Étape 1 du processus de mise en œuvre d’un programme d ... · mise en place de votre programme...

Réaliser et maintenir un programme d'équité en matière d'emploi : un processus en cinq étapes

Étape 1

Fondation d'un programme et cueillette des données

Mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi : Étape 1 : Fondation d'un programme et cueillette des données

Septembre 2012 de 61

Table des matières

Introduction ________________________________________________________________________ 3 Communication, consultation/ collaboration et tenue des dossiers pour l'étape 1 ___________ 4 Documents de référence pour l'étape 1 _______________________________________________ 5

Tâche A – Adopter un mécanisme de reddition de compte et nommer un cadre supérieur _______ 6 Mécanismes de reddition de compte _________________________________________________ 6 Nomination d'un cadre supérieur ____________________________________________________ 8 Exercice pour la tâche A ___________________________________________________________ 9

Tâche B – Établir une stratégie de communication efficace _______________________________ 12 Plan de communication ___________________________________________________________ 12 Exigence réglementaire ___________________________________________________________ 14 Exercice pour la tâche B __________________________________________________________ 15

Tâche C – Consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs et collaborer avec eux __________________________________________________________________________ 18

Avantages et obligations __________________________________________________________ 18 Mécanismes de consultation et de collaboration ______________________________________ 20 Comité d'équité en matière d'emploi _________________________________________________ 21

Composition du comité ___________________________________________________________ 21 Fonctions du comité _____________________________________________________________ 23

Exigence réglementaire ___________________________________________________________ 25 Exercice pour la tâche C __________________________________________________________ 26

Tâche D – Recueillir des données sur l'effectif __________________________________________ 31 Processus d'enquête sur l'effectif ___________________________________________________ 31 Préparation de l'enquête __________________________________________________________ 35 Administration de l'enquête ________________________________________________________ 37

Distribution du questionnaire ______________________________________________________ 37 Suivi des questionnaires __________________________________________________________ 38

Suivi de l'enquête ________________________________________________________________ 40 Exercice pour la tâche D __________________________________________________________ 41

Tâche E – Coder les données sur l'effectif ______________________________________________ 43 Stockage des données sur l'effectif _________________________________________________ 43 Codage des données sur l'effectif ___________________________________________________ 44

Cinq niveaux de codage __________________________________________________________ 44 Emplacement géographique du poste _______________________________________________ 44 Classification nationale des professions ______________________________________________ 45 Système de classification des industries de l'Amérique du Nord ___________________________ 46 Statut d'emploi _________________________________________________________________ 47 Annualisation des salaires ________________________________________________________ 47 Exercice d'annualisation __________________________________________________________ 49

Importer et consolider les données _________________________________________________ 52 Exigence réglementaire ___________________________________________________________ 53 Exercice pour la tâche E ___________________________________________________________ 55

Testez vos connaissances de l'étape 1 _________________________________________________ 56



Introduction

Les premières étapes sont déterminantes pour la réussite véritable du programme d'équité en matière d'emploi. Dès le départ, on doit donner le ton et déterminer le genre d'accueil que réserveront les membres de la direction, les employés et les représentants des employés à ce programme. Il est donc très important, à ce stade, de montrer l'appui de la direction et d'entretenir une communication permanente avec les employés et leurs représentants À l'étape 1 du processus de mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi, vous instaurez les éléments de base essentiels au bon déroulement de votre programme. Ces éléments sont :

• la nomination d'un cadre supérieur responsable du programme; • l'adoption de mécanismes de reddition de compte pour votre programme; • la communication de l'information sur l'équité en matière d'emploi à vos

employés; • l'établissement d'un climat permettant la consultation et la collaboration avec les

représentants des employés et/ou les agents négociateurs • la cueillette des renseignements sur l'effectif; et • la tenue des dossiers sur l'équité en matière d'emploi.

Après avoir procédé au choix du cadre supérieur responsable et à l'annonce de la réalisation de l'équité en matière d'emploi dans l'organisation, il faut mettre en place la structure administrative nécessaire à l'implantation du programme. Cela comprend notamment l'établissement d'un mécanisme de consultation des représentants des employés et/ou les agents négociateurs et de collaboration avec ces derniers, et s'il y a lieu, la nomination d'un coordonnateur de l'équité en matière d'emploi. Si vous avez des questions concernant ces tâches, envoyez un courriel à : [email protected] Si votre courriel concerne le SGIEMT, envoyez un courriel à : [email protected]

mailto:[email protected]






Communication, consultation/ collaboration et tenue des dossiers pour l'étape 1

Il est essentiel de mettre l'accent sur la communication, la consultation/collaboration et la tenue de dossiers tout au long de la mise en place de l'équité en matière d'emploi en milieu de travail, afin d'établir des bases solides pour l'élaboration du programme et du plan d'équité en matière d'emploi. Ces éléments renforcent l'engagement de votre organisation envers la mise en place d'un milieu de travail juste et équitable pour tous, dans un esprit d'ouverture et de transparence.

Communication Consultation /Collaboration Tenue de dossiers

Le fait de communiquer régulièrement avec les employés, les gestionnaires, les représentants des employés et/ou les agents négociateurs favorise la compréhension, l'engagement et le soutien, ce qui vous aidera à réussir la mise en place de votre programme d'équité en matière d'emploi. Ces communications devraient expliquer l'objet de l'équité en matière d'emploi et décrire les activités et les mesures qui seront adoptées aux fins de sa mise en œuvre . À l'étape 1, vous avez l'obligation de communiquer pour :

1. fournir des renseignements de base sur la mise en place de l'équité en matière d'emploi;

2. inviter les employés à participer au comité de l'équité en matière d'emploi;

3. présenter le questionnaire d'auto-identification; et

4. faire le suivi du questionnaire d'auto-identification.

Il est particulièrement important, durant l'étape de mise en œuvre, de demander aux représentants des employés et aux agents négociateurs leur avis sur la meilleure manière de mettre en place l'équité en matière d'emploi en milieu de travail et sur les communications qui seront diffusées aux employés concernant des questions liées à l'équité en matière d'emploi.

Il est essentiel que votre organisation tienne des dossiers adéquats sur les mesures qu'elle a adoptées pour mettre en place l'équité en matière d'emploi. La conservation de dossiers électroniques et sur support papier permettra à votre organisation de mettre à jour les données recueillies à la suite de l'enquête sur l'effectif. Ces données peuvent également servir à démontrer, durant une vérification de conformité, qu'une procédure adéquate a été suivie.



Documents de référence pour l'étape 1

Les documents de référence qui suivent sont annexés au présent document : Première communication - Présenter l'équité en matière d'emploi : « Etape1Comm1PresentationFR.pdf »

Deuxième communication - Annonce du comité et demande de volontaires : « Etape1Comm2DemandeVolontairesFR.pdf »

Troisième communication - Annonce de l'enquête : « Etape1Comm3QuestionnaireFR.pdf »

Quatrième communication - Suivi du questionnaire : « Etape1Comm4SuiviQuestionnaireFR.pdf »

Exemple d'un questionnaire d'auto-identification :

« Etape1QuestionnaireAuto-IdentificationFR.pdf »

Calcul du nombre d'employés: « Etape1CalculEmployesFR.pdf »

Foire aux questions pour accompagner le questionnaire d'auto-identification : « Etape1QuestionnaireFAQFR.pdf »

Liste de vérification de l'étape 1 : « Etape1ListeVerificationFR.pdf »

Codes de provinces et de RMRs : « CodesProvincesRMRFr.pdf »

Exemple - employeeTXT: « ExempleEmployeeTXTFrV2.pdf »

Exemple - promoTXT: « ExemplePromoTXTFrV2.pdf »

Exemple - termTXT: « ExempleTermTXTV2.pdf »

Matrice de la classification nationale des professions « MatriceClassificationNationale.pdf »

Vidéo : Mise à jour des renseignements de l’employeur

« MiseJourRenseignementsEmployeur.swf »

Vidéo : Télécharger des données dans le SGIEMT

« TéléhargerDonnees.swf »

Vidéo : Générer les formulaires 1 à 6 « Formulaires.swf » Si vous ne voyez pas les pièces jointes dans le menu de gauche à l’ouverture du document .pdf, vous pouvez les afficher en suivant ces instructions :

1. Cliquez sur le menu « Affichage » 2. Cliquez sur Afficher/Masquer 3. Cliquer sur « Volet du navigateur » 4. Cliquez sur « Pièces jointes »



Tâche A – Adopter un mécanisme de reddition de compte et nommer un cadre supérieur

Mécanismes de reddition de compte

Vous désirez être en mesure de suivre les progrès de votre programme d'équité en matière d'emploi afin de garantir que tous les efforts soient déployés pour la mise en œuvre de votre plan d'équité pour assurer que des progrès raisonnables seront réalisés ? Vous pouvez mettre en place des mécanismes de reddition de compte appropriés, qui répondent aux besoins et aux circonstances particulières de votre organisation. De plus, ces mécanismes vous permettront de vous assurer que l'engagement de votre organisation envers l'équité en matière d'emploi est pris au sérieux. Lorsque votre organisation fera l'objet d'une vérification de la conformité, elle aura à démontrer la responsabilisation de votre gestion comme moyen de garantir que tous les efforts raisonnables seront déployés lors de la mise en œuvre de votre plan d'équité en matière d'emploi afin d'assurer des progrès raisonnables. La haute direction peut illustrer son soutien par des gestes concrets, notamment en déléguant l'autorité appropriée aux personnes responsables de l'élaboration du plan d'équité en matière d'emploi, en attribuant des ressources humaines et financières suffisantes pour garantir l'efficacité du mécanisme de reddition de compte ou en établissant des normes de rendement claires. Vous pouvez désigner une ou plusieurs personnes pour coordonner l'application du programme d'équité en matière d'emploi. Dans les grandes organisations, plusieurs personnes seront affectées à cette tâche, tandis que dans les plus petites organisations, cette fonction sera assumée par le cadre supérieur responsable de la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi. Voici quelques suggestions de mesures de reddition de compte que vous pouvez adopter :

• Former un groupe de travail pour l'équité en matière d'emploi ou un coordonnateur qui sera responsable de gérer l'équité en matière d'emploi;

• Obliger les gestionnaires qui travaillent dans des secteurs où il y a des écarts de représentation à rendre compte des efforts et des progrès réalisés pour éliminer les obstacles et les écarts; et

• Exiger des responsables du processus d'embauche qu'ils rendent compte de la manière dont ils ont tenu compte des objectifs d'équité en matière d'emploi dans leurs décisions.

Pour choisir les mécanismes de reddition de compte appropriés, posez-vous les questions suivantes :

• Qui est le mieux placé dans mon organisation pour prendre en charge les responsabilités quotidiennes liées à la gestion du processus d'équité en matière d'emploi : un coordonnateur ou un comité?



• Est-ce que le mécanisme que je veux mettre en place tient compte de la taille de mon organisation et de la répartition géographique de ses employés?

• Est-ce que les gestionnaires chargés de recruter et de promouvoir le personnel ont des mesures et objectifs clairs d'équité en matière d'emploi et doivent-ils présenter des rapports sur les progrès accomplis?

• Quelles sont les conséquences si les mesures et objectifs qui ont été assignés ne sont pas réalisés?

• Le ou les mécanismes sont-ils suffisants pour garantir l'exécution du programme d'équité en matière d'emploi?

Remarque : Même si des consultants externes peuvent être utiles à certains employeurs, les responsabilités liées au programme et aux travaux qu'il faut effectuer doivent toujours revenir à des membres de l'organisation. Réflexion :

• Comment votre organisation suit-elle ses progrès par rapport à ses autres objectifs?

• S'il existe des moyens de redditions de compte bien connus de tous et qui fonctionnent bien, pouvez-vous les reprendre pour le programme d'équité en emploi?



Nomination d'un cadre supérieur

La responsabilité de l'équité en matière d'emploi peut être donnée à un cadre supérieur de votre organisation. La plupart des organisations considèrent que l'attribution de la responsabilité principale à une seule personne est la méthode qui offre le plus de cohérence et de contrôle. Il convient de signaler qu'il ne suffit pas d'assigner cette responsabilité à quelqu'un; vous devrez faire en sorte que le cadre supérieur connaisse bien son rôle et ses responsabilités à cet égard. Ce cadre supérieur devrait avoir le pouvoir de prendre des décisions au nom de l'organisation et il devrait être connu et respecté au sein de l'organisation. Idéalement, la personne désignée devrait se rapporter directement au chef de la direction pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la haute direction envers l'équité en matière d'emploi. Plus le niveau du cadre désigné sera élevé, plus les probabilités qu'on apporte des changements positifs seront élevées.



Exercice pour la tâche A

Répondez aux cinq questions à choix multiple suivantes. Question 1 :

Vous désirez établir des mécanismes de reddition de compte afin d'assurer le succès de votre programme d'équité en matière d'emploi. Quels changements devez-vous apporter aux ententes de rendement des gestionnaires?

a. Ajouter des quotas d'embauche à tous les gestionnaires b. Ajouter des objectifs clairs d'équité en matière d'emploi à tous les

gestionnaires c. Ajouter des objectifs d'embauche qu'aux gestionnaires recruteurs seulement

Rétroaction : Ajouter des objectifs clairs d'équité en matière d'emploi dans les ententes de rendement de tous les gestionnaires est un des mécanismes de reddition de compte qui permettra de garantir que tous les efforts seront déployés pour mettre en œuvre votre plan d'équité en matière d'emploi afin d'assurer des progrès raisonnables. Les gestionnaires recruteurs peuvent être responsables des objectifs d'embauche et d’avancement pour éliminer les écarts cernés dans leurs secteurs respectifs tandis que les gestionnaires peuvent être responsables de certaines mesures du plan d'équité telles que sensibiliser les employés sur l'équité en matière d'emploi et sur la diversité afin d'éliminer certains préjugés.

Question 2 :

Parmi les suivants, quel mécanisme permettrait le mieux aux gestionnaires de rendre des comptes sur les objectifs de l'équité en matière d'emploi qui leurs ont été assignés?

a. Faire des rapports sur les progrès pour leurs objectifs liés à l'équité en

matière d'emploi b. Faire des rapports sur les embauches/cessations d'emploi pour les membres

des groupes désignés c. Faire des rapports sur les coûts d'embauche et de maintien en poste pour les

membres des groupes désignés

Rétroaction : En obligeant les gestionnaires à produire régulièrement des rapports sur les progrès pour leurs objectifs liés à l'équité en matière d'emploi, vous pourrez suivre les progrès réalisés et au besoin, modifier les objectifs pour assurer leur réalisation. Il est préférable d'établir un processus formel de suivi comme produire des rapports par écrit sur les progrès que de simplement en discuter.



Question 3 : Lequel des éléments suivants ne vous aidera PAS à démontrer que vous avez mis en place un programme d'équité en matière d'emploi?

a. Une copie de la communication aux gestionnaires recruteurs spécifiant vos objectifs de recrutement

b. Une copie de description de poste des gestionnaires révisés pour inclure des responsabilités en matière d'équité en matière d'emploi

c. La liste de tous les employés faisant partie d'un groupe désigné par l'équité en matière d'emploi

Rétroaction : Cette liste ne donne aucune indication à l'effet que vous avez mis en place un programme d'équité en matière d'emploi. Toutefois, une copie de la communication aux gestionnaires recruteurs spécifiant les objectifs de recrutement ou une copie de description de poste des gestionnaires révisés pour y inclure des responsabilités liées à l'équité en matière d'emploi sont des activités qui font partie du processus de mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi.

Question 4 : Vous commencez la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi. Voici votre situation :

• Votre organisation est située dans une petite ville éloignée des grandes régions métropolitaines.

• Tous vos employés travaillent dans le même établissement. • Vous avez 150 employés non-syndiqués. • Il n'y a pas de division de ressources humaines : un employé s'occupe des

services de la paye et du recrutement et est aidé par la contrôleuse. • L'effectif ne comprend pas la représentation des quatre groupes désignés : il n'y

a que quelques femmes et un employé membre des minorités visibles.

Qui devez-vous nommer en tant que cadre supérieur responsable de l'équité en matière d'emploi?

a. Le chef de la direction b. L'employé responsable de la paye et du recrutement c. La contrôleuse

Rétroaction Le cadre supérieur désigné devrait se rapporter directement au chef de la direction pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la haute direction envers l'équité en matière d'emploi. Dans ce contexte, ce serait la contrôleuse qui devrait être nommée. Le chef de la direction n'aurait pas le temps d'effectuer toutes les activités requises pour mettre en œuvre un programme d'équité. L'employé responsable de la paye n'occupe pas un poste de cadre et ne se rapporte pas au chef de la direction.



Question 5 : Quel est le mécanisme de reddition de compte le plus approprié?

a. La sensibilisation des gestionnaires à l'équité en matière d'emploi b. La sensibilisation de tous les employés à l'équité en matière d'emploi c. La responsabilisation des personnes chargées du recrutement et des

possibilités d’avancement à l'égard des objectifs et mesures d'équité en matière d'emploi

Rétroaction Dans ce contexte, il n'y a que la personne responsable de la paye et la contrôleuse qui ont la responsabilité de recruter et promouvoir les employés. En rendant ces deux personnes responsables des objectifs de recrutement et d’avancement du plan d'équité, vous assurerez un succès au programme d'équité de l'organisation.



Tâche B – Établir une stratégie de communication efficace

Plan de communication

Il est préférable que la première communication que vous adressez aux employés de votre organisation au sujet de votre programme d'équité en matière d'emploi soit une communication personnelle. Lors de cette première communication, vous pouvez communiquer le nom et les coordonnées du cadre supérieur responsable du programme aux employés, aux agents négociateurs et aux représentants des employés. Vous pouvez également accompagner ces informations d'une explication quant à l'objet de l'équité en matière d'emploi. Vous trouverez un exemple de communiqué que votre organisation peut utiliser pour diffuser l'objectif de l'équité en matière d'emploi et la nomination du cadre supérieur dans les documents de référence.

Pour vous assurer de ne rien omettre dans vos communications, vous devez rédigez une stratégie et un plan de communication qui :

• est suffisamment souple pour résoudre les problèmes inattendus au moment où ils se présentent; et

• assure une communication fréquente en début de processus et préférablement au moins deux fois par année par la suite.

Votre stratégie de communication doit tenir compte des éléments suivants : Pourquoi communiquer?

Pour favoriser la compréhension, l'engagement et le soutien, ce qui vous aidera à réussir la mise en place de votre programme d'équité en matière d'emploi.

Qui doit émettre les informations?

Il est recommandé que la première communication soit émise par le chef de la direction afin de démontrer son engagement. Par la suite, c'est la personne responsable du programme d'équité de l'organisation qui émet les communications.

Quoi communiquer?

L'objet de l'équité, les objectifs de votre programme d'équité en matière d'emploi, les mesures et les activités qui seront entreprises, les progrès ainsi que le nom et coordonnées du responsable du programme.

Avec qui communiquer?

Avec tous les employés, les gestionnaires, les agents négociateurs et les représentants des employés. Vous pouvez choisir de communiquer différemment avec chacun de vos publics-cibles. La LEME exige que vous consultiez les représentants des employés au sujet de la façon dont ceux-ci pourraient vous aider à communiquer avec les employés au sujet de l'équité en matière d'emploi.



Quand communiquer?

