Tableaux de Bord Copy

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© Groupe Eyrolles Chapitre 4 Adapter le contrôle de gestion aux situations impliquant des ruptures fortes Les chapitres précédents ont clairement fait ressortir que le contrôle de gestion n’est pas un ensemble de règles mécaniques figées, mais une dynamique, à la fois rigoureuse et souple, qui doit s’adapter au contexte propre à chaque entreprise. Nous avons évoqué l’importance du contexte culturel. Il est égale- ment d’autres contextes qui vont avoir un impact sur les modalités de pilotage, à savoir les situations de rupture forte : par rapport à un contexte économique (crise), par rapport à une organisation existante (fusion, absorption, croissance rapide). Nous traiterons, dans ce chapitre, en nous appuyant sur des exem- ples, quelques cas représentatifs des adaptations nécessaires. Nous avons identifié cinq cas de rupture forte : crise économique. Le secteur dans lequel opère l’entreprise est en crise. La situation économique de l’entreprise est fortement dégradée ; sa survie est menacée ; Click to buy NOW! P D F - X C h a n g e V i e w e r w w w . d o c u - t ra c k . c o m Click to buy NOW! P D F - X C h a n g e V i e w e r w w w . d o c u - t ra c k . c o m
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    Chapitre 4

    Adapter le contrle de gestion

    aux situations impliquant des ruptures fortes

    Les chapitres prcdents ont clairement fait ressortir que le contrle de gestion nest pas un ensemble de rgles mcaniques figes, mais une dynamique, la fois rigoureuse et souple, qui doit sadapter au contexte propre chaque entreprise.Nous avons voqu limportance du contexte culturel. Il est gale-ment dautres contextes qui vont avoir un impact sur les modalits de pilotage, savoir les situations de rupture forte : par rapport un contexte conomique (crise), par rapport une organisation existante (fusion, absorption, croissance rapide).Nous traiterons, dans ce chapitre, en nous appuyant sur des exem-ples, quelques cas reprsentatifs des adaptations ncessaires.

    Nous avons identifi cinq cas de rupture forte :

    crise conomique. Le secteur dans lequel opre lentreprise est en crise. La situation conomique de lentreprise est fortement dgrade ; sa survie est menace ;

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    redressement dentreprise. La survie de lentreprise nest pas menace court terme. Des actions structures et chelonnes de redressement sont en cours ;

    fusion. La fusion de deux entits anciennement indpendantes dbouche sur une nouvelle entit et donc un nouveau modle de gestion ;

    acquisition. la diffrence du cas prcdent, il sagit dintgrer dans le modle de gestion de la socit acqureuse , la socit achete ;

    croissance rapide. Pour trois de ces cas de figure (crise conomique grave, fusion, croissance rapide), toujours en nous appuyant sur des exemples, nous chercherons dfinir :

    les types dactions ncessaires pour que lentreprise sadapte ; lvolution rsultant du systme de pilotage des performances et des oprations ;

    les mthodes et le rle du contrle de gestion.

    1. La crise conomique

    Il sagit dune situation dans laquelle la survie de lentreprise est clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte un double challenge :

    mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme ;

    insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stra- tgique capable dassurer le dveloppement de lentreprise long terme.

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    1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme

    Il sagit en gnral de mesures qui visent restaurer :

    la capacit bnficiaire de lentreprise, reflte par une amlio- ration de sa marge oprationnelle ;

    la solidit financire de lentreprise au travers dune action sur le cash et de la rduction de lendettement.

    Les mesures qui vont tre prises, de faon typique, porteront en gnral sur :

    la rduction des frais gnraux et, dune manire gnrale, de tous les cots indirects sans liaison avec le chiffre daffaires : cots administratifs, achats gnraux, socits de services et de conseils, cots des infrastructures (loyers) ;

    le recentrage de la gamme de produits sur les produits profita- bles et faisant partie du cur de mtier de lentreprise. Ce recentrage saccompagne dactions en matire dadaptation des structures ;

    la restauration du cash de lentreprise. Les leviers daction concernent en gnral :

    les encours et stocks, les clients, la gestion des acomptes.

    Dans un tel contexte, les indicateurs de pilotage et de suivi des performances doivent tre revus puisquil sagit de faire face une situation durgence. En matire de suivi de performances, les tableaux de reporting prsentent les caractristiques suivantes : syn-thtiques et trs rapidement lisibles, ils doivent focaliser lattention des responsables de lentreprise sur trois ou quatre objectifs cls et non pas disperser leur attention sur des objectifs secondaires.

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    EXEMPLE DE CRISE CONOMIQUE

    Groupe de mcanique lourde

    Un plan de restructuration a port sur les axes suivants :rduire au maximum les effectifs des fonctions support et les cots indirects sans pour autant mettre en cause la qua-lit des services et produits ;allger la dette financire en se focalisant sur la rduction des besoins de fonds de roulement et sur la matrise des emplois de capitaux long terme (meilleure matrise des investissements et de lutilisation des capitaux) ;supprimer les foyers de pertes et ramnager en cons- quence le portefeuille de produits autour dune gamme res-treinte et gnratrice de cash-flows. Restructurer lentreprise autour des lignes de produits concernes (ce point relevait dune rflexion stratgique moyen terme qui est dve-loppe dans le paragraphe 1.2 ci-aprs) ;mettre laccent sur la profitabilit des oprations commer- ciales au travers dun suivi trs prcis des affaires.

    Face ces enjeux et aux urgences, le groupe a totalement ra-mnag son systme de pilotage des performances autour des indicateurs suivants :

    Indicateurs conomiques : rsultat courant et rsultat net, retour sur capitaux employs, volution des BFR*.

