Tableaux de Bord- Outils de Performance

Collection Finance

Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson

Tableaux de bordoutils de performance

7 7 7 7

Dominique Fernandez-Poisson, diplme de lESSEC, a occup des postes dencadrement dans des entreprises o elle a dirig la fonction contrle de gestion, et dans des cabinets de conseils internationaux en stratgie et management. En 2005, elle fonde DFP Conseil pour rpondre aux besoins daccompagnement des entreprises dans les domaines du pilotage stratgique et du management de la performance. [email protected]

28

-:HSMCLC=ZYYUZX:

Jean-Franois Lange

Code diteur : G54405 ISBN : 978-2-212-54405-3

C

barbary-courte.com | Visuel : istockphoto.com

Denis Molho, diplm Sciences Po Paris, diplm IHFI et MBA Columbia University, a exerc, successivement, des fonctions de contrleur de gestion, directeur nancier dans des entreprises industrielles, puis de consultant au sein de cabinets internationaux. Il a cr, en 1997, DME, cabinet spcialis dans le pilotage stratgique. Il est prsident de la commission technique systmes dinformation de la DFCG. [email protected]

o

l

l

e

c

t

i

Cet ouvrage illustr de nombreux exemples vcus par les auteurs ne cherche pas exposer, dans le dtail, des mthodes, mais aide les exploiter plus ecacement. Il sappuie sur les deux dimensions essentielles que sont la stratgie et la culture de lentreprise et met en vidence les interactions entre stade de dveloppement, contexte culturel et outil de pilotage. Les enjeux soulevs par ce livre font ressortir les exigences nouvelles du mtier de contrleur de gestion qui requiert des comptences de manager plus compltes.

o

n

F

i

n

a

Comment votre contrle de gestion peut-il servir votre stratgie ? Comment votre systme de pilotage peut-il vous aider anticiper ? Comment btir lun et lautre en respectant la culture unique de votre entreprise ? Comment utiliser, bon escient les nouvelles mthodes de contrle de gestion (balanced scorecard, ABC, pilotage par la valeur) ?

n

c

e

Tableaux de bord, outils de performance

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Adresses e-mail des auteurs :Dominique FERNANDEZ-POISSON : [email protected] Denis MOLHO : [email protected]

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54405-3

Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson

Tableaux de bord, outils de performancePrface de Daniel Bacqueroet Prsident de la DFCG

SommairePrface .........................................................................................IX

Introduction ................................................................................ XIII Chapitre 1 Piloter la mise en uvre de la stratgie.................................1. Formaliser la stratgie........................................................... 1.1. Identifier le business model de lentreprise .................. 1.2. Prciser les facteurs cls de succs ................................... 1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise .. 2. Mettre en uvre la stratgie ................................................ 2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie ................ 2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs stratgiques ........................................................................... 2.3. Accrotre la valeur cre pour le client ............................ 2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march, concurrence, nouvelles technologies ....................................... 2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels et de support ......................................................................... 2.6. Maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveau ................................................................ Groupe Eyrolles

1 1 2 2 6 7 8 12 14 19 19 26

VI

TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

Chapitre 2 Prendre en compte les spcificits mtiers et les modles culturels de lentreprise.............................................................1. Le modle centralis hirarchique........................................ 2. Le modle dcentralis ......................................................... 2.1. Le modle dcentralis orient rsultats ...................... 2.2. Le modle dcentralis technicien .............................. 3. Le modle technicien ...................................................... 4. Le modle prestataire de services ....................................

31 32 37 39 44 50 57

Chapitre 3 Dvelopper lanticipation et la ractivit : dun pilotage des moyens vers un pilotage de la performance ...................1. Le pralable : la formulation stratgique ............................... 2. Le schma de rgulation....................................................... 2.1. Le pilotage de la performance par les processus ............... 2.2. Le pilotage de la performance par les projets ................... 3. La mesure de performance ................................................... 3.1. Le pilotage par les processus et les centres de responsabilit ............................................................. 3.2. Le pilotage par les centres de profit ................................. 4. Le modle de gestion ............................................................ 5. Les tableaux de bord favorisant la ractivit ........................ 5.1. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) .... 5.2. Les tableaux de bord oprationnels ................................. 5.3. Lidentification du besoin et du client .............................. 5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs ............. 5.5. Lappropriation des objectifs de performance, ncessaire toute dmarche de progrs ................................. 5.6. Le dveloppement de la performance par le benchmark interne..................................................................................

77 77 81 82 88 91 92 94 96 103 104 116 120 125 125 128

Groupe Eyrolles


VII

Chapitre 4 Adapter le contrle de gestion aux situations impliquant des ruptures fortes .....................................................................1. La crise conomique ............................................................. 1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme ............................... 1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stratgique ............................................................................ 2. La fusion ............................................................................... 3. La croissance rapide ............................................................. 3.1. Les actions mener au plan du management .................. 3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage ................... 3.3. Les principaux changements dans la gestion des ressources humaines ........................................................

137 138 139 143 144 155 156 158 162

Chapitre 5 Au-del des mthodes, mettre en uvre une dmarche globale daccroissement de la performance ............................1. Ladhsion un systme de valeurs et un projet communs 2. Ladhsion des dirigeants ...................................................... 3. Le dveloppement de la coopration transversale................ 4. Ladaptation du systme de reconnaissance .......................... 4.1. Les systmes dvaluation ............................................... 4.2. Les systmes de rmunration ........................................ 5. Des mthodes au service de la gestion, et non linverse ....... 6. Le rle du contrleur de gestion dans lvolution de la culture dentreprise .......................................................... 6.1. Le rle du contrleur de gestion : un positionnement trs li la taille, la complexit de lentreprise et sa culture................................................................. 6.2. La mission de vigie du contrleur de gestion............... 6.3. Lvolution des comptences du contrleur de gestion ...... Groupe Eyrolles

165 166 170 171 174 175 176 177 181 184 186 188 191 199

Glossaire ...................................................................................... Index ............................................................................................

PrfaceIl existe de nombreux ouvrages concernant les problmatiques du contrle de gestion et du pilotage de lentreprise, mais celui-ci est devenu un ouvrage de rfrence. Publi sous lgide de la DFCG, Association des directeurs financiers et de contrle de gestion, rdit plusieurs fois, mis jour en intgrant les dernires volutions de la fonction contrle de gestion , ce livre est aujourdhui un vritable vade-mecum de la mesure de la performance au sein de nos entreprises. Dj reconnu comme business partner dune gestion rigoureuse de lentreprise, le contrleur de gestion devient aussi, aujourdhui, un acteur part entire de la stratgie, un vritable copilote de la performance. En introduisant cette nouvelle dimension de la fonction, les auteurs nous livrent dans cette dernire dition une vision renouvele et adapte lenvironnement conomique actuel du contrle de gestion. Toujours producteur de chiffres, dindicateurs et danalyses pour la direction gnrale, le contrleur de gestion joue dsormais un rle complmentaire de pdagogue, de facilitateur, de conseil interne et de communicant au sein de nos diffrentes organisations, tout en restant solidaire des rsultats de lentreprise. En effet, au-del des tableaux de bord, du travail analytique, la dmarche prend tout son sens quand elle permet de dfinir des plans damlioration appropris et partags par les managers. Cela

Groupe Eyrolles

X


exige, en outre, une trs bonne matrise des processus mtiers de lentreprise pour assurer le dploiement de la stratgie dans les oprations. Ainsi, cette volution fait passer la fonction du rle traditionnel danalyse celui de pilotage actif de plans tourns vers le futur, en liaison avec la stratgie de lentreprise, incluant par l mme son environnement : marchs, concurrence... Toute lefficacit de cette nouvelle dimension est alors daller vers du sur-mesure spcifique la maturit de chaque organisation, de chaque march, de chaque activit. Le contrle de gestion doit faire un lien intelligent entre le cycle de vie de lentreprise (dveloppement, rachat, restructuration), sa culture (participative, directive), son systme de rmunration et les outils permettant une mesure durable de sa performance, comme lanticipation des cercles vertueux garantissant son dveloppement. Il sagit donc bien ici dune philosophie de gestion novatrice oriente vers un futur plus ou moins proche, intgrant les valeurs et paramtres internes de lentreprise comme son environnement immdiat. Ce fil directeur stratgique se doit alors dtre accompagn de nouveaux outils prospectifs (forecast ou prvisions fondes sur une traduction trs oprationnelle de la stratgie, indicateurs, gestion de la performance). Le contrleur de gestion daujourdhui doit aussi tre dot de qualits humaines, relationnelles et de communication vis--vis de lensemble du corps social de lentreprise : historiquement tourn vers le reporting et la direction gnrale, il doit intgrer quil est en relation avec les acteurs de tous les processus de lentreprise. Ses capacits de comprhension rapide des spcificits des mtiers de lentreprise ne sont donc plus suffisantes : le contrleur de gestion est maintenant jug non seulement sur ses capacits dcoute et danimation, mais aussi sur ses qualits de pdagogue pour expli-

Groupe Eyrolles


XI

quer les enjeux stratgiques. Cependant cela est encore insuffisant, il doit convaincre et obtenir ladhsion la ralisation de ces enjeux des acteurs de lentreprise, devenant alors un porteparole de la stratgie de lentreprise travers le pilotage de la performance. Cet ouvrage nous livre donc une vision novatrice du rle du contrle de gestion dans lentreprise, adapt la complexit actuelle de tout business. Analyste, facilitateur, communicant, pdagogue, porte-parole de la stratgie : le contrleur de gestion devient un vritable matre duvre du pilotage de la performance dans lenvironnement interne et externe de lentreprise, qui nest plus le seul pilotage des moyens. Cette nouvelle orientation de la fonction ouvre ainsi la voie des aspects plus cratifs travers des outils permettant de grer plus efficacement des situations de crise ou de rupture, ou dlaborer des actions de ractivit ou danticipation plus sres. Daniel Bacqueroet, prsident de la DFCG