Vous avez l'obligation de communiquer avec les employés à chacune des étapes de la mise en œuvre de votre programme d'équité en emploi. Votre stratégie de communication doit donc prévoir chacune de ces communications, ainsi que les moyens et les messages pertinents.

Comment communiquer?

En utilisant les moyens de communication appropriés à votre organisation, à sa situation et à chacun de vos public-cibles.

La communication personnelle

La communication non personnelle

Devrait être utilisée à chaque fois que la communication doit être bilatérale. Par exemple, lors de la première communication avec les employés afin de vous assurer que les employés comprennent la raison d'être de l'équité en matière d'emploi, leur rôle et leurs responsabilités et le niveau d'engagement de la haute direction à l'égard du programme.

Est appropriée lorsque la rétroaction des employés n'est pas nécessaire. Par exemple, pour fournir des rapports d'étape sur la mise en œuvre du programme.

Ex. : Rencontres en personne, sessions d'information, etc.

Ex. : Mémos, courriels, journaux d'entreprise, bulletins électroniques, etc.

S'il y a lieu, vos communications doivent être disponibles en format alternatif.



Exigence réglementaire

Exigence réglementaire sur la communication relative à l'équité en matière d'emploi

L'exigence réglementaire sur la communication relative à l'équité en matière d'emploi est basée sur l'article 14 de la LEME. Selon cet article, chaque employeur doit : « … [informer] ses salariés sur l'objet de l'équité en matière d'emploi et leur [faire] part des mesures qu'il a prises ou qu'il entend prendre pour réaliser l'équité en matière d'emploi, ainsi que des progrès qu'il a accomplis dans ce domaine. » Les critères suivants sont utilisés pour évaluer cette exigence :

� L'organisation fournit des renseignements à tous les employés afin de leur expliquer l'objectif de l'équité en matière d'emploi.

� L'organisation tient ses employés au courant des mesures qu'elle a prises ou qu'elle entend prendre pour réaliser l'équité en matière d'emploi, ainsi que des progrès accomplis dans ce domaine.

Réflexion : Est-ce que vous rencontrez ces critères ? Si oui, vous pouvez maintenant passer à la tâche C de cette étape : Consultation et collaboration avec les représentants des employés et/ou les agents négociateurs



Exercice pour la tâche B

Cet exercice contient quatre questions relatives à la tâche B - Établir une stratégie de communication efficace. Question 1 Quels éléments devraient être inclus dans votre première communication aux employés? La communication devrait être : émise par le chef de la direction effectuée aux deux ans

émise par le directeur / la directrice des ressources humaines

transmise sur les supports appropriés pour rejoindre tous les employés

adressée seulement aux employés permanents et temporaires

adressée à tous les employés

émise par les agents négociateurs adressée seulement aux gestionnaires recruteurs

La communication devrait comprendre : le nom et les coordonnées du cadre responsable de la mise en œuvre du programme d'équité

des renseignements clairs et à jour

les noms et coordonnées des employés membres des groupes désignés

l'objectif de l'équité en matière d'emploi

les mesures prises et celles qui seront entreprises dans la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi

le nom de l'agent qui effectuera la vérification de la conformité de l'organisation

la définition des quatre groupes désignés l'engagement de la direction à l'égard de l'équité en matière d'emploi

les activités et les mesures qui seront adoptées aux fins de la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi

le nom et coordonnées du chef de la direction



Question 2 : Quelle est la meilleure façon de transmettre votre première communication?

a. Rassembler tous les employés dans une salle b. Transmettre un communiqué c. Mettre les informations sur l'Intranet Rétroaction La première communication est très importante. Il est préférable que ce soit une communication personnelle, c'est-à-dire les employés entendent de vive voix l'engagement de la direction, l'objet de l'équité en matière d'emploi et les activités à venir. Ainsi, ils comprendront bien la raison d'être du programme et ils auront l'opportunité de discuter du programme et de faire entendre leurs préoccupations.

Question 3 : Qui devrait émettre cette première communication?

a. Le chef de la direction b. Le cadre supérieur responsable du programme d'équité en emploi, de concert

avec le représentant des employés c. Le chef de la direction, de concert avec le cadre supérieur responsable du

programme d'équité en emploi et les représentants des employés et/ou agents négociateurs

Rétroaction La première communication est très importante. Elle devrait être émise par le chef de la direction et si possible de concert avec les agents négociateurs et/ou représentants des employés, de vive voix, pour démontrer leur engagement. Le chef de la direction devrait également présenter le cadre supérieur responsable du programme et donner ses coordonnées. Ainsi, ce cadre supérieur obtiendra une meilleure collaboration du personnel pour réaliser les activités de mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi. De plus, en tant que responsable du programme d'équité, le cadre supérieur pourra répondre directement aux questions des employés durant cette rencontre et ces derniers sauront à qui s'adresser s'ils ont d'autres questions ou préoccupations. Les représentants des employés et/ou les agents négociateurs pourront dès la mise en œuvre du programme démentir au besoin les mythes ou les idées fausses sur l'équité circulant parmi les employés.



Question 4 : Pourquoi faut-il impliquer les représentants des employés et/ou les agents négociateurs dans les communications?

a. Parce qu'ils font partie de l'effectif de l'organisation. b. Parce que c'est parfois le moyen le plus efficace d'informer les employés et

d'obtenir leur participation. c. Parce que c'est une exigence dans les conventions collectives à l'égard de

l'équité en matière d'emploi Rétroaction Les représentants des employés et agents négociateurs peuvent jouer un rôle actif dans les communications. Par exemple, ils peuvent prendre part aux présentations faites devant leurs propres membres, exprimer l'appui du syndicat envers le programme d'équité et encourager la participation des employés à l'enquête sur l'effectif.



Tâche C – Consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs et collaborer avec eux

Avantages et obligations

Consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs et collaborer avec eux est une étape cruciale si vous voulez que ceux-ci appuient le programme d'équité en matière d'emploi de votre organisation. La collaboration et le soutien des représentants des employés et/ou des agents négociateurs sont essentiels si vous voulez créer un climat favorable pour les membres des groupes désignés, particulièrement lorsqu'on demande aux employés de s'auto-identifier comme membres d'un groupe désigné. Pour que la consultation et la collaboration soient efficaces, il faut que toutes les parties concernées y prennent part volontairement. Elles doivent vraiment être animées d'une volonté de travailler ensemble et disposées à collaborer. Selon la LEME, vous devez consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs lors de l'élaboration, la mise en œuvre et la révision du plan d'équité en matière d'emploi. Il est particulièrement important, pendant l'étape de mise en œuvre , de demander aux représentants des employés et/ou aux agents négociateurs leur avis sur la meilleure manière de mettre en place l'équité en matière d'emploi au sein de votre milieu de travail et sur les communications qui seront diffusées aux employés concernant des questions liées à l'équité en matière d'emploi.. Si la collaboration avec les représentants des employés et/ou les agents négociateurs s'avère impossible, l'employeur est tenu d'agir seul. Éléments à retenir sur le processus de consultation

Confidentialité Participation des agents

négociateurs et/ou représentants des

employés Pouvoirs de décision

Les activités de consultation et de collaboration exigent un dialogue ouvert et l'échange de renseignements entre l'employeur, les représentants des employés et/ou les agents négociateurs. Par conséquent, il est recommandé de donner aux représentants des

Selon la LEME, vous avez l'obligation de consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs sur les deux types d'assistance qu'ils peuvent vous fournir : • assistance à la

communication avec les employés; et

• assistance lors de la mise en œuvre de l'équité en matière

Selon la LEME, la consultation et la collaboration ne sont pas des formes de cogestion. Cela signifie que le pouvoir décisionnel et l'entière responsabilité liée au respect des exigences législatives reviennent à l'employeur car c'est à celui-ci qu'incombe la responsabilité de se conformer aux dispositions



employés et/ou agents négociateurs les renseignements nécessaires pour leur permettre de participer de manière utile et efficace aux processus de consultation et de collaboration. Notez que les obligations en matière de confidentialité doivent être respectées.

d'emploi. En contrepartie, lorsque les employés syndiqués sont représentés par un agent négociateur, celui-ci a l'obligation de participer à ces consultations ou de désigner une personne pour y participer. Si l'agent négociateur refuse de participer, vous devez tenir un registre prouvant que tous les efforts raisonnables de consultation ont été faits.

de la LEME. Si la collaboration avec les représentants des employés et/ou les agents négociateurs s'avère impossible, l'employeur est tenu d'agir seul.



Mécanismes de consultation et de collaboration

La législation ne précise pas le type de processus qui doit être établi pour la consultation et la collaboration. Cependant, vous êtes fortement invités à tirer parti des structures patronales-syndicales éprouvées. Vous pouvez également créer une nouvelle structure qui vous permettra de vous acquitter de vos responsabilités en vertu de la LEME. Voici certaines possibilités :

• Un comité ou un groupe de travail patronal-syndical • Plusieurs sous-comités patronaux-syndicaux • Des groupes de travail se consacrant à l'étude de certains aspects spécifiques de

l'équité en matière d'emploi • Des comités régionaux de l'équité en matière d'emploi • Des groupes de réflexion • Une combinaison de ces structures, selon la taille de votre organisation, la

répartition géographique, le nombre d'unités de négociation et de représentants des employés

Un comité d'équité en matière d'emploi est un mécanisme très utile pour consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs et collaborer avec eux. Ce comité constitue un forum où des renseignements peuvent être communiqués, et où d'autres mécanismes peuvent être élaborés, pour garantir que tous les employés sont conscients des objectifs liés à l'équité en matière d'emploi. Quel que soit votre choix, votre organisation doit déterminer le plus rapidement possible la structure qui sera efficace dans son milieu de travail.



Comité d'équité en matière d'emploi

Composition du comité Si vous mettez en place un comité d'équité en matière d'emploi, ce comité doit : • comprendre au moins quatre membres, sans toutefois être trop lourd en raison d'un

trop grand nombre de membres; • être coprésidé par un membre de la direction et un employé ou un représentant des

employés, de manière à rehausser la collaboration et à donner un sentiment d'inclusion aux représentants des employés;

• comprendre le cadre supérieur responsable de l'équité en matière d'emploi; • compter des représentants de tous les groupes désignés; • représenter adéquatement les portions syndiquées et non syndiquées de l'effectif,

tous les groupes désignés et les groupes professionnels dans votre milieu de travail, ainsi que les divers emplacements géographiques et secteurs.

Remarque : Votre organisation peut aussi inviter des personnes de l'extérieur à siéger au comité, à des fins d'inclusion ou d'expertise. Cela peut être très utile lorsqu'on cherche un représentant d'un groupe désigné dont la sous-représentation est importante dans son milieu de travail.

Milieux de travail syndiqués Milieux de travail non syndiqués

Lorsqu'une partie ou la totalité des employés sont syndiqués, chaque syndicat, par le biais de ses agents négociateurs, devrait être invité à participer à titre de membre à part entière du comité de l'équité en matière d'emploi. Dans un tel cas, un comité de coordination composé de représentants de chaque sous-comité pourrait aussi être créé afin de superviser le processus et de fournir une tribune où échanger des renseignements. Dans les milieux de travail de taille plus modeste où il y a plusieurs agents négociateurs, il n'est pas nécessaire de créer un comité de coordination si le les agents négociateurs peuvent être représentés au comité de l'équité en matière d'emploi.

Dans les cas où des employés non syndiqués font partie du comité, voici certaines possibilités : • Sélection par section de

l'organisation : assigner un membre par unité ou service dans les milieux de travail modestes; dans les grandes entreprises, certains membres peuvent être désignés par région ou par province.

• Désignation : inviter les employés à nommer des représentants.

• Invitation de volontaires : susciter l'intérêt des employés en les invitant à se porter volontaires.



Consultez le document de référence « Deuxième communication - Annonce du comité et demande de volontaires » pour voir un exemple d'un avis qui annonce la formation d'un comité d'équité en matière d'emploi. Dans cet exemple, on demande également s'il y a des personnes intéressées à faire partie du comité de l'équité en matière d'emploi à titre bénévole.



Fonctions du comité Le comité d'équité en matière d'emploi est encouragé à participer activement au processus de mise en place du programme d'équité en matière d'emploi. Il peut, entre autres :

• aider à communiquer, à promouvoir et à mettre en œuvre l'équité en matière d'emploi en milieu de travail;

• aider à l'élaboration du questionnaire d'auto-identification et à la promotion de l'enquête sur l'effectif;

• déterminer les besoins spécifiques des groupes désignés de votre organisation;

• examiner toutes les règles et usages en matière d'emploi (écrits ou non) pour s'assurer qu'ils ne présentent aucun obstacle à l'emploi pour les membres des groupes désignés;

• rassembler toutes les activités et tous les objectifs de votre organisation liés à l'équité en matière d'emploi;

• aider à l'élaboration, à la mise en œuvre et à la révision du plan d'équité en matière d'emploi;

• préparer ou organiser des exposés ou des séances de formation sur l'équité en matière d'emploi à l'intention des gestionnaires et des employés.

Le fonctionnement du comité dépendra en grande partie de la taille de votre organisation et de sa culture organisationnelle. Votre organisation peut cependant optimiser l'efficacité du comité en :

• fournissant de la formation aux membres du comité sur l'équité en matière d'emploi et sur les techniques de collaboration fondées sur les intérêts et la coopération;

• élaborant clairement le mandat du comité dans lequel sont définis ses principaux buts et son fonctionnement;

• élaborant un plan d'action général pour le comité; • donnant des occasions aux membres du comité de cerner et de comprendre

les enjeux, d'examiner les propositions présentées au comité et d'en tenir compte et de formuler une réponse éclairée aux propositions ainsi présentées;

• proposant des solutions de rechange ou supplémentaires afin que le comité les étudie;

• étudiant sérieusement l'ensemble des propositions, des conseils, des suggestions et des autres commentaires fournis par les représentants des employés durant le processus de consultation et de collaboration;

• faisant en sorte que le comité fasse partie des tâches de ses membres. Cela suppose que : les réunions du comité doivent avoir lieu pendant les heures de travail; les représentants des employés doivent être rémunérés normalement

pour le temps qu'ils consacrent aux réunions du comité; lorsque les réunions se prolongent au-delà des heures de travail

normales, les représentants des employés devraient être rémunérés au taux normal des heures supplémentaires.



Une fois le comité créé, vous voudrez peut-être nommer un coordonnateur de l'équité en matière d'emploi. Les membres du comité pourraient participer aux choix de la personne qui assumera ces fonctions. Vous devriez choisir une personne qui connaît bien les règles et usages internes et qui est au fait des préoccupations des membres des groupes désignés qui travaillent au sein de votre organisation. Cette personne devrait aussi être compétente dans le domaine de la négociation.




Exigence réglementaire sur la consultation des représentants des employés et/ou des agents négociateurs et sur la collaboration avec eux

En vertu de l'article 15 de la LEME, vous devez : « … [consulter] les représentants des salariés et les [inviter] à donner leur avis sur les questions suivantes :

• l'assistance que les représentants pourraient apporter à l'employeur pour faciliter la réalisation de l'équité en matière d'emploi au sein de l'effectif et la communication aux salariés de questions liées à l'équité en matière d'emploi;

• l'élaboration, la mise en œuvre et la révision de son plan d'équité en matière d'emploi. »

La LEME stipule également ce qui suit : « L'employeur et les représentants des salariés doivent collaborer à l'élaboration, la mise en œuvre et la révision du plan d'équité en matière d'emploi. » Rencontrez-vous les critères d'évaluation suivants ?

� L'employeur invite tous les représentants des employés et les agents négociateurs, dans la mesure du possible, à lui donner leurs points de vue sur l'assistance qu'il pourrait offrir afin de faciliter la mise en œuvre de l'équité en matière d'emploi et de communiquer avec ses employés à ce sujet, tout en tenant compte des opinions des membres des groupes désignés.

� L'employeur consulte des représentants des employés et les agents négociateurs et collabore avec eux afin d'élaborer, de mettre en œuvre et de réviser son plan d'équité en matière d'emploi.

Réflexion : Est-ce que vous rencontrez ces critères ? Si oui, vous pouvez maintenant passer à la tâche D de cette étape : Recueillir des données sur l'effectif.



Exercice pour la tâche C

Vous venez de lire la section portant sur la consultation et la collaboration avec les représentants des employés et les agents négociateurs. Les mises en situation qui suivent vous permettront de vous exercer à mettre en place un comité d'équité en matière d'emploi. Vous pouvez choisir d'emblée la mise en situation qui correspond le plus à votre propre situation ou faire les trois exercices pour en apprendre plus. Scénario #1 – Grande organisation avec des installations dans plusieurs provinces et des employés non syndiqués Vous commencez la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi. Voici votre situation :

• Votre effectif est composé de 2800 employés non-syndiqués • En plus de votre siège social, vous avez des succursales dans plusieurs

provinces. • Certains employés n'ont pas accès à un ordinateur : ils travaillent dans le

laboratoire ou sur la route et il y quelques employés qui ont un handicap visuel. • Vous avez nommé la directrice des ressources humaines en tant que cadre

supérieur responsable de la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi.

Afin de respecter l'exigence de mécanismes de reddition de compte, vous hésitez dans la composition de votre comité d'équité en matière d'emploi. Question 1 : Dans ce contexte, quelle structure de comité d'équité en matière d'emploi devez-vous mettre en place?

a. Un comité local dans chacune des succursales composé : • du directeur de la succursale • des représentants des employés • des employés membres des groupes désignés

b. Un comité central, à votre siège social, chapeauté par la directrice des

ressources humaines plus un sous-comité central relevant du comité principal composé : • du gestionnaire recruteur de chacune des succursales • des représentants des employés • d'employés membres des groupes désignés

c. Un comité central à votre siège social composé :

• de la directrice des ressources humaines • d'employés membres des groupes désignés



Rétroaction Dans cette situation, la formation d'un comité central plus un sous-comité central qui regroupe des représentants de toutes les succursales assurera un succès à la mise en œuvre du programme d'équité dans tous les bureaux de l'organisation. Cette structure de comité fait en sorte qu'il y aura au moins un membre du comité dans toutes les succursales pour signifier l'engagement de l'organisation à mettre en œuvre un programme d'équité. Cette personne pourra répondre à toutes questions ou préoccupations des employés à l'égard de la mise en œuvre d'un tel programme.

Question 2 : Pourquoi est-ce important d'impliquer les représentants des employés et/ou agents négociateurs dans le comité?

a. Pour assurer l'appui de tous les employés dans la mise en œuvre du programme

b. Pour permettre à l'organisation de faire un suivi auprès des objectifs d'équité et d'assurer leur réalisation

c. Pour connaître les obstacles lors de l'embauche et/ou promotion d. Pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la haute

direction

Rétroaction Il est important d’impliquer les représentants des employés et/ou agents négociateurs dans le comité car ces derniers assurent l’appui de tous les employés dans la mise en œuvre du programme d’équité en matière d’emploi. Un comité d'équité en matière d'emploi est un mécanisme très utile pour consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs et collaborer avec eux. Ce comité constitue un forum où des renseignements peuvent être communiqués, et où d'autres mécanismes peuvent être élaborés, pour garantir que tous les employés sont conscients des objectifs liés à l'équité en matière d'emploi.