    Indicateurs commerciaux : volume daffaires (CA par produit), marge commerciale et marge sur affaires pour les plus gros contrats.

    Frais de structure : cot global et cot ramen au niveau dac- tivit CA.

    Provisions pour restructu-ration :

    suivi du cot des restructurations.

    Mobilisation des capitaux long terme :

    suivi des taux dutilisation des quipe- ments,volution de lendettement net.

    Le nombre rduit dindicateurs a permis un dialogue de gestion entre groupe et divisions ou filiales concentr sur des actions de progrs concrtes, mesurables et bien comprises par tous.

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  • 141TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    Le contrle de gestion, tous les niveaux (groupe, entreprises, dpartements), a jou un double rle essentiel : force de pro-position pour la construction de tableaux de bord et soutien aux managers pour le dialogue de gestion, notamment pour la construction des plans daction.

    Socit du secteur de la chimie de spcialit

    Une socit europenne dans le secteur de la chimie de sp-cialit a connu une situation difficile, caractrise par une dimi-nution forte des rsultats et un endettement lev la mettant dans une position de ngociation peu favorable vis--vis de financeurs externes, gnrant des taux dintrt levs.Face ces enjeux, la socit a dcid dadapter ses indicateurs de performance pour permettre un suivi du cash et des rsul-tats oprationnels par business unit (une business unit corres-pondant en gnral une ligne de produits gre en centre de profit).

    Figure 4.1volution des indicateurs de performance

    Chiffre daffaires Rsultat oprationnel par divisionProccupations :

    volume densemble rentabilit groupe

    Chiffre daffaires Rsultat oprationnel par BU, capitaux engags par BU et ROCE par BU :

    cration de valeur par BU et pour lensemble

    Cash-flow dgag par BUProccupations :

    volume rentabilit par BU cration de valeur contrainte dendettement

    volution du systme de suivi des performancesLvolution majeure du systme de suivi des performances dans ce groupe a port sur :

    lclatement plus fin par BU (correspondant des lignes de produits) du rsultat oprationnel, ce qui a permis un suivi plus fin des contributions ;

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  • 142 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    la mesure de la consommation de capitaux employs par BU et donc celle de la cration de valeur :

    capitaux employs, ROCE* ;

    la mesure du cash par BU et donc la responsabilisation, un niveau trs dcentralis, de lendettement.

    Il est souvent difficile dans les groupes de ventiler la consom-mation de cash par BU :

    primtres juridiques non aligns avec les primtres de gestion (BU) ;difficult rpartir les encaissements ou encours des clients communs ;difficult rpartir les oprations sur financements com- muns ;difficult rpartir les stocks communs.

    Lapproche retenue a consist dfinir des cls de rpartition qui soient plus pertinentes.

    Dtail des indicateursPour le groupe mentionn en rfrence, le dtail du calcul des indicateurs par BU est le suivant :

    Cash-flow1 oprationnel Rsultat oprationnel ( EBIT*)+ Amortissement Frais financiers forfaits Impts forfaits+ Dividendes des socits non consolides Variation BFR* hors effet de primtre et de charge Dpenses dinvestissements= Cash-flow* oprationnel

    1. Dfinition propre au groupe.

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  • 143TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    ROCE1

    Rsultat conomique Capitaux employs

    Rsultat conomique = EBIT* impts forfaits

    Rsultat oprationnel= EBIT* = Rsultat dexploitation*Llargissement du nombre dindicateurs de performance des indicateurs de cash a considrablement fait voluer la culture de gestion des managers de business units, qui ont intgr dans leurs dcisions et proccupations la consommation de capi-taux. Cest ainsi que le BFR* est devenu un lment cl du pilotage oprationnel.

    1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stratgique

    Les mesures durgence de restauration de la profitabilit portent trs souvent sur les deux axes rduction des cots (frais gn-raux, notamment) et trsorerie. trs court terme, ces mesures permettent de tenir bon, voire de restaurer la confiance des tiers dans la mesure o le patrimoine de lentreprise semble, pour un temps, hors de leau.

    En revanche, elles ne constituent nullement une rponse moyen terme. En gnral, il est indispensable de repositionner lentreprise sur des domaines stratgiques et sur des axes de dveloppement, crateurs de valeur. Sinon, on court le risque que, dans le feu de laction, toutes les nergies soient concentres sur des actions de survie court terme. On en oublie lessentiel. Comment assurer le dveloppement moyen terme, partir dune rflexion concrte sur les mtiers, les produits, les marchs et les capacits dinnovation ?

    Dans lexemple cit plus haut (section 1.1), une rflexion appro-fondie a t conduite sur les mtiers et les produits que lentreprise

    1. La dfinition de lentreprise cite diffre un peu de la dfinition gnrique. Cf. glossaire.

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    devait dvelopper au cours des quatre annes venir. Cette ana-lyse a dbouch sur un recentrage sur deux familles de produits : les travaux dingnierie pour lesquels lentreprise disposait dune base suffisamment solide et les produits de mcanique centrs sur lnergie.

    Sur ces deux familles de produits, les potentialits de marge taient leves et lentreprise disposait dune forte comptence mtier et dune image de qualit. De plus, les comptences pour innover exis-taient et permettaient de lancer des programmes de recherche et dveloppement consolidant la position du groupe sur ces crneaux.