Groupe Eyrolles

IntroductionIl y a de cela une vingtaine dannes, un des auteurs tait un tout jeune contrleur financier dans une socit multinationale amricaine. Lentreprise avait dvelopp un portefeuille de produits trs diversifi, gnrant de nombreuses oprations darrt et de lancement de la fabrication. La direction sinterrogeait sur la pertinence du systme de mesure des cots. Or, cette entreprise disposait de systmes dallocation de cots sommaires reposant sur les sempiternelles units duvre (heures-machines et heures-mainduvre directes). Ces systmes prenaient trs mal en compte les cots relatifs aux temps darrt. Un de ses premiers jobs a consist passer en revue le plan de comptes analytiques, dans loptique dune meilleure apprhension des activits et des consommations de ressources. Il a ainsi t amen complter les heures-machines et heures-main-duvre par des vecteurs de cots en rapport avec la ralit des oprations quotidiennes (nombre de lancements, nombre de modifications des donnes techniques, taille des lots dexpdition). Il faisait de lABC*1 sans le savoir. Ce travail a permis la direction de disposer dune vision plus pertinente de la contribution relle de chaque produit la rentabilit et dagir en consquence sur la gestion du portefeuille. En deux ans, lentreprise a obtenu une amlioration de sa profitabilit de 20 % par rapport aux capitaux propres.1. Les astrisques placs dans le texte renvoient notre glossaire en fin douvrage.

Groupe Eyrolles

XIV


Plus tard, la direction de la mme entreprise (qui ne disposait alors que de rsultats comptables dits vingt-cinq jours aprs la fin du mois !) a exprim le souhait de disposer dinformations permettant une meilleure matrise de la performance. Cest ainsi que lentreprise a t amene, dune part, rduire les dlais de publication des rsultats comptables et, dautre part, concevoir des tableaux de bord dissociant indicateurs de service clientle (qualit, dlais, personnalisation), indicateurs oprationnels (cots, volumes, capacits) et indicateurs de performance financire. Ces tableaux de bord permirent au comit de direction de prendre des dcisions de correction de trajectoire reposant sur les leviers oprationnels. Il sagissait dun balanced scorecard qui nen avait pas le nom. Un autre conglomrat avec lequel un des auteurs a coopr il y a une vingtaine dannes attachait beaucoup dimportance la rmunration des actionnaires. Il en rsultait, dans le reporting mensuel, des rubriques consacres aux consommations de capitaux par ligne de business, notamment au suivi du BFR* et des investissements. Plus tard, la notion de retour sur capitaux employs a t introduite. Il sagissait de gestion par la valeur avant la lettre. En fait, les nouvelles mthodes de contrle de gestion prsentent sous un nouveau jour des mthodes ou thories qui existent souvent depuis trente ou quarante ans. Les thories lies au cot du capital (capital assets pricing models), qui constituent lessentiel de ce quil est convenu dappeler aujourdhui la gestion par la valeur conomique, taient enseignes depuis le milieu des annes 1960 dans les programmes MBA des universits nord-amricaines. ABC* correspond, dans les grandes lignes, une version actualise des sections homognes qui reposaient sur lide de dcoupage de lentreprise en blocs techniques homognes (on pouvait y associer des units duvre diffrencies et reprsentatives des lois dvolution des ressources). Lapplication de cette mthode (et non pas la mthode elle-mme) a t souvent dforme au travers de lutilisation dunits duvre simplificatrices (heures-machines et heures-main-duvre), ce qui tait loppos des principes initiaux.

Groupe Eyrolles


XV

Le pilotage dit par les processus est une nouvelle dnomination de lancien pilotage des cycles. En dfinitive, nous nassistons pas la cration de concepts rellement innovants mais la mise en valeur de lun ou lautre, en fonction de lvolution du contexte conomique, de la culture de lentreprise et des besoins de pilotage en rsultant. En fait, le point important est que le contexte dans lequel voluent les entreprises a profondment chang au cours des vingt dernires annes, en particulier : lacclration du cycle de vie des produits ; le passage dune conomie doffre une conomie tire par la demande avec lexacerbation de la concurrence ; les modifications continues des comportements des consommateurs. Ce nouveau contexte cre une exigence danticipation et de ractivit pour les contrleurs de gestion, qui doivent tre en veille constante sur plusieurs fronts : le march, la performance des processus internes, la rmunration des capitaux investis et les comptences. Cette ractivit cre notre sens une quadruple exigence : la mise en place doutils restituant une information fiable et tourne vers la prvision et la prise de dcision. Au-del des mthodes qui cherchent principalement mesurer des rsultats atteints, les nouvelles mthodes de contrle de gestion (tableau de bord balanced scorecard1, ABC*2, gestion par la valeur*) facilitent lanticipation et la ractivit, car leur cadre danalyse repose davantage sur des ralits oprationnelles (processus, activits) ; la dclinaison de la stratgie de lentreprise doit tre clairement effectue afin de pouvoir donner de la consistance au cadre de pilotage ;1. Cf. Les tableaux de bord favorisant la ractivit , chapitre 3. 2. Cf. Perspective financire , Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) , chapitre 3.

Groupe Eyrolles

XVI


la prise en compte du contexte culturel propre chaque entreprise : les modalits de la communication entre individus, lorganisation des dlgations, la hirarchie des indicateurs (techniques, financiers) ; la modification du rle des contrleurs de gestion : la part de leurs travaux consacre la production dinformation sest rduite (notamment grce aux systmes dinformation actuels : ERP*, dcisionnels) au profit dun nouveau rle dassistance. Cet ouvrage ne vise donc pas dvelopper des thories soustendant des mthodes : nombre dexcellents manuels en traitent par ailleurs. En sappuyant sur des exemples vcus et des solutions prouves, cet ouvrage entend apporter des conseils ceux qui devront btir un systme de pilotage au service de leur stratgie et en respectant la culture unique de leur entreprise. Il sadresse donc non seulement aux directeurs financiers et contrleurs de gestion en charge dans lentreprise de mettre en place les systmes de pilotage, mais galement aux dirigeants oprationnels soucieux de mesurer leur performance et davoir la visibilit sur la mise en uvre de leur stratgie.

Groupe Eyrolles

Chapitre 1

Piloter la mise en uvre de la stratgiePourquoi piloter la stratgie ? Les stratgies chouent trs souvent, non pas parce quelles sont infondes en soi, mais parce quelles ne sont pas accompagnes dune communication suffisante, pas plus quelles ne sont dclines en plans daction oprationnels ni pilotes. Do la ncessit de mettre en place un systme de pilotage formalis. Faute dun tel systme, lentreprise court le risque dune rflexion stratgique perue comme dconnecte des ralits et donc, sur le fond, inutile. En outre, et l est le danger majeur, le processus budgtaire risque dtre trs dphas, voire contradictoire par rapport aux orientations stratgiques. Nous dvelopperons ci-aprs les principales tapes de la formalisation dune stratgie.

1. Formaliser la stratgiePiloter la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise. Voici les principales tapes de la formalisation dune stratgie : Groupe Eyrolles

2


Figure 1.1 Les principales tapes de la formalisation dune stratgieA. Identier le business model B. Prciser les facteurs cls de succs C. Choisir le cadre de pilotage

1.1. Identifier le business model de lentrepriseEn particulier, il sagira de dfinir : les marchs ; les couples produits x marchs ; les performances escomptes par segment : profitabilit, niveaux de capitaux employs, cycles de vie, stades dvolution, perspectives les facteurs cls de succs dclins par segment produits x marchs. Trs souvent, ce travail est escamot dans les entreprises : la rflexion sur la segmentation en domaines stratgiques (produits x marchs) est insuffisante et les facteurs cls de succs restent au niveau de gnralits (amliorer la qualit, dvelopper les comptences managriales). Ces gnralits ne constituent pas une base suffisante pour construire un systme de pilotage efficace, centr sur les leviers inducteurs de performance.

1.2. Prciser les facteurs cls de succsComplment de la dfinition des domaines daction stratgiques (cf. infra, Exemple de construction dun plan stratgique), lidentification des facteurs cls de succs permet dapprhender les facteurs concurrentiels sur lesquels lentreprise doit btir son avantage distinctif (core competencies) et son chemin de performance maximale .

Groupe Eyrolles


3

Les particularits mtiers de lentreprise et les choix stratgiques, raliss en amont, conditionnent lidentification des facteurs cls de succs.EXEMPLE DE FACTEURS CLS DE SUCCS

Entreprise financire spcialise dans le crdit la consommationUne entreprise financire spcialise a identifi les domaines stratgiques suivants : segment A : clientle moyenne infrieure substandard pour la vente de crdits revolving de consommation ; segment B : clientle moyenne suprieure supstandard pour la vente de crdits non adosss moyen terme.

Figure 1.2 Les facteurs cls de succs par segmentDomaine stratgique Segment A Facteurs cls de succs Matrise du risque amont, la signature du contrat Matrise du processus de recouvrement Mise en place dun fichier commercial Mise en place dun fichier commercial Matrise du marketing direct person to person Personnalisation de loffre Dlai de traitement des dossiers

Segment B

Groupe Eyrolles

Le manque de hirarchisation et de cohrence dans la dfinition des facteurs cls de succs est souvent le lot des entreprises. On se doit de dfinir de faon restrictive le nombre de facteurs cls de succs et de faire des choix cohrents. Cela na pas de sens de dire que lon privilgie une politique de cots bas reposant sur de forts volumes et que, dans le mme temps, on va personnaliser loffre, ce qui va dans le sens inverse dune stratgie de produits standardiss en volumes importants.