Question 3 : Pourquoi est-ce important d'impliquer la directrice des ressources humaines dans le comité?

a. Pour assurer l'appui de tous les employés dans la mise en œuvre du programme b. Pour permettre à l'organisation de faire un suivi auprès des objectifs d'équité et

d'assurer leur réalisation c. Pour connaître les obstacles lors de l'embauche et/ou promotion d. Pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la

haute direction

Rétroaction La directrice des ressources humaines doit être impliquée parce qu’elle se rapporte directement au chef de la direction, elle démontre à l’ensemble de l’organisation l’engagement et l’appui de la haute direction, elle est connue des employés et connaît très bien les systèmes d’emploi de l’organisation ainsi que leur application.



Question 4 : Pourquoi est-ce important d'impliquer les gestionnaires recruteurs dans le comité?

a. Pour assurer l'appui de tous les employés dans la mise en œuvre du programme b. Pour permettre à l'organisation de faire un suivi auprès des objectifs

d'équité et d'assurer leur réalisation c. Pour connaître les obstacles lors de l'embauche et/ou promotion d. Pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la haute

direction

Rétroaction Les gestionnaires recruteurs doivent être impliqués pour permettre à l’organisation de faire un suivi auprès des objectifs d’équité et d’assurer leur réalisation.

Question 5 : Pourquoi est-ce important d'impliquer les employés membres des groupes désignés dans le comité?

a. Pour assurer l'appui de tous les employés dans la mise en œuvre du programme b. Pour permettre à l'organisation de faire un suivi auprès des objectifs d'équité et

d'assurer leur réalisation c. Pour connaître les obstacles lors de l'embauche et/ou promotion d. Pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la haute

direction Rétroaction Les employés membres des groupes désignés doivent être consultés pour connaître les obstacles lors de l’embauche et/ou promotion qu’ils ont pu faire face et de savoir s’il y a eu des changements à effectuer pour que l’environnement de travail soit inclusif.



Scénario #2 – Petite organisation, en région éloignée et avec des employés non syndiqués Vous commencez la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi. Voici votre situation :

• Votre organisation est située dans une petite ville éloignée des grandes régions métropolitaines.

• Tous vos employés travaillent dans le même établissement. • Vous avez 150 employés non-syndiqués. • Il n'y a pas de division de ressources humaines : un employé s'occupe des

services de la paye et du recrutement et est aidé par la contrôleuse. • L'effectif ne comprend pas la représentation des quatre groupes désignés : il n'y

a que quelques femmes et un membre des minorités visibles. Question 1 : Vous décidez de mettre en place un comité, même si vous n'en avez pas l'obligation. Qui devrait faire partie de votre comité?

a. L'employé qui s'occupe de la paye, un représentant des employés et des employés membres des groupes désignés

b. La contrôleuse, un représentant des employés et l'employé qui s'occupe de la paye

c. La contrôleuse, un représentant des employés et un employé membre de groupes désignés

Rétroaction Dans ce contexte, la mise en place d'un comité composé de la contrôleuse, d'un représentant des employés et d'un employé membre de groupes désignés assurera qu'une structure de comité de base est en place pour aider la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi.



Scénario #3 – Moyenne organisation avec installations dans deux provinces et des employés syndiqués et non syndiqués Vous commencez la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi. Voici votre situation :

• Votre organisation est située dans deux provinces • Votre siège social est situé dans une région métropolitaine et vous avez deux

usines situées dans des régions éloignées. • Vous avez un effectif composé de 700 employés dont environ 500 sont

syndiqués. • Le recrutement est effectué par vos chefs de chacune des usines et il est

approuvé par votre gestionnaire des ressources humaines du siège social. Ce dernier est également le cadre responsable de la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi et il est responsable du recrutement des employés non-syndiqués du siège social.

Question 1 : Dans ce contexte, quelle structure de comité d'équité en matière d'emploi devez-vous mettre en place?

a. Un comité central à votre siège social composé : • de représentants des employés • d'employés membres des groupes désignés.

b. Un comité à votre siège social composé :

• du gestionnaire RH • de représentants des employés • d'employés membres des groupes désignés

plus un sous-comité dans chaque usine composé :

• du chef de l'usine • des agents négociateurs • d'employés membres des groupes désignés.

c. Un comité à votre siège social composé d'employés membres des groupes

désignés plus un sous-comité central composé des agents négociateurs. Rétroaction Dans ce contexte, il est préférable d'avoir un comité au siège social et un sous-comité dans chacune des usines. Cette structure permettra de responsabiliser les chefs d'usine à l'égard des objectifs d'embauche et de promotions et facilitera la communication et la mise en œuvre du programme d'équité.



Tâche D – Recueillir des données sur l'effectif

Processus d'enquête sur l'effectif

La collecte de renseignements sur la représentation des employés membres des groupes désignés au sein de votre effectif est à la base de plusieurs autres tâches que vous êtes tenu d'accomplir durant la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi. Vous devez recueillir et consigner les renseignements suivants sur tous vos employés :

• données de représentation interne obtenues lors du sondage d'auto-identification (Il est important d'obtenir un taux de réponse élevé car les données serviront de base pour effectuer d'autres analyses);

• données sur les embauches, les avancements et les cessations de fonctions (données sur la mobilité) qui vous permettrons de suivre les progrès réalisés à l'égard de l'équité en matière d'emploi au fil du temps;

• données sur les salaires, y compris les quarts salariaux supérieurs et inférieurs. L'objectif de cette tâche est de connaître l'appartenance de chacun de vos employés à un ou plusieurs des groupes désignés par la LEME : Autochtones, personnes handicapées, minorités visibles et femmes. Pour obtenir les données sur les trois premiers groupes, vous devez mener une enquête auprès de votre effectif à l'aide du questionnaire d'auto-identification. Il est important d'obtenir un bon taux de retour et de réponse (au moins 80% et plus) au sondage afin de pouvoir cerner les lacunes et dresser un plan d'équité en matière d'emploi convenable. Pour identifier les femmes, vous pouvez trouver l'information autrement, par exemple, à l'aide des dossiers du personnel. Toutefois, vous pouvez inclure une case à cocher pour le sexe sur le questionnaire. Il peut s'agir d'une bonne stratégie pour augmenter le taux de réponse général puisque tous les employés auront au moins une chose à remplir et, par conséquent, seront davantage portés à le retourner. Le diagramme suivant affiche le processus pour faire une enquête sur l'effectif. Passez votre souris sur chaque boîte pour obtenir plus d'information sur chacune des étapes, ou consultez chacun des onglets.



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Adm

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Prép

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Processus d’enquête sur l’effectif

Distribuer le questionnaire

Déterminer quels employés doivent

recevoir un questionnaire

S’assurer que le questionnaire est

conforme à la LEME

Faire le suivi des questionnaires non

retournés

Préparer le plan d’action relatif à

l’enquête

Fournir des renseignements aux

employés

Guider les employés qui ont besoin d’aide

pour remplir le questionnaire

Consulter les représentants des

employés y compris les agents

négociateurs

Recueillir les questionnaires

Communiquer les résultats et fournir de

la rétroactionTenir l’enquête à jour



Boite Aide contextuel

Préparer le plan d'action relatif à l'enquête

Indiquez dans votre plan d'action qui sera responsable de chacune des étapes du processus d'enquête, des moyens qui seront utilisés pour faire l'enquête ainsi que pour le stockage et la tenue des dossiers.

Consulter les représentants des employés, y compris les agents négociateurs

Consultez les représentants des employés et les agents négociateurs à chacune des étapes de l'enquête sur l'effectif.

Fournir des renseignements aux employés

Communiquez clairement l'engagement de la haute direction et assurez-vous que la raison d'être de l'enquête et les fins auxquelles ses résultats seront utilisés soient bien comprises des employés, des représentants des employés et des agents négociateurs. Vous obtiendrez ainsi un meilleur taux de réponse et des renseignements d'auto-identification précis.

Déterminer quels employés doivent recevoir un questionnaire

Incluez tous les employés qui ont travaillé 12 semaines ou plus, y compris ceux qui sont en congé de courte ou longue durée, sauf les étudiants qui ne travaillent que durant leurs congés scolaires et les personnes à contrat.

S'assurer que le questionnaire d'auto-identification est conforme à la LEME

Incluez dans le questionnaire des définitions qui respectent celles figurant dans la LEME et des informations sur la confidentialité et sur l'aspect volontaire de l'auto-identification.

Distribuer le questionnaire

Remettez le questionnaire à tous les employés, y compris ceux qui sont absents à long terme et incluez une trousse d'informations supplémentaires.

Guider les employés qui ont besoin d'aide pour remplir le questionnaire

Désignez des conseillers qui aideront les employés et mettez en place des moyens de communication créatifs.

Recueillir les questionnaires

Conservez les questionnaires remplis pendant les deux ans suivant la date de cessation de l'employé.

Faire le suivi des questionnaires non retournés

Si votre taux de réponse est moins de 80 p. 100, envoyez un avis pour rappeler aux employés l'importance de l'enquête et l'obligation de retourner le questionnaire. Faites un suivi auprès des employés qui n'ont pas fourni de réponses ou qui ont fourni des réponses illisibles ou incomplètes.



Boite Aide contextuel

Communiquer les résultats et fournir de la rétroaction

Informez par écrit les employés des résultats de l'enquête.

Tenir l'enquête à jour

Remettez un questionnaire aux nouveaux employés et à ceux qui souhaitent modifier leurs renseignements. Modifiez les résultats de l'enquête en fonction des nouvelles informations et de tout changement à la situation d'emploi (promotions, salaires, congédiements).



Préparation de l'enquête

Plan d'action L'un des principaux facteurs du succès et de l'efficacité de l'enquête sur l'effectif est l'engagement de la haute direction envers celle-ci. Une enquête efficace sur l'effectif doit présenter les traits suivants :

• les employés, les représentants des employés et les agents négociateurs comprennent la raison d'être de l'enquête et les fins auxquelles ses résultats seront utilisés;

• tous les employés, ou du moins une très forte majorité (80 p. 100 ou plus) remplissent et retournent le questionnaire d'auto-identification; et

• les répondants donnent des renseignements d'auto-identification précis.

Afin obtenir de tels résultats, l'organisation doit jeter les bases de l'enquête sur l'effectif longtemps avant la distribution du questionnaire. Rédigez un plan d'action qui inclut :

• qui sera responsable pour coordonner le processus de l'enquête;

• qui distribuera les questionnaires; • qui répondra aux questions qui

seront posées; • qui recueillera et ouvrira les

questionnaires retournés; • qui assurera le suivi nécessaire; • comment les renseignements

recueillis seront consignés; • quel système de gestion des

dossiers sera utilisé pour le stockage et la tenue des dossiers;

• qui fera l'entrée des données;

Rédaction du questionnaire Les renseignements et les instructions fournis avec le questionnaire lui-même peuvent avoir des répercussions importantes sur le taux de réponse et l'exactitude des renseignements obtenus :

• Annexez au questionnaire une lettre où vous expliquez de nouveau la raison d'être de l'équité en matière d'emploi;

• Décrivez aussi brièvement le rôle du questionnaire d'auto-identification; et

• Soulignez l'importance d'y fournir des réponses exactes pour assurer une planification et une mise en œuvre efficaces de l'équité en matière d'emploi.

Votre questionnaire doit inclure :

• une question sur le sexe si les données sur les femmes ne sont pas incluses dans les livres de paye ou dossiers des employés;

• des définitions d'Autochtones, de personnes handicapées et des minorités visibles qui respectent celles figurant dans la LEME; et

• un moyen d'identifier l'employé. De plus, le questionnaire doit indiquer clairement que :

• l'on peut s'identifier à plus d'un groupe désigné;

• les employés répondent volontairement aux questions;

• les renseignements seront confidentiels;

• les employés peuvent modifier leurs renseignements à tout moment;



• qui suivra et compilera les résultats; et

• qui sera chargé de la conservation des données.

• le questionnaire peut être remis aux employés qui en font la demande; et

• le questionnaire est disponible en média substitut sur demande.

Pour voir un exemple d'un questionnaire comportant toutes les informations requises, consultez le document « Questionnaire d'auto-identification. »

IMPORTANT ! • Confidentialité : Les renseignements recueillis par l'employeur sont confidentiels et

ne peuvent être utilisés que pour permettre à l'employeur de remplir ses obligations en vertu du paragraphe 9(3) de la LEME.

• Auto-identification : L'auto-identification doit être faite sur une base volontaire. Seuls sont pris en compte dans les groupes désignés les employés qui s'identifient auprès de l'employeur comme appartenant à ces groupes ou qui acceptent que leur employeur les identifie comme tels (paragraphe 9(2) de la LEME).



Administration de l'enquête

Distribution du questionnaire Voici certaines suggestions pour la distribution du questionnaire d'auto-identification :

• vous assurer que tous les employés le reçoivent ; • prévoir suffisamment de temps pour la distribution des questionnaires; • choisir un moment où la plupart des employés sont disponibles : évitez, par

exemple, le temps où un grand nombre d'employés sont en vacances et les périodes de pointe pour l'organisation;

• indiquer une date de retour du questionnaire; • distribuer le questionnaire en format électronique ou en format papier; • envoyer la trousse d'enquête dans une enveloppe-réponse (pour les employés

qui ne sont pas en poste dans une région centrale ou qui sont en congé prolongé);

• inclure tout document d'information supplémentaire; • inclure le nom et le numéro de téléphone du cadre supérieur responsable de la

mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi et du coordonnateur de l'équité en matière d'emploi (s'il y a lieu) afin que les employés puissent les contacter en cas de questions;

• élaborer une feuille de vérification afin de pouvoir faire le suivi depuis la réception du questionnaire et son retour par chaque employé.

et des suggestions de méthodes de distribution :

• distribuer le questionnaire durant les réunions régulières du personnel, les séances de formation ou les séances de formation spéciales sur l'équité en matière d'emploi;

• créer une journée ou une semaine d'enquête et en profiter pour distribuer le questionnaire;

• utiliser le courrier interne; • utiliser le système de distribution de la paye.

Pour voir un exemple d'un communiqué informant les employés de la tenue prochaine d'une enquête sur l'effectif, consultez le document « Troisième communication : annonce de l'enquête ». Les employés ont souvent des questions ou des inquiétudes vis-à-vis ce genre d'enquête. Consultez les documents de référence pour voir un exemple d'une « Foire aux questions : Questionnaire d'auto-identification ». Si vous n'obtenez pas un taux de réponse et de retour d'au moins 80 % au processus de l'enquête, vous devez faire un rappel aux employés. Le document de référence « Quatrième communication : suivi du questionnaire » vous montre l'exemple d'un communiqué rappelant aux employés l'importance de remplir le questionnaire d'auto- identification.



Suivi des questionnaires Soutien aux employés pour remplir le questionnaire Pour aider les employés à comprendre et à remplir le questionnaire, vous pouvez :

• désigner des conseillers qui aideront les employés; • organiser des réunions d'information après consultation avec les agents

négociateurs et les représentants des employés; • mettre sur pied un service d'assistance téléphonique pour répondre aux

questions; • consulter les employés à propos des mesures d'adaptation dont ils ont besoin

pour remplir le questionnaire; • adopter des moyens de communication créatifs, notamment des affiches et des

vidéos.

Suivi des questionnaires Il est important que votre organisation vise un taux de retour et de réponse parfait (100 %) pour que vous puissiez cerner les lacunes et dresser un plan d'équité en matière d'emploi convenable. Si vous n'obtenez pas un taux de réponse d'au moins 80 p. 100, vous devez :

• envoyer un avis pour rappeler aux employés l'importance de cette enquête; • rappeler aux employés qu'il est obligatoire de retourner le questionnaire même

s'ils ne l'ont pas rempli; • confirmer que tous les employés (p. ex., les absents, les employés en congé, et

ceux qui travaillent dans des régions éloignées) ont bel et bien reçu le questionnaire;

• faire un suivi auprès des employés qui n'ont pas fourni de réponses ou qui ont fourni des réponses illisibles ou incomplètes.

Taux de retour et taux de réponse

Taux de retour Taux de réponse

Calcule le nombre de questionnaires retournés, remplis ou non. Seuls les questionnaires portant au moins l'identification d'un employé peuvent être comptés ici. La formule pour calculer le taux de retour est la suivante :

Calcule le nombre d'employés qui répondent au questionnaire. La formule pour calculer le taux de réponse est la suivante :



Taux de retour

Nombre de questionnaires

retournés vierges, remplis au complet ou partiellement


distribués

=

Taux de réponse


remplis


distribués

=



Suivi de l'enquête

Communication des résultats et rétroaction Informez par écrit les employés des résultats de l'enquête. Si un nombre important de questionnaires ne sont pas retournés à temps ou sont retournés sans comporter de réponse à une ou à plusieurs questions, ou si vous croyez qu'un bon nombre d'employés n'ont pas répondu correctement aux questions, cela pourrait révéler l'existence d'un problème de communication. Vous pouvez tenter d'améliorer le processus d'auto-identification en expliquant l'objet de l'équité; l'objectif de l'enquête sur l'effectif et l'importance de remplir le questionnaire, et de mettre l'accent sur la protection de la confidentialité. Tenir l'enquête à jour Votre organisation est obligée de maintenir à jour l'enquête en remettant un questionnaire aux employés suivants :

• les employés embauchés après la date de la première enquête; • les employés qui indiquent qu'ils souhaitent modifier tout renseignement fourni

dans un questionnaire antérieur; ou • les employés qui en font la demande.

Votre organisation doit également apporter les modifications nécessaires aux résultats de l'enquête sur l'effectif de manière à tenir compte :

• de toute réponse obtenue à la suite des points indiqués ci-dessus; • de tout changement à la situation d'emploi, aux promotions et aux salaires; • des congédiements.

Vous êtes tenu de conserver un échantillon du questionnaire d'auto-identification qui a été remis aux employés, et ce, jusqu'à ce que deux années se soient écoulées après la période visée par le plan d'équité en matière d'emploi auquel l'enquête est associée. Après avoir fait une première enquête, il ne sera pas nécessaire d'en faire une nouvelle si vous maintenez à jour vos données et si votre enquête initiale respecte les critères d'élaboration du questionnaire.

Remarque : Dès que l'équité en matière d'emploi a été reconnue par les employés comme une démarche appropriée et productive de gestion des ressources humaines, les taux de retour et de réponse augmenteront considérablement. Le fait de procéder à une nouvelle enquête sur l'effectif bien planifiée permet souvent d'identifier avec plus de précision les membres des groupes désignés.



Exercice pour la tâche D

Répondez aux trois questions à choix multiples suivantes. Question 1 : Quelle est la meilleure façon d'effectuer l'enquête pour obtenir un bon taux réponse (80% et plus)?

a. Envoyer un communiqué à tous les employés les invitant à remplir le questionnaire et fournir en annexe, le document « foire aux questions » pour les aider à comprendre cette activité.

b. Organiser des rencontres dans chacune des succursales pour expliquer le but de l'enquête et faire remplir le questionnaire par tous les employés et demander si des employés ont besoin d'être accommodés pour remplir le questionnaire.

c. Demander aux employés d'accéder l'Intranet où ils trouveront une version électronique du questionnaire ainsi que des renseignements sur la raison de l'enquête.

Rétroaction Il est toujours préférable de rencontrer tous les employés en personne afin de s'assurer qu'ils comprennent bien la raison du sondage et acceptent de remplir et de retourner le questionnaire. Des rencontres en personne permettent également d'offrir des mesures d'adaptation aux employés qui ont un handicap.

