Table des matières -...

Mathias GOERGER

Table des matières

Remerciements ..................................... ................................................ 3

Résumé court ...................................... ................................................. 4

Short Summary ..................................... ................................................ 5

Introduction ...................................... .................................................... 7

1. SALM : Société Alsacienne de Meubles .............. .......................... 8

1.1. Les marques ......................................................................................................................................... 8

1.2. Historique :.......................................................................................................................................... 9

1.3. Situation géographique ................................................................................................................... 11

1.4. Les sites de productions ................................................................................................................ 11

1.5. Organigramme .................................................................................................................................. 13

1.6. Les chiffres clés de la SALM ....................................................................................................... 13

1.6.1. Evolution du chiffre d’affaires.................................................................................................. 13

1.6.2. Evolution des effectifs de la Salm. ......................................................................................... 14

1.6.3. Evolution des investissements. .............................................................................................. 14

1.7. Ma mission ......................................................................................................................................... 15

1.8. Présence en Europe (2011). ............................................................................................................ 16

1.9. La SALM et ses concurrents ......................................................................................................... 17

1.10. Les principales offres de produits .............................................................................................. 18

2. LA PROBLEMATIQUE .................................. ................................. 21

2.1. Métier, vision, stratégie de la Salm : .......................................................................................... 21

2.2. Contexte du projet : ...................................................................................................................... 22

2.3. Les enjeux du projet : ................................................................................................................... 22

2.4. Les risques de la mission : ............................................................................................................. 23

2.5. L’expansion du réseau de magasins : ........................................................................................... 23

2.5.1. Stratégie d’expansion. ............................................................................................................ 24

2.5.2. Evolution du nombre de magasins. ...................................................................................... 24

2.6. Qu’est-ce qu’un magasin, son concept ? ..................................................................................... 25

2.6.1. Les besoins et motivations de l’Homme. ............................................................................. 25

2.7. Les projets de magasins ................................................................................................................ 26

2.8. Les coûts d’ouverture des magasins ........................................................................................... 26

2.8.1. Difficultés rencontrées: ........................................................................................................... 27

2.9. Etat des lieux 2011 ......................................................................................................................... 27

2.9.1. Analyse de départ, l’année 2011:.......................................................................................... 27

2.9.2. Coût des prestations facturées par la Salm ......................................................................... 28

2.9.3. Les dépenses liées aux travaux réalisés par le client ........................................................ 29

2.9.4. Synthèse du coût global des travaux pour réaliser les magasins 2011. .......................... 31 2.9.5. Conclusion : ............................................................................................................................... 31

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3. ANALYSE DETAILLEE ET RECHERCHE DE SOLUTIONS ....... ... 33

3.1. Coût des prestations facturées par la Salm. ............................................................................ 33

3.1.1. Priorisation des actions à mener ........................................................................................... 34

3.1.2. Analyse détaillée des coûts de pose .................................................................................... 34

3.1.3. Points perfectibles ................................................................................................................... 36

3.2. Les dépenses liées aux travaux réalisés par le client ............................................................ 37

3.2.1. Synthèse des coûts de prestations - prestataires : ............................................................ 37

3.2.2. Grille d’analyse basée sur une proposition de mutualisation. ........................................... 39

3.2.3. Retour de mes audits clients. ............................................................................................... 41

3.2.4. L’organisation actuelle........................................................................................................... 42

3.2.5. Nouvelle organisation cible .................................................................................................... 44

3.3. Le nouvel enjeu des achats. .......................................................................................................... 47

3.3.1. La Direction Achats et les coûts d’ouverture des magasins – Etat des lieux. ................ 47

3.3.2. Elargissement du portefeuille de la Direction achats ......................................................... 48

3.3.3. Conclusion : .............................................................................................................................. 49

4. LA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS .................... .................... 51

4.1. Réduire les coûts de pose : ............................................................................................................ 51

4.1.1. Les frais de déplacement - FD ............................................................................................... 51 4.1.2. Les coûts de la prestation de pose ....................................................................................... 52

4.1.3. Premiers retours de l’audit de Bar Le Duc ........................................................................... 52

4.1.4. Conclusion ................................................................................................................................ 53

4.2. Mise en œuvre d’une société FM Multi techniques. ................................................................ 53

4.2.1. Construire un contrat avec une société FM multi techniques. .......................................... 53

4.2.2. Spécificités de la société FM. ................................................................................................ 54

4.3. Sourcing pour trouver des sociétés FM Multi techniques. .................................................... 55

4.4. Le support de la Direction achats ............................................................................................... 56

4.4.1. Les achats de matériaux pour le chantier: ........................................................................... 56

4.4.2. Articulation entre les différents acteurs et contrats ............................................................ 57

4.5. Conclusion : ....................................................................................................................................... 58