    Dans ces travaux de repositionnement stratgique, le contrle de gestion a jou un rle fondamental de validation de la cohrence des hypothses et des projections conomiques. Il a notamment fait ressortir les contraintes relatives la raret des ressources pour le choix des axes de dveloppement et, de ce fait, a largement contribu la rigueur dans le repositionnement.

    2. La fusion

    Le terme fusion recouvre des ralits foncirement diffrentes. En thorie, il sagit de crer une valeur pour la nouvelle entit suprieure laddition des deux valeurs individuelles et ce, grce la mise en uvre dune nouvelle stratgie et de synergies rsultant de la mise en commun des moyens.

    La fusion se traduit par une mutation culturelle de chacune des deux parties, dans la mesure o il y a cration dune nouvelle entit. Elle diffre, en ce sens, dune absorption. Dans ce cas, lentreprise impose sa culture la socit absorbe. Dans les faits, la trs grande majorit des fusions sont des absorptions dguises.

    Une fusion se traduit par une redfinition de la stratgie globale de lensemble fusionn, par une modification en profondeur des

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    principes de rgulation et du modle de gestion de lentreprise. En pratique, il faut redfinir :

    le cadre stratgique (facteurs cls de succs, enjeux de perfor- mance) ;le modle de gestion : quel est le nouveau cadre de pilotage ? Quels sont les nouveaux cycles de gestion ? Comment sont exploits les nouveaux indicateurs de performance et comment est organise la nouvelle filire contrle de gestion ?

    Une fusion suppose donc un effort de rflexion stratgique pra-lable un niveau de dtail suffisant pour redfinir en aval un modle de gestion nouveau par rapport lexistant. Dans la pra-tique, et cest une des difficults dans le droulement des fusions, beaucoup dentreprises ne consacrent pas lnergie pralable nces-saire la rflexion stratgique.

    Une des priorits porte sur le partage par lensemble des entits fusionnes dune vision commune des enjeux stratgiques ; celle-ci se traduit par des indicateurs de performance mesurables et tourns vers laction.

    Une manire de favoriser lappropriation de la stratgie et de la culture communes consiste faire construire les tableaux de bord balanced scorecards par les responsables de lentit fusionne ; notamment, associer des indicateurs de performance aux enjeux stratgiques. Cette dmarche est dautant plus bnfique quelle peut tre dploye tous les niveaux auxquels sont pris des enga-gements contractuels (groupe, filiales, business units).

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    EXEMPLE DE FUSION

    Arcelor (secteur aciers plats au carbone)

    Le groupe Arcelor a trois origines :Arbed, prsent industriellement au Luxembourg, en Bel- gique, en Allemagne et au Brsil ;Aceralia, prsent industriellement en Espagne ; Usinor, prsent industriellement en France, en Belgique, en Allemagne, au Brsil, aux tats-Unis et en Asie.

    Le secteur aciers plats au carbone reprsente 14 milliards deuros de chiffre daffaires, 30 millions de tonnes de produc-tion, soit environ 50 % de lensemble.La motivation stratgique de la fusion tait dicte par la trs faible concentration de la sidrurgie par rapport dautres sec-teurs, et donc par la ncessit de dfinir un volume suffisant pour assurer un niveau adapt de pntration sur les marchs.Le groupe consolid reprsente en 2001 quelque 110 000 sala-ris, 30 milliards deuros de chiffre daffaires et une production consolide de quelque 44 Mt dacier.Les divergences de culture entre les entreprises taient relles et se traduisaient au niveau :

    des systmes dinformation ;des modalits de communication et danimation de gestion.

    Nanmoins, les convergences lemportaient trs nettement sur les divergences et permettaient de dfinir des objectifs de per-formance communs. Pour le secteur des aciers plats au car-bone en particulier, les domaines stratgiques de convergence portaient sur :

    la performance industrielle exprime en termes de choix, cots et taux dutilisation des outils ;la gestion du compte produits-clients : secteur, comptes, prix, marges ;la mesure des performances industrielles reposant sur des indicateurs assez largement accepts dans le secteur ;les principes de pilotage oprationnel dcoulant dune vision commune de la mesure des performances.

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    Compte tenu de cette convergence, le groupe nouvellement constitu a dcid de se doter dun modle de gestion commun. Voici les principes sur lesquels repose ce modle.

    Principes de rgulationLe secteur dactivits est gr en tant que centre de profit.Le secteur est le seul niveau auquel on peut parler de matrise du compte de rsultat dans ses diffrentes composantes, com-merciales, industrielles et achats. Cest ce niveau que sont prises les grandes dcisions dallocation des ressources (gestion des achats, des investissements, des lancements en production du portefeuille produits).Les grandes lignes de produits sont au nombre dune quinzaine et sont produites simultanment par plusieurs usines. Le pilo-tage des rsultats, ce niveau, ncessite une logique de gestion stratgique du portefeuille long terme (lancement, dvelop-pement, abandon de produits).Les units oprationnelles (usines) sont gres dans une logique de centres de responsabilit. Ces units sont soumises des objectifs de performances lis la consommation de res-sources, au taux dutilisation des outils et aux processus tech-nologiques retenus.

    Enjeux et indicateurs de performanceLes enjeux de performance sont articuls autour de quatre thmes principaux :1. Primtre industriel et logistique : matrise des consom-mations de ressources, des cots, et du taux dutilisation des outils.2. Primtre commercial : optimisation de la marge commer-ciale.3. Primtre achats : optimisation des prix dachat de minerais et matires premires, au sens large, dans le cadre de marchs longs.4. ces enjeux de performance court et moyen terme sajoute une vision doptimisation stratgique du portefeuille de produits long terme avec des implications de redploiement de loutil industriel.