Question 2 : Vous avez effectué l'enquête sur votre effectif et vous avez obtenu un taux de réponse de 45% et un taux de retour de 52%. D'après vous, que devriez-vous faire comme prochaine étape?

a. Communiquer avec les employés qui n'ont pas répondu au questionnaire afin de leur expliquer le but et l'importance de l'enquête et du besoin d'obtenir un bon taux de réponse et de retour.

b. Demander au représentant des employés de communiquer avec tous les employés pour expliquer la raison de l'enquête.

c. Poursuivre avec les autres étapes du processus de mise en œuvre de l'équité malgré les faibles taux et ajouter dans le plan d'équité un objectif à cet effet.

Rétroaction Si vous obtenez de faibles taux de réponse et de retour, vous devez faire un suivi auprès des employés qui n'ont pas répondu ou retourné le questionnaire. Vous pouvez ensuite poursuivre le processus, si vous pouvez démontrer que vous avez déployé tous les efforts raisonnables pour effectuer votre enquête de façon appropriée. Vous devrez cependant examiner les raisons des faibles taux pour prendre des mesures afin de régler la situation.



Question 3 : Vous et les syndicats de vos usines êtes présentement en période de négociation de la convention collective et la relation est très tendue, au point tel qu'une grève pourrait être déclenchée à tout moment. Malgré cette situation, vous avez mené votre enquête et le résultat a démontré que seuls les employés non syndiqués ont répondu et retourné le questionnaire. Que devriez-vous faire dans une telle situation?

a. Impliquer les agents négociateurs pour expliquer le but de l'enquête et faire une relance auprès des employés syndiqués afin qu'ils remplissent et retournent le questionnaire.

b. Attendre que la négociation de la convention collective soit terminée avant de faire une relance de l'enquête auprès des employés syndiqués.

c. Poursuivre avec les autres étapes de mise en œuvre et revenir à l'enquête plus tard.

Rétroaction Dans une telle situation, il est préférable d’attendre que la négociation soit terminée afin d'obtenir le support des employés syndiqués ainsi que des agents négociateurs. Tant que la relation avec les syndicats sera tendue, il vous sera quasi impossible d'obtenir des bons taux de réponse et de retour.



Tâche E – Coder les données sur l'effectif

Stockage des données sur l'effectif

Vous devez organiser et garder à jour les données sur l'effectif recueillies à l'aide du questionnaire d'auto-identification de manière à effectuer des analyses. Pour ce faire, les données doivent être codées et stockées dans le Système de gestion de l'information sur l'équité en milieu de travail (SGIEMT) du Programme du travail. Il est avantageux d'utiliser ce système, car il fera l'analyse de l'effectif automatiquement. Si vous n'utilisez pas le SGIEMT, effectuer une analyse de l'effectif manuellement peut prendre jusqu'à plusieurs jours, selon la complexité de votre organisation. Pour créer un compte d'utilisateur dans le SGIEMT, communiquez avec l'administrateur du SGIEMT à l'adresse suivante : [email protected]. Vous pouvez entrer les données sur vos employés directement dans le SGIEMT. Cependant, si votre organisation compte beaucoup d'employés, il sera plus facile d'importer vos données à partir de tableaux Excel de Microsoft ou en effectuant une extraction des données dans votre système des ressources humaines. Le SGIEMT ne permet d'importer qu'à partir de fichier texte Tabulations de séparation (.txt). Vous pouvez importer les données sur les employés en format texte à partir de votre système des ressources humaines. Ces données doivent être sauvegardées dans un fichier .txt et être formatées dans un ordre particulier. Au besoin, vous pouvez exporter toutes vos données dans des tableurs (Excel) car les tableurs Excel peuvent être facilement convertis en fichiers .txt. Consultez les documents de références pour voir un exemple des trois tableaux Excel que vous devez créer.




Codage des données sur l'effectif

Cinq niveaux de codage Une fois les fichiers Excel créés, vous devez coder vos données. Coder vos postes vous aidera à comparer, selon la profession ou la catégorie professionnelle de l'équité en matière d'emploi (CPEME), le niveau de représentation des groupes désignés au sein de votre effectif par rapport à leur disponibilité dans la population active canadienne. Cette tâche, appelée « Analyse de l'effectif », sera effectuée à l'étape 2. Chaque employé de votre effectif doit être classé selon :

• l'emplacement géographique du poste; • la Classification nationale des professions (CNP); • la catégorie professionnelle d'équité en matière d'emploi (CPEME); • le code du Système de classification des industries de l'Amérique du Nord

(SCIAN); et • le statut d'emploi.

Vous devez également annualiser les salaires, au besoin. Emplacement géographique du poste Il est important d'assigner un code de Région métropolitaine de recensement (RMR) et un code provincial à chaque poste. Ces codes seront utilisés à l'étape 2 lors de l'analyse de l'effectif pour déterminer la disponibilité dans la population active des travailleurs des groupes désignés, selon l'emplacement géographique des postes. 1. Ouvrez le document de référence « Codes de province et RMRs » pour voir les

codes RMRs et provinciaux. 1. Déterminer le code RMRs à utiliser en fonction de la ville où se situe chacun des

postes. Au besoin, consultez les cartes géographiques de l’adresse suivantes pour déterminer si une ville fait partie d'une RMR ou non : http://www.rhdcc.gc.ca/fra/travail/egalite/equite_emploi/outils/rseme/2006/rapports/page26.shtml

2. Assigner un code provincial à chacun des postes en utilisant le code provincial du tableau Excel de Microsoft.

Note : Les employés qui ne se trouvent pas dans une de ces RMRs se retrouveront automatiquement dans la catégorie « Province moins les RMRs ».

http://www.rhdcc.gc.ca/fra/travail/egalite/equite_emploi/outils/rseme/2006/rapports/page26.shtml

http://www.rhdcc.gc.ca/fra/travail/egalite/equite_emploi/outils/rseme/2006/rapports/page26.shtml



Classification nationale des professions La Classification nationale des professions (CNP) est un système utilisé pour catégoriser les professions selon le niveau et le type de compétences. Un code de quatre chiffres est assigné aux professions. Chaque chiffre indique une caractéristique importante de la profession représentée et constitue une norme de description du travail : Premier chiffre

Genre de compétence

Dépend du genre de travail effectué et du domaine d'études ou de l'expérience normalement nécessaires pour accéder à cette profession. Cela inclut le domaine d'études ainsi que le secteur d'activité où l'expérience dans une ligne de progression interne est un préalable pour accéder à une profession. Les deux premiers

chiffres sont répartis en 26 grands groupes. Deuxième

chiffre Niveau de compétence

Déterminé en fonction de la nature des études et de la formation nécessaires pour occuper le poste. Ce critère traduit également l'expérience exigée pour accéder à une profession ainsi que la complexité et les responsabilités allant de pair avec le travail, par comparaison aux autres professions.

Troisième chiffre

Groupes intermédiaires

Met en évidence les domaines dans lesquels une profession est effectuée.

Chacun des 26 grands groupes sont subdivisés en 140 groupes intermédiaires.

Quatrième chiffre

Groupes de base

Les groupes de base représentent plus de spécificité au sein d'un domaine professionnel.

Le système est élargi pour arriver à un total de 520 groupes professionnels, appelés groupes de base.



Pour coder chacun de vos emplois, il est recommandé d'utiliser la matrice de la classification nationale des professions. Vous pouvez consulter la matrice dans les documents de référence.

1. Déterminer le niveau de compétence. 2. Déterminer le secteur. La combinaison du niveau de compétence et du secteur

vous donnera un grand groupe. 3. Choisissez le groupe intermédiaire approprié à l'intérieur du grand groupe. 4. Sur le site web de la CNP :

http://www5.rhdcc.gc.ca/CNP/Francais/CNP/2006/Bienvenue.aspx, entrez les trois premiers chiffre du code que vous avez obtenu en utilisant la matrice. Parmi la liste que le site vous donnera, choisissez l'emploi qui convient à celui que vous désirez coder.

Lorsque vous aurez codé vos données sur l'effectif et que vous les aurez importées dans le SGIEMT, votre effectif sera automatiquement réparti dans les 14 CPEME selon le code CNP qui a été assigné à chacun des postes. Attention! Lorsque vous effectuez une recherche de code CNP, il est préférable d'effectuer la recherche à partir de mot clé relié aux fonctions du poste au lieu d'utiliser le titre du poste car la structure de la CNP est basée sur les compétences. Il est tentant d'effectuer une recherche sur le site web de la CNP en utilisant le titre du poste en cause. Cependant, cette façon de procéder n'est pas recommandée car vous aurez des résultats à votre recherche qui ne seront pas liés au poste pour lequel vous cherchez un code. Système de classification des industries de l'Amérique du Nord En plus des codes CNP, vous devez assigner un code du Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN) à chacun des postes de votre effectif. Les codes SCIAN sont disponibles sur le site web suivant : http://www.statcan.gc.ca/subjects-sujets/standard-norme/naics-scian/2002/naics-scian02l-fra.htm Note : Le code SCIAN est composé de 6 chiffres. Cependant, vous ne devez utiliser que les 4 premiers chiffres afin d'être en mesure d'importer vos données dans le SGIEMT.

http://www5.rhdcc.gc.ca/CNP/Francais/CNP/2006/Bienvenue.aspx



Statut d'emploi Vous devez assigner un code de statut d'emploi pour chacun de vos employés en utilisant un des cinq codes suivant :

01 Permanent Plein Temps

Un employé à l'emploi pour une période indéterminée qui travaille le nombre d'heures standard déterminé par l'employeur.

02 Permanent Temps Partiel

Un employé à l'emploi pour une période de temps indéterminée qui travaille moins d'heures que le standard déterminé par l'employeur.

03 Temporaire Un employé à l'emploi sur une base temporaire qui travaille n'importe quel nombre d'heures ou pour une période de 12 semaines ou plus durant une année.

04 Autre

Un employé qui est en congé sans solde mais qui autrement correspond à la définition d'un employé permanent plein temps, permanent temps partiel ou temporaire et qui conserve le droit de retourner au travail.

05 Occasionnel Un employé ayant une date de début et de cessation d'emploi déterminée qui travaille moins de 12 semaines dans l'année.

Annualisation des salaires L'annualisation des salaires est le processus par lequel le salaire d'un employé est calculé pour refléter sa rémunération annuelle s'il a seulement travaillé une partie de l'année.

POURQUOI ET QUAND ANNUALISER?

L'annualisation est nécessaire quand l'utilisation du salaire réel représente faussement les revenus professionnels et altère les échelles de rémunération de l'employeur. En règle générale, le salaire d'un employé devrait être annualisé quand il n'a pas travaillé durant l'année complète ou qu'il a été embauché ou promu durant l'année civile.

QUELS SALAIRES ANNUALISER?

Vous devez annualiser les salaires : • des personnes qui ont été recrutées ou promues pendant la

période visée par le rapport; • des employés saisonniers qui ont travaillé pendant une partie de

la saison ou la saison complète. Par exemple : Si un employé ne travaille que pendant quatre mois d'une saison de six mois, la rémunération doit être calculé en fonction d'une saison de six mois);

• des employés qui ont été en congé non payé octroyé à leur demande, y compris les congés parentaux, les congés personnels ou les congés d'études;



• des personnes recrutées qui ont une rémunération de base fixe et reçoivent des commissions (n'annualiser que la rémunération de base, puis ajouter la commission); ou

• des employés qui ont été mutés à la suite d'une transaction commerciale (considérés comme des personnes recrutées).

QUELS SALAIRES NE PAS ANNUALISER?

Vous ne devez pas annualiser les salaires : • des employés temporaires; • des employés saisonniers ayant travaillé pendant une saison

complète; • des employés qui ont été temporairement mis à pied; • des employés qui ont été en grève pendant l'année; • des employés qui ont été rappelés pour travailler une partie de

l'année selon la convention collective; • des employés qui ont eu une nomination intérimaire pendant

l'année; • des employés qui ont reçu une rémunération basée que sur une

commission; • des personnes recrutées recevant une rémunération de base

variable et touchant une commission; • des employés à temps partiel qui ont travaillé une partie de

l'année à temps plein; • des employés qui ont changé de catégorie de salarié

définitivement pendant l'année de référence (par exemple, de temps partiel à temps plein ou vice-versa); ou des employés en congé recevant un salaire ou un remplacement du revenu de leur employeur.

COMMENT ANNUALISER? Nombre de

périodes de paye durant une année

X Le salaire

donné dans une période

de paye = Le salaire

annualisé



Exercice d'annualisation L'exercice qui suit vous permettra de valider votre compréhension de l'annualisation des salaires. Pour chacune des cinq situations, vous devrez d'abord décider si vous devez annualiser ou non le salaire. Ensuite, si vous avez déterminé que vous devez annualiser le salaire, vous devrez faire le calcul pertinent. Pour calculer le salaire annuel, inscrivez dans les cases les nombres de période de paye et le salaire à utiliser. Situation #1 Un camionneur a été absent pour des raisons personnelles pour trois mois (12 semaines) sans être rémunéré. Il gagne 1 592$ à toutes les deux semaines. Q1. Doit-on annualiser son salaire?

Bonne réponse : Oui Rétroaction : Le salaire d'un employé qui est en congé non payé octroyé à sa demande, y compris les congés parentaux, les congés personnels ou les congés d'études, doit être annualisé afin de refléter le salaire annuel réel.

Q2. Comment notera-t-on son salaire pour l'année ?

Périodes de paye à comptabiliser Salaire à

comptabiliser Salaire annualisé

X = Bonne réponse : 26X1592=41392

Rétroaction : Le nombre de période de paye à utiliser dans le calcul est 26 parce que l'employé est payé à toutes les deux semaines durant l'année. Le salaire à utiliser est le salaire aux deux semaines, soit 1592$.

Situation no. 2 : Un vendeur de billets a été embauché le 1er juin (semaine 23) de l'année visée et gagne 463$ par semaine. L'organisation paye ses employés à chaque semaine. Q1. Doit-on annualiser son salaire?

Bonne réponse : Oui Rétroaction : Il faut annualiser le salaire d'une personne qui a été recrutée ou promue pendant l'année afin de refléter le salaire annuel réel.






X =

Bonne réponse : 52X463=24076 Rétroaction : L'employé est payé à toutes les semaines. Il faut donc multiplier le salaire par 52 semaines afin d'obtenir le salaire annuel réel.

Situation no. 3 : Une employée à temps partiel est devenue une employée à plein temps le 1er septembre (semaine 40). Son nouveau salaire est de 550 $ par semaine et son salaire à temps partiel était de 340 $. Q1. Doit-on annualiser le nouveau salaire de l'employé?

Bonne réponse : Non Rétroaction : Il ne faut pas annualiser le salaire d'un salarié changeant de catégorie de salarié définitivement pendant l'année de référence (par exemple, de temps partiel à temps plein ou vice-versa) car il faut rapporter le salaire réel qui a été payé à l'employée durant l'année. .

Q2. Comment notera-t-on son salaire pour l'année visée par le rapport?



X =

Bonne réponse : (40X340) + (12X550)= 20 200 $ Rétroaction : L'employée a travaillé toute l'année, son revenu réel peut donc être utilisé. Pour l'obtenir, il faut additionner le salaire reçu à temps partiel et le salaire reçu à temps plein, soit : 40 semaines X 340$ + 12 semaines X 550$.



Situation no. 4 : Un employé saisonnier a travaillé pendant quatre mois (16 semaines) d'une saison de six mois (26 semaines). Son salaire était de 1000 $ pour deux semaines. Q1. Doit-on annualiser son salaire?

Bonne réponse : Oui Rétroaction : Vous devez annualiser les salaires des employés saisonniers qui ont travaillé pendant une partie de la saison.




X =

Bonne réponse : 13X1000=13 000$ Rétroaction : Il faut multiplier le salaire de l'employé par 13, car il était payé à tous les deux semaines, pour une saison de six mois (26 semaines).

Situation no. 5 : Un employé temporaire a été mis à pied le 30 juin. Son salaire était de 1250 $ par semaine. Q1. Doit-on annualiser son salaire?

Bonne réponse : Non Rétroaction : Le salaire de cet employé ne doit pas être annualisé car l'employé était temporaire et il a été mis à pied.




X =

Bonne réponse : 26X1250= 32 500 $ Rétroaction : Il faut multiplier son salaire de 1250 $ par 26 car l'employé a été payé à chaque semaine sur une période de six mois.



Importer et consolider les données

À cette étape, vous êtes prêts à importer et consolider les données de votre effectif dans le SGIEMT afin de générer les formulaires 1 à 3. Vous pourrez ainsi vérifier qu'il n'y a pas d'erreur dans l'importation de vos données avant de passer à l'étape 2 du processus de mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi, c'est-à-dire l'analyse de l'effectif et l'étude des systèmes d'emploi. Pour importer vos données :

• Tous les fichiers d'importation doivent être nommés selon les spécifications de SGIEMT (employee.txt, term.txt et promo.txt).

• Toutes les colonnes doivent exister et être dans l'ordre décrit selon les spécifications de SGIEMT.

• Certaines colonnes peuvent être vides, mais les colonnes doivent exister. • Les rubriques (titres) des colonnes sont facultatives. • Retirez toutes les étiquettes (titres) des lignes. • Toutes les lignes doivent contenir des données.

Regardez la vidéo pour savoir comment :

1. Vérifier les renseignements généraux de votre organisation (dénomination sociale et nom commun adresse et personnes ressources) et les mettre à jour, au besoin.

Pour voir la démonstration vidéo, ouvrez le fichier attaché « MiseaJourRenseignementsEmployeur »

2. Importer dans le SGIEMT les trois fichiers .txt et consolider les données.

Pour voir la démonstration vidéo, ouvrez le fichier attaché « TéléhargerDonnees »

3. Générer les formulaires 1 à 3. Pour voir la démonstration vidéo, ouvrez le fichier attaché « Formulaires »




Exigence réglementaire sur la cueillette des renseignements sur l'effectif En vertu de l'alinéa 9(1)(a) de la LEME, chaque employeur est tenu : « …conformément aux règlements, de recueillir des renseignements sur son effectif et d'effectuer des analyses sur celui-ci afin de mesurer la sous-représentation des membres des groupes désignés dans chaque catégorie professionnelle. » D'autres articles de la LEME portent également sur l'enquête sur l'effectif : les articles 3 et 17 ainsi que les paragraphes 9(2) et 9(3) de la LEME, et les articles 3, 4 et 5 ainsi que l'Annexe IV du Règlement. Rencontrez-vous les critères d'évaluation suivants ? � Si l'organisation utilise le questionnaire d'auto-identification du Programme du travail

ce facteur d'évaluation a été satisfait. � L'organisation utilise un questionnaire d'auto-identification qui satisfait aux exigences

de la LEME et du Règlement y afférent. � Dans le questionnaire d'auto-identification, on présente la définition d'un

Autochtone, d'une personne handicapée et d'une minorité visible, qui correspond à l'article 3 de la LEME.

� Le questionnaire d'auto-identification ou les documents d'accompagnement indiquent clairement que les employés peuvent s'identifier comme membres de plus d'un groupe désigné.

� Dans le questionnaire d'auto-identification, on précise clairement que la participation des employés est volontaire (bien que le retour du questionnaire puisse être obligatoire).

� Dans le questionnaire d'auto-identification, on précise clairement que l'information recueillie est confidentielle et qu'elle ne sera utilisée ou divulguée qu'au sein de l'organisation afin de nous acquitter de nos obligations relatives à l'équité en matière d'emploi.

