�la possibilité d’accès à leur ficheadministrative en temps réel%Cette fiche comprend lesinformations relatives à leursituation administrative : Nom &prénom� date de recrutement�Grade� ancienneté dans le grade�échelon� ancienneté dansl’échelon� position …%Y est aussi proposé� les notesadministratives obtenues depuisle recrutement de l’intéressé% Une

situation des actes en cours estégalement disponible dans laquelle sont affichés des renseignements incluant le typede l’acte et le numéro du visa%L’accès a ces informations est personnalisé et ne peut être obtenu qu’après inscription etauthentification%

RecrutementA travers cette rubrique� les désireux d’intégrer le MFP prènnent connaissance desconditions de recrutement auministère ainsi que des avis et desrésultats des recrutements surtitre� après entretien� et par voiede concours%

DocumentationLa documentation est égalementdisponible dans ce site% Elle portesur la réglementation de la fonction publique classifiée pardomaine% Cette rubrique contientaussi des formulaires ou modèlesde document à télécharger :Formulaires de demande de poursuite des études� de demandede reclassement etc …

ContactL’ensemble des contacts enmatière de ressources humainesest inclus sous cette rubrique% Cescontacts se manifestent à traversles coordonnées des responsablesen charge de la gestion desressources humaines dans lesdirections du Ministère aussi bienau niveau central qu’au niveau desdirections à réseaux%

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Démarche méthodologique

Définition de l’échantillonLe souci d’objectivité et devéracité des résultats de l’étude amotivé le choix de tous lesservices centraux sans exceptioncomme population objet del’enquête et l’utilisation de laméthode du sondage aléatoire% Lesondage a été constitué à partir dela base de données «GIPE»(complétée par la liste dupersonnel de l’ADII)%

Dans la finalité de permettrel’extrapolation et l’estimation dela précision� il a été procédé à unchoix probabiliste des premièresunités en se basant sur troisniveaux de stratification (ladirection� le sexe et le grouped’échelle) et de choisir les unités àenquêter au sein de chaque stratepar un tirage systématique% Lepremier échantillon obtenu est deQ5Q personnes soit 463 de lapopulation%Cette démarche a permis detoucher toutes les catégoriessocioprofessionnelles� ce qui agaranti une représentativitééquilibrée de toutes les catégorieset garanti la généralisation desrésultats sans pour autant affecterleur pertinence%

Par ailleurs� et pour s’enquérir del’opinion des hauts responsables–catégorie qui a une visionpanoramique sur tous les aspectsde gestion'� un second échantillonde 52 personnes a été définicorrespondant à la population detous les hauts responsables desservices centraux (Directeurs etAdjoints aux Directeurs)%

Contenu du questionnaire et objectif

Le questionnaire choisi pourl’enquête a été conçu en septvolets% Après l’identification dusondé (où l’anonymat est assuré)�le second volet vise à situer lareprésentativité des femmes auMinistère et les moyens de cettereprésentativité% Le reste duquestionnaire est consacré auxcomposantes clés du management ;l’objectif étant d’identifier unéventuel mode de managementau féminin partant de l’hypothèseque les femmes ont des qualitésspécifiques dans la manière degérer%

Les résultats

Productivité, ouverture etcréativité : la clé de voûted’une gestion au féminin

Les résultats de l’enquête neconfirment pas l’existence d’unmanagement au féminin avec desbases et des principes bien établis% Ilsprécisent par contre un certainnombre de qualités spécifiques aumanagement féminin%

Selon le traitementet l’analyse desrésultats� «lesresponsables–femmes » au MFP�font preuve d’unmanagement basésur le travaild’équipe� l’espritd’initiative� le sens

de l’organisation et de lacommunication… Autant dequalités exigées par le managementmoderne (un management participatifet centré sur les résultats) etnécessaire à l’assurance d’unegestion efficace et efficiente%

Cette gestion est vantée non paspour la "beauté" de son style maisparce qu'elle constitue le meilleurmoyen d'accroître la productivitéet de stimuler le personnel%

Les structures gérées par les femmes au MFP sont

productives

Efficacité oblige� l’administrationest tenue par les résultats ; parconséquent la productivité est unindicateur déterminant dansl’évaluation de toute politique degestion% Dans cette étude� il s’estrévélé que la productivité est l’undes piliers qui avantagent lemanagement féminin� d’autantplus qu’il est soigné par un soucis�d’essence féminine� de veiller surla qualité du produit fourni et sabonne présentation au citoyen%Cet état de fait est témoigné par:6 3 des directeurs et directeursadjoints qui estiment que lesperformances de productivité desstructures gérées par des femmessont bonnes ou excellentes contreD:3 de la première population quiont émis le même jugement%

Les «Responsables-Femmes» au MFP adoptent un «management moderne»

Résultats de l’enquête menée au cours du premier trimestre 2003

CARRIÈRE 41


Y a-t-il un « management au féminin » ? Quels en sont les traits caractéristiques ? Si spécificité il y a,quel en est le rôle dans le processus de modernisation de l’administration? Ce sont là autant dequestions que le Ministère des Finances et de la Privatisation s’est proposé d’approcher en menantune enquête auprès de ses fonctionnaires.