4


EXEMPLE DE CONSTRUCTION DUN PLAN STRATGIQUE

Entreprise de services industrielsUne entreprise de services industriels organise par grandes rgions procde chaque anne une actualisation de son plan stratgique. Ce dernier comprend deux niveaux : un niveau national dans lequel vont tre dtaills tous les grands investissements dinfrastructure ; un niveau rgional qui va correspondre aux degrs de libert des rgions. Aux deux niveaux, national et rgional, lexercice est structur et comprend les chapitres suivants que nous illustrons pour une rgion.

Orientations et axes dactions 1. Dvelopper la connaissance et le traitement des clients pour rpondre la concurrence transfrontalire. 2. Acqurir 10 % de part de march sur les clients trangers de la rgion transfrontalire. 3. Structurer le pilotage des projets commerciaux et dinvestissement dans le sens dune meilleure matrise des cots et de la profitabilit. 4. Renforcer la dmarche qualit sur le processus de service la clientle. 5. Faire voluer lorganisation et le fonctionnement de la rgion dans le sens dune responsabilisation sur des rsultats. Domaines stratgiques Clientle actuelle : particuliers et entreprises sur lesquels il convient de maintenir la pntration existante. Offre actuelle de services + enrichissement par de nouveaux services plus personnaliss. Clientle frontalire trangre particulire et entreprises quil convient de dvelopper avec un objectif de part de march de 10 %. Diagnostic par rapport au contexte externe Pntration sur la clientle courante encore infrieure la moyenne nationale. Nanmoins, progression plus forte de la pntration que la moyenne nationale. Groupe Eyrolles


5

Perspectives de progression sur le segment industriel plus lentes cinq ans. Ncessit, en consquence, de trouver des dbouchs sur une clientle trangre et dlargir loffre de service sur la clientle nationale de particuliers. Bonne image de comptence technique et de qualit de service. Dlais dintervention en premire livraison et mise en service jugs positivement. Des rserves, nanmoins, sur les tentatives dlargissement de la gamme de service qui doivent tre plus professionnalises . Un effort dindustrialisation des tches reste faire.

Groupe Eyrolles

Diagnostic sur la performance des processus internes Vtust de certaines installations lourdes et ncessit de programmer des travaux de gros entretien. Compte tenu des contraintes rglementaires cet gard, une enveloppe de gros travaux de 1 million deuros est prvoir. Cots dexploitation plus levs que la moyenne nationale et ce, pour tous les produits. Un programme de baisse des cots dexploitation unitaire de 5 % minimum, lchance de deux ans, est indispensable pour maintenir la comptitivit et le positionnement vis--vis de la concurrence. Investissements : drapage des cots dingnierie dans un contexte de baisse du programme des travaux. Risque fort de drapage sur les cots et le taux dinactivit des ressources dingnierie. Acquisition de clientle et dveloppement du chiffre daffaires sur la clientle existante : faible connaissance de la clientle actuelle. Ncessit dune connaissance plus fine des fins de dveloppement de loffre de services, du chiffre daffaires associ, de contre-attaque par rapport la concurrence trangre ; pas ou peu de connaissance de la clientle trangre frontalire. Systme de pilotage : trop global. Ne fournit pas suffisamment dinformations sur la profitabilit, sur les axes produitsclients, mais aussi sur les leviers daction permettant dagir sur les cots et les marges.

6


Facteurs cls de succs Ils dcoulent du diagnostic et des orientations stratgiques : amliorer la connaissance des clients internes et frontaliers afin de maintenir et dvelopper le chiffre daffaires en volume et en contenu ; dvelopper le chiffre daffaires sur les clients trangers proches de la frontire ; remettre niveau technique loutil industriel vtuste ; rduire de 5 % les cots dexploitation par une meilleure adaptation des quipes, un meilleur niveau dactivit des personnes et quipements. Mieux dimensionner la soustraitance ; mettre en place un systme de pilotage fournissant une meilleure visibilit clients-produits.

1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentrepriseIl sagit, pour dfinir le cadre de pilotage stratgique, de privilgier certains axes danalyse qui vont tre fondamentaux, quil sagisse dallouer des ressources ou de mesurer des rsultats : sagit-il de piloter des socits, des entits gographiques, des produits, des clients? cette fin, un cadre trs prcis doit tre dfini. Il faut, en outre, exploiter ce cadre de pilotage pour dcliner les objectifs de rentabilit conomique escompts. Une fois ce pralable de formalisation effectu, lentreprise va pouvoir se concentrer sur la mise en uvre de la stratgie proprement parler.

Groupe Eyrolles


7

EN RSUMLes stratgies chouent le plus souvent au stade de leur mise en uvre car elles sont insuffisamment pilotes et ne bnficient pas dune communication adapte. Piloter la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise. La formalisation de la stratgie passe par trois principales tapes : A. Identifier le business model. B. Prciser les facteurs cls de succs. C. Choisir le cadre de pilotage.

2. Mettre en uvre la stratgiePour mettre en uvre la stratgie, voici les principales questions quil convient de traiter : Sur quels domaines stratgiques et selon quels critres allouer les ressources financires, par dfinition rares et limites ? Sur quelles modalits doit-on faire reposer le pilotage oprationnel au regard des objectifs stratgiques pralablement dfinis ? Comment dvelopper et piloter la valeur crer pour le client ? Comment matriser lvolution du contexte externe ? Sur quels processus oprationnels ou de support faut-il exceller ? Groupe Eyrolles

Comment maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveau ?

8


2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgiePar dfinition, les ressources des entreprises sont limites, quelles soient relatives lexploitation ou linvestissement. Elles doivent donc tre alloues de manire totalement cohrente avec la stratgie, notamment au regard des facteurs cls de succs et des objectifs de rentabilit conomique (figure 1.3 ci-aprs). Figure 1.3 Les diffrentes tapes dapprobation des investissementsConformit avec les facteurs cls de succs Choix de la Conformit mthode Acceptation d'valuation de la rentabilit du risque et de prvisionnelle l'objectif l'objectif de rentabilit

Besoin

Disponibilit des ressources

Dcision

Toutes les dmarches efficaces dapprobation et de slection adoptent la squence suivante : 1. Linvestissement est-il en ligne avec les facteurs cls de succs ? Par exemple, un investissement dautomatisation des oprations sera cohrent avec une stratgie de rduction des cots et daccroissement de la productivit. 2. Lenveloppe budgtaire est-elle compatible avec lquilibre financier de lentreprise ? 3. Quel est le niveau de risque de linvestissement, en termes de fiabilit des cots estims, de bnfices attendus et de dlais ? 4. Compte tenu du niveau de risque et du cot moyen du capital de lentreprise, quel objectif de rentabilit conomique (ROI*) faut-il retenir ? Quels scnarios retenir pour valuer la rentabilit escompte de linvestissement ? 5. La rentabilit escompte est-elle conforme aux objectifs ? Groupe Eyrolles


9

EXEMPLE DE PROCDURE DAPPROBATION DES INVESTISSEMENTS

Socit du secteur de la chimie lourdeUne socit dans le secteur de la chimie lourde a adopt le processus suivant pour tous les investissements suprieurs 1 MF : 1. Note de cadrage pralable prcisant le positionnement de linvestissement par rapport aux orientations stratgiques du groupe (par exemple : capacit, productivit, zone gographique prioritaire). 2. Approbation du cadrage pralable et prsentation des ratios de rentabilit escompts (type ROI*, IRR, ROCE*). 3. Validation des tudes de rentabilit, notamment sous langle des hypothses sous-jacentes, des scnarios retenus, des tudes de sensibilit aux variations dhypothses. 4. Attribution dun niveau de risque au projet ; ce niveau permettant, coupl avec une rfrence de cot moyen du capital, de dfinir un objectif cible de rentabilit. 5. Dcision finale. La mesure des risques est un des points les plus sensibles de la gestion stratgique, en ce sens quelle impacte fortement les dcisions de croissance externe.

EXEMPLE DUTILISATION DE CLASSES DE RISQUES POUR LE CHOIX DES INVESTISSEMENTS

Entreprise de servicesLe processus de croissance externe dune grande entreprise de services a fait ressortir les tapes suivantes : 1. Diagnostic du positionnement stratgique de la cible. 2. valuation du niveau de risque de la cible en fonction dun diagnostic stratgique, financier, oprationnel. 3. Scoring du type dinvestissement selon les classes de risques et le niveau de maturit.

Groupe Eyrolles

10


Trois classes ont t ainsi dtermines : classe A = socit mature ; classe B = socit en dveloppement ; classe C = socit mergente.

Niveau de risque

Figure 1.4 Scoring des entreprises selon le niveau de maturit et le niveau de risque

Classe C : Socits mergentes Classe B : Socits en dveloppement

Classe A : Socits maturesNiveau de maturit

Groupe Eyrolles

Pour chacune de ces classes, un niveau de risque a t dfini et quantifi sous la forme dun coefficient (bta*) (le mesure la volatilit relative du titre par rapport aux fluctuations du march). Ce impacte les mthodes de choix dinvestissements, de type ROI*, payback, cash-flow* actualis. En gnral, le taux de rendement interne (TRI*) attendu dun investissement rsulte de la combinaison des paramtres suivants : le taux dun investissement long terme sans risque ; la prime de risque du march actuel ; le , qui permet dadapter la prime de risque moyenne du march au niveau de risque spcifique de la cible. Nous reprenons, ci-aprs, le processus de choix dinvestissements pour un groupe de socits de services (figure 1.5).


11

Figure 1.5 Typologie dinvestissement et valorisation pour un groupe du secteur des servicesType dinvestissement Caractristiques Dure dinvestissement TRI PER BTA (a)

A

Socits matures

Socits mres Long historique Trs bonne visibilit 5-7 ans Cash-flow* stabilis Pas de risque technologique Socit de croissance Historique rcent Visibilit incertaine (peu de rserves, fiabilit financire faible) Cash-flow* non stabilis Certains risques technologiques

15-20 %

10-15 x

1 1,5 x

Socits en dveB loppement

3-5 ans

25-30 %

8-10 x

1,5 2 x

Socits C mergentes

Start-up (pas de CA) Pas dhistorique Risques levs (technologiques, 2-3 ans financiers) mais espoir de rentabilit fort Pas de cash-flow*

30-40 % _ x

24x

(a) = coefficient, propre lentreprise, multiplicateur des risques march-actions valus Paris entre 3,5 et 4,5 % sur les 30 dernires annes par le consensus de place.