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    Figure 4.2Cadre gnral de pilotage des performances

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    Une caractristique importante du cadre de pilotage du groupe Arcelor tient au dcouplage des cycles temporels entre les diff-rents primtres, en raison de la longueur du cycle des affaires :

    le cycle de gestion du primtre industriel correspond une logique doptimisation de loutil qui suppose lamlioration constante de la flexibilit des outils ;

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    le cycle commercial correspond un cycle long de prix de march, dcoupl de lvolution des prix de revient indus-triels ;le cycle des achats correspond une logique doptimisation du prix de march des minerais dans un contexte o les prix sont fluctuants.

    Le modle de pilotage de lensemble du groupe repose donc sur des optimisations partielles, par primtre, des performances. La clarification de larticulation et lidentification prcise des contributions de chaque primtre aux rsultats sont deux des challenges de la fusion.

    ContractualisationLa contractualisation des objectifs de performance sopre en cascade.

    Figure 4.3Contractualisation des objectifs de performance

    Contractualisation sur rsultats conomiques

    Contractualisation sur indicateurs oprationnels Units oprationnelles

    Dpartements lintrieur des BU

    Secteurdactivit

    Seul le secteur qui matrise lensemble des lments constitutifs de la performance fait lobjet dune contractualisation sur les rsultats conomiques densemble. En particulier, des objectifs de rsultat sont dfinis sur les points suivants :

    scurit ; analyse de lEBIT* ;performance du processus de production (quantits, rende- ment, volumes, prix de revient, cot) ;

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  • 150 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    performance du processus logistique ; performance des processus commerciaux (quantits, mixtes, prix) ;suivi des gains de gestion ; volution du cash (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement).

    Cest donc logiquement au niveau du secteur que sont dfinis et suivis des objectifs de performance conomique densemble ( EBIT*, ROCE*). Les units oprationnelles (usines) et a fortiori les dpartements de production sont concerns par les per-formances industrielles, sur le plan de la scurit ainsi que sur celui du cash pour les lments quelles matrisent (stocks notamment).Un des lments cls du pilotage des performances tourne autour du concept de gains de gestion. Ce concept dclin tous les niveaux de lorganisation correspond des objectifs de gains de productivit appliqus tous les niveaux de lorgani-sation et dont le dtail est dfini chaque niveau.Chaque entit a donc la responsabilit de trouver les moyens de sa propre contribution. Il peut sagir de gains de fiabilit, de gains de frais de fonctionnement. Ce concept est la pierre angulaire de la dmarche de progrs du groupe.

    SanctionsLorientation en cours est la motivation de chaque entit en fonction de sa contribution aux rsultats, le principe tant de mesurer la contribution de chaque entit au ROCE* densemble. Les conditions pratiques de mise en uvre de ce systme sont en cours dlaboration.En conclusion, la fusion de socits diffrentes au sein du sec-teur des aciers plats au carbone du groupe Arcelor aboutit la dfinition dun modle de gestion qui nest celui daucune des entits dorigine.

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    Exemple dune fusion dans le secteur bancaire

    Toutes les fusions ne sont pas ncessairement prpares par des rflexions stratgiques trs structures et augurant de lmergence dune nouvelle culture. La fusion dcrite ci-aprs en est une illustration.Deux tablissements de crdit spcialis, les entreprises X et Y, ont fusionn leurs activits dans une filiale commune 50-50. La maison mre de X pensait que sa filiale navait pas la taille critique et voyait donc la fusion comme une premire tape, de fait, vers une absorption par Y.Y reprsentait un produit net bancaire denviron une fois et demie suprieur celui de X et disposait, en outre, dun sys-tme dinformation dimplantation rcente, lui confrant ainsi une bonne visibilit sur les donnes clients ; ce qui avait t la motivation principale de la migration du systme dinformation de X vers Y.La contrepartie de cet enrichissement des systmes tait la charge leve de renseignement des donnes. Contrebalanant cette charge, la meilleure connaissance des comportements dachats des clients permettait daccrotre leur contribution au produit net bancaire. Le reporting de gestion exploitait ce sys-tme dinformation. Il consistait en un suivi de lactivit et des contributions par produit et canal dapport daffaires (banque, courtiers).Le systme dinformation de Y tait beaucoup plus intgr et structur que celui de X, qui, plus ancien, reposait bien plus sur des verrues ajoutes au fil du temps et rpondant des besoins spcifiques. Lappropriation du systme dinformation de Y par X a pos des problmes et, au dpart, a entran des compor-tements de rejet. Do des cots et une adaptation difficile de loutil de Y.Les tableaux de bord ont t adapts sur la base dune reprise des lments essentiels de chaque systme de reporting de chacune des deux entits, sans que lon puisse vraiment parler dune rflexion sur un modle de gestion nouveau exigeant des indicateurs diffrents.Nanmoins, le contrle de gestion de Y a jou un rle impor-tant pour faire ressortir les convergences, les adaptations

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  • 152 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    ncessaires la pertinence du nouveau systme de pilotage densemble et apporter des simplifications. Il reste, de lavis du contrleur de gestion de Y, que leffort de rflexion stratgique pralable qui et consist traiter la fusion comme la cration dune entit nouvelle avec une stratgie propre na pas vrai-ment t entrepris.En consquence, le systme de pilotage du nouvel ensemble na pas vraiment t conu dans une logique de dploiement stratgique faisant ressortir des objectifs de performance prcis sur des processus, mais plus comme une synthse adapte des systmes existants.En pratique, il sagit dun suivi conomique des rsultats, dtaill par canal dapporteur daffaires et produit. Larticulation avec une vision stratgique napparat pas vraiment.