La notion d'équipe est au cœur deleur gestion% Selon elles� l'esprit d'équipecrée une cohésion et favorise le climatde travail% Le souci de consoliderl'équipe� la nécessité de voir plus loin etplus large et la préoccupation d'amenerleurs collaborateurs à s’améliorer sanscesse� est soutenu par une volonté decommunication continue et ouverte% Cequi leur confère une facilité naturelle detransfert de l’information� des objectifs�en un mot de la culture d’entreprise%Ceci a été attestée par 123 desenquêtés :

Hormis son habileté à garantir unenvironnement de travail agréablefavorisant une plus grandeproductivité� le managementféminin initie un climat sain quilaisse une marge de manœuvreconsidérable permettant à tous lesagents d’exprimer leurs capacitéscréatives et de les épanouir% Eneffet� le management fémininconstitue une source intarissablede créativité et d’innovationfavorisée par l’esprit d’initiativedont font preuve les femmesmanagers outre mesures etl’acharnement avec lequel ellesdéfendent leurs projets auprès dela hiérarchie% Cette faculté créativeest décelée par DQ3 des enquêtés :

Un intérêt porté à la gestiondes ressources humaines

Dans l’optique d’un managementmoderne la composante gestiondes ressources humaines prendune place importante% L’enquêtesouligne que les « responsables'femmes s’inscrivent dans cetteoptique% D’abord en entretenantune ambiance de travail détenduequalifiée d’agréable ou normalepar :23 des enquêtés et enfaisant preuve de disponibilité etd’esprit d’écoute auprès de leurscollaborateurs et subordonnés�selon 1D3 des enquêtés% Cetteréalité se manifeste aussi dans lagestion des conflits où les«responsables'femmes» au MFPinterviennent avec objectivitéselon Q23 des enquêtés%Avec leur vision stratégique� les

responsables'femmes au MFP ne secontentent pas seulement de gérerleurs effectifs� elles en assure� enplus l’encadrement de manièreactive% D=3 des enquêtés appuientce constat et sont favorables àl’initiation des programmes deformation continue à leur profitcomme le précisent 143 desenquêtés% Dans ce sens on nemanquera pas de reprendre laremarque d’un enquêté enrépondant positivement à laquestion : Si on vous donnait lechoix� choisiriez vous de travaillersous l’encadrement d’une«responsable'femme»? : «les femmessont peut être plus tolérantes vis'à'vis des faiblesses des autres et leurpermettent plus facilement des’améliorer»

Un management avantgardiste axé sur la dualitéprise d’initiative /créativité

Les différences reliées au sexeseraient bénéfiques auxorganisations dans la mesure oùelles donneraient aux femmesl’occasion de s’imposer commesujets de changement% Etant donnéleur arrivée récenteaux postes degestionnaires� ellesseraient moins bienintégrées et moinsmoulées à la culturetraditionnelle desorganisations% Deplus� leur situationde minoritairessusciterait des

comportements particuliers quipourraient se révéler utiles par leurcaractère innovateur% Au lieu decontraindre les femmes à adhérerau modèle de succès établi par leshommes gestionnaires� qui metl’accent sur des qualitésconsidérées comme masculines� lesorganisations devraient tirer partides qualités féminines% Certainesthéories récentes avancent mêmeque la proportion de femmesgestionnaires ne pourra quecroître� puisque les nouveauxmodèles de gestion privilégient�désormais� de très nombreusescaractéristiques «féminines»%En remédiant aux dysfonctionnementsqui ralentissent la carrière des femmes�la fonction publique ne peut que semoderniser% Donner aux femmes leurplace dans les lieux du pouvoiradministratif est non seulementconforme à un impératif absolud’égalité mais encore unimportant facteur de réussite de laréforme de l’Etat%

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;CARRIÈRE42

Le travail en équipe est prôné par les«responsables-femmes» au MFP

Madame Leila Laakairi, contrôleur au CGED

Certes� la nomination d'un contrôleur femme n'est pas un événementrécent% La première femme contrôleur a été nommée dans les années D2dans le domaine des dépenses de personnel% Dans le but de valoriser lerôle de la femme� cette entité de contrôle a confié depuis plusieursannées la fonction de CGED à Q femmes cadres sur un nombre de 6Q ausein des services centraux� ce qui représente presque 6=3% Ce quota estencourageant surtout dans un domaine ou l'homme dominait% Par contre�

les 5Q services extérieurs (CPED) sont tous occupés par des contrôleurs de sexe masculin� la mobilitéconstitue une contrainte majeure dans la nomination des femmes contrôleurs (CPED)� seuls les agentschargés d'assurer l'intérim ou le remplacement des contrôleurs (Contrôleur'Adjoint) jouissent d'unestabilité relative% Ce qui explique la nomination de Q femmes cadres dans ces services extérieurs% La femmecontrôleur exerce cette fonction au même titre que l'homme%