Observations : il faudrait, dans une perspective de hirarchisation et de valorisation, ajouter ces critres la notion de cash-flow* actualis sur la base du cot moyen pondr du capital*. Groupe Eyrolles

12


2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs stratgiquesUne fois les objectifs et les domaines stratgiques dfinis, la question essentielle est de dfinir au regard de ces objectifs les modalits du pilotage oprationnel. Une chose est de dire quil faut adopter une politique de cots bas reposant sur des volumes levs, une autre de traduire ces objectifs stratgiques en actions concrtes, par exemple, la standardisation des fabrications, labandon des petites sries, etc.EXEMPLE DE DCLINAISON DES OBJECTIFS STRATGIQUES

Entreprise du secteur agroalimentaireUne entreprise du secteur agroalimentaire, fabriquant des produits de grande consommation pour une clientle dEurope de lOuest, sest fix les objectifs stratgiques suivants pour les trois annes venir : rduire les cots industriels, au prix dune rduction de la diversit ; matriser les cots logistiques et leur rpercussion, notamment sur la grande distribution ; augmenter les marges ; accrotre la performance de la R&D, sous langle des cots de dveloppement de nouveaux produits. Les processus identifis pour cette entreprise sont les suivants : R&D Innovation Marketing Approvisionnements Achats Processus mtier Production Logistique Expdition Finances Comptabilit Contrle de gestion Administration commerciale, facturation Processus support Administration du personnel

Groupe Eyrolles

}}


13

Les objectifs stratgiques ont t exprims en termes denjeux de performance par processus. Quatre grands enjeux ont t identifis selon le schma ci-aprs (figure 1.6) :

Figure 1.6 Dfinition des objectifs stratgiquesObjectifs stratgiques Rduire sur 12 mois les cots unitaires Production Sans investissement complmentaire, accrotre les capacits de production Processus Rduire les temps de dveloppeR&D ment des nouveaux produits Innovation Rduire les cots de dveloppement des nouveaux produits Logistique Rpercuter au client les cots logistiques finaux (entrepts) Rduire les cots Enjeux

10 % + 10 %

1/3 dlai 1/3 cots + % sur les prix de vente % sur les cots

Support

Amliorer la productivit des fonc 10 % sur un an tions administratives et financires

Leffet escompt de lensemble de ces mesures tait un accroissement du rsultat dexploitation de 15 %. Une fois dfinis les objectifs stratgiques, ltape suivante consiste dterminer les leviers oprationnels par processus. Prenons titre dexemple lenjeu rduire les cots industriels pour le processus production. Ltape suivante va ensuite consister actionner les leviers oprationnels identifis, corriger les drives ventuelles, mesurer limpact sur lindicateur de performance en rsultant , savoir la rduction des cots de production (figure 1.7). Groupe Eyrolles

14


Figure 1.7 Dfinition des leviers oprationnels et des indicateurs de performance pour le processus productionFacteur critique Activits concernes Changement doutillage Rglage des outillages Nettoyage de la ligne Lancement des batch Prparation lancements Non-qualit de production Contrle des produits finis Encadrement ligne Leviers oprationnels Nombre de lancements Dure des rglages Nombre de lancements Nombre de lancements Nombre de lancements Nombre de composants Nombre de composants Nombre de composants Indicateurs Volumes des sries Nombre de lancements Cots de production moyens de certains produits

Enjeu : rduire les cots industriels

Complexit produit

Volume des sries

Nombre de composants/ nouveau produit

Les actions qui ont t dcides ont port sur : labandon des produits faible volume ; labandon des sries courtes ; la rduction du nombre demballages ; labandon de produits dficitaires.

2.3. Accrotre la valeur cre pour le client Groupe Eyrolles

Au cours des vingt dernires annes, les mthodes de valorisation des entreprises ont toutes cherch prendre en compte la valeur des actifs immatriels. Nous retiendrons trois types dactifs immatriels.


15

Premier type, la marque, avec les deux exemples suivants : le secteur du luxe : une mme marque se dcline en plusieurs produits ; le secteur agroalimentaire : une mme marque, une eau par exemple, se commercialise sur le march de la cosmtique et des produits de soin La stratgie de ces entreprises consiste donc se dvelopper sur de nouveaux marchs en sappuyant sur la notorit et limage de leur marque. Deuxime type, le portefeuille de clients. Dans le secteur des tlcommunications, la valorisation boursire des entreprises dpend du parc dabonns. Les oprateurs de tlphonie mobile se sont livrs, entre les annes 1995 et 2000, une comptition acharne pour la conqute de nouveaux abonns. Les dpenses commerciales engages pour lacquisition de nouveaux clients (subvention du portable, prime au rseau de distribution, etc.) doivent tre considres comme des investissements, au mme titre que les investissements matriels, techniques et informatiques. Pour certains oprateurs, ces investissements commerciaux peuvent excder en valeur le montant des investissements techniques. Troisime type, les investissements de recherche et dveloppement . Ces actifs immatriels sont particulirement crateurs de valeur dans les secteurs o linnovation peut remettre en cause les positions acquises. Dans ce contexte, les outils de pilotage stratgique doivent intgrer des indicateurs mesurant la performance sur des lments immatriels. cet gard, loutil de pilotage de type balanced scorecard rpond bien cette problmatique avec sa dclinaison en quatre axes, dont laxe march/clients (ce point sera dvelopp ultrieurement au chapitre 3). En gnral, se pose pour lentreprise, ses dirigeants et ses actionnaires la problmatique de la stabilit, voire de la croissance de ses

Groupe Eyrolles

16


performances. Il est donc essentiel de dfinir les politiques et les plans daction qui vont permettre un dveloppement long terme de lentreprise. Ce dveloppement long terme passe par la cration de la valeur client. Deux questions essentielles doivent tre traites : Comment la dvelopper et la piloter ? Quels paramtres mesurer ? Nous dvelopperons ici les principaux leviers, sans pour autant chercher tre exhaustif. 2.3.1. La satisfaction client Ce paramtre est essentiel pour mesurer ladquation de loffre la demande et mieux garantir ainsi le dveloppement long terme de lentreprise. La satisfaction du client va tre un des moteurs dans la rptition des actes dachat et va faire du client existant un agent de promotion de la marque. Il est dusage deffectuer des enqutes de satisfaction client dans les secteurs des produits de grande consommation, mais galement dans les secteurs des services business to business. Dans ces secteurs, la proportion de chiffre daffaires rcurrent fait avec le portefeuille de clients existants est un des facteurs cls de la performance conomique densemble et donne lieu un suivi rgulier. 2.3.2. La fidlisation des clients La fidlisation des clients est un des facteurs cls de succs, au regard des investissements commerciaux effectus dans certains secteurs pour lacquisition de nouveaux clients. Par exemple, les oprateurs de tlphonie mobile ont tous lanc des actions de fidlisation de leurs abonns aprs la phase de conqute : renouvellement du portable, points fidlit, etc. De ce point de vue, les indicateurs sont plus difficiles dfinir dans un contexte de renouvellement rgulier de produits. Par exemple, une entreprise du secteur high-

Groupe Eyrolles


17

tech mesure le taux de passage la concurrence de ses clients existants, mais aussi le taux de consultation de lentreprise par les clients existants, avant achat dun nouveau produit. 2.3.3. Lanticipation des besoins Lanticipation des besoins clients est un des leviers daction pour la cration de la valeur client. Les moyens mettre en uvre pour y parvenir ne doivent pas laisser le pas aux solutions techniques avant davoir procd lanalyse des motivations et des comportements dachat des consommateurs. Il est donc important de mettre en place des systmes de veille travers la constitution de panels, de clubs utilisateurs, denqute sur les comportements, etc. 2.3.4. La gestion aprs-vente Aprs lacte dachat, la gestion aprs-vente est une des fonctions qui permettent de garder le contact avec le client. Cest dans ce cadre que les attentes et la satisfaction des clients peuvent tre galement mesures. Dans le secteur des services, les fonctions gestion clientle se sont particulirement dveloppes. De nouveaux mtiers ont ainsi merg. Dans les entreprises de tlcommunication mobile, ces fonctions ont pris une importance particulire. Cest au travers de platesformes de services, loccasion dun contact entre un oprateur et le client, que ce dernier : est inform des nouvelles offres ; consulte sa facturation ; Groupe Eyrolles

modifie son contrat ; rsilie son contrat ; obtient des informations sur ltat du rseau.

18


2.3.5. La segmentation Les systmes de pilotage ont volu ces derniers temps : ils ne sont plus seulement limits lanalyse de la performance conomique des diffrentes gammes de produit, mais prennent galement en compte la performance conomique par segment de march. Cette volution est particulirement nette dans le secteur des services. Nous mentionnerons titre dexemple deux secteurs : le secteur des services financiers ; le secteur des tlcommunications. Dans une entreprise franaise de tlcommunication, le march de la mobilit a t apprhend au travers de diffrents segments, en particulier : 1. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires lev (ARPU1). 2. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires moyen. 3. Le segment des prpays (cartes prpayes). Lorganisation de la branche mobilit a t revue en fonction de cette segmentation et le pilotage a t adapt ce modle. En particulier, les objectifs de marge brute et de marge nette ont t diffrencis selon ces segments. Lensemble des politiques orientes clients marketing, gestion commerciale, fidlisation, gestion de laprs-vente ont t dclines par segment. Par exemple, la fidlisation dun client dans un segment forte marge est plus critique que celle dun client gnrant une moindre rentabilit. Ces systmes de pilotage par segment sont ainsi devenus essentiels dans lentreprise.