� Le questionnaire d'auto-identification comprend un code de l'employé. � Dans le questionnaire d'auto-identification, on précise clairement que l'on peut

modifier à tout moment les renseignements fournis. � Ce questionnaire comprend des questions supplémentaires sur l'équité en

matière d'emploi qui sont distinctes des questions d'auto-identification et auxquelles il est facultatif de répondre.

� Lorsqu'on ne peut obtenir ces renseignements à partir des feuilles de paie ou des dossiers du personnel, le questionnaire d'auto-identification comprend une question sur le sexe de l'employé.

� On peut obtenir le questionnaire d'auto-identification dans un autre format, sur demande.

� L'organisation déploie tous les efforts raisonnables afin d'obtenir et de maintenir un taux de retour et de réponse d'au moins 80 %. Si l'organisation a entrepris une



nouvelle enquête sur l'effectif, cela signifie qu'elle a mis en œuvre une stratégie de préparation appropriée et, si les taux de retour et de réponse étaient trop faibles, que l'organisation a mis en œuvre une stratégie de suivi appropriée. Si l'organisation n'a pas entrepris de nouvelle enquête, cela signifie qu'elle dispose d'un processus lui permettant de tenir à jour les données relatives à son effectif. Plus précisément, elle procède de la façon suivante :

� elle remet un questionnaire d'auto-identification aux employés qui le demandent, aux employés qui désirent modifier les renseignements qu'ils ont déjà fournis et aux nouveaux employés.

� elle actualise la base de données en fonction des nouvelles données découlant de ce qui précède ainsi que des embauches, des promotions et des cessations d'emploi.

� L'organisation détermine sa représentation interne correctement en attribuant aux membres de son effectif un code axé sur la codification appropriée de la Classification nationale des professions (CNP) et de la catégorie professionnelle de l'équité en matière d'emploi (CPEME).

� L'organisation détermine sa représentation interne correctement en ne comptant que les employés embauchés pour une période de 12 semaines et plus dans une année civile.

� L'organisation détermine sa représentation interne correctement en ne comptant que les employés qui ont accepté de s'auto-identifier comme Autochtones, personnes handicapées et membres de minorités visibles.*

*Les données sur les femmes peuvent être extraites des dossiers du personnel. Réflexion : Est-ce que vous rencontrez ces critères ? Si oui, vous pouvez maintenant passer à l'étape 2-1 de la mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi : l'analyse de l'effectif.



Exercice pour la tâche E

NOTE : Cet exercice ne peut être fait qu’en ligne Le codage des données sur l'effectif est une des pierres angulaires de votre programme d'équité en matière d'emploi. C'est à partir de vos données codées que vous pourrez connaître les statistiques de représentation dans votre organisation. C'est aussi à partir de ces données que vous déterminerez les objectifs à court et long termes de votre plan. Pour vous exercer à coder les données, faites les trois exercices suivants : Étude de cas #1 Cette étude de cas vous permettra de coder les données pour cinq employés permanents à temps plein, occupant chacun un emploi différent. Le code SCIAN de cette organisation est : 5179.

1. Imprimer les 3 documents suivants : • Descriptions des emplois • Liste des salaires • Questionnaires d'auto-identification

2. Ouvrez le lien qui suit et entrez les données : Étude de cas #1 Étude de cas #2 Cette étude de cas vous permettra de coder les données pour six employés permanents à temps plein et à temps partiel, dont deux occupent le même emploi. Le code SCIAN de cette organisation est : 5179.

1. Imprimer les 3 documents suivants : • Description des emplois • Liste des salaires • Questionnaires d'auto-identification

2. Ouvrez le lien qui suit et entrez les données : Étude de cas #2 Étude de cas #3 Cette étude de cas vous permettra de coder les données pour six employés permanents et temporaires, occupant un total de trois emplois différents. Le code SCIAN de cette organisation est : 5179.

1. Imprimer les 3 documents suivants : • Description des emplois • Liste des salaires • Questionnaires d'auto-identification

2. Ouvrez le lien qui suit et entrez les données : Étude de cas #3



Testez vos connaissances de l'étape 1

Est-ce que vous et votre organisation êtes prêts à passer à l'étape 2-1 de la mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi? Répondez aux questions suivantes pour le savoir. Tâche A : Adopter un mécanisme de reddition de compte pour l'équité en matière d'emploi et nommer un cadre supérieur Question #1 : Pourquoi est-il important d'adopter un ou des mécanismes de reddition de compte ?

a. Pour assurer que les gestionnaires, les agents négociateurs, les représentants des employés et les employés soient informés de la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi

b. Pour élaborer des rapports sur la satisfaction des employés à l'égard du programme d'équité en matière d'emploi qui a été mis en œuvre

c. Pour être en mesure de suivre les progrès de votre programme d'équité en matière d'emploi afin de garantir que tous les efforts soient déployés et assurer que des progrès raisonnables seront réalisés

Rétroaction Des mécanismes de reddition de compte doivent être adoptés pour assurer que des gestionnaires et recruteurs soient responsabilisés pour l'atteinte des objectifs du plan d'équité en matière d'emploi et rendent compte des progrès réalisés. Ces mécanismes permettent de suivre les progrès de votre programme d'équité en matière d'emploi afin de garantir que tous les efforts soient déployés pour la mise en œuvre de votre plan d'équité et assurer que des progrès raisonnables seront réalisés.

Question #2 : Pourquoi faut-il que le cadre supérieur de votre organisation qui a la responsabilité de l'équité en matière d'emploi se rapporte directement au chef de la direction?

a. Parce que le cadre supérieur a le pouvoir de prendre des décisions au nom de l'organisation et il est connu et respecté au sein de l'organisation

b. Pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la haute direction envers l'équité en matière d'emploi

c. Parce que le cadre supérieur a la crédibilité, à la fois auprès des employés et des autres membres de la haute direction de votre organisation

Rétroaction La personne désignée doit se rapporter directement au chef de la direction pour démontrer à l'ensemble de l'organisation l'engagement et l'appui de la haute direction envers l'équité en matière d'emploi. Plus le niveau du cadre désigné sera élevé, plus les probabilités qu'on apporte des changements positifs seront élevées. Ce cadre supérieur doit avoir le pouvoir de prendre des décisions au nom de l'organisation et il doit être connu et respecté au sein de l'organisation.



Question #3 : Vous avez une grande organisation et vous voulez désigner quelqu'un pour coordonner l'application du programme d'équité en matière d'emploi. Comment devriez-vous procéder ?

a. Faire en sorte que cette fonction soit assumée par le cadre supérieur responsable de la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi

b. Désigner une personne par secteur pour coordonner l'application du programme d'équité en matière d'emploi

c. Demander aux représentants des employés de coordonner l'application du programme d'équité en matière d'emploi

Rétroaction Dans une grande organisation, il est préférable de désigner plusieurs personnes pour coordonner l'application du programme d'équité en matière d'emploi. Cela permet d'appliquer le programme dans tous les secteurs de votre organisation.

Tâche B - Établir une stratégie de communication efficace Question #1 : Qu'est-ce que le cadre responsable du programme d'équité en matière d'emploi doit communiquer aux employés?

a. Son nom et ses coordonnées b. Des renseignements sur les activités qui seront entreprises et sur les

résultats c. Les politiques et pratiques reliées aux ressources humaines de l'organisation

Rétroaction : C'est le chef de la direction qui doit communiquer le nom et coordonnées du cadre responsable du programme d'équité lorsqu'il communique son engagement envers la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi. Le cadre responsable du programme d'équité en matière d'emploi doit tenir les employés informés des activités reliées à la mise en œuvre du programme et de leurs résultats.

Question #2 – Quand est-il préférable d'utiliser une communication non personnelle ?

a. Lors de la première communication, durant laquelle le chef de la direction veut communiquer son engagement envers la mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi

b. Lors des rapports d'étape sur la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi

c. Lorsqu'il y a une information importante à communiquer et qu'il faut assurer une rétroaction de la part des employés



Rétroaction : La communication non personnelle est une forme de communication à sens unique car elle n'est pas faite en personne. Elle est appropriée lorsqu'il n'y a pas de besoin de rétroaction de la part des employés. Elle n'est pas appropriée pour les cas où il faut savoir si le message a été bien compris. Par exemple, elle est appropriée pour communiquer aux employés les progrès accomplis à l'égard de la mise en œuvre du programme d'équité en matière d'emploi.

Question #3 – Parmi les communications citées ci-dessous pour l'étape 1, laquelle n'est pas obligatoire?

a. Inviter les personnes intéressées à participer à la formation d'un comité de l'équité en matière d'emploi dans votre milieu de travail ou d'une autre structure analogue

b. Présenter le questionnaire d'auto-identification et indiquer les coordonnées de la personne-ressource à qui les questions ou les remarques peuvent être adressées

c. Communiquer le plan d'équité en matière d'emploi que l'organisation a établi durant le processus de mise en œuvre de son programme d'équité en matière d'emploi

Rétroaction : Le plan d'équité en matière d'emploi sera rédigé à l'étape 3 du processus de mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi. C'est à cette étape qu'il faudra le communiquer. Toutes les autres communications citées doivent être transmises durant l'étape 1.

Tâche C - Consulter les représentants des employés et/ou les agents négociateurs et collaborer avec eux Question #1 : Pourquoi faut-il que vous consultiez les représentants des employés et/ou les agents négociateurs ?

a. Pour qu'ils donnent leur point de vue sur les salaires des employés syndiqués b. Pour qu'ils donnent leur point de vue sur l'aide qu'ils pourraient apporter

dans la mise en œuvre de l'équité en matière d'emploi et dans la communication avec les employés

c. Pour qu'ils soient responsables des décisions finales concernant les règles et usages relatifs à l'équité en matière d’emploi

Rétroaction : Il faut que vous consultiez les représentants des employés et/ou les agents négociateurs pour qu'ils donnent leur point de vue l'aide qu'ils pourraient apporter dans la mise en œuvre de l'équité en matière d'emploi et dans la communication avec les employés afin d'assurer un succès à la mise en œuvre de votre programme d'équité en matière d'emploi.



Question #2 : Que faut-il pour que la consultation et la collaboration soient efficaces?

a. Il faut que toutes les parties concernées y prennent part volontairement b. Il faut que toutes les parties concernées y prennent part obligatoirement c. Il faut que tous les agents négociateurs concernés y prennent part

Rétroaction : Pour que la consultation et la collaboration soient efficaces, il faut que toutes les parties y prennent part volontairement. Un engagement réel et volontaire est primordial afin que le programme soit pris au sérieux par les employés, soit implanté adéquatement et assure des progrès raisonnables. Toutefois, les agents négociateurs des employés syndiqués sont obligés de participer aux mécanismes de consultation.

Question 3 : Que peut faire le syndicat lorsqu'il croit que l'employeur est en non-conformité avec les exigences de la Loi sur l'équité en matière d'emploi?

a. Le syndicat peut s'adresser à la Commission canadienne des droits de la personne afin de loger une plainte officielle à l'égard de la situation

b. Le syndicat ne peut pas intervenir car cela constituerait en une forme de cogestion

c. Le syndicat peut se plaindre à RHDCC – Programme du travail afin qu'une vérification de conformité de cet employeur soit initiée pour valider le statut de conformité de l'employeur

Rétroaction L'employeur est responsable de la mise en œuvre et du maintien de son programme d'équité en matière d'emploi et il a les pouvoirs décisionnels finaux à l'égard de son programme. La Loi stipule que les activités de consultation et de collaboration ne constituent pas une forme de cogestion du programme d'équité en matière d'emploi de l'organisation.

Tâche D - Recueillir des données sur l'effectif Question #1 : À quels critères doit répondre un questionnaire d'auto-identification retourné pour qu'il soit comptabilisé dans le calcul du taux de réponse?

a. Toutes les questions du sondage doivent être répondues b. Au moins une question du sondage doit être répondue c. Aucun critère car c'est un processus volontaire

Rétroaction : Malgré que ce soit un processus volontaire, pour qu'un questionnaire retourné soit comptabilisé dans le calcul du taux de réponse, il faut que l'employé ait répondu à au moins une question.



Question #2 – Pourquoi faut-il exclure de l'enquête d'auto-identification les étudiants embauchés durant leurs congés scolaires et les personnes embauchées à contrat ?

a. Parce qu'ils ne travaillent que pour une période temporaire b. Parce qu'ils ne sont pas inclus dans la définition d'un employé pour les fins

d'équité en matière d'emploi c. Parce qu'ils ne restent pas au sein de l'organisation durant une année complète

Rétroaction : Ces personnes ne sont pas considérées comme étant des employés au sens de la Loi sur l'équité en matière d'emploi. Les étudiants inscrits à temps plein dans un établissement d'enseignement secondaire ou supérieur, qui sont employés pendant leurs congés scolaires, y compris ceux qui sont engagés pour moins de quatre mois dans le cadre d'un programme d'éducation coopérative (une « période de travail ») ne sont pas considérés comme employés. Par ailleurs, les travailleurs à contrat ne sont pas considérés comme employés étant donné l'absence d'une relation de travail au sens de la Loi (c.-à-d. les entrepreneurs indépendants).

Question #3 – Pourquoi faut-il que les taux de réponse et de retour de l'enquête d'auto-identification soient d'au moins 80% et plus?

a. Pour que tous les employés en prennent connaissance; b. Pour obtenir un portrait réel de l'effectif; c. Pour respecter l'exigence à cet égard;

Rétroaction : Il est important d'obtenir des taux de réponse et de retour élevés car l'objectif de l'enquête d'auto-identification est d'obtenir un portrait réel de l'effectif. Une bonne connaissance de la représentation des groupes désignés au sein de l'effectif est essentielle afin de cerner les lacunes et de dresser un plan d'équité en matière d'emploi convenable. Si vous n'obtenez pas des taux de réponse et de retour élevés, vous pourriez dresser un plan d'équité en matière d'emploi comprenant des objectifs d'embauche pour des groupes désignés qui sont déjà au sein de votre effectif, mais qui n'ont simplement pas répondu au questionnaire. De là l'importance d'avoir une bonne stratégie de communication pour que les employés acceptent de s'auto-identifier.

Tâche E - Coder les données sur l'effectif Question #1 : À quoi sert de coder les données sur l'effectif?

a. Pour être en mesure de repérer les groupes désignés sur le marché du travail b. Pour comparer le niveau de représentation des groupes désignés avec leur

disponibilité sur le marché du travail c. Pour être en mesure de séparer les employés membres des groupes désignés

des employés qui ne sont pas des membres de groupes désignés



Rétroaction : Il faut coder les données sur les employés pour comparer, selon la profession ou la catégorie professionnelle de l'équité en matière d'emploi (CPEME), le niveau de représentation des groupes désignés au sein de votre effectif par rapport à la disponibilité de ces groupes sur le marché du travail canadien. Vous ferez ces comparaisons en procédant à l'analyse de l'effectif à l'étape 2 du processus de mise en œuvre d'un programme d'équité en matière d'emploi.

Question #2 : Classez dans le bon ordre les étapes pour trouver le code CNP à quatre chiffres d'un emploi

a. 1 - Niveau de compétence, 2 - Genre de compétence, 3 - Groupe intermédiaire, 4 - Groupe de base

b. 1 - Genre de compétence, 2 - Groupe de base, 3 - Groupe intermédiaire, 4 - Niveau de compétence

c. 1 - Genre de compétence, 2 - Niveau de compétence, 3 - Groupe intermédiaire, 4 - Groupe de base

Rétroaction : Un code CNP comprend quatre chiffres qui classifient les professions. Chaque chiffre indique une caractéristique importante de la profession représentée et constitue une norme de description du travail. Il est donc important de suivre les étapes dans l'ordre suivant : 1 : déterminer le genre de compétence, 2 : déterminer le niveau de compétence, 3 : déterminer le groupe intermédiaire et 4 : déterminer le groupe de base qui représente l'emploi.

Question #3 : À part le code CNP, quels sont les autres codes que vous devez assigner aux données recueillies?

a. Codes pour le statut d'emploi, codes pour les catégories professionnelles d'équité en matière d'emploi et codes pour le sexe

b. Codes des catégories professionnelles d'équité en matière d'emploi, codes pour chacun des groupes désignés et codes pour le sexe

c. Codes de statut d'emploi, codes provinces/territoires, code de région métropolitaine de recensement (RMR), codes du Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN), codes pour chacun des groupes désignés et pour les sexes

Rétroaction : Il faut que vous assigniez les codes de statut d'emploi, des provinces/territoires, RMR, du SCIAN, pour chacun des groupes désignés et pour les sexes. Lorsque les données sont codées selon la CNP, elles sont automatiquement réparties dans les catégories professionnelles d'équité en matière d'emploi.

Exemple de la première communication aux employés

Mai 2012 Page 1 de 2

Présentation de l’équité en matière d’emploi

Destinataires : Tous les employés Date : [Date]

De : Président/chef de la direction

Objet : Annonce de l’objectif de l’équité en matière d’emploi et désignation du cadre supérieur responsable de sa mise en œuvre

[Nom de l’organisation] est assujettie au Programme légiféré d'équité en matière d'emploi à titre d'employeur du secteur privé relevant de la compétence fédérale comptant 100 employés ou plus. Dans ce contexte, nous nous sommes engagés à mettre en œuvre un programme efficace d’équité en matière d’emploi.

Nous voulons veiller à ce que les membres des quatre groupes désignés (à savoir les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les minorités visibles) soient représentés de manière appropriée au sein de notre effectif. Bien que l’équité en matière d’emploi ait pour objet l’élimination de tout obstacle à l’emploi auquel les membres de ces groupes peuvent se heurter dans notre organisation, il s’agit d’un programme qui profitera à chaque personne dans le milieu de travail.

En mettant en œuvre l’équité en matière d’emploi, nous tirons parti de la diversité du Canada. Nous voulons nous assurer que personne ne se voie refuser des possibilités d’emploi pour des motifs qui ne sont pas liés à ses compétences. Il est important de veiller à ce que tous les employés soient représentés de manière équitable à tous les niveaux de notre organisation et qu’ils fassent l’objet d’un traitement juste dans toutes nos pratiques de sélection, d’embauche, de formation et d’avancement.

Nous sommes heureux d’annoncer que [Nom du cadre supérieur] est le cadre supérieur responsable du programme d’équité en matière d’emploi au sein de notre organisation. Au cours des prochains mois, [Nom du cadre supérieur] supervisera la formation d’un comité de l’équité en matière d’emploi; la réalisation d‘une enquête sur l’effectif, d’une analyse de l’effectif, d’une étude de tous nos systèmes d’emploi; et l’élaboration de notre plan d’équité en matière d’emploi. [Nom du coordonnateur ou de la coordonnatrice de l'EME] aidera [Nom du cadre supérieur] à coordonner ce programme.

Le succès de notre programme d’équité en matière d’emploi dépend beaucoup de votre appui; vos suggestions et votre collaboration pour la mise en œuvre de l’équité en matière d’emploi au sein de notre organisation seront les bienvenues. Nous communiquerons de nouveau avec vous d’ici peu, soit au cours des prochaines semaines, lorsque nous procéderons à l’enquête sur l’effectif.

Exemple de la première communication aux employés


Si vous avez des questions ou des remarques sur l’équité en matière d’emploi, n’hésitez pas à communiquer avec [Nom du coordonnateur ou de la coordonnatrice de l'équité en matière d'emploi] par téléphone au [Numéro de téléphone], ou par courriel à [Adresse de courriel].