Tout contrôleur des engagements de dépenses est personnellement responsable des contrôles qu'il esttenu d'exécuter sur les actes d'engagement de dépenses conformément aux lois et règlements en vigueur%

Le métier de contrôleur nécessite plusieurs années d'apprentissage% Afin de mener à bien cette fonction�il faut� en premier lieu� apprécier le domaine à contrôler� avoir une bonne connaissance des procédures dela dépense publique� le sens d'analyse juridique� une bonne moralité et surtout accompagner la formationthéorique acquise par une expérience pratique et un encadrement efficace%Par ailleurs� force est de signaler que le métier de contrôleur repose sur le travail de groupe� où une certainecohérence est nécessaire ainsi qu'un climat de confiance entre les différents membres%

A mon avis� une femme responsable réussit toujours à instaurer ce climat de confiance et de dialogue avecses interlocuteurs% Les hommes et les femmes ont souvent des approches différentes mais trèscomplémentaires% La mixité dans une équipe de travail est absolument indispensable et ne peut être quebénéfique pour toute institution qui opte pour cette démarche%

Madame Ouafae BENJELLOUN, Trésorier Préfectoral deCasa El Fida Derb Soltane depuis le ; janvier 6222

Mon parcours professionnel est tout à fait ordinaire% Après le cycle normal del’ISCAE et un an de service civil au Ministère de l’Intérieur� j’ai intégré leMinistère des Finances en Janvier 4:1; dans le cadre du concours desInspecteurs% Affectée à la Trésorerie Générale du Royaume� j’ai été classéemajeure de la promotion des inspecteurs stagiaires en décembre 4:15 etnommée fondée de pouvoirs à la Recette des Finances de Nador% En 4::4� j’aisuivi le cycle supérieur de gestion de l’ENAP� ce qui m’a permis de prendre durecul par rapport à mon travail% De 4::; à 4::=� j’ai occupé les fonctions de fondéde pouvoirs à la Recette Communale puis à la Trésorerie Provinciale de Nador%

A la création de la Perception ' Recette Communale d’Al Aroui (Province de Nador) le 26 janvier 4::Q� j’aiété nommée chef de ce poste comptable� puis Receveur Communal de Nador le 24/:/4::D%

Une seconde occasion d’apprendre s’est offerte à moi dans le cadre d’un stage d’une année à l’EcoleNationale du Trésor à Paris� à l’issu duquel j’ai été classée majeure des coopérants en 4:::% De retour à laTGR et après un court passage à l’Inspection Centrale des Services Comptables à Rabat� j’ai été nommée auposte de Trésorier Préfectoral que j’occupe actuellement%

Je peux dire que j’ai eu beaucoup de chance de pouvoir m’écarter à deux reprises de la vie professionnellepour enrichir ma vision et mes connaissances% Le cycle supérieur de gestion de l’ISCAE m’a permis endernier lieu une certaine ouverture sur les nouveaux concepts de management des organisations%Ma passion et ma vocation pour le service public m’ont beaucoup aidé dans ce parcours professionnel qui�je l’espère� me permettra de continuer à servir notre patrie%

TEMOIGNAGES

CARRIÈRE 43


LES EMISSIONS DU SECTEUR DES ASSURANCES AU MAROCEN 2002

REPÈRES

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juin

622

;

Le marché marocain des assurances a réalisé en 6226 un chiffre d'affaires de 4644Q%;1 millions de dirhams�en augmentation de 44%163 par rapport à l'exercice écoulé (421;=%:Q millions de dirhams)%

Cette augmentation est due essentiellement à la branche vie et capitalisation dont le chiffre d'affaires s'estélevé à 5222%52 millions de dirhams� soit ;;%263 du total� contre ;444%4: millions de dirhams en 6224� soit uneprogression de 61%=13%

Les opérations d'assurances non vie ont réalisé un chiffre d'affaires de 144=%:1 millions de dirhams� soitQQ%:13 du total� contre DD65%DD millions de dirhams en 6224� soit une progression de =%2Q3%

Chiffre d'affaires vie et capitalisation

Chiffre d'affaires non vie

Total

2001

;%444�4:

D%D65�DD

10.835,96

61�D43

D4�6:3

100%

5%222�52

1%44=�:1

12.116,38

;;�263

QQ�:13

100%

61�=13

=�2Q3

11,82%

Part dansle total 2002 Part dans

le total Variation

L'accroissement des primes est supérieur à celui du PIB estimé� aux prix courants� à Q%:;3% Aussi la part desprimes dans le PIB s'élève cette année à 6�:Q3 contre 6�1;3 en 6224%

La répartition des primes émises en affaires directes par branches et catégories montre� pour sa part� la placeprépondérante de la catégorie automobile(;;�;;3)� suivie par la branche vie et capitalisation (;;�2;3)comme le montre le tableau suivant:

Opérations d’assurances2002

Primes émises %

8.092,665%26D�224%;=2�=61:Q�=2=Q=�4:=:2�42:D�1Q4:2�6151�4=6�:4

41�QQ6Q2�1;55�Q5

3.991,21Q11�4Q

6%411�2D4%445�;4

2�Q112.083,86

;6�=612.116,38

66,97%;;�;;344�413D�5635�Q135�1132�1434�=D32�5232�2632�4=36�4Q32�;D3

33,03%=�Q:341�443:�663

2�22Q3100%

''

Opérations non vieAutomobileAccidents corporelsAccidents de travailTransportIncendieAssurances des risques techniquesResponsabilité civile gébéraleVolGrêleCréditAssistanceAutres

Opérations vie et capitalisation:Assurances individuellesAssurances de groupes Capitalisation

Autres opérationsTotal des primes émises au MarocAcceptations en réassurance MarocEnsemble des opérations

CroissanceL’économie nationale évoluerait en 622; à unrythme relativement soutenu où la croissancepourrait se situer autour de =%=3 en terme réel% Eneffet� le secteur primaire pourrait s‘accroître à près de623 puisque la production céréalière a atteint prèsde 12 millions de quintaux et le secteur de la pêchemarque au terme du premier trimestre de l’annéeune progression de 6:�43 des quantités capturés%

Au niveau de l’activité secondaire� le secteur desmines s’inscrit en quasi stagnation et la demandeénergétique est en hausse de Q�:3 par rapport aupremier trimestre 6226% Le secteur touristique n’a quelégèrement subi au troisième mois de cette année leseffets de la contraction de la demande mondiale suiteau déclenchement de la guerre contre l’Irak%

Finances publiquesLa situation des charges et ressources du trésor à finmars 622; fait ressortir un excédent budgétaire de6�Q Milliards de DH grâce au bon comportement desrecettes fiscales et notamment l’IS et l’IGR%La hausse des recettes ordinaires plus importante quecelle des dépenses ordinaires a permis au Trésor dedégager une épargne publique de Q�5 Milliards de DHdont :;3 ont couvert les dépenses d’investissement%Compte tenu d’un flux négatif en ressourcesextérieures� le trésor s’est principalement financé pardes ressources internes essentiellement mobiliséessur le marché des adjudications%

L’encours de la dette totale du trésor a atteint 6:;�4Milliards de DH dont D2%=3 est mobilisé sur lemarché intérieur et plus particulièrement sur lemarché des adjudications qui représente près de Q53de l’endettement total% L’encours de la detteintérieure s’élève ainsi à 62Q%D Milliards de DH%

L’encours de la dette extérieure du Trésor devraits’établir à 1Q�5 Milliards de DH contre :6�Q Milliardsde DH à fin 6226% Cette évolution recouvre d’unepart les flux nets en faveur de l’extérieur de =�6Milliards de DH et d’autre part� l’impact de ladépréciation du (dollars)us par rapport au dirham� deprès de ;3� qui s’est traduit par une diminution del’encours exprimé en Dirhams de près de 4 Milliard de DH%En moyenne� le dirham a enregistré une dépréciationde 5�13 vis'à'vis de l’Euro et une forte appréciationde 45�53 face au dollar au cours du premier trimestre622; par rapport à la même période de 6226%

Echanges extérieurs

Les échanges extérieurs se sont caractérisés par unehausse des importations (a:�;3) dont notammentles biens d’équipement industriels� et une baisse desexportations (':�Q3) suite à la baisse enregistrée auniveau des produits alimentaires% Le déficitcommercial s’est aggravé de près de 5�: Milliards deDH et le taux de couverture a perdu 4;�4 points ens’établissant à Q6�13 à fin mars 622;%

0

10

20

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40

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1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 199 0 199 1 199 2 199 3 199 4 199 5 199 6 199 7 199 8 1999 2000 200 1 200 2

D ette intérieure

D ette extérieure

Aperçu sur la situation économique et financière à fin mars 2003

REPÈRES 45


Les transferts des MRE progressent de 4=�D3 tandisque les recettes touristiques baissent légèrement ence premier trimestre ('4:= M%DH ou 5�;3)% Lesinvestissements et prêts privés étrangers� ens’établissant à plus de 4 Milliard de DH� s'inscriventdans la tendance de ces dernières années%Compte tenu de ces évolutions� les avoirs extérieursse sont contractés au terme des trois premiers moisde 4�= Milliard de DH%

Masse monétaireLa masse monétaire au sens large (M;) a augmentéde 5�5 Milliards de DH ou 4�63 sous l’effet del’accroissement des créances sur le trésor et descrédits à l’économie% Cette évolution de M; s’est faiteessentiellement en dépôts et placements à vuebancaires qui se sont développés respectivement de6%1 Milliards de DH et 4 Milliard de DH% Lesplacements à terme sont en quasi'stagnation%

Marché monétaire et financierLe marché des adjudications reste dynamique%L’encours net du portefeuille sur ce marché a atteint41D�6 Milliards de DH au terme du premier trimestrede l’année 622; représentant :4�63 de l’endettementtotal intérieur% Cette situation s’est accompagnéed’une orientation à la hausse de 42D à 4Q4 points debase pour les maturités allant de 4; à =6 semaines%