1. Average Revenue Per Unit : revenu moyen par abonn.

Groupe Eyrolles


19

2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march, concurrence, nouvelles technologiesLes entreprises sont de plus en plus confrontes un contexte en constante volution, voire en complet bouleversement. Des changements importants interviennent dans diffrents domaines. Par exemple : lentre de nouveaux acteurs sur les marchs, lie aux ruptures ou volutions technologiques ; le changement de cadre rglementaire ; le dveloppement conomique des pays mergents. Dans ce contexte, les entreprises doivent sans cesse rvaluer leur stratgie, leur positionnement. Les positions sont de moins en moins acquises, et des entreprises emblmatiques en arrivent mme sombrer (par exemple, les compagnies ariennes amricaines, Swissair, etc.). Il est essentiel dans ce contexte de collecter et danalyser des donnes sur la concurrence et de sy comparer (benchmarking). La disponibilit des informations sur la concurrence est une des difficults matriser. De plus en plus dentreprises mettent en place des structures de veille concurrentielle. Des cabinets se sont galement crs ces dernires annes dans ce domaine.

2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels et de supportLavantage concurrentiel ne sexprime pas seulement au travers de la supriorit du produit et de la puissance de la marque, mais aussi au travers des processus oprationnels et de support. Un des processus oprationnels critiques est la relation client.

Groupe Eyrolles

20


2.5.1. Le capital client et la relation client Il est essentiel pour les entreprises de dvelopper des relations clients durables en assurant une grande qualit de service et en rpondant aux attentes de ces derniers. Le produit le plus performant et le plus innovant, dont le lancement est soutenu par un plan mdia ambitieux, sera handicap dans sa commercialisation si les processus logistiques (prise de commande, gestion des stocks de produits finis, plate-forme dexpdition, livraison, etc.) nont pas t pris en compte et si leur contribution na pas clairement t value. Beaucoup dentreprises (neuf sur dix) chouent dans la mise en uvre de leur stratgie, en particulier, parce que les objectifs ne sont pas dclins en plans daction concrets qui puissent servir de cadre de rfrence aux prises de dcisions quotidiennes et aux allocations de ressources. Cela est particulirement pertinent pour la relation client. Le client doit tre au cur des proccupations de lentreprise. Bien des fonctions contribuent la relation client, mais seule une approche cohrente de ce processus transversal permettra de crer de la valeur, la fois pour le client et pour lentreprise. En effet, des dcisions relatives une seule fonction, y compris celles prises dans un souci damlioration de la performance, peuvent avoir des impacts ngatifs sur une autre fonction, qui contribue elle aussi la relation client. Dans le secteur agroalimentaire des plats cuisins, les principales enseignes de la grande distribution fixent des objectifs de taux de service trs ambitieux ( 90 %) et appliquent des pnalits en cas de non-respect. Dans une entreprise de ce secteur, les quantits produire lors du lancement dun nouveau produit ont t surestimes par le service marketing pour scuriser le taux de service. Compte tenu des difficults de dmarrage des ventes, cela a gnr un taux de perte de produit lev d aux dates de premption dans ce secteur. Groupe Eyrolles


21

Or, lentreprise avait lanc en parallle un plan de rduction des cots. Aprs une analyse des processus logistiques et des critres dvaluation des managers, il est apparu que les cots lis aux pertes ntaient pas raffects au compte de rsultat de la marque. Quant au centre logistique, il tait essentiellement jug sur son taux de service. Une des priorits consiste bien apprhender les interactions, les conflits de priorits ou dintrts sur lensemble des processus transversaux (par exemple, supply chain). Nombre dentreprises rencontrent des difficults dans le dveloppement de la coopration entre les services et la recherche de synergies transversales. Or, le chemin de lexcellence dans le domaine de la relation client passe par cet apprentissage organisationnel et managrial . Les nouvelles technologies, type Internet, napportent de relle valeur que si elles permettent damliorer la circulation de linformation lintrieur dun rseau dacteurs mobiliss sur un mme objectif. Trop souvent, les outils et les systmes prennent le pas sur la dfinition des objectifs oprationnels. Il faut crer les conditions de succs en adoptant une dmarche vertueuse qui passe par trois tapes cls (voir figure 1.8 ci-aprs). Figure 1.8 Les cercles vertueux du dveloppement de la relation clientQu'est-ce qui a de la valeur pour le client ?

Groupe Eyrolles

Quelles sont les consquences au plan oprationnel ?

Que doit faire l'entreprise pour satisfaire son client ?

22


EXEMPLE DUNE STRATGIE CENTRE SUR LE SERVICE AU CLIENT

Entreprise du secteur des servicesUne grande entreprise du secteur des services avait dcid de faire du service au client, dans de bonnes conditions de rentabilit, laxe matre de sa stratgie. La premire tape a t de dcliner sur les processus oprationnels cet enjeu de services. Dans un premier temps, lentreprise a dclin lobjectif stratgique global mieux satisfaire les clients en sous-objectifs plus spcifiques : baisser le cot unitaire du service ; connatre les attentes de la clientle sur les mtiers de base et sur les mtiers nouveaux ; faciliter laccs lentreprise, notamment par lamlioration de laccueil ; largir la gamme de produits grand public. Dans un deuxime temps, lentreprise a identifi les leviers daction oprationnels susceptibles de faire voluer les performances dans le sens souhait. Par exemple, pour lobjectif stratgique faciliter laccs lentreprise , voici les leviers daction retenus : la gestion de laccueil tlphonique, lectronique ou courrier ; le contenu et la mise disposition des outils dinformation et de conseil sur la tarification, les modes de paiement ; la gestion des offres prliminaires et des avenants : tudes prliminaires, devis, gestion des modifications la demande des clients ; les dlais et la qualit des petites interventions la demande des clients : information prliminaire, fixation de plages horaires, dlais rapides. Dans un troisime temps, lentreprise a dfini des orientations daction et des objectifs pour ces leviers oprationnels. Par exemple, pour les dlais et la qualit des petites interventions, les plans daction suivants ont t dfinis : clarifier le dlai cible, qui ne peut dpasser huit jours ;

Groupe Eyrolles


23

amliorer lexploitation de lchancier lectronique permettant un suivi du dlai par affaire ; rduire cinq jours ouvrs les dlais de ralisation des offres prliminaires ; optimiser le contenu des tournes en clientle des agents par un ajustement du niveau de dcoupage gographique de ces tournes.

2.5.2. Le processus innovation Lexcellence oprationnelle dans les processus sapplique tout autant au processus innovation. Cest de son efficience que dpend la russite de la mise en uvre dune stratgie dinnovation. Les succs rencontrs dans ce domaine relvent autant des capacits cratives dune entreprise que de ses capacits piloter et organiser ce processus. Lefficience se mesurera aux rsultats obtenus en termes de valorisation pour les nouveaux produits. cette fin, les entreprises qui pilotent effectivement le processus innovation se dotent, en gnral, de systmes incitatifs dencouragement linnovation, de manire obtenir un flux de projets suffisamment important. Dans ce cadre, le pilotage des cycles de dveloppement est essentiel car la gestion du temps dans un objectif de juste temps est un des facteurs cls de succs. Cest un processus qui requiert galement dans lentreprise des capacits cooprer en rseau et de manire transversale. Les responsables marketing doivent travailler en troite collaboration avec les responsables de la R&D. Les responsables de la production doivent tre associs au plus tt car leurs contraintes doivent tre prises en compte le plus en amont possible. Groupe Eyrolles

24


2.5.3. Le processus de production La matrise des cots est un des facteurs cls de la comptitivit dune entreprise. Lexcellence oprationnelle dans ce domaine consiste : dune part, effectuer les bons compromis , tout dabord entre qualit et cot , puis entre spcifique et gnral ; dautre part, rationaliser et standardiser les mthodes de travail afin de dfinir le plus grand dnominateur commun tous les produits qui devront tre fabriqus. Dans lentreprise du secteur agroalimentaire voque prcdemment, la fonction production ntait pas suffisamment associe aux choix de base, dingrdients et de parfums au moment des lancements de nouveaux produits. Les injonctions du marketing produit et les rsultats des tests clients taient les plus dterminants dans les prises de dcision. Il en rsultait une trs grande complexit pour la fabrication avec un nombre trs lev de gammes, y compris pour des petites sries. Pour rduire ses cots industriels, il tait incontournable pour cette entreprise de rduire cette complexit produit, compte tenu des diffrentes bases et ingrdients quil fallait incorporer. 2.5.4. Les fonctions de support Traditionnellement, les fonctions de support recouvrent surtout : la fonction ressources humaines ; la fonction comptabilit-finances ; la fonction juridique ; la fonction stratgique ; la fonction communication ; la fonction moyens gnraux ; la fonction audit interne ; la fonction systme dinformation. Groupe Eyrolles