    Cadre de pilotage et de reportingLe cadre de pilotage et de reporting repose sur un maillage par canal dapport daffaires (banques, apporteurs daffaires) et par produit. Dans ce cadre, les chiffres daffaires, soldes inter-mdiaires de gestion et rsultats sont mesurs.Ce suivi, de nature financire, sil permet de sassurer du res-pect de lquation conomique du mtier, ne fournit pas les lments pour construire des plans daction prospectifs repo-sant sur des objectifs de performance ou des leviers opra-tionnels identifis (par exemple, dveloppement dun segment de clientle, de produit, dune amlioration de la marge sur tel crneau, dun enrichissement du service sur tel segment de clientle).Des plans daction prospectifs existent, certes, mais ils ne sont pas intgrs dans le modle de gestion. Cela constitue, de lavis du contrleur de gestion de Y, un des axes majeurs de progrs pour les annes venir. Les indicateurs purement conomiques sont certes importants des fins de contrle a posteriori. Ils ne suffisent pas pour autant animer une dmarche de progrs.Il est nanmoins vrai que, pour les besoins de pilotage op-rationnel, les directions ont leur propre tableau de bord. Par exemple, la direction commerciale dispose de tableaux de bord de suivi dactivits. Ils ne sont pas pour autant articuls selon un schma stratgique clair.

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    En conclusion, aprs deux annes, la fusion de X et Y doit encore progresser. Il reste construire une culture propre autour dune stratgie prciser.Dans les faits, les fonds de commerce ont t fusionns et les synergies commerciales ont t mises en uvre. Il faut main-tenant structurer les synergies autour dun objectif commun. Quant au contrle de gestion, faute dun positionnement clair, il reste plus dans une position de gardien du temple , sassu-rant que les quilibres conomiques sont bien maintenus.

    Figure 4.4Tableau de bord/reporting direction gnrale

    Rsultats analytiques mai 2001

    lments de rsultats (en Meuros) RelN

    Budgetrvis

    Rappel2001

    % ralbudget

    % varN-1

    TauxN

    Tauxbudget

    TauxN-1

    (1) (2) (3) (1)/(2) (1)/(3)Production mensuelleProduction cumuleEncours portefeuille (n de priode)

    Encours moyen productif

    Valeur ajoute sur capitauxCommissions dapportCommissions de risqueAutres lments du PNBa

    a. PNB : Produit net bancaire

    Produit net bancaire

    Frais de personnelImpts et taxesAutres charges dexploitationAmortissements

    Frais gnraux

    Rsultat brut dexploitationIncidence contentieuse

    Rsultat courant avant impt

    Frais de rapprochementRsultat exceptionnel

    Rsultat nancier avant impt

    Impts sur les socitsMise en quivalence - rsultats SLD

    Rsultat nancier consolid net

    Coefcient dexploitation surcharges rcurrentes

    ROE sur fonds propres moyens

    ROE sur fonds propres moyens hors frais de rapprochement

    Fonds propres sociaux (hors rsultat) dont rserve latente nette

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  • 154 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    Le cas que lon vient dvoquer nest pas rare. Il est caract-ristique de fusions conduites avec des motivations stratgi-ques relles (largissement du fonds de commerce) mais pas ncessairement dtailles dans leur dclinaison oprationnelle : quels facteurs cls de succs ? Quels objectifs de performance partir de quels processus ? Quelles synergies concrtes ?Sur une telle base, le contrle de gestion ne peut pas donner sa pleine mesure.Nous prsentons ci-aprs, en guise dillustration cet exemple, le tableau de bord de direction gnrale, qui, comme nous venons de le mentionner, est essentiellement financier.

    Figure 4.5Tableau de bord synthtique de performance commerciale,

    usage direction gnrale

    (en M)

    Ralis 2002Montantmarge

    oprationnelle

    Budget 2002Montantmarge

    oprationnelle

    Ralis 2001Montantmarge

    oprationnelle

    R02/R01

    Production

    PAR ORIGINE1. Banques

    dont X, Y, Z Autres

    dont A, B 2. Apporteurs3. Directs

    PAR MARCHtransportindustriebureautiqueinformatiqueBTPmdicallectroniquemanutentionimprimeriedistributionagricoledivers

    PAR PRODUITcrdit-baillocationcrditLPV

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  • 155TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    Ces deux tableaux constituent lessentiel du tableau de bord de direction gnrale et fournissent un constat de performance conomique plus quils ne sont des outils pour btir des plans daction.

    3. La croissance rapide

    Il sagit dune situation dans laquelle le futur et la prennit de lentreprise sont clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte aux enjeux suivants :

    mettre en uvre les mesures pour accompagner la croissance, tout en prservant les valeurs et les savoir-faire dorigine ;passer dune monoculture une culture dentreprise capable dintgrer des apports culturels diffrencis.

    Pour cela, lentreprise va devoir adapter :

    ses modes de management ; son systme de pilotage ; sa gestion des ressources humaines ; son systme de reconnaissance.

    Nous exposerons les points les plus essentiels au processus de transformation de lentreprise en dveloppement en prenant, titre dillustration, lexemple dune socit de services du secteur des tlcommunications et de linformatique ( Prosodie).

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  • 156 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    3.1. Les actions mener au plan du management

    EXEMPLE DE CROISSANCE RAPIDE

    Prosodie

    Nous avons identifi au travers du cas concret de Prosodie cinq objectifs de changement en termes de principes de management.