Cette orientation à la hausse des taux a été opéréemalgré une certaine détente des trésoreries induitepar l’utilisation de 6%5 Milliards de DH du fondHassan II� qui s’est traduite par une contraction dedépôts auprès de BAM et par un accroissement desavoirs extérieurs au cours de ce mois%

L’institut d’émission a suspendu ses avances auxbanques et le volume des transactions échangé sur lemarché interbancaire a oscillé entre 522 M%DH et 4�1Milliard de DH au cours du mois de mars% Les tauxinterbancaires se sont dépréciés de 55 points de baseen mars� et sont restés bien en dessous du tauxplancher en se situant à 6�:13 en moyenne%

Au niveau du marché des titres de créancesnégociables� seuls les billets de trésoreries réservésaux entreprises ont fait l’objet d’émission avec unrelèvement de leurs taux de rémunération% Lemontant souscrit au cours de ce mois ressort à ;22M%DH avec des taux de rémunérations de ;�53 pourles 41 et ;6 jours et =�;3 pour le = mois contre 5�63pour le Q mois à fin décembre 6226%

L’activité des OPCVM a connu une évolutionbaissière% En effet� l’actif net a marqué un recul de Q�;Milliards de DH ou :�43� dont une contraction de =�;Milliards de DH qui ayant concerné la valeurliquidative des obligations d’Etat liée sans doute à lahausse des taux sur le marché des adjudications desbons du trésor%

Le marché boursier a marqué une légère reprisepuisque le MADEX� indice des valeurs cotées encontinu� a gagné en trois mois 46�:3� alors que leMASI� indice englobant toutes les valeurs à la côte�maintient une tendance baissière évaluée à ;�63 àfin mars 622;% La capitalisation boursière est enhausse de près de ; Milliards de DH tiréeprincipalement par celle du secteur du bâtiment etmatériaux de construction%

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Mars 02 Mai 02 Juil 02 Sep 02 Nov 02 Jan 03 Mars 03

%

Taux interv

Taux interbancaire

Evolution des indices boursie

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

55 00

6000

6500

7000

D éc 01 Ma rs 02 Juin 02 Sep 02 D éc 02 Ma rs 03

M ASI

M AD EX+ 12,9%

-1,6%

-3,8%

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;REPÈRES46

En

po

ints

Inflation

L’inflation demeure maîtrisée et l’indice moyen desprix sur les trois premiers mois est resté stable au lieud’une hausse de ;%63 à fin mars 6226% Cetteévolution recouvre une baisse de 4�43 des prix desproduits alimentaires et une décélération des prix del’ensemble des autres groupes de produits%

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00

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En %

Indice alimentaire

Indice general

Au tres produits

Indicateurs Économiques et Financiers

Source : Direction du Trésor et des Finances Extérieurs

REPÈRES 47


2002 2003 Variationabs %

PRIXIndice du coût de la vie 164.2 162.3 Moy.12 mois = 2.0%

TAUX DE CHANGEDH/EURO 10.207 10.697 0.5 4.8DH/USD 11.646 9.973 -1.7 -14.4

FINANCES PUBLIQUESRecettes ordinaires 24 897 28 081 3 184 12.8Dépenses ordinaires 20 666 21 699 1 033 5.0Solde ordinaire 4 231 6 382 2 151 50.8Dépenses d’équipement 6 383 5 928 -455 -7.1Solde global 641 2 617

DETTE DU TRESORDette intérieure 191 556 206 677 15 121 7.9Dette extérieure 92 566 86 400 -6 166 -6.7

MONNAIEMonnaie fudiciaire 65 479 70 264 4 785 7.3Dépôt à vue bancaire 130 771 150 140 19 369 14.8Placements à vue 40 674 44 028 3 354 8.2Placements à terme 82 720 83 270 550 0.7Masse monétaire M.3 330 806 359 916 29 110 8.8Avoirs extérieurs nets 99 526 109 302 9 776 9.8Crédits bancaires à l’économie 208 340 219 305 10 965 5.3

MARCHÉ MONÉTAIREVolume des transactions

Interbancaire 1 454 1 696 242 16.6Interv. BAM 12 205.3 194Adjudication (flux) 3 346 5 909 2 563

Taux d’intérêt (TMP)Interbancaire 3.18 2.98 -0,20Interv. BAM _ _Bons du trésor (52 sem.) 4.48 4.35 -0,13

BOURSEVolume des transactions 3 912 5 288 1 376 35.2Capitalisation boursière 99 961 90 057 -9 904 -9.9MASI 363 488 307 9.07 -15.3MADEX 273 836 252 9.78 -7.6

ECHANGES EXTÉRIEURSImportations 29 571 32 333 2 762 9.3Exportations 22 438 20 293 -2 146 -9.6Déficit commercial -7 133 -12 040 -4 908Taux de couverture 75.9 62.8 -13.1Recettes voyages 4 516 4 321 -195 -4.3Recettes M.R.E 7 400 8 562 1 162 15.7Investissements étrangers 1 277 1 068 -208Compte courant (prév. année) 15 131 9 061Compte courant / PIB(%) 3.7 2.1