25

En fait, lexpression fonctions de support recouvre des fonctions dont le niveau de contribution, pour latteinte des objectifs stratgiques, est trs disparate. Les vraies questions portent sur : la concentration des ressources sur le cur du mtier ; la rduction des cots des fonctions ; lamlioration de la qualit ; lexploitation, au bnfice de lentreprise, des frictions fonctions support - cur de mtier. Selon le niveau de contribution au cur du mtier, il sera possible de dterminer quelles sont les fonctions cratrices de valeur, par rapport celles pour lesquelles les enjeux se posent en termes de productivit. Pour les fonctions faiblement cratrices de valeur, des solutions dexternalisation ou de mutualisation peuvent tre envisages compte tenu du niveau dexcellence interne. Sil est moins coteux dacheter lextrieur le mme service assur en interne, qualit quivalente, la fonction sera outsource. La mme logique doutsourcing des fonctions de production sapplique donc aux fonctions de support. Ces dernires annes, un grand nombre de socits de facilities management se sont dveloppes, allant des services de type utilities des activits de type comptabilit (client, fournisseurs, comptabilit gnrale). Le dveloppement des nouvelles technologies et des systmes dinformation a permis en dfinitive dindustrialiser et de dlocaliser des fonctions administratives. Si la comptabilit peut tre externalise, il nen va pas de mme pour le contrle de gestion, qui est essentiel au pilotage. De mme, si la paie peut tre outsource, la gestion des ressources humaines ne peut ltre, le dveloppement et le maintien des comptences au meilleur niveau constituent un des axes stratgiques majeurs dune entreprise. Lexternalisation totalement externe nest pas la seule solution. Il existe dautres possibilits de mutualisation des ressources au sein

Groupe Eyrolles

26


dun groupe, ce qui peut tre une premire tape vers lexternalisation. Le mode de gestion des fonctions mutualises devient aussi essentiel que la mutualisation ; cest au travers du mode de gestion que les bnfices sont partags et redistribus aux actionnaires/ clients de lentreprise. titre dexemple, nous voquerons une socit de services cre en 1994 pour assurer initialement les fonctions finance et comptabilit dun groupe international de communication, prsent dans 102 pays. Aujourdhui, cette entreprise assure un back-office complet lensemble des socits du groupe (80 entits dont les holdings) : finance ; ressources humaines ; juridique ; assurances ; immobilier ; achats ; systmes informatiques. Elle est certifie ISO 9002 pour la partie financire. Elle est constitue en SA, finanant ses investissements, disposant dun pouvoir de dcision et dun centre de contrle interne.

2.6. Maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveauPour maintenir un haut niveau de performance et mettre en uvre les changements ncessaires, lentreprise va faire appel des ressources financires, mais galement humaines. La mme logique de valorisation et daffectation des ressources sapplique tout autant aux ressources humaines quaux ressources

Groupe Eyrolles


27

financires. La gestion des comptences rpond un souci de gestion de type emploi/ressources . Ladquation des ressources humaines, actuelles et futures, aux comptences requises est un des facteurs cls de succs pour la mise en uvre des plans daction oprationnels. Ce critre dadquation aux besoins requiert trs souvent une volution des comptences, compte tenu des volutions continues des technologies, des mthodes de travail et de la rglementation. La structure de la pyramide des ges permet, plus ou moins favorablement, la gestion de ces volutions.

Groupe Eyrolles

28


EXEMPLE DOBJECTIFS DE PERFORMANCE POUR LA GESTION DES COMPTENCES

Pour la gestion des comptences, les problmatiques cls qui se posent dans ce domaine et les objectifs de performance et oprationnels peuvent tre dfinis de la faon suivante (figure 1.9).

Figure 1.9 Gestion des comptences, problmatiques et objectifs oprationnelsComment dvelopper et maintenir les comptences Comment entretenir le capital de comptences ncessaires la matrise du cur de mtier ? Comment mobiliser les diffrents acteurs pour dvelopper lemployabilit et la reconversion des comptences ? Comment concevoir et rpondre aux exigences du court terme et satisfaire les besoins futurs ? Comment assurer les changements dorganisation, lvolution technologique, le renouvellement des produits sans risque de dperdition du capital comptences ? Quels types de comptences faut-il dvelopper pour les emplois futurs alors que les activits sont encore mal dfinies ? Comment favoriser lclosion des comptences adaptes aux besoins des organisations transverses, en rendant possible une mobilit intermtiers et une grande flexibilit ? Les objectifs de performance oprationnels correspondants

Optimiser la gestion oprationnelle des ressources humaines (flux, charge). Anticiper les filires mtiers. Anticiper lvolution qui en rsulte pour les comptences. Adapter les comptences existantes. Hirarchiser les mtiers (noyaux, tches forte valeur ajoute, fonctions pouvant tre sous-traites). Maintenir un quilibre savoirfaire et savoir savoir-faire . Maintenir les bonnes comptences/polyvalences. Assurer la cohrence entre stratgie dentreprise et gestion prvisionnelle des comptences. Capitaliser les cots dadaptation.

Groupe Eyrolles


29

Aprs avoir identifi les objectifs de performance oprationnelle, il est ncessaire didentifier les leviers daction adapts chaque objectif. Par exemple, loptimisation de la gestion oprationnelle des ressources humaines (flux et charge) peut tre obtenue au travers de leviers tels que : la normalisation des filires mtiers/comptences ; lintgration en amont des prvisions dactivit et des volumes de comptence ; la gestion trs en amont de la formation ; le traitement en amont de la mobilit (recrutements, contrats). Enfin, il faut dfinir les modalits dexploitation de ces leviers (type danimation, indicateurs associs). Ladquation des profils aux postes est un des leviers daction pour latteinte des objectifs, mais dautres facteurs humains touchant la motivation, au systme de reconnaissance et de rmunration sont essentiels. Voil pourquoi, dans la mise en uvre dun grand projet de transformation, le systme de pilotage doit prendre en compte tous les facteurs humains. titre dexemple, une grande banque dinvestissement amricaine a engag il y a quelques annes un chantier de rduction des cots et damlioration de la performance. Ce chantier a permis de dgager des conomies substantielles, moins 15 % sur les frais gnraux. Il faut souligner que le directeur du projet tait rattach la direction gnrale et que la structure de projet avait mis en place une politique de communication permettant dapporter de la visibilit et de la reconnaissance : intranet, lettre dinformation, sur lesquels les meilleurs rsultats taient prsents. Cela tait de nature crer une mulation interne. Par ailleurs, les rsultats obtenus sur ce chantier engageaient le bonus de fin danne, dont on sait quil reprsente une part importante de la rmunration du banquier amricain. Groupe Eyrolles

30


EN RSUMLes points les plus dlicats de la mise en uvre de la stratgie portent sur : lallocation des ressources, rares et limites, qui doivent tre rmunres en fonction du risque et en cohrence avec les choix stratgiques de domaines ; lidentification des leviers oprationnels, limits en nombre et ayant un impact essentiel sur la performance ; la prise en compte du dveloppement long terme au travers de la valeur cre pour le client ; lintgration du contexte externe au travers dun dispositif de veille ; la mise sous tension des processus oprationnels et/ou de support pour atteindre le meilleur niveau de performance ; lexploitation et le dveloppement des comptences de cur de mtier .

Groupe Eyrolles

Chapitre 2

Prendre en compte les spcificits mtiers et les modles culturels de lentrepriseQuels peuvent tre les impacts ou les influences des spcificits mtiers et des cultures dentreprise sur le systme de pilotage ? La stratgie va tre mise en uvre dans une entreprise qui a sa propre culture. Celle-ci se traduit par une organisation du travail, des processus de communication et de dcision, des processus dvaluation et de sanction, des valeurs communes. La prise en compte de cette dimension culturelle assure la cohrence entre le systme de pilotage dentreprise et les systmes de rfrence individuels. Nous identifierons quatre modles culturels distincts, face la problmatique de pilotage : le modle centralis hirarchique ; le modle dcentralis ; le modle technicien ; le modle prestataire de services .

Groupe Eyrolles

32


1. Le modle centralis hirarchiqueCe modle correspond une logique de gestion centralise par les moyens, sans objectifs dcentraliss de rsultat ni grande dlgation de moyens. Ce premier modle est frquemment en vigueur dans des tablissements publics. Il se caractrise notamment par : ltendue de la gestion des dlgations en matire dengagements de dpenses et dinvestissements, pour des montants en gnral faibles ; limportance du suivi des budgets de moyens, consomms ou engags ; la trs grande centralisation du pilotage des rsultats : seul un comex1 , impliquant un petit nombre de cadres suprieurs, a une visibilit sur les performances densemble ; le caractre assez restreint de lanimation de gestion entre niveaux, qui est souvent rduite un point sur la consommation de ressources ; la grande centralisation dans les dcisions dinvestissement et de consommation de ressources. Les montants des dlgations sont, en gnral, assez bas. Les dcisions dinvestissement se prennent, sauf pour des montants trs faibles, des niveaux hirarchiques levs. Dune manire gnrale, toutes les dcisions impactant des consommations de ressources significatives sont prises de manire hirarchique. Trs frquemment, les dcisions dembauche sont centralises et, lorsquelles sont dcentralises, elles sont troitement encadres.

1. Comit excutif ou comit de direction.

Groupe Eyrolles


33

Figure 2.1 Tableau synoptique du modle culturel centralis hirarchique Gestion de dlgation en matire de moyens dexploitation ou dinvestissements Contractualisation des objectifs de performance Modalit de sanctions-rtributions Seuils de dlgation : faibles.

Suivi de budgets de moyens avec quelques objectifs physiques de contractualisation des performances. Peu de sanctions, donc de rtribution la performance ; critres privilgis : formation initiale ou continue, concours interne, anciennet Culture de contrle de gestion faible. Comptences prdominantes : comptences techniques et administratives lies au fonctionnement propre de lentreprise. Culture dominante dans le comit de direction : technique et administrative. Consommation de moyens. Performances techniques.

Comptences techniques et managriales

Tableau de bord de synthse

EXEMPLE DE MODLE CENTRALIS HIRARCHIQUE

tablissement public industriel Gestion de dlgations Faible : tous les investissements infrieurs 10 k soumis autorisation du directeur industriel et du directeur financier ; dcision dengagement de ressources dexploitation trs centralise. Embauches de personnel soumises lapprobation individuelle de la direction des ressources humaines ; investissements non immobiliss (par exemple : marketing, publicit), qui suivent le mme processus que les investissements immobiliss. Autorisation ncessaire ds quun seuil de 10 k est atteint.