    Passer dun management de proximit un management dquipeDans la petite entreprise, tout le monde se connat et le fondateur/P-DG connat tout le monde. Les missions et responsabilits de chacun ne sont pas toujours clairement dfinies, mais la petite taille permet en quelque sorte une autorgulation . Les collabo-rateurs, comme le patron, cumulent parfois plusieurs fonctions.Avec la croissance de lentreprise, il devient ncessaire, compte tenu de laugmentation des effectifs, dintroduire un manage-ment intermdiaire. Par exemple, leffectif moyen de Prosodie est pass de 211 personnes en 1999 416 en 2001 et 740 en 2008. Ce management intermdiaire a pour mission dassurer une meilleure efficacit de lorganisation que sil ny en avait pas ! Pour cela, il est ncessaire de dfinir :

    les missions et les objectifs de chaque manager intermdiaire ; les dlgations attribues ces mmes managers.

    Cest ces deux conditions quils pourront mettre en place un management dquipe, en subdlguant eux-mmes certains de leurs collaborateurs.La mise en place du systme de dlgation ne passe pas exclu-sivement par la dfinition de seuils dautorisation de dpense, dembauche, de signature, doffre et de contrat, qui sont nces-saires mais pas suffisants.Lautre instrument de la dlgation, cest le budget, et nous y reviendrons plus longuement dans le paragraphe consacr au systme de pilotage.

    Passer dune culture orale une culture criteDans la petite entreprise, la taille, conjugue avec la solidarit et la confiance mutuelle, ne rend pas indispensable la formali-

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    sation des procdures et des mthodes de travail. linverse, avec laugmentation de la taille de lentreprise induite par la croissance, il va devenir essentiel de formaliser les principaux processus cls de lentreprise. Cest ce qua dcid dentre-prendre Prosodie, au travers dun vaste chantier de certification ISO 9001 et la mise en place dun rfrentiel commun.Le chantier a t confi une direction qualit , mais ce sont les oprationnels qui ont la charge de dcrire les processus. Ont t retenus, en priorit, les processus les plus transverses, les plus oprationnels et forts enjeux conomiques. Ces processus sont dfinis puis grs sous forme de work flows1. Toutes les rgles de dlgation voques prcdemment sont introduites et codifies. La formalisation des processus permet de mieux assurer lefficacit et la scurit de fonctionnement de lorganisation, tout en intgrant de nouveaux collaborateurs auxquels il sera possible de transmettre aussi le savoir-faire de lentreprise.

    Capitaliser les connaissances et les savoir-faireAvec lintgration de nouveaux collaborateurs qui ne font pas partie du premier cercle fondateur de lentreprise, la capitali-sation des connaissances et des savoir-faire va permettre une dmultiplication de ces savoir-faire au moindre cot de for-mation et dencadrement !Pour rpondre cet objectif, Prosodie sest dote dun outil de knowledge management construit autour des progiciels Net Portal, SPS et Net EAI. La base de donnes est organise en domaines de comptence (technique, finance, commercial, etc.).

    Dvelopper la transversalitLa croissance va entraner une multiplication du nombre de clients et du nombre de collaborateurs et donc une complexi-fication des changes. Il devient alors essentiel de conserver toute la ractivit et la proximit qui ont fait le succs de la jeune entreprise ses dbuts. Pour cela, il faut fluidifier la cir-culation de linformation, en mettant en place un langage et des bases de donnes communs. titre dexemple, le client doit tre identifi et codifi de la mme faon dans lensemble

    1. Formalisation de la squence dactivits au sein du processus.

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  • 158 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    de lentreprise, quelles que soient la fonction amene inter-venir (la vente, le service client, lADV, etc.) et la partie du systme dinformation concerne (une vingtaine dapplicatifs recenss chez Prosodie). Pour atteindre cet objectif, Prosodie a mis en uvre un rfrentiel afin que lensemble des fonctions de lentreprise partage les mmes donnes pour la gestion des oprations techniques (la gestion des incidents, par exemple) et pour la gestion administrative (la facturation, par exemple). Ce rfrentiel commun ne sarrte pas aux frontires de lentre-prise mais concerne galement le client : il faut placer le service rendu au client au cur du rfrentiel en crant des pon-tages entre les rfrentiels internes et les rfrentiels externes afin de disposer didentifiants partags avec les clients.

    Sorganiser en restant volutifAvec laugmentation de taille et la mise en place dun manage-ment dquipe, lentreprise va immanquablement connatre des volutions dans son organisation au fil des annes. Il faut donc dvelopper des systmes dinformation autour des processus cls, qui puissent tre adapts chaque changement dorganisa-tion, sans avoir les reconstruire ; titre dexemples : pouvoir changer le rattachement des collaborateurs des structures de cots figes correspondant quant elles des fonctions cls, pouvoir mettre jour les dlgations de signature et les autori-sations dengagement dans le processus achats en fonction des changements dorganisation, calculer des nouveaux taux horaires par profil par mise jour du profil de chaque collaborateur, etc.Cest cette condition que les investissements effectus afin daccompagner la croissance seront rentabiliss sur plusieurs annes au lieu dtre abandonns car ils ne sont plus en phase avec lorganisation interne.

    3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage

    Dans une petite entreprise, cest le plus souvent le patron qui gre la performance. Avec la croissance de lentreprise, le patron va devoir sappuyer sur des collaborateurs qui auront la responsabilit de mettre en place les diffrents systmes de mesure.

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    Nous ne reviendrons pas ici sur ce que recouvre la mise en place de tels systmes au plan des mthodes et des outils. Ces points ont dj t abords au cours des chapitres prcdents et, en tant que tel, le fait que lentreprise soit en dveloppement ny est pas dterminant.