LE CONTRÔLE JURIDICTIONNEL DU POUVOIR DISCRÉTIONNAIREDE L’ADMINISTRATION

TRIBUNE LIBRE

*

Conscient de cet état de fait�le juge� qui s’est� pendantlongtemps� interdit toute

ingérence dans la sphère del’administration� a commencéprogressivement à instaurer lesbases d’un système de contrôle dela légalité de l’acte administratif%Cette construction juris'prudentielle a été mise à profit� plustard� par le législateur pour définirles conditions et les critères sur labase desquels s’opère le contrôle dela légalité de l’acte administratif% Cesont les cas d’ouverture que l’article62 de la loi 54/:2� instituant lestribunaux administratifs� définit ences termes «une décisionadministrative est entachée d'excèsde pouvoir soit en raison del'incompétence de l'autorité qui l'aprise� soit pour vice de forme,détournement de pouvoir, défautde motif ou violation de la loi »%

Ces dispositions donnent à toutepersonne à laquelle une telledécision fait grief le pouvoir del'attaquer devant la juridictionadministrative compétente%Cependant� la pratique a montréqu’il existe des cas pour lesquelsl’illégalité de l’acte ne peut êtrerelevée en se référant aux seulscas d’ouverture ci'dessus� d’où lanécessité� pour le juge� de trouverdes clés supplémentaires pourpouvoir accéder au contrôle de lalégalité des actes administratifs%En effet� il arrive que� pour desraisons pratiques� la loi ne dictepas à l’administration une ligne deconduite précise à tenir� lui laissantainsi le droit d’apprécier chaquesituation et de prendre la décisionqu’elle juge opportune% On ditalors que l’administration disposed’un pouvoir ou d’une compétencediscrétionnaire pour prendre sadécision (par opposition au pouvoirlié� lorsque la loi définit exactementla solution à adopter)% C’est le caspour ce qui est de l’appréciation dela mesure à prendre par le Conseilde discipline à l’encontre d’unfonctionnaire fautif%Dans pareille situation� le fait quel’administration choisit telle outelle mesure ne peut être en lui'même source d’illégalité puisquec’est justement la loi qui lui laissetoute latitude à apprécier lamesure à adopter% De ce fait� le

contrôle de l’opportunité de ladécision administrative échappeau juge si l’on s’en tient aux seulscas énumérés à l’article 62 de la loi54/:2% Or� il n’est pas rare qu’uneadministration abuse de cettemarge de manœuvre que lui offrela loi� ce qui requiert l’interventiondu juge pour redresser la situation%Mais� comment justifier l’ingérencedu juge dans un domaine où lacompétence d’apprécier la mesureà adopter est du ressort del’administration ? C’est toute laproblématique que pose lecontrôle juridictionnel du pouvoirdiscrétionnaire%

Le pouvoir discrétionnaire apendant longtemps échappé aucontrôle du juge qui a limité sonintervention aux seules illégalitésqui portent sur les élémentsexternes de l’acte� à savoirl’incompétence (la qualité del’auteur)� puis le vice de forme%Vers 4152 apparaît� en France� ledétournement de pouvoir quiétend le contrôle du juge au butde l’acte4 % A ces éléments s’ajoutel’existence des motifs allégués%C’est à dire que le juge vérifie lamatérialité et la véracité des faitssur lesquels s’est baséel’administration ainsi que leurqualification juridique% C’est ceque l’on appelle le « contrôleminimum »� c’est à dire le contrôlesusceptible d’être exercé en toutehypothèse� même au cas depouvoir discrétionnaire6 %

L’acte administratif constitue l’outil principal de décision et d’action del’administration. Partant du principe que l’administration a comme unique raisond’être au service de l’intérêt général, ses actes sont censés être animés par la mêmelogique. Cependant, elle lui arrive de perdre de vue cet impératif, s’écartant ainside sa mission de service public, d’où des actes entachés d’illégalité.

Mohamed HAMMOUMIAgence Judiciaire du Royaume

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4J% Rivero� Droit administratif� Dème éd%� Dalloz� 4:D=� p% 655%6Gaudemet� Traité de droit administratif� tome 4� 4Qème éd%� LGDJ et DELTA� 6226� p% =16%;M% A% Benabdellah� la consécration du contrôle de l’adéquation de la sanction à la faute commise par le fonctionnaire� in REMALD� n°66� janvier'mars 4::1� p% 442%5G% Vedel et P% Delvolvé� Droit administratif� Thémis� 4:16� p%%

* Etant donnée que c’est une tribune libre ouverte aux cadres du ministère� les avis qui y sont exprimés n’engagent que leurs auteurs%

Mohamed HAMMOUMI

Toutefois� les développements dela jurisprudence� française etEgyptienne à partir des années =2et marocaine tout récemment(depuis 4::=)� ont permisl’immixtion du juge dans cettezone� auparavant infranchissable%