Groupe Eyrolles

34


Contractualisation tablissement-branches Objectifs de moyens budgtaires et prix de revient. Objectifs de volume. Objectifs de qualit. Objectifs de prix. Pas dobjectifs de rsultats conomiques de synthse, au niveau branche. Rsultats suivis de manire centralise mme si les objectifs de cot et de volume, au niveau branche, conditionnent fortement les rsultats conomiques densemble. Modalit de sanction-rtribution Grilles de postes dfinies de manire centralise, sur la base de paramtres danciennet, de formation, de niveau hirarchique et, dans une faible mesure, dvaluation. Peu de prise en compte de critres de performance conomique (exemple : indicateurs de gestion). Prise en compte forte de critres de scurit et de climat social. Beaucoup plus que de critres de performance conomique. Consquences sur les comptences techniques ou managriales Culture de gestion : assez faible, limite au pilotage des prix de revient. Peu de culture de rsultat conomique. Problmatique de gestion trs centre sur les effets de volume, la couverture des frais fixes, la productivit main-duvre et machine. Culture dominante dans le comit de direction : technique avec une composante sociale (compte tenu des enjeux) et une composante grands corps de ltat pour les relations avec lautorit de tutelle. Tableaux de bord de synthse Pilotage et communication interne : laccent est mis sur lutilisation effective des moyens existants. Peu dindicateurs stratgiques peuvent dboucher sur une rallocation des ressources.

Groupe Eyrolles


35

Indicateurs cls Volet financier : cot-prix de revient unitaires ; cot des structures. Volet industriel : taux de charge pass et prvisionnel des usines ; volumes de production/point mort ; rendement matire et main-duvre ; taux dutilisation des capacits ; scurit/accidents du travail. Volet ressources humaines : climat social : nombre de jours de grve ; scurit/accidents du travail (cf. supra) ; volution des effectifs en ETP. Volet commercial : carnet de commandes sur deux ans exprim en euros et volume ; commandes valorises en cots standard et en prix de vente-marge par commande. Pas dinformation de synthse sur la structure du portefeuille en termes de marge-chiffre daffaires par produits-marchs, taux de pntration Pas dinformation sur les performances de la concurrence. Peu de pilotage stratgique proprement parler.AUTRE EXEMPLE DE MODLE CENTRALIS HIRARCHIQUE

tablissement universitaire public Gestion de dlgations en matire de moyens Trs peu de dlgations. Procdure budgtaire trs contraignante et centralise. Investissements totalement centraliss. Engagement de moyens dexploitation trs rglements par procdures de crdits affects et de crdits non affects.

Groupe Eyrolles

36


Gestion des reports dun exercice lautre trs rglemente selon quil sagit de crdits affects (par exemple, la recherche), de crdits non affects, de formation

Contractualisation en matire de rsultats Contractualisation essentiellement sur une base de moyens. Peu de notion de pilotage par les rsultats, au sens dobjectifs de performance. Rsultats conomiques mesurs au seul niveau de ltablissement. Modalits de sanction-rtribution Trs peu de degrs de libert laisss ltablissement. Rtribution essentiellement sur la base de lanciennet et, dans une faible mesure, sur la base du mrite. Vrai bonus autour de la satisfaction personnelle, des responsabilits octroyes et, dans une moindre mesure, de la mobilit. Consquences sur les comptences techniques/managriales Culture de gestion quasi nulle. Confusion entre les notions de budget, patrimoine, trsorerie. Culture dominante dans le comit de direction. Culture scientifique-technique. Les tableaux de bord de synthse Communication interne : aucun tableau de bord de synthse. Pas de visibilit budgtaire ou comptable en cours dexercice. Moins de surprises en fin dexercice. Communication externe vers la tutelle : compte financier de fin dexercice. Prsentation patrimoniale et compte de rsultat. Structure de lactionnariat : non applicable.

Groupe Eyrolles


37

2. Le modle dcentralisCe modle correspond une logique de dcentralisation trs forte de la gestion des moyens couple avec des engagements de rsultats sur des objectifs de performance trs prcis, dominante conomique. Ce modle est souvent en vigueur dans des structures trs dcentralises autour dun holding central, qui a la charge de la dfinition et du suivi de la stratgie dun groupe, de la dfinition et du respect des engagements par rapport aux partenaires externes, actionnaires notamment. On retrouve surtout ce modle dans les groupes privs internationaux comportant une grande dcentralisation de moyens, quils soient commerciaux, logistiques ou industriels. Il se caractrise souvent par : une forte dlgation en matire de gestion des ressources (exploitation et investissements) et de gestion des engagements (commerciaux et financiers notamment) ; des seuils trs prcis associs aux dlgations par nature : seuils par typologie dinvestissement, seuils en matire dengagements commerciaux, seuils (par exemple au niveau hirarchique) pour le recrutement du personnel ; des indicateurs de rsultat extrmement prcis et norms au plan mondial. Il sagit la plupart du temps dindicateurs conomiques. Il peut aussi sagir dindicateurs commerciaux, de marketing, de R&D, de scurit. Toutefois, ils partagent cette caractristique dtre bien la rsultante dune gestion efficace, et non des indicateurs de gestion de moyens. Groupe Eyrolles

titre indicatif, et de manire non exhaustive, les indicateurs suivants sont souvent retenus : indicateurs conomiques : cration de valeur (ROE*, ROA, ROI*),

38


trsorerie : free cash-flow*, rsultat : EBIT*, EBITDA*, rsultat net ; indicateurs marketing : progression CA - part de march, part de march nouveaux produits ; indicateurs innovation : nombre de brevets, dlai de mise sur le march de nouveaux produits Figure 2.2 Tableau synoptique du modle culturel dcentralis, orient rsultats Gestion de dlgation en matire de moyens dexploitation ou dinvestissements Contractualisation des objectifs de performance Modalit de sanctions-rtributions Seuils de dlgation : forts avec un grand niveau de contrle par type de ressource.

Sur la base dobjectifs de rsultat avec une forte proportion dindicateurs conomiques synthtiques. Sanctions significatives bases sur la performance. Notamment, forte prsence de rmunrations variables assises sur la performance conomique. Culture de contrle de gestion largement diffuse. Comptences quilibres entre gestion, finance, technique et commercial. Culture dominante dans le contrle de gestion : prsence forte de la filire finance-gestion quilibre par les commerciaux et les techniciens. Prdominance des indicateurs de cration de valeur conomique coupls avec quelques indicateurs commerciaux, technologiques (innovation) et mtiers.

Comptences techniques et managriales

Groupe Eyrolles

Tableau de bord de synthse


39

2.1. Le modle dcentralis orient rsultats EXEMPLE DE MODLE DCENTRALIS ORIENT RSULTATS

B, grand groupe europen de la chimieGrand groupe europen de la chimie, B est gr du point de vue oprationnel par zones gographiques (Europe du Nord et du Sud, Asie du Nord-Est et du Sud-Est, Amrique du Nord, Amrique du Sud), laxe prdominant pour le reporting et la gestion tant la zone gographique. Le groupe analyse ses mtiers, rflchit sur ses stratgies, dfinit ses priorits selon un axe mtiers fondamentalement li la typologie de ses clients (grande industrie, clients industriels, secteurs lectronique et de la sant).

Figure 2.3 Rpartition du chiffre daffairesDivers 13 % lectronique 11 %

sant 14 % grandes industries 25 %

Gaz et services 87 % clients industriels 38 %

Groupe Eyrolles

Gestion de la dcision en matire dinvestissementsInvestissements dits spciaux Il sagit dinvestissements ddis un client par contrat. Ces actifs sont difficilement dmnageables. Tous les investissements font

40


lobjet dune analyse de rentabilit, dune tude de risques, dune analyse dopportunit technique. concurrence de 2 millions deuros, les responsables de zones gographiques peuvent dcider la mise en uvre de ces investissements avec, toutefois, un reporting desdites dcisions au contrle de gestion du groupe et dans la limite globale dinvestissements, arrte avec la direction gnrale. Pour un investissement suprieur 2 millions deuros, il est alors procd une revue pralable par les quipes industrielles, financires, risques, lgales, etc., dans le cadre dun processus pilot par le contrle de gestion du groupe et sous la responsabilit des responsables de zones et des responsables mtiers . Aprs cette premire tape, le comit dinvestissement du groupe peut valider linvestissement, qui, auparavant, est soumis pour approbation aux organes de gestion des entits. Les critres de dcision sont les suivants : 1. Cohrence des logiques industrielle, commerciale ou financire avec la stratgie de la branche mais aussi avec celle du pays (par exemple, un investissement lectronique en France doit tre la fois cohrent avec la stratgie de la France et avec la stratgie lectronique mondiale). 2. Validation de lanalyse des risques (technique/technologique, client, pays, etc.). 3. tudes de la rentabilit de linvestissement. La stratgie est exprime par des axes de dveloppement prsents selon les horizons de temps suivants : plans daction court terme, choix des plans daction de lanne qui vient ; plan stratgique trois ans (segments stratgiques marketing, plans en termes de ressources) : dvelopp aux niveaux groupe, branches, zones gographiques ; positions long terme cinq-dix ans. Matrises au niveau des comits de direction. Portent sur le choix des technologies et sur les acquisitions. Les technologies et acquisitions rentrent dans la catgorie des investissements spciaux.