Cordialement,

_________________________ [Nom du président/chef de la direction]

Questionnaire d’auto-identification


Instructions

[Nom de l’organisation] croit que tous ses employés doivent être traités équitablement. Nous croyons en l’application du principe de l’équité en matière d’emploi dans le milieu de travail : elle permet de garantir que les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les minorités visibles seront représentés d’une manière équitable à tous les niveaux de notre organisation. Le programme d’équité en matière d’emploi que nous avons mis en place garantit que nos pratiques d’embauche et de promotion sont fondées sur les qualifications et la compétence.

Dans le cadre de ce programme, nous utilisons ce questionnaire d’auto-identification pour recueillir des renseignements sur notre effectif. En vous identifiant comme membre d’un groupe désigné (femmes, Autochtones, personnes handicapées et minorités visibles) dans les sections B à E, vous nous aiderez à obtenir un portrait exact de notre effectif. Soyez assurés que vous pouvez vous identifier comme appartenant à un groupe désigné sans aucune crainte dans notre milieu de travail. Vous pouvez demander les mesures d’adaptation dont vous avez besoin pour accomplir vos fonctions au meilleur de vos capacités.

Vous n’êtes pas obligé de répondre au questionnaire; toutefois, vous devez remplir la section A, signer la section I et retourner le questionnaire au service des ressources humaines, et ce, même si vous décidez de ne fournir aucun autre renseignement.

Les réponses que vous fournirez dans ce questionnaire seront conservées à des fins d’analyse statistique et leur confidentialité sera protégée. Nous vous invitons à revoir, à mettre à jour et à corriger en tout temps les renseignements qui vous concernent; vous pouvez avoir la certitude qu’ils ne seront pas utilisés à des fins non autorisées.

Ce questionnaire est aussi offert sur demande en braille, en gros caractères ou en format audio. Il est également disponible à [site Web de l’organisation].

A. Nom : __________________________________

Section/service : __________________________________

Poste : __________________________________

Numéro d’employé : __________________________________

Situation d’emploi : Plein temps ❒ Temps partiel ❒ Temporaire ❒



B. Sexe Femme ❒ Homme ❒

Lisez les définitions de chacune des trois prochaines sections et répondez « oui » si elles s’appliquent à vous. Vous pouvez vous identifier comme membre de plus d’un groupe.

C. Autochtones

Selon la Loi sur l’équité en matière d’emploi, un Autochtone est un Indien, un Métis ou un Inuit.

Répondez-vous à cette définition? Oui ❒ Non ❒

D. Minorités visibles

Selon la Loi, font partie des minorités visibles les personnes, autres que les Autochtones, qui ne sont pas de race blanche ou qui n’ont pas la peau blanche.

Les minorités visibles incluent notamment : • Les Noirs • Les Latino-Américains qui n’ont pas la peau blanche (y compris les Autochtones

de l’Amérique centrale et de l’Amérique du Sud) • Les Asiatiques orientaux (p. ex. : Chinois, Japonais ou Coréens) • Les Asiatiques du Sud ou des Indes orientales (p. ex. : Indiens, Pakistanais,

Bangladais ou Indiens de l’Est originaires de la Guyane, de la Trinité ou de l’Afrique orientale)

• Les Asiatiques du Sud-Est (p. ex. : Birmans, Cambodgiens, Philippins, Laotiens, Thaïlandais ou Vietnamiens)

• Les Asiatiques occidentaux, les Nord-Africains ou les Arabes qui n’ont pas la peau blanche (p. ex. : Iraniens, Libanais, Égyptiens ou Libyens)

• Les personnes d’origine mixte (p. ex. : dont l’un des parents fait partie de l’un des groupes de minorités visibles énumérés ci-dessus)

Êtes-vous membre d’une minorité visible Oui ❒ Non ❒

E. Personnes handicapées

Selon la Loi, les personnes handicapées sont des personnes qui ont une déficience durable ou récurrente soit de leurs capacités physiques, mentales ou sensorielles, soit d’ordre psychiatrique ou en matière d’apprentissage, et qui considèrent qu’elles ont des



aptitudes réduites pour exercer un emploi ou qui pensent qu’elles risquent d’être classées dans cette catégorie par leur employeur ou par d’éventuels employeurs en raison d’une telle déficience. Ce groupe comprend également les personnes dont les limitations fonctionnelles liées à leur déficience font l’objet de mesures d’adaptation pour leur emploi ou dans leur lieu de travail (notamment par le biais d’aides techniques, de modifications apportées à l’équipement et d’autres modalités de travail).

Voici des exemples de déficiences : • Coordination ou dextérité

Difficulté à utiliser ses mains ou ses bras, par exemple pour saisir des objets ou pour utiliser un clavier

• Mobilité Difficulté à se déplacer d’un bureau à l’autre, à parcourir de longues distances à la marche ou à monter un escalier

• Cécité ou déficience visuelle Incapacité ou difficulté à voir, glaucome, sauf les personnes qui voient bien avec des lunettes ou des verres de contact

• Parole Incapacité ou difficulté à parler et à se faire comprendre

• Surdité ou déficience auditive Incapacité ou difficulté à entendre

• Autres déficiences Déficience d’apprentissage, de développement ou d’un autre type

Êtes-vous une personne handicapée? Oui ❒ Non ❒

F. Données supplémentaires aux fins des mesures d’adaptation

Veuillez préciser de quelle façon nous pourrions prendre des mesures d’adaptation qui vous aideraient à participer pleinement au milieu de travail. Ces mesures d’adaptation, si elles sont mises en œuvre, n’auront pas de répercussions négatives sur votre embauche, votre formation, vos chances de promotion et votre maintien en poste au sein de notre organisation.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



G. Participation volontaire de l’employé

1) Souhaitez-vous que vos renseignements d’auto-identification d’équité en matière d’emploi soient utilisés relativement à des activités liées à l’équité en matière d’emploi.

Oui ❒ Non ❒

2) Dans le cadre de nos efforts d’équité en matière d’emploi, il arrive que nous demandions à des membres de groupes désignés de participer à diverses activités (p. ex., des comités ou des groupes de discussion) afin qu’ils nous communiquent leurs idées sur les nouveaux programmes. Cochez la case « Oui » ci-dessous si vous consentez à ce que la personne-ressource pour l’équité en matière d’emploi ou le directeur des ressources humaines communique directement avec vous à une telle fin.

Oui ❒ Non ❒

H. Commentaires de l’employé

Nous aimerions obtenir vos commentaires ou vos idées à propos de notre programme d’équité en matière d’emploi. Notez que tous les commentaires demeureront confidentiels. Communiquez avec la personne-ressource pour l’équité en matière d’emploi par téléphone, au [Numéro de téléphone], ou par courriel, à [Adresse de courriel].

I. Signature de l’employé

Signature : ______________________________ Date : ____________

Merci de votre participation!

Veuillez retourner ce questionnaire à l’adresse suivante, dans l’enveloppe fournie à cette fin :

[Insérer l’adresse de l’organisation]

# d'emp # de contrat Date d'embauche Date d'échéance7755 1 2011-04-22 2011/11/136788 1 2011-12-01 2011/12/3139a 1 2011-01-10 2011/02/2639a 2 2011-07-15 2011/10/17

Le fichier contient une rangée pour chaque durée de contrat par employé temporaire ou occasionne Seuls les employés temporaires ou occasionnels sont inclus dans ce fichier. Si un employé temporaire ou occasionnel a eu deux durées de contrat, il doit y avoir deux rangées. Ne créer pas ce fichier si votre organisation n’a pas d’employés temporaires ou occasionnels au cou

COLONNE A : NUMÉRO D’EMPLOYÉ * Maximum de 20 caractères* Peuvent être des lettres ou des chiffres ou une combinaison des deux* Le numéro d'employé doit figurer dans le fichier employee.txt

COLONNE B : NUMÉRO DU CONTRAT* Maximum 4 chiffres* Si l'employé a eu deux contrats, il doit y avoir 2 rangées pour cet employé.* Les numéros de contrats doivent être inscrits en ordre chronologique.

COLONNE C : DATE D’EMBAUCHE* Doit être 10 caractères* Format – AAAA/MM/JJ (y compris les barres obliques)

COLONNE D : DATE D’ÉCHÉANCE* Doit être 10 caractères* Format – AAAA/MM/JJ (y compris les barres obliques)

COLONNE E : DATE DE CESSATION D’EMPLOI * Doit être 10 caractères* Format – AAAA/MM/JJ (y compris les barres obliques)* Inclure seulement si cette date précède la date d’échéance

Notes sur les informations que doivent contenir chacune des colo

Date de cessation

2011/12/07

l.

urs de la période considérée.

onnes

# d'emp # de promotion Date de promotion36abe55 1 2011-03-1364may09 1 2011-08-0171jog12 1 2011-05-2071jog12 2 2011-10-06

• Le fichier contient une rangée pour chaque promotion. • Si un employé a été promu deux fois, il doit y avoir deux rangées. • Si l'employé n'a pas été promu, ne mettez aucune rangée pour cet employé. • Ne créez pas ce fichier si votre organisation n'a accordé aucune promotion au cours de la période de rapport

COLONNE A : NUMÉRO D’EMPLOYÉ * Maximum de 20 caractères* Peuvent être des lettres ou des chiffres ou une combinaison des deux* Le numéro d'employé doit figurer dans le fichier employee.txt

COLONNE B : NUMÉRO DE PROMOTION * Maximum 4 chiffres *Il doit y avoir deux rangées si un employé est promu deux fois.* Les promotions doivent être entrées chronologiquement, un numéro à la fois

COLONNE C : DATE DE PROMOTION * Doit être de 10 caractères * Format – AAAA/MM/JJ (y compris les barres obliques)

Notes sur les informations que doivent contenir chacune des colonnes

# d'empl RMR Prov CNP SCIAN Statut Commentaire Sexe Salaire AutochtoneMinorité visible

Personne handicapée

Date d'embauche

Date de cessation Division Région

1234 02 18 0112 5179 01 M 50000 Y N N 2005-05-01 RH Ouest1225 03 12 1414 5179 01 F 30000 N N N 2010-10-13 Est Est

9100 64 10 0213 5179 02congé de maternité F 55000 N Y Y 2003-02-25 TI Centre

9150 4 11 1225 5179 02 M 35000 N Y Y 2007-06-04 SL2 Centre

Ce fichier contient une rangée pour chaque employé. Si votre organisation a 200 employés, vous devez disposer de 200 rangées dans ce fichier.

COLONNE A : NUMÉRO D’EMPLOYÉ COLONNE I : SALAIRE* Maximum de 20 caractères * Pas de décimales, pas de signe de dollars et sans virgule ou espace* Peuvent être des lettres ou des chiffres ou une combinaison des deux * Salaire minimum est de 0 $* Doit être unique (pas de répétition) * Les salaires doivent être annualisés (si nécessaire)

COLONNE B : CODE RMR COLONNE J : AUTOCHTONES* Doit être exactement 2 chiffres * Doit être exactement une lettre* Assurez-vous que les zéros sont inclus (si nécessaire) * Doit être Y (oui) ou N (non)* Doivent correspondre aux valeurs du tableau de support des RMR * Les employeurs de première année devraient utiliser seulement N

COLONNE C : CODE DES PROVINCES COLONNE K : MINORITÉS VISIBLES * Doit être exactement 2 caractères * Doit être exactement une lettre* Le code RMR et celui de la province doivent correspondre l’un à l'autre * Doit être Y (oui) ou N (non)* Doit correspondre aux valeurs dans le tableau de soutien des codes des provinces * Les employeurs de première année devraient utiliser seulement N

COLONNE D : CODE CNP COLONNE L : PERSONNES HANDICAPÉES* Doit être exactement 4 chiffres * Doit être exactement une lettre* Doit être un code de la CNP valide * Doit être Y (oui) ou N (non)* Voir le tableau de soutien code de la CNP * Les employeurs de première année devraient utiliser seulement N

COLONNE E : CODE DU SCIAN COLONNE M : DATE D’EMBAUCHE* Doit être exactement 4 chiffres * Doit être 10 caractères* Doit être un code du SCIAN valide * Format – AAAA/MM/JJ (y compris les barres obliques)* Voir tableau de soutien du code SCIAN * Laissez en blanc s’il s’agit d’un employé temporaire ou occasionnel* SGIEMT utilises les codes SCIAN de 2002

COLONNE N : DATE DE CESSATION D’EMPLOICOLONNE F : CODE DE STATUT DES EMPLOYÉS * Doit être 10 caractères

* Doit être exactement 2 chiffres * Format – AAAA/MM/JJ (y compris les barres obliques)* Doit correspondre aux valeurs dans le tableau Statut d’employés * Ne remplir que s’il s’agit d’un salarié à temps plein, à temps partiel ou de statut Autre ET qui a cessé de travailler au sein de l’entreprise

COLONNE G : COMMENTAIRE COLONNE O : CODE DE DIVISION* La colonne est nécessaire, mais les données sont facultatives * Colonne facultative

* L'utilisateur doit définir un code de 4 caractères* Le code doit être 4 caractères

COLONNE H : SEXE *Peut être des lettres ou chiffres ou une combinaison des deux* Doit être exactement une lettre COLONNE P : CODE DE RÉGION* Doit être M (masculin) ou F (féminin) * Colonne facultative

* L'utilisateur doit définir un code de 4 caractères* Le code doit être 4 caractères* Peut être des lettres ou chiffres ou une combinaison des deux

Notes sur les informations que doivent contenir chacune des colonnes

021 Directeurs/directrices des services de génie, d’architecture, de sciencesnaturelles et des systèmes informatiques

031 Directeurs/directrices des secteurs de la santé, de l’enseignement et des services communautaires et sociaux

041 Directeurs/directrices de la fonction publique

051 Directeurs/directrices des arts, de la culture, des sports et des loisirs

061 Directeurs/directrices des ventes, du marketing et de la publicité

062 Directeurs/directrices - commerce de détail063 Directeurs/directrices de la restauration et des

services d’hébergement064 Directeurs/directrices des services

de protection065 Directeurs/directrices d’autres services

071 Directeurs/directrices de la construction et du transport072 Directeurs/directrices de l’exploitation et de l’entretien d’immeubles

081 Directeurs/directrices de la production primaire (sauf l’agriculture)

091 Directeurs/directrices de la fabrication etdes services d’utilité publique

011 Directeurs/directrices des services administratifs

012 Directeurs/directrices des servicesfinanciers et des services aux entreprises

013 Directeurs/directrices des services de communications (sauf la radiotélédiffusion)

M A T R I C E D E L A C L A S S I F I C A T I O N N A T I O N A L E D E S P R O F E S S I O N S 2006

MP53-25/3-2006LM-279-03-06

0GESTION

NIVEAU DECOMPÉTENCE

B

Une formation collégiale ou un programme

d'apprentissage caractérisehabituellement les

professions.


A

Une formation universitaire caractérise habituellement

les professions.


C

Une formation de niveau secondaire ou une

formation spécifique à la profession, ou les

deux caractérisent les professions.


D

Une formation en cours d'emploi caractérise

habituellement les professions.

La matrice de la Classification nationale des professions (CNP) présente une vue d’ensemble de la nouvelle classification au niveau des groupes intermédiaires. Elle illustre également la possibilité d’utiliser la CNP en se basant sur le niveau de compétence, sur le genre de compétence ou sur une combinaison de ces deux critères. Les quatre catégories de niveau de compétence sont énumérées verticalement sur le côté gauche de la matrice tandis que les neuf catégories de genres de compétence sont énumérées horizontalement en haut de la matrice.La dixième catégorie de genres de compétence (0 Gestion) se retrouve aussi sur le haut de la matrice. Dans la plupart des cas, chaque cellule de la matrice représente un grand groupe.

1AFFAIRES, FINANCE ET

ADMINISTRATION

2SCIENCES NATURELLES ETAPPLIQUÉES ET DOMAINES

APPARENTÉS

3SECTEUR DE LA SANTÉ

4SCIENCES SOCIALES,

ENSEIGNEMENT, ADMINISTRATION PUBLIQUE

ET RELIGION

5ARTS, CULTURE, SPORTS

ET LOISIRS

6VENTE ET SERVICES

7MÉTIERS, TRANSPORT

ET MACHINERIE

8SECTEUR PRIMAIRE

9TRANSFORMATION,

FABRICATION ET SERVICESD’UTILITÉ PUBLIQUE

Grand groupe 11PERSONNEL PROFESSIONNELEN GESTION DES AFFAIRES ETEN FINANCE

111 Professionnels/professionnelles en finance, en vérification et en comptabilité

112 Professionnels/professionnelles en gestion des ressources humaines et en services aux entreprises

Grand groupe 21PERSONNEL PROFESSIONNELDES SCIENCES NATURELLES ET APPLIQUÉES

211 Professionnels/professionnelles des sciences physiques

212 Professionnels/professionnelles des sciences de la vie

213 Professionnels/professionnelles en génie civil,mécanique, électrique et chimique

214 Autres professionnels/professionnelles en génie

215 Professionnels/professionnelles en architecture, en urbanisme et en arpentage

216 Mathématiciens/mathématiciennes, statisticiens/statisticiennes et actuaires

217 Professionnels/professionnelles en informatique

Grand groupe 31PERSONNEL PROFESSIONNELDES SOINS DE SANTÉ

311 Médecins, dentistes et vétérinaires312 Optométristes, chiropraticiens/

chiropraticiennes et autres professionnels/professionnelles en diagnostic et en traitement de la santé

313 Pharmaciens/pharmaciennes, diététistes et nutritionnistes

314 Professionnels/professionnelles en thérapie eten évaluation

315 Professionnels/professionnelles en sciences infirmières

Grand groupe 41PERSONNEL PROFESSIONNEL DES SCIENCES SOCIALES, DE L’ENSEIGNEMENT, DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE ET DE LA RELIGION

411 Juges, avocats/avocates (partout au Canada) etnotaires (au Québec)

412 Professeurs/professeures et assistants/assistantes d'enseignement au niveau universitaire et postsecondaire

413 Enseignants/enseignantes au niveau collégial etdans les écoles de formation professionnelle

414 Enseignants/enseignantes aux niveaux secondaire, primaire et préscolaire et conseillers/conseillères d'orientation

415 Professionnels/professionnelles en psychologie,en travail social, en counseling, en religion et en probation

416 Agents/agentes des politiques et des programmes, recherchistes et experts-conseils/expertes-conseils

Grand groupe 51PERSONNEL PROFESSIONNEL DES ARTS ET DE LA CULTURE

511 Professionnels/professionnelles des bibiliothèques, des archives, des musées et des galeries d’art

512 Professionnels/professionnelles de la rédaction, de la traduction et des relations publiques

513 Professionnels/professionnelles des arts plastiques et des arts de la scène

Grand groupe 12PERSONNEL SPÉCIALISÉ EN ADMINISTRATION ET EN TRAVAILDE BUREAU

121 Personnel de supervision du travail de bureau122 Personnel administratif et de réglementation123 Personnel d’administration des finances

et des assurances124 Personnel en secrétariat

Grand groupe 22PERSONNEL TECHNIQUE RELIÉ AUX SCIENCES NATURELLES ET APPLIQUÉES

221 Personnel technique des sciences physiques222 Personnel technique des sciences de la vie223 Personnel technique en génie civil, mécanique

et industriel224 Personnel technique en génie électronique

et électrique225 Personnel technique en architecture, en dessin,

en arpentage et en cartographie226 Autres contrôleurs/contrôleuses techniques

et officiers/officières de réglementation227 Officiers/officières et contrôleurs/

contrôleuses des services de transport228 Personnel technique en informatique

Grand groupe 32PERSONNEL TECHNIQUE ETPERSONNEL SPÉCIALISÉ DU SECTEUR DE LA SANTÉ

321 Technologues et techniciens/techniciennes dessciences de la santé (sauf soins dentaires)

322 Personnel technique en soins dentaires323 Personnel technique en soins de santé

(sauf soins dentaires)