Aujourd’hui� trois techniques sontutilisées pour assurer ce contrôle�à savoir «la théorie de l’erreurmanifeste»� «le principe de laproportionnalité» et «la théoriedu bilan»%

La théorie de l’erreur manifeste :

Elle permet au juge d’exercer soncontrôle sur le domaine «privé» del’Administration et de neprononcer l’annulation que sil’erreur est flagrante � c’est à diresi l’acte administratif est entachéd’une illégalité grossière� uneerreur qui saute aux yeux sansqu’il soit besoin d’être un experttrès averti%

La même technique a étéemployée par la jurisprudenceégyptienne dès 4:=4� sous ladénomination de «l’excèsd’appréciation»%

Appliquée au départ au régimedisciplinaire� le juge l’a étendue àd’autres domaines% En France� ellea reçu application en 4:=; mais n’aété appliquée aux sanctionsdisciplinaires qu’en 4:D= % AuMaroc� la théorie de l’excèsd’appréciation n’a été utiliséequ’en 4::= (TA de Rabat� 6; mars4::=� Boulil)% En effet� bien querejetant le recours pour excès depouvoir intenté par le requérant�le juge a innové en affirmant quele pouvoir discrétionnaire del’administration n’encourt pasd’annulation tant qu’il n’est pasentaché d’un excès dansl’appréciation»%

Cette théorie fournit une solutionintermédiaire entre un contrôle

intégral de l’ensemble deséléments d’un acte administratif�processus complexe� coûteux etinefficient� et l’absence d’aucuncontrôle du pouvoir discrétionnairede l’Administration %

La théorie de la proportionnalitéou de l’opportunité :

Elle consiste à examinerl’adéquation de la décision prise àla cause qui l’a suscitée%Contrairement à la technique del’erreur manifeste� la théorie del’opportunité suppose que le jugese substitue à l’administrationpour reconsidérer� le cas échéant�le degré d’adéquation de lamesure prise par rapport au faitqui en est la cause % C’est unprincipe qui est� en matière dessanctions administratives�universellement admis %

Au Maroc� la Cour Suprême en afait usage en matière de policeadministrative tout en refusantd’en étendre l’application audomaine disciplinaire de lafonction publique % Ce n’est quetout récemment que le jugeadministratif a fini par intégrercette technique [CSA� 4; février4::D� Ajdah Rachid]%

La théorie du bilan :

Introduite dans le domaine del’expropriation pour cause d’utilitépublique� cette technique se basesur la comparaison des avantagesattendus de l’expropriation à soncoût (social� financier� etc%)� pourapprécier l’utilité d’un tel procédéet donc juger de son opportunité%

Elle a été utilisée par le Conseild’Etat à l’occasion de l’arrêt du 61mai 4:D4� ville nouvelle Est� qui aaffirmé qu’«une opération ne peutêtre légalement déclarée d’utilitépublique que si les atteintes à lapropriété privée� le coût financieret� éventuellement� les inconvénients

d’ordre social ou l’atteinte àd’autres intérêts publics qu’ellecomporte ne sont pas excessif euégard à l’intérêt qu’elle présente»%

Cette méthode permet donc aujuge d’affiner ses moyensd’investigation du contrôlejuridictionnel et de scruter lesmobiles apparents� déclarés parl’administration� en parallèle avecles raisons profondes� maissouvent dissimulées par elle et qui�éventuellement� ne répondent pasà des besoins d’intérêt général %

Ce n’est qu’en 4::D que la CourSuprême a effectué un revirementremarquable en statuant sur unrecours intenté contre un décretd’expropriation% La haute juridictiona apprécié l’opportunité de l’acted’expropriation en motivant sadécision ainsi : «Considérant quel’orientation moderne du contentieuxadministratif ne se contente pasde considérer la réalisation del’utilité publique de manièreabstraite� mais a dépassé cetteétape en considérant ce que peutavoir l’utilité de l’acte commeeffet sur l’intérêt général� et ce parl’équilibre entre les avantages duprojet envisagé et les intérêtsprivés auxquels il va porteratteinte ; et� par conséquent�l’examen de l’acte d’expropriationà la lumière de ses avantages etinconvénients� ainsi que de lacomparaison entre les intérêtsopposés de l’administration et desparticuliers expropriés » [CSA� Dmai 4::D� Abied]%

En guise de conclusion� lerevirement qui a été opéré� bienqu’étant survenu tardivement� nepeut que contribuer à assoire lesmécanismes d’une administrationsoucieuse de la légalité et auservice du citoyen%

TRIBUNE LIBRE 49


=M% A% Benabdellah� le contrôle de « l’excès d’appréciation » …� op% cit%� p% 14%QY% Gaudemet� Traité …� op% cit%� p% =15%DM% A% Benabdellah� la consécration …� op% cit%� REMAD� n°66� p% 4421Y% Gaudemet� Traité …� op% cit%� p% =1=%:M% A% Benabdellah� la consécration …� op% cit%� REMAD� n°66� p% 444%42M% A% Benabdellah� l’apparition de la théorie du bilan dans la jurisprudence de la cour suprême� in REMAD� n°66� janvier'mars 4::1� p% 445%

Karima Saïdi

TEND SES TOILES

DÉTENTE50

Ses tâches au sein de la Direction Généraledes Impôts n’empêchent pas Karima Saïdi des’adonner sans relâche à la peinture%Autodidacte� elle doit à un talent certain et àune grande sensibilité� des réalisationspicturales dignes des techniques les plusaffirmées%

Du figuratif à l’abstrait� de la peinture à l’huileà l’aquarelle� Karima expérimente� découvreet donne à chacun envie de tâter du pinceau !