Groupe Eyrolles


41

Investissements dits normaux (50 % de lenveloppe totale) Il sagit dactifs rallouables qui restent ncessaires pour la construction du budget. Le processus de dcision est le suivant : allocation de tranches par rapport une cible ngocie annuellement par filiale ( lintrieur du pays : selon les pays, il peut y avoir une ou plusieurs filiales par branche). Gestion des dcisions pour les autres ressources Ressources humaines : globalement sous la responsabilit des pays. 200 300 personnes environ (cadres suprieurs internationaux) sont cogres entre les pays et la fonction support ressources humaines. Les autres effectifs sont grs par les filiales et font lobjet dun reporting vers le groupe. Le groupe peut tre amen donner de grandes directives gnrales. Les rgles peuvent tre ajustes en fonction de la conjoncture. Les ressources humaines sont donc, dans lensemble, gres en filiale, sauf les 200-300 personnes (cadres suprieurs) gres en troites relations avec la direction du groupe. Ressources financires : elles sont assez fortement centralises autour de procdures classiques (cash pooling1 europen, cash pooling nord-amricain). Le financement est totalement pilot par le sige. Investissements informatiques : au plan informatique, les projets infrieurs 500 000 euros sont grs par les filiales. Entre 0,5 et 2 milliards deuros, validation par zone des choix informatiques. Au-dessus de 2 milliards deuros, suivi des procdures dinvestissements spciaux. Lorientation gnrale vise dvelopper des outils communs.

Groupe Eyrolles

Contractualisation Lunit de base est la filiale ou entit de gestion ( lintrieur dune zone gographique). Une filiale peut recouvrir plusieurs mtiers. Dans ce cas, le suivi des ralisations est fourni par mtier, mais le niveau contractuel est la filiale.1. Cash pooling : centralisation de la gestion des flux de trsorerie.

42


Le niveau zone constitue galement une maille de reporting, mais uniquement en tant que regroupement des filiales qui le composent. Lengagement de rsultats est annuel sous la forme dune cible dobjectifs conomiques : CA niveau et croissance ; EBIT* (rsultat dexploitation) ; capitaux employs ; ROCE1 (rsultat net + frais financiers net dimpts) / capitaux propres* (hors impts diffrs, hors provision) + endettement net (ouverture + clture) /2 (DLT, LT 1 an, DCT, cash). Le ROCE* est, tant au niveau du groupe quau niveau des units oprationnelles, le ratio de rentabilit principal. Il a le mrite de tenir compte des rsultats dgags, mais aussi des capitaux mis en uvre, incitant ainsi les units oprationnelles une gestion troite des ressources financires disponibles. Les cycles de reporting sont mensuel, trimestriel, semestriel et annuel. Mensuellement, les entits reportent les points suivants : compte de rsultat ; endettement net* ; dcision investissements ; effectifs. Trimestriellement : idem mensuel + bilan + tableau de financement. Le contrle de gestion du groupe suit mensuellement lvolution de lEBIT*, des rsultats nets et de lendettement de lensemble des entits, et fournit aussi une analyse des volutions des mtiers.

1. Cf. dfinition gnrique du glossaire. Le calcul de B. diffre lgrement de la dfinition gnrique.

Groupe Eyrolles

Modalits de sanction-rtribution Globalement, la rmunration variable sapplique au sein de ce groupe. Le bonus est structur autour dun indicateur commun chaque entit (par exemple, le rsultat net ou une croissance de


43

CA ou un niveau de ROCE*), puis dun ou plusieurs indicateurs financiers individualiss. cela sajoute, pour les comits de direction des principales filiales, un facteur groupe global.

Les consquences sur les comptences techniques De culture dominante technique, le recrutement est surtout ax sur les ingnieurs. Toutefois, la priorit est donne la multi exprience permettant le dveloppement de comptences varies (techniques, mais aussi commerciales, financires). La qualit et la rigueur de gestion font partie des socles fondateurs de lentreprise avec linnovation et linitiative individuelle. Un directeur de filiale saura mettre en uvre de nouvelles applications en clientle, investir sur des contrats dix ou quinze ans, tout en comprenant et contrlant ses grands quilibres financiers. Tableau de bord de synthseInterne-mensuel : ( J + 9) CA, marge brute (marge sur cots des ventes avant frais gnraux), EBIT*, rsultat net, endettement net*, principaux volumes de produits vendus, effectifs, dcisions dinvestissement, pour les quatre derniers trimestres calendaires, les trois derniers mois, la cible, lanne N 1. Par trimestre (J + 15), semestre, exercice, estimation annuelle Cinq tats financiers : compte de rsultat, y compris effectifs et frais de personnel, BFR*, emplois-ressources, bilan, dcision dinvestissements. Au-del des tats financiers : suivi sur les projets dinvestissements (cots, dlais, rentabilit) ; suivi sur les ressources humaines (stock, qualit, internationalisation, comptences, masse salariale, formation, nombre de femmes) ; suivi du positionnement gostratgique de la filiale (part de march, positionnement par rapport la concurrence) ; suivi dindicateurs concrets de plans daction propres chaque filiale (par exemple : indicateurs de part de march/ produit).

Groupe Eyrolles

44


Structure de lactionnariat et impact sur la politique de gestion 50 % individuels avec volatilit faible ; 50 % institutionnels (franais et trangers). Le groupe a une volont de progression rgulire mais non sans -coups . Il maintient en permanence une vision long terme et une politique danticipation et de gestion qui influence la stratgie dinvestissements tant gographique que par march. Cette vision long terme, cette progression rgulire, ces investissements de qualit long terme ont maintenu un actionnariat individuel fort.

2.2. Le modle dcentralis technicien Le modle dcentralis peut comporter aussi une variante technicien . Cette situation se rencontre frquemment dans les grands groupes high-tech internationaux dau moins 10 milliards deuros. Ces groupes adoptent une organisation dcentralise essentiellement pour deux raisons : des raisons culturelles, compte tenu du pourcentage dactivit ralis lextrieur de la France et du nombre de filiales non franaises ; des raisons concrtes, compte tenu de la diversit des mtiers et des activits allant de pair avec la taille et le caractre international du groupe.EXEMPLE DE MODLE DCENTRALIS TECHNICIEN

Entreprise du secteur de la dfenseAujourdhui, chez A., il y a trois grands ples, dont le ple Dfense. 60 % de lactivit est ralise ltranger. La direction gnrale actuelle dA. a adopt un modle dcentralis et non standardis. Groupe Eyrolles


45

Gestion des dlgations Dans la fonction finance sont centralises les fonctions qui remplissent des missions de contrle et de consolidation des comptes. Il en va de mme pour la fonction trsorerie, compte tenu des synergies possibles entre entits du groupe et des meilleures conditions financires obtenues au travers dune consolidation de lensemble des positions (cette centralisation de la trsorerie a t mise en place ds 1985). Chez A., le premier niveau de management dcentralis est la SBU* (Strategic Business Unit) qui correspond en gnral une ligne de produits gre en centre de profit. Il ny a pas dorganisation standardise de la fonction finance, mais, en rgle gnrale, dans une SBU*, la fonction finance recouvre le primtre suivant : la comptabilit gnrale et la gestion des flux de trsorerie ; le contrle de gestion ; la matrise douvrage du systme dinformation de gestion (cette dernire fonction ntant pas toujours rattache la direction financire de la SBU*). Lactivit prix de revient est frquemment rattache la direction financire (son rattachement une fonction commerciale, par exemple, pouvant crer des conflits dintrts entre la production et le commercial, tent de fixer des prix de revient un seuil trop bas, sans cesse dpass par les producteurs). La problmatique du contrle de gestion chez A. nest pas la mme dans chacun des ples. Cest galement pour cette raison quil ny a pas dorganisation standardise de la fonction. Le budget est linstrument de la dlgation. Il est compris comme un contrat entre un responsable de niveau N, par exemple un responsable de SBU*, et un responsable de niveau N + 1. Cette construction budgtaire doit sinscrire dans un ensemble matris par le responsable N + 1 qui doit sassurer de la cohrence des moyens par rapport aux hypothses des autres intervenants. Cette construction chez A. sorganise en trois grandes phases : phase 1 : la fixation des objectifs ; phase 2 : llaboration par chaque responsable de son budget ; phase 3 : la synthse des budgets.

Groupe Eyrolles

46


Lensemble de ces trois phases sinscrit dans le cadre dun exercice interactif. Le budget est dclin en : compte dexploitation ; bilan ; flux de trsorerie ; investissements. lintrieur de ce budget, la dlgation du responsable N + 1 au responsable N est totale. Ds quune dpense, un investissement par exemple, nest pas prvue au budget, une procdure spciale doit tre observe pour lengager. Cela sapplique en particulier aux acquisitions externes. Dlgation interne une SBU* (150 300 millions deuros de CA par exemple) : En matire dautorisation de signature de contrat client, le prsident de la SBU* (N + 1) va dlguer au niveau N la signature de contrat pouvant aller jusqu 10 millions deuros. En matire dengagement dachat, pour la mme SBU, la dlgation du prsident de la SBU* sera de 15 millions deuros pour les managers de niveau N.

Les consquences sur les comptences techniques Corrlativement aux activits de chacun des ples, nous pouvons distinguer quatre problmatiques en termes de contrle de gestion : le pilotage de la performance de projets cycle trs long (6 7 ans en moyenne) ; le pilotage de projets cycle plus court (1 3 ans en moyenne) ; le pilotage dune activit de prestations de services cycle trs court (< 1 an, de lordre de 3 6 mois) ; le pilotage dune activit industrielle de petites sries cycle court. Lactivit gestion de projet cycle trs long est rvlatrice du rle de vigie du contrleur de gestion, et de la ncessit pour lui dtablir une communication transversale avec les oprationnels. Dans le ple Dfense, quelques centaines de contrats en cours reprsentent un chiffre daffaires de lordre

Groupe Eyrolles


47

de 1 milliard deuros, et un petit nombre de contrats (moins de dix) reprsentent une part significative du CA des contrats (jusqu 90 %). Dans ce contexte, le contrleur de gestion va sattacher bien mesurer lavancement technique du projet avec le responsable de laffaire. Chez A., une mthode de conduite de projet et daffaire sert de socle commun lensemble des processus de pilotage, tant oprationnels quconomiques.

Figure 2.4 Mthodologie de co

Tableaux de Bord- Outils de Performance

Documents

Transcript of Tableaux de Bord- Outils de Performance