Grand groupe 42PERSONNEL PARAPROFESSIONNEL DUDROIT, DES SERVICES SOCIAUX, DEL’ENSEIGNEMENT ET DE LA RELIGION

421 Personnel paraprofessionnel du droit, des services sociaux, de l’enseignement et de la religion, n.c.a.

Grand groupe 52PERSONNEL TECHNIQUE ETPERSONNEL SPÉCIALISÉ DES ARTS, DE LA CULTURE, DES SPORTS ET DES LOISIRS

521 Personnel technique des bibliothèques, des archives, des musées et des galeries d’art

522 Photographes, techniciens/techniciennes en graphisme et personnel technique et personnel de coordination du cinéma, de la radiotélédiffusion et des arts de la scène

523 Annonceurs/annonceures et autres artistesde spectacle

524 Concepteurs/conceptrices artistiques et artisans/artisanes

525 Athlètes, entraîneurs/entraîneuses, arbitres et personnel assimilé des sports et des loisirs

Grand groupe 62PERSONNEL SPÉCIALISÉ DE LA VENTE ET DES SERVICES

621 Personnel de supervision des ventes et des services

622 Personnel technique du commerce de gros623 Personnel de l’assurance, de l’immobilier et

des achats624 Chefs et cuisiniers/cuisinières625 Bouchers/bouchères et boulangers-pâtissiers/

boulangères-pâtissières – commerce de gros ou de détail

626 Policiers/policières et pompiers/pompières627 Personnel technique des services personnels

Grand groupe 72/73PERSONNEL DES MÉTIERS ET PERSONNEL SPÉCIALISÉ DANS LA CONDUITE DU MATÉRIEL DE TRANSPORT ET DE LA MACHINERIE

721 Entrepreneurs/entrepreneuses et contremaîtres/contremaîtresses du personnel des métiers et du personnel assimilé

722 Surveillants/surveillantes du personnel des transports ferroviaire et routier

723 Machinistes et personnel assimilé724 Électriciens/électriciennes et monteurs/monteuses de lignes

d’électricité et de télécommunications725 Plombiers/plombières, tuyauteurs/tuyauteuses et

monteurs/monteuses d’installations au gaz726 Personnel des métiers du formage, du profilage et du montage du métal727 Charpentiers/charpentières et ébénistes728 Personnel de maçonnerie et de plâtrage729 Autre personnel des métiers de la construction731 Mécaniciens/mécaniciennes de machinerie et d’équipement de

transport (sauf véhicules automobiles)732 Mécaniciens/mécaniciennes de véhicules automobiles733 Autres mécaniciens/mécaniciennes734 Tapissiers-garnisseurs/tapissières-garnisseuses, tailleurs/tailleuses,

cordonniers/cordonnières, bijoutiers/bijoutières et personnel assimilé735 Mécaniciens/mécaniciennes de machines fixes et opérateurs/opératrices

de centrales et de réseaux électriques736 Personnel des opérations du transport ferroviaire737 Grutiers/grutières, foreurs/foreuses et dynamiteurs/dynamiteuses738 Personnel de l’imprimerie, scaphandriers/scaphandrières,

autre personnel des métiers et personnel assimilé, n.c.a.

Grand groupe 82PERSONNEL SPÉCIALISÉ DU SECTEUR PRIMAIRE

821 Surveillants/surveillantes de l’exploitation forestière

822 Surveillants/surveillantes de l’exploitation des mines, du pétrole et du gaz

823 Personnel du forage, des mines souterraines et de la production gazéifère et pétrolière

824 Conducteurs/conductrices de machines d’abattagedu bois

825 Entrepreneurs/entrepreneuses, surveillants/surveillantes et exploitants/exploitantesen agriculture, en horticulture et en aquiculture

826 Capitaines et officiers/officières de pêche et pêcheurs/pêcheuses

Grand groupe 92PERSONNEL DE SUPERVISION ETPERSONNEL SPÉCIALISÉ DANS LATRANSFORMATION, LA FABRICATION ET LES SERVICES D’UTILITÉ PUBLIQUE

921 Surveillants/surveillantes dans les industries de transformation

922 Surveillants/surveillantes dans la fabrication et le montage

923 Opérateurs spécialisés/opératrices spécialisées de poste central de contrôle dans les procédés de fabrication et de transformation

Grand groupe 14PERSONNEL DE BUREAU

141 Commis au travail général de bureau142 Commis en bureautique et en éditique143 Commis des finances et de l’assurance144 Commis de soutien administratif145 Commis de bibliothèque, de correspondance et

à l'information146 Commis des services postaux et de messageries147 Commis à l’expédition et à la distribution

Grand groupe 34PERSONNEL DE SOUTIEN DES SERVICES DE SANTÉ

341 Personnel de soutien des services de santé

Grand groupe 64PERSONNEL INTERMÉDIAIRE DE LA VENTE ET DES SERVICES

641 Représentants/représentantes des ventes –commerce de gros

642 Vendeurs/vendeuses et commis-vendeurs/commis-vendeuses – commerce de détail

643 Personnel de l’hébergement et des voyages644 Guides touristiques et personnel préposé au jeu

dans les casinos 645 Personnel des services des aliments et boissons646 Personnel des services de protection647 Personnel de soutien familial et de garderie648 Autre personnel des soins personnalisés

Grand groupe 74PERSONNEL INTERMÉDIAIRE EN TRANSPORT, EN MACHINERIE, EN INSTALLATION ET EN RÉPARATION

741 Conducteurs/conductrices de véhicules automobiles et opérateurs/opératrices de transport en commun

742 Conducteurs/conductrices d’équipement lourd743 Autres conducteurs/conductrices de matériel de transport et

personnel assimilé744 Personnel d’installation, de réparation et d’entretien745 Débardeurs/débardeuses et manutentionnaires

Grand groupe 84PERSONNEL INTERMÉDIAIRE DU SECTEUR PRIMAIRE

841 Personnel d’entretien des mines et du forage despuits de pétrole et de gaz

842 Personnel de l’exploitation forestière843 Personnel en agriculture et en horticulture844 Personnel de la pêche, de la chasse

et du trappage

Grand groupe 94/95PERSONNEL RELIÉ À LATRANSFORMATION, À LAFABRICATION ET AU MONTAGE

941 Opérateurs/opératrices de machines dans le traitement des métaux et des minerais et personnel assimilé

942 Opérateurs/opératrices de machines dans le traitement de produits chimiques, du caoutchouc et du plastique et personnel assimilé

943 Opérateurs/opératrices de machines dans la production des pâtes et papiers et dans la transformation du bois et personnel assimilé

944 Opérateurs/opératrices de machines dans la fabrication de produits textiles et personnelassimilé

945 Opérateurs/opératrices de machines dans la confection d'articles en tissu, en fourrure et en cuir et personnel assimilé

946 Opérateurs/opératrices de machines dans la transformation des aliments, des boissons et du tabac et personnel assimilé

947 Opérateurs/opératrices de machines à imprimer et personnel assimilé

948 Monteurs/monteuses de matériel mécanique,électrique et électronique

949 Autre personnel de montage et personnel assimilé

951 Opérateurs/opératrices de machines dans le façonnage et l’usinage des métaux et le travail du bois et personnel assimilé

Grand groupe 66PERSONNEL ÉLÉMENTAIRE DE LA VENTE ET DES SERVICES

661 Caissiers/caissières662 Autre personnel de la vente et personnel assimilé664 Serveurs/serveuses au comptoir, aides de

cuisine et personnel assimilé dans les services alimentaires

665 Gardiens/gardiennes de sécurité et personnel assimilé

666 Nettoyeurs/nettoyeuses667 Autre personnel des services de voyage,

d’hébergement, de loisirs et de parcs d'attractions668 Personnel élémentaire des services personnels

Grand groupe 76PERSONNEL DE SOUTIEN DES MÉTIERS, MANŒUVRES ET AIDES D’ENTREPRISE EN CONSTRUCTION ET AUTRE PERSONNEL ASSIMILÉ

761 Aides de soutien des métiers et manœuvres en construction762 Manœuvres aux travaux publics et personnel assimilé, n.c.a.

Grand groupe 86PERSONNEL ÉLÉMENTAIRE DU SECTEUR PRIMAIRE

861 Personnel élémentaire de la production primaire

Grand groupe 96PERSONNEL ÉLÉMENTAIRE DANS LATRANSFORMATION, LA FABRICATION ETLES SERVICES D’UTILITÉ PUBLIQUE

961 Manœuvres dans la transformation, la fabrication et les services d’utilité publique

Grand groupe 00CADRES SUPÉRIEURS/CADRE SUPÉRIEURES

001 Membres des corps législatifs et cadressupérieurs/cadres supérieures

Exemple de la deuxième communication aux employés


Demande de volontaire pour le comité de l’équité en matière d’emploi


De : [Nom et titre du cadre supérieur responsable de l’équité en matière d’emploi]

Objet : Avis aux personnes intéressées à faire partie du comité de l’équité en matière d’emploi à titre bénévole

[Nom de l’organisation] est assujettie au Programme légiféré d'équité en matière d'emploi à titre d'employeur relevant de la compétence fédérale comptant 100 employés ou plus. Dans ce contexte, nous nous sommes engagés à mettre en œuvre un programme efficace d’équité en matière d’emploi.

Afin d’inciter les employés et leurs représentants à participer au processus d’équité en matière d’emploi, nous avons l’intention de créer un comité de l’équité en matière d’emploi. Ce comité, qui sera constitué de représentants de la direction, des employés et du syndicat, se consacrera aux activités suivantes :

• informer les employés de la mise en œuvre de toutes les activités d’équité en matière d’emploi et les promouvoir auprès de ceux-ci;

• aider à l’élaboration du questionnaire d’auto-identification et à la promotion de l’enquête sur l’effectif;

• déterminer les besoins spécifiques des groupes désignés de notre organisation; • aider à l’étude de toutes les politiques et pratiques d’emploi – écrites ou non –

pour vérifier si elles présentent des obstacles à l’emploi pour les membres des groupes désignés;

• aider à l’élaboration, à la mise en œuvre et à l’examen du plan d’équité en matière d’emploi;

• préparer ou organiser des présentations ou des séances de formation destinées aux gestionnaires et au personnel à propos de l’équité en matière d’emploi.

Les réunions du comité de l’équité en matière d’emploi auront lieu aux installations de l’organisation et pendant les heures de travail. Si vous ou une personne que vous connaissez êtes intéressé à devenir membre du comité, veuillez communiquer avec :

[Coordonnées de la personne-ressource pour l’équité en matière d’emploi]

Cordialement,

_____________________________ [Nom et titre du cadre supérieur responsable de l’équité en matière d’emploi]

Exemple de la troisième communication aux employés


Présentation du questionnaire d’auto-identification


De : [Nom et titre du cadre supérieur responsable de l’équité en matière d’emploi]

Objet : Présentation du questionnaire d’auto-identification

[Nom de l’organisation] est assujettie au Programme légiféré d'équité en matière d'emploi et nous nous sommes engagés à ce que tous les employés y soient traités de manière équitable. Tous les employeurs du secteur privé relevant de la compétence fédérale comptant 100 employés ou plus doivent mettre en œuvre un programme efficace d’équité en matière d’emploi. Ce programme veille à ce que les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres de minorités visibles soient représentés de manière équitable dans toutes les catégories professionnelles de notre effectif.

Dans le cadre de la mise en œuvre de l’équité en matière d’emploi, nous devons procéder à une enquête pour recueillir des données sur l’ensemble de notre effectif. Chaque employé, qu’il soit membre d’un groupe désigné ou non, est prié de remplir le questionnaire d’auto-identification et de le retourner à [Nom du coordonnateur ou de la coordonnatrice de l'équité en matière d'emploi].

Vous n’êtes pas tenus de répondre à ce questionnaire; toutefois, nous vous invitons tous à le remplir, car les données ainsi recueillies nous permettront de cerner et d’éliminer tout obstacle qui pourrait faire partie de nos processus relatifs à l’embauche, à la formation, aux promotions et au maintien en poste.

Vos réponses seront confidentielles et ne seront utilisées qu’aux fins de l’équité en matière d’emploi. Nous vous invitons également à mettre à jour tout renseignement vous concernant en remplissant un autre questionnaire à tout moment. C’est grâce à vous que nous nous doterons d’un effectif représentatif de la population canadienne.

Je vous remercie de votre appui et de votre collaboration. Si vous avez des questions au sujet du questionnaire ou de tout autre aspect de la mise en œuvre de l’équité en matière d’emploi, n’hésitez pas à communiquer avec [Nom du coordonnateur ou de la coordonnatrice de l'EME] par téléphone au [Numéro de téléphone], ou par courriel à [Adresse de courriel].

Cordialement,

_____________________________ [Nom et titre du cadre supérieur]

Mise en œuvre d’un programme d’équité en matière d’emploi Étape 1 : Début de la mise en œuvre et cueillette des données

Liste de vérification

10/09/2012, 3:31 Version 3 Page 1 de 1

Pour terminer la tâche A - Adoption de mécanismes de reddition de compte pour l’équité en matière d’emploi et nomination d’un cadre supérieur, j’ai :

mis en place un mécanisme de reddition de compte adapté à mon organisation et à ses circonstances;

attribué la responsabilité de l’équité en matière d’emploi à un cadre supérieur;

informé les employés quant à l’objet de l’équité en matière d’emploi.

Pour terminer la tâche B - Communication de l’équité en matière d’emploi aux employés, j’ai :

élaboré une vaste stratégie de communication pour mon organisation;

mis sur pied des structures de soutien pour garantir l’efficacité et la viabilité de la stratégie de communication

Pour terminer la tâche C - Consultation et collaboration avec les agents négociateurs et/ou des représentants des employés, j’ai :

mis sur pied des structures de soutien appropriées pour garantir l’efficacité du fonctionnement de la stratégie de communication;

créé un comité de l’équité en matière d’emploi ou une autre structure analogue pour collaborer avec les agents négociateurs et les représentants des employés et les consulter.

Pour terminer la tâche D - Cueillette de renseignements sur l’effectif, j’ai :

distribué aux employés et recueilli les questionnaires d’auto-identification qui fourniront les renseignements nécessaires sur la représentation des groupes désignés dans mon milieu de travail.

Pour terminer la tâche E - Coder les données, j’ai :

codé les données sur l’effectif en fonction de la situation d’emploi, de la Classification nationale des professions, des catégories professionnelles de l’équité en matière d’emploi de l’emplacement géographique et du SCIAN.

annualisé les salaires, au besoin.

Exemple de la quatrième communication aux employés


Suivi du questionnaire d’auto-identification


De : [Nom et titre du cadre supérieur chargé de l’équité en matière d’emploi]

Objet : Suivi du questionnaire d’auto-identification

[Nom de l’organisation] a pris l’engagement de réaliser l’équité en matière d’emploi en tout temps. Nous voulons que notre milieu de travail soit juste et favorable pour tous les employés, y compris les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles.

Nous souhaitons remercier tous ceux qui ont retourné le questionnaire d’auto-identification. Si vous ne l’avez pas encore retourné, veuillez le faire le plus vite possible. Votre participation à l’enquête sur l’effectif est extrêmement importante pour nous.

Si vous avez des questions ou si vous souhaitez modifier les renseignements que vous avez fournis dans le questionnaire, n’hésitez pas à communiquer en tout temps avec [Nom de la personne-ressource pour l’EME] par téléphone au [Numéro de téléphone], ou par courriel à [Adresse de courriel].

Encore une fois, merci de votre appui et de votre collaboration.

Cordialement,

____________________________ [Nom et titre du cadre supérieur responsable de l’équité en matière d’emploi]

Calcul du nombre d’employés


Programme légiféré d’équité en matière d’emploi

Les organisations qui sont assujetties au Programme légiféré d'équité en matière d'emploi comptent 100 employés ou plus. Pour déterminer le nombre d’employés qui font partie de votre effectif aux fins de l’équité en matière d’emploi, vous devez d’abord vous assurer qu’il y a une relation d’emploi. Vous devez ensuite établir si la personne est un employé permanent à plein temps ou à temps partiel ou un employé temporaire au sens de la Loi sur l’équité en matière d’emploi et du Règlement sur l’équité en matière d’emploi. Finalement, vous devez compter le nombre d’employés qui répondent aux définitions. Bien que les organisations assujetties au Programme de contrats fédéraux ne soient pas explicitement visées par la Loi, l’article 42 exige une équivalence entre les exigences applicables aux entrepreneurs fédéraux et celles applicables aux employeurs visés par la Loi. Les directives et les conseils qui suivent vous aideront à calculer le nombre d’employés qui font partie de votre effectif aux fins du Programme légiféré d'équité en matière d'emploi et de l’équité en matière d’emploi.

La relation d’emploi

Dans la plupart des cas, il est facile pour une organisation de déterminer s’il y a relation d’emploi (parfois appelée « relation employeur-employé ») d’après sa liste de paie. Cependant, il arrive que certains contrats engendrent une relation d’emploi. Pour déterminer si une telle relation existe, vous devez examiner la façon dont le travail est fait sur une base quotidienne. La façon dont chacune des parties nomme la relation de travail a peu d’importance. Voici la liste des facteurs à considérer :

1) Contrôle et supervision – Un entrepreneur indépendant (c’est-à-dire une personne qui n’est pas considérée comme un employé de votre organisation, ou avec laquelle votre organisation n’a pas de relation d’emploi) exerce un contrôle autonome sur les méthodes et techniques requises pour accomplir la tâche.

2) Propriété des outils – Un entrepreneur indépendant fournit, à ses frais, les outils de travail requis pour accomplir la tâche.

3) Possibilité de profit – Un entrepreneur indépendant a l’occasion de faire du profit.

4) Risque de perte - Un entrepreneur indépendant assume le risque de perte financière.

5) Rôle – Le travail accompli par un entrepreneur indépendant ne fait pas partie intégrante des activités principales de l’organisation, mais y est plutôt accessoire (lisez aussi la section « Employé » ci-dessous).

Notez qu’aucun de ces facteurs n’est déterminant à lui seul. Si vous vous demandez encore s’il y a relation d’emploi, nous vous suggérons de lire les sections suivantes, qui différencient un employeur d’un employé.



Employeur

Lorsqu’un grand nombre d’organisations, de divisions et de filiales sont apparentées, il peut être difficile d’établir qui est l’employeur en vue de décider si celui-ci emploie ou non 100 employés ou plus. Les questions suivantes aident souvent une organisation à établir si elle est l’employeur :

• L’organisation est-elle une entité légale ou une personne distincte? • Possède-t-elle une structure de gestion suffisamment distincte? • Est-elle exploitée comme une organisation séparée? Par exemple, les employés

sont-ils prêtés et transférés sans formalités ou doivent-ils remettre leur démission pour être embauchés par la division ou l’organisation apparentée? Les listes de paie et les pratiques de ressources humaines sont-elles séparées?