L’homme et la nature sont au centre de sonœuvre% Ses tableaux reproduisent la beautédes paysages marocains� la profondeur d’unvisage ou de simples scènes de viequotidienne%

Karima Saïdi a exposé ses œuvres auministère de la Culture (4:15)� au centreculturel égyptien (4:1:)� au centre culturelsoviétique (4::2)� à la galerie AhmedCherkaoui (4::;� 4::5)� à la galerie LaDécouverte (4:::)� au hall de la DirectionGénérale des Impôts (6226) et à la galeried’art de la CDG (622;)%

La peinture permet à Karima de traduire leregard limpide et profond qu’elle jette sur ce quil’entoure et de transmettre à un public conquisun message de tolérance et d’amour%

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Dans le cadre de sa politique de formation destinée aux services gestionnaireset partenaires, le Contrôle Général des Engagements de Dépenses de l’Etatdispensera au cours de l’exercice 2003, une formation au profit de 5000

responsables, cadres et agents appartenant aux services gestionnaires.

Dans le cadre des exposés workshop organisés parla DEPF, le sujet sur «l’Analyse du commerce

extérieur du Maroc» sera traité le 19 septembre2003 à la salle de formation de la DEPF

sis, 137 Avenue Allal Ben Abdellah.

AVANT-PROPOS

Ava

nt-P

ropo

s


Une opération réussie� la privatisation de la régie des tabacspasse aujourd’hui pour être un modèle en la matière%

Autant les appréhensions avant la concrétisation de cetteopération� qui a permis au groupe franco'espagnol Altadis deprendre le contrôle de 123 du capital de la régie des tabacs� ontfusé de toutes parts ; autant aujourd’hui la satisfaction estunanime pour la considérer comme une « success story »%

La réussite de cette privatisation conforte l’approche mise enavant par le gouvernement consistant à faire de la cession desactifs de l’Etat un véritable levier de relance de l’investissementdirect étranger privé� avec tout ce que cette dynamique comportecomme effets d’entraînement positifs sur des pans entiers del’économie nationale% L’événement de cette livraison d’AL MALYAest consacré à ce sujet en revenant sur les moments forts de cetteopération%

Le dossier de ce numéro est consacré quant à lui à une thématiquetransversale dans le processus de modernisation des structures duMinistère des Finances et de la Privatisation� il s’agit de ladéconcentration%

Quoique mise en œuvre il y a environ une vingtaine d’années� ladéconcentration� en tant que processus de subsidiarité� se traduitpar un transfert net des compétences réelles de l’administrationcentrale vers les démembrements les plus éloignés du ministère% Lerodage des mécanismes de transfert des prérogatives se fait augrès du déploiement de cette politique de proximité de l’appareiladministratif d’avec les attentes des usagers� citoyens ouopérateurs économiques%

La rubrique actualité de ce numéro d’AL MALYA traite du dispositifd’accueil des Marocains Résidents à l’Etranger mobilisé cetteannée par l’Administration des Douanes et Impôts Indirects et laDirection Générale des Impôts� en vue de garantir les meilleuresconditions d’arrivées et de retours de nos concitoyens% L’amélioration des instruments d’analyse et de suivi de laconjoncture économique et sociale n’est pas en reste� nous luiréservons de larges développements dans le cadre de laprésentation du modèle de prévision «NOUR»%

Conformément à une décision du comité de rédaction nousouvrons une tribune libre qui permet aux cadres et responsables duministère de s’exprimer sur des thématiques qui les intéressent%Dans cette livraison nous accueillons la contribution de M% Mohamed HAMMOUMI de l’Agence Judiciaire du Royaume�sur le thème du «contrôle juridictionnel du pouvoir discrétionnairede l’administration»%

AL MALIYA Revue interne trimestrielle du Ministère des Finances et de la Privatisation

Directeur de la publication Omar FARAJ� Directeur des Affaires Administratives et Généralese'mail : dci@daag %finances%gov%ma

Directeur de la rédaction Division de la Communication et de l’InformationTél :2;D/QD/D6/6=e'mail : meziane @daag%finances%gov%ma

Rédacteur en chef Laila Essadki� Chef du service des publications à la DAAGTél 2;D/QD/D6/6:e'mail : essadki @daag%finances %gov%ma

Comité des Publications Les Représentants des Directions du Ministère et Organismes sous tutelle%

Éditée par la DAAG Bd Mohamed V ' quartier administratif� Chellah� Rabat% Tél : 2;D QD D6 22 à 44

Impression Imprimerie de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects


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