    En revanche, il nous semble important dillustrer la particularit de lentreprise en dveloppement au travers de la problmatique de mise sous contrle des capitaux engags :

    investissements, dune part ; BFR*, dautre part.

    Nous traiterons tout dabord de la problmatique relative aux inves-tissements. Compte tenu du secteur dactivit, deux types dinves-tissements sont particulirement stratgiques :

    les investissements en tudes et en hardware pour le lancement et la commercialisation de nouvelles offres ;

    les investissements de capacit de ressources techniques, nces- saires pour accompagner la croissance en volume des services existants et augmenter les ressources ncessaires la commer-cialisation de nouvelles offres.

    Prosodie a mis en uvre un processus de slection des projets innovants dans cette optique. Un comit offres , regroupant les diffrentes fonctions impliques, savoir en particulier marketing, technique, finance, est charg de statuer sur la recevabilit des projets qui lui sont soumis.

    Chez Prosodie, cest le marketing qui est en charge de lanalyse des attentes clients et des tudes de march. La priorit est donne aux lignes de produits qui permettent de projeter un horizon assez proche, deux ou trois ans, un chiffre daffaires significatif ainsi quune rentabilit satisfaisante. Le processus relatif au lancement de nouvelles offres se dcompose en huit tapes (figure 4.6).

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    Figure 4.6Processus de slection et dveloppement de nouvelles offres

    tape 1 : tape de prsentation du projet avec BP (business plan)

    tape 2 : tape de dcision dallocation dun budget pour un prototype

    tape 3 : ralisation du prototype

    tape 4 : dcision GO / NO GO

    tape 5 : formalisation de loffre description fonctionnelle critres techniques

    tape 6 : laboration et validation du tarif

    tape 7 : industrialisation

    tape 8 : dploiement

    En ce qui concerne la matrise du BFR*, llment essentiel porte sur le poste clients. Mais en dfinitive, il sagit moins dun pro-blme dencours clients (les clients sont de trs grandes entreprises comme des entreprises du secteur des tlcommunications, de la banque et des assurances, en principe solvables) que de DSO1, cest--dire en fait un problme de production non facture.

    En effet, sagissant de prestations de services informatiques et de tlcommunications (serveurs vocaux, rechargement de cartes prpayes pour le mobile, etc.), le risque essentiel est une sous-facturation.

    1. DSO : encours client + production non facture exprime en nombre de jours de CA.

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    Le processus facturation est un des processus cls qui ont fait lobjet dune formalisation en vue de la certification ISO 9001.

    Il faut que tous les lments ncessaires la facturation soient pris en compte trs en amont dans la phase dtude du nouveau produit, afin que les systmes dinformation et dexploitation tech-niques puissent enregistrer et transmettre, via des interfaces, les informations ncessaires la facturation clients.

    Cest ce qui explique que, dans les entreprises en dveloppement du secteur high-tech et des services, la facturation soit souvent attri-bue la direction financire. Cest le cas chez Prosodie mais ga-lement dans des entreprises du secteur des tlcommunications.

    La croissance ncessite galement que soient revus les systmes dinformation facturation pour intgrer la double problmatique :

    prise en compte de laugmentation en volume du nombre de clients ;

    intgration de nouvelles offres. Lautre point important relatif au management, voqu plus haut (section 3.1), concerne la mise en place de procdures budg-taires.

    Le budget est llment cl de la dlgation qui doit tre dvelopp pour accompagner la croissance. cet effet, il est ncessaire de dfinir des domaines de responsabilits et dallouer les produits et charges par activits (par exemple : recherche et dveloppe-ment, avant-vente, en commercialisation, etc.). Le principal enjeu consiste passer dun budget global par nature un budget dclin par centre de responsabilit. Ce qui nous amne voquer la ques-tion relative au management des ressources humaines.

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    3.3. Les principaux changements dans la gestion des ressources humaines

    Les points essentiels ont trait la gestion des comptences et au systme de reconnaissance.

    3.3.1. La gestion des comptences

    Il faut faire voluer les comptences internes en fonction dune valuation des potentiels et des besoins futurs de lentreprise. Pour combler lcart entre comptences acquises et comptences requises, des plans de formation pourront tre labors. Il est important de favoriser au maximum les promotions internes, pour conserver lesprit dentrepreneur et limplication des collaborateurs qui ont fait le succs de lentreprise.

    Nanmoins, il faut savoir arbitrer entre promotion interne et recru-tement externe, en particulier pour les postes haut niveau. Il est souvent indispensable dapporter du sang neuf et de passer dune monoculture qui a ses limites (les collaborateurs dorigine nayant connu que cette seule entreprise le plus souvent) une culture plus ouverte, capable dintgrer dautres mthodes de travail.

    Pour que les recrutements externes soient russis, il faut respecter certaines rgles :

    privilgier la cooptation au travers dentretiens pralables lembauche, en nombre important, sans oublier le fondateur ;

    recruter des professionnels qui seront oprationnels immdia- tement et pourront dmontrer leur valeur ajoute au travers de ralisations concrtes et rapides ;

    choisir des managers plutt orients dveloppeurs de comp- tences et chefs de projet , tout au moins dans la phase de croissance, plutt que des managers au profil de gestion-naire .

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  • 163TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    3.3.2. Le systme de reconnaissance

    Dans ce domaine, lvolution essentielle chez Prosodie a port sur la mise en place dune variabilisation de la rmunration en fonc-tion des rsultats atteints par rapport aux objectifs.

    Cette variabilisation peut atteindre 30 % du salaire de base. La prime est dcoupe en trois tiers :

    1/6 pour le CA et 1/6 pour le REX 1 du groupe ;1/3 au titre dobjectifs quantitatifs personnels lis au poste. Par exemple : objectifs commerciaux, prises de commandes, tenue des dlais sur projets, montant des impays clients, dlai de cl-ture, pourcentage derreurs de facturation, etc. ;

    1/3 dobjectifs personnels qualitatifs. Par exemple : mise en uvre avec succs dun ERP*.

    La distribution de stock-options suit une rgle annuelle de 2 % de dilution et concerne environ 15 % des salaris. Aprs la sortie de la Bourse, des plans dactions gratuites permettent de continuer associer des managers au succs de lentreprise.

    EN RSUM

    Le pilotage stratgique nest pas la mise en uvre dun ensemble de recettes toutes faites. Il doit sadapter aux rup-tures rsultant de contextes particuliers.

    Les cas les plus frquents ont trait aux situations suivantes :

    crise conomique impliquant la mise en uvre imm- diate de mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme et la mise en place dindicateurs adapts, par exemple, la rduction de cots et laugmentation de la trsorerie ;

    1. Rsultat dexploitation.

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  • 164 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    fusion de deux entreprises et mise en place dune nou- velle culture. Ce contexte se traduit par la cration dun nouveau primtre, loptimisation du portefeuille de produits long terme, et le redploiement des outils de production et de commercialisation. Les indicateurs de performance doivent tre adapts ces nouveaux enjeux et non pas consister en une agrgation de deux sous-systmes, cas malheureusement frquent, avec le risque de ne pas atteindre les gains escompts de la fusion ;

    croissance rapide. Une telle situation implique un chan- gement culturel fort pour lentreprise et une matrise des risques. Il sagit de conserver les valeurs dorigine tout en mettant en place des mesures pour accompagner la croissance. Il faut notamment passer dun management de proximit un management dquipe avec une com-posante de culture crite. Les principes de construc-tion du systme de pilotage, dcrits prcdemment, sappliquent. Ils devront toutefois tre mis en uvre de manire trs participative en impliquant fortement les collaborateurs concerns par les indicateurs eux-mmes. Une attention particulire devra tre apporte aux ris-ques financiers, de trsorerie notamment, et la mise sous contrle des capitaux engags, des investissements notamment. Des systmes de reconnaissance, fonds sur des participations aux rsultats, aident souvent res-ponsabiliser les collaborateurs dans ce contexte.

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    SommairePrfaceIntroductionPiloter la mise en oeuvre de la stratgie1. Formaliser la stratgie1.1. Identifier le business model de lentreprise1.2. Prciser les facteurs cls de succs1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise

    2. Mettre en oeuvre la stratgie2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs stratgiques2.3. Accrotre la valeur cre pour le client2.3.1. La satisfaction client2.3.2. La fidlisation des clients2.3.3. Lanticipation des besoins2.3.4. La gestion aprs-vente2.3.5. La segmentation

    2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march, concurrence, nouvelles technologies2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels et de support2.5.1. Le capital client et la relation client2.5.2. Le processus innovation2.5.3. Le processus de production2.5.4. Les fonctions de support

    2.6. Maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveau

    Prendre en compteles spcificits mtiers et les modles culturels de lentreprise1. Le modle centralis hirarchique2. Le modle dcentralis2.1. Le modle dcentralis orient rsultats 2.2. Le modle dcentralis technicien

    3. Le modle technicien 4. Le modle prestataire de services

    Dvelopper lanticipation et la ractivit : dun pilotage des moyens vers un pilotage de la performance1. Le pralable : la formulation stratgique2. Le schma de rgulation2.1. Le pilotage de la performance par les processus2.2. Le pilotage de la performance par les projets

    3. La mesure de performance3.1. Le pilotage par les processuset les centres de responsabilit3.2. Le pilotage par les centres de profit

    4. Le modle de gestion5. Les tableaux de bord favorisant la ractivit5.1. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards)5.1.1. Perspective financire5.1.2. Perspective client5.1.3. Perspective processus internes5.1.4. Perspective dinnovation et dapprentissage

    5.2. Les tableaux de bord oprationnels5.3. Lidentification du besoin et du client5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs5.5. Lappropriation des objectifs de performance, ncessaire toute dmarche de progrs5.6. Le dveloppement de la performance par le benchmark interne

    Adapterle contrle de gestion aux situations impliquant des ruptures fortes1. La crise conomique1.1. Mettre en oeuvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stratgique

    2. La fusion3. La croissance rapide3.1. Les actions mener au plan du management3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage3.3. Les principaux changements dans la gestion des ressources humaines3.3.1. La gestion des comptences3.3.2. Le systme de reconnaissance

    Au-del des mthodes, mettre en oeuvre une dmarche globale daccroissement de la performance1. Ladhsion un systme de valeurs et un projet communs2. Ladhsion des dirigeants3. Le dveloppement de la coopration transversale4. Ladaptation du systme de reconnaissance4.1. Les systmes dvaluation4.2. Les systmes de rmunration

    5. Des mthodes au service de la gestion, et non linverse6. Le rle du contrleur de gestion dans lvolution de la culture dentreprise6.1. Le rle du contrleur de gestion : un positionnement trs li la taille, la complexit de lentreprise et sa culture6.2. La mission de vigie du contrleur de gestion6.3. Lvolution des comptences du contrleur de gestion

    GlossaireIndex