• L’organisation détient-elle les autorisations ou permis nécessaires pour œuvrer dans ce secteur?

On peut également utiliser les critères suivants pour déterminer qui est l’employeur :

• La partie exerçant la direction et le contrôle du travailleur réalisant le travail – Comme les organisations agissent par l’entremise d’agents, il pourrait être nécessaire de déterminer l’employeur de la personne qui supervise la façon dont le travail est fait et la durée du travail à faire et qui définit les tâches du travailleur.

• La partie responsable de la rémunération – Il est important de déterminer de qui provient vraiment la rémunération. Le simple fait de transmettre ou de servir d’intermédiaire à transmission de la rémunération ne suffit pas, en l’absence d’autres facteurs, à établir l’existence d’une relation d’emploi.

• La partie qui impose la discipline et évalue le rendement. • La partie qui embauche le travailleur (qui est responsable de la sélection, des

tests et de la formation des travailleurs et qui en assume les coûts). • La partie qui détient l’autorité de congédier le travailleur. • La partie qui est perçue par le travailleur comme étant l’employeur – Notez qu’il

n’est pas rare qu’un employé se trompe sur l’identité de son employeur. • L’existence d’une intention de créer la relation d’employeur/employé.

Comme mentionné précédemment, aucun de ces critères n’est déterminant ou concluant à lui seul.



Employé

Pour déterminer si une personne est un employé, il faut prendre les facteurs en considération dans leur ensemble et se poser les questions suivantes :

1) Le poste est-il permanent? 2) La personne participe-t-elle aux avantages sociaux? Fait-elle des contributions à

l’assurance-emploi par l’entremise de l’employeur? 3) L’employeur soumet-il des feuillets de renseignement T4 annuels pour cette

personne? L’employeur paie-t-il une assurance pour la personne? 4) La personne doit-elle souscrire à une assurance? Est-elle protégée par un

régime d’assurance-emploi ou un programme d’indemnisation des accidents du travail fourni par l’employeur?

5) Existe-t-il un contrat d’embauche écrit? La personne porte-t-elle l’uniforme fourni par l’employeur? Utilise-t-elle un véhicule fourni par l’employeur? Des outils, bons de commande, cartes professionnelles ou équipement sont-ils fournis par l’employeur? Des produits peuvent-ils être achetés auprès d’organisations autres que l’employeur?

6) La personne peut-elle solliciter des clients? Peut-elle offrir des produits concurrents? Des frais sont-ils fixés par l’employeur? La personne est-elle assujettie quotidiennement à des frais par l'employeur?

7) Quelle est l’étendue de la coordination/supervision effectuée par l’employeur auprès de la personne? La personne peut-elle choisir la méthode qu’elle utilisera pour accomplir les tâches liées à sa fonction? L’employeur jouit-il de pouvoirs disciplinaires? Qui fournit un remplacement si la personne est incapable d’accomplir le travail?

8) La personne peut-elle embaucher des employés? L’employeur contrôle-t-il le congédiement des employés de la personne? Des travaux peuvent-ils être sous-traités librement?

9) La personne accomplit-elle le même travail que les employés de l’employeur? Passe-t-elle un nombre considérable d’heures à travailler pour l’employeur?

10) L’employeur accorde-t-il une indemnité de vacances et offre-t-il des heures supplémentaires? La personne détermine-t-elle son nombre d’heures travaillées? Établit-elle son propre horaire?

11) Qui les clients appellent-ils lorsqu’ils ont un problème, la personne ou l’employeur? L’argent que donnent les clients va-t-il directement à la personne ou à l’employeur? L'employeur assure-t-il la tenue de registres au nom de la personne? La personne reçoit-elle le même montant d’argent peu importe si le client paie ou non?

12) La personne est-elle remboursée pour ses dépenses? A-t-elle droit aux profits ou participe-t-elle aux pertes?

13) Les activités de la personne font-elles partie de l’organisation de l'employeur?



Statut d’emploi

Employés permanents à plein temps selon la Loi sur l’équité en matière d’emploi

Un « employé permanent à plein temps » est une personne embauchée pour une période indéterminée et qui travaille régulièrement le nombre d’heures normal fixé par l’employeur pour les employés de la catégorie professionnelle de l’équité en matière d’emploi dont elle fait partie. Le nombre d’heures normales est fixé par l’employeur, mais ne peut être inférieur au nombre habituel d’heures travaillées par les employés à plein temps dans cette même catégorie professionnelle. Il existe déjà des précédents dans l’application des définitions de statut d’emploi pour les emplois saisonniers ainsi que pour les horaires de travail, les systèmes de répartition et la sécurité dans des industries telles que le débardage et le camionnage. Dans l’industrie du transport maritime, le statut d’emploi permanent à plein temps n’est pas affecté par les fermetures saisonnières puisqu’un grand nombre d’employés conservent le droit de retourner au travail. Dans d’autres industries/organisations, le renouvellement routinier de contrats peut être tout aussi permanent que tout autre dans le même domaine.

Employés permanents à temps partiel selon la Loi sur l’équité en matière d’emploi

Un « employé permanent à temps partiel » est une personne embauchée pour une période indéterminée et qui travaille régulièrement une partie seulement du nombre d’heures normal fixé par l’employeur pour les employés de la catégorie professionnelle de l’équité en matière d’emploi dont elle fait partie. En général, ce qui constitue l’horaire de travail normal pour un groupe d’employés est considéré comme du travail à plein temps, et tout ce qui est en deçà est considéré comme du travail à temps partiel. Par exemple, dans certaines organisations, l’horaire de travail normal pour les employés à plein temps est de 11 heures par jour, et ce, 3 jours par semaine; les personnes qui ne travaillent pas selon cet horaire sont donc considérés comme des employés à temps partiel. Dans les cas où une personne n’est pas embauchée selon la base horaire mais selon une autre base (p. ex., selon la charge de travail, à la pièce, au kilométrage, etc.), il est nécessaire de déterminer si cela est la norme pour tous les employés ou pour la majorité des employés faisant partie de l’effectif de l’employeur



Employés temporaires selon la Loi sur l’équité en matière d’emploi

Un « employé temporaire » est une personne embauchée sur une base temporaire et qui travaille un nombre d’heures donné pendant une période déterminée ou des périodes totalisant 12 semaines ou plus au cours d’une année civile. Toutefois, une personne qui fréquente à plein temps un établissement d’enseignement secondaire ou postsecondaire et qui travaille durant les congés scolaires n’est pas considérée comme un employé temporaire. Que les heures soient régulières ou irrégulières n’est pas un facteur à considérer dans la détermination du statut d’emploi temporaire. Le nombre total de semaines travaillées par des employés temporaires est calculé selon le nombre cumulatif de semaines travaillées, et non selon le nombre cumulatif de jours. À titre d’exemple, un employé peut être appelé à travailler deux jours une semaine, trois jours la semaine suivante et un jour par semaine pour dix autres semaines au cours de l’année civile. Cet employé est considéré comme temporaire aux fins de l’équité en matière d’emploi.

Comment doit-on compter les étudiants en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi? Les étudiants embauchés durant les congés scolaires, même si cette période dépasse 12 semaines, et qui retournent à l’école ne doivent pas être comptés aux fins de l’équité en matière d’emploi. Toutefois, les étudiants du programme coopératif (coop) qui travaillent pendant l’été ne sont pas considérés comme étant en « congé scolaire », puisque cette expérience de travail constitue une part de leur enseignement. Les étudiants du programme coop qui travaillent plus de 12 semaines au cours de leur placement étudiant doivent être considérés comme employés temporaires. De plus, il faut compter les étudiants qui travaillent à temps partiel pendant l’année parmi les employés temporaires, pourvu qu’ils travaillent 12 semaines ou plus.

La plus grande différence entre les employés temporaires et les employés permanents se situe au niveau de la sécurité d’emploi, où la permanence signifie habituellement l’emploi pour une durée indéfinie. La durée d’emploi ou les avantages reçus n’indiquent pas le statut d’emploi. Un employé peut être embauché à long terme, mais, si la durée d’emploi peut être définie, l’employé n’est pas permanent.

Employés occasionnels ou autres employés en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi

Un « employé occasionnel » est un employé possédant des dates de début et de fin d’emploi précises qui travaille moins de 12 semaines dans une année civile. Il ne répond pas à la définition d’« employé temporaire » et ne doit donc pas être inclus dans le calcul du nombre d’employés. L’expression « autres employés » renvoie aux personnes en congé sans solde (souvent des mises à pied temporaires ou des congés de longue durée) qui, autrement, répondent à la définition d’employés permanents à plein temps, d’employés permanents à temps partiel ou d’employés temporaires et conservent le droit de retourner au travail.



Cas particulier : personnel d’agence

Aux fins de l’équité en matière d’emploi, on considère le personnel d’agence comme des employés seulement s’ils sont embauchés pour plus de 12 semaines, s’ils sont payés par l’employeur et s’il existe une relation d’emploi.

Cas particulier : contractuels et associés

Peu importe l’industrie, il faut toujours s’assurer d’abord qu’il existe une relation d’emploi dans le cas des contractuels ou des associés. Il peut y avoir dans une même organisation une relation d’emploi avec certains contractuels ou associés, et non avec d’autres. L’existence de cette relation doit être déterminée au cas par cas. À titre d’exemple, le terme « associé » peut vouloir dire la même chose que franchise, affilié ou ayant une relation par le biais d’une association, auxquels cas on ne considère pas la personne comme un employé. Si un associé est un partenaire ou un codirecteur, qu’il est engagé par l’organisation (contrairement au fait d’être élu ou bénévole, par exemple, à titre de membre d’un conseil d’administration), qu’il accomplit un travail et qu’il est rémunéré par votre organisation, cette personne est alors considérée comme un employé. La meilleure façon de déterminer s’il y a relation d’emploi est de s’en remettre à un conseiller juridique.

La question de compétence

Compétence fédérale versus compétence provinciale

Les employeurs tenus de respecter la Loi sur l’équité en matière d’emploi incluent ceux qui comptent 100 employés ou plus « en lien avec un ouvrage, une organisation ou un secteur d’activité fédéraux conformément à l’article 2 du Code canadien du travail » au cours d’une année civile. Il faut faire évaluer au cas par cas si un employeur relève de la compétence provinciale ou fédérale, en tenant compte tant la nature de la structure organisationnelle que le type d’affaires de l’organisation.

Compétence fédérale et Programme légiféré d’équité en matière d’emploi

En vertu de la Loi, les employeurs relevant de la compétence fédérale qui comptent 100 employés ou plus sont assujettis au Programme légiféré d'équité en matière d'emploi (PLEME) et sont tenus de présenter un rapport annuel au Programme du travail. Ils peuvent aussi faire l'objet de vérifications de conformité par la Commission canadienne des droits de la personne.



Compétence provinciale et Programme de contrats fédéraux

En vertu de la Loi, les organisations relevant de la compétence provinciale qui comptent 100 employés ou plus sont assujettis au Programme de contrats fédéraux dès qu’ils obtiennent un contrat ou une offre à commandes d’une valeur de 200 000 $ ou plus pour la fourniture de biens ou de services au gouvernement du Canada. Ces employeurs peuvent faire l'objet de vérifications de conformité par le Programme du travail.

Cas particulier : double compétence en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi

Certaines organisations peuvent avoir deux ou plusieurs domaines d’activités distincts. Une partie des activités peut être de compétence fédérale et l’autre, de compétence provinciale. Lorsque cela se produit, il faut établir si l’organisation est divisible aux fins de compétences. Cependant, le Programme du travail, de concert avec l’organisation en question, devrait vérifier si chaque portion de l’effectif inclut au moins 100 employés. Si votre effectif compte 100 employés ou plus qui sont assujettis au Programme légiféré d’équité en matière d’emploi, ainsi que 100 employés ou plus qui sont assujettis au Programme de contrats fédéraux, vous devez :

• soit remplir les exigences du Programme de contrats fédéraux pour ce qui est de la partie de votre effectif relevant de la compétence provinciale, tout en présentant un rapport et en étant assujetti aux vérifications de conformité pour la partie de votre effectif relevant de la compétence fédérale qui est assujettie au PLEME;

• soit présenter un rapport pour l’ensemble de votre effectif en vertu du PLEME, mais ne faire l'objet de vérifications de conformité que pour la partie de l'effectif relevant de la compétence fédérale. Remarque : si la partie de l'effectif relevant de la compétence provinciale est importante, le Programme du travail se réserve le droit de déterminer si une vérification de conformité doit être effectuée sur cette partie de l'effectif.

Si votre effectif compte 100 employés ou plus relevant de la compétence fédérale et moins de 100 employés relevant de la compétence provinciale, vous pouvez demander que tout votre effectif soit visé par le Programme légiféré d’équité en matière d’emploi. Cependant, seule la partie relevant de la compétence fédérale sera vérifiée par la Commission canadienne des droits de la personne. Remarque : la décision de produire un rapport sur la totalité de l'effectif en vertu du Programme légiféré d’équité en matière d’emploi doit être communiquée au Programme du travail qui doit l'approuver. Si votre effectif compte 100 employés ou plus sous réglementation provinciale et moins de 100 employés sous réglementation fédérale, tout votre effectif sera assujetti au Programme de contrats fédéraux

Province Code de la province Code RMR 06575859606162636465666768697193045354555658950389515288088707727374860570960102855091

Île-du-Prince-Édouard 16 94Yukon 20 97Territoires du Nord-Ouest 21 90Nunavut 22 92À l'extérieur du Canada 98 98

17Saskatchewan

19Terre-Neuve-et-Labrador

18Alberta

13Nouveau-Brunswick

14Manitoba

15Colombie-Britannique

10Ontario

11Québec

12Nouvelle-Écosse

RMRTorontoKingstonOttawa-GatineauOshawaPeterboroughHamiltonSt. Catharines-NiagaraKitchenerLondonWindsorGreater Sudbury/Grand SudburyThunderdayBrantfordGuelphBarrieOntario moins les RMRsMontréalSaguenayQuébecSherbrookeTrois-RivièresOttawa-GatineauQuébec moins les RMRsHalifaxNouvelle-Écosse moins la RMRMonctonSaint JohnNouveau-Brunswick moins les RMRWinnipegManitoba moins la RMRVancouverAbbotsfordKelownaVictoriaColombie-Britannique moins les RMRsReginaSaskatoonSasakatchewan moins les RMRsCalgaryEdmontonAlberta moins les RMRsSt. John'sTerre-Neuve-et-Labrador moins la RMR

Questionnaire d’auto-identification: Foire aux questions


1. Pourquoi ces renseignements sont-ils recueillis?

Nous recueillons ces renseignements auprès des nouveaux et anciens employés afin d’obtenir un aperçu de la composition de notre effectif. Ces renseignements seront utiles à deux niveaux : d’une part, ils nous aideront à cerner toute sous-représentation des groupes désignés dans les diverses catégories professionnelles de notre effectif; d’autre part, ils nous permettront d’effectuer des comparaisons afin de suivre les progrès de notre programme d’équité en matière d’emploi.

2. Pourquoi chaque employé devrait-il remplir le questionnaire d’auto-identification?

Tous les employés font partie de l’effectif : par conséquent, l’engagement que nous avons pris envers l’équité en matière d’emploi ne peut être pleinement rempli sans que chacun d’eux y participe. En nous remplissant le questionnaire, vous nous aiderez à voir dans quelle mesure la composition de notre effectif est similaire à celle du marché du travail de la région. Même si vous n’êtes pas membre d’un groupe désigné, vous nous aiderez à réaliser l’égalité sociale au sein de notre effectif.

3. Les questions sur la race ou les incapacités enfreignent-elles les lois sur les droits de la personne ou d’autres lois?

Non. La Loi canadienne sur les droits de la personne précise que le fait de recueillir des renseignements n’est pas une pratique discriminatoire lorsque ces renseignements sont destinés à être utilisés aux fins de l’adoption ou de la mise en place de programmes, de plans ou d’arrangements spéciaux visant l’élimination des désavantages subis par certains groupes d’individus1.

4. Comment les renseignements que je fournis seront-ils utilisés?

Nous les utiliserons pour compiler des statistiques sur la composition de notre effectif. Ils nous permettront d’évaluer la représentation des groupes désignés dans différentes catégories professionnelles et à différents niveaux de l’organisation, de formuler des objectifs et de suivre les progrès réalisés vis-à-vis de ces objectifs. Le service des ressources humaines pourrait communiquer avec vous à propos de mesures spécifiques concernant votre groupe désigné, notamment des mesures de soutien et des besoins relatifs à l’adaptation, si vous l’autorisez à le faire en cochant la case située à la fin du questionnaire. Nous pourrions également vous demander de participer au comité de l’équité en

1 Loi canadienne sur les droits de la personne, 2008, paragraphe 16(3).



matière d’emploi ou aux comités consultatifs, ou encore vous demander conseil à propos de certaines questions relatives à l’équité en matière d’emploi.

5. Dois-je répondre à ce questionnaire?

Non, vous n’êtes pas tenu d’y répondre. Toutefois, nous pouvons exiger que vous signiez le questionnaire et que vous le retourniez au service des ressources humaines, même si vous décidez de ne fournir aucun des renseignements demandés.

6. Dois-je remplir le questionnaire à nouveau si j’en ai déjà rempli un?

Même si vous vous êtes déjà identifié comme membre d’un groupe désigné dans le passé, nous vous demandons de remplir le questionnaire à nouveau maintenant, afin d’être inclus dans notre enquête sur l’effectif. De plus, en remplissant le questionnaire, vous nous aidez à mettre à jour les renseignements sur notre effectif.

7. La confidentialité de mes renseignements est-elle garantie?

Oui. Les renseignements que vous fournissez sont protégés par la Loi sur la protection des renseignements personnels et leur confidentialité est garantie. De plus, la Loi sur l’équité en matière d’emploi précise que les renseignements d’auto-identification peuvent être utilisés uniquement aux fins de l’équité en matière d’emploi et qu’ils doivent être conservés dans un dossier distinct du dossier d’employé. Avec votre permission, vos renseignements pourront être utilisés pour proposer votre participation à des cours de formation spéciale, à des comités de sélection ou à d’autres activités liées à l’équité en matière d’emploi.

8. Comment puis-je corriger, modifier ou consulter des renseignements qui me concernent?

Il vous suffit de remplir un nouveau questionnaire et de l’envoyer à votre personne-ressource pour l’équité en matière d’emploi. Vous pouvez également communiquer avec le service des ressources humaines si vous souhaitez consulter les renseignements détenus à votre sujet.

9. J’ai fait l’objet de mesures d’adaptation en milieu de travail. Dois-je malgré tout m’identifier comme une personne handicapée?

Oui. Toutes les personnes handicapées sont priées de procéder à l’auto-identification, et ce, même si elles ont fait l’objet de mesures d’adaptation en milieu de travail.



10. Puis-je m’identifier comme membre de plus d’un groupe?

Oui. Le Règlement sur l’équité en matière d’emploi permet à un employé de s’identifier comme membre de plus d’un groupe désigné. Le questionnaire d’auto-identification inclut des définitions qui vous aideront à indiquer avec exactitude le ou les groupes dont vous êtes membre.

11. Puis-je laisser quelqu’un d’autre procéder à mon identification?

Non. Vous êtes responsable de votre propre identification. La loi précise que votre gestionnaire et votre superviseur – et même vos collègues – ne peuvent pas fournir ces renseignements, à moins que vous ne les autorisiez à le faire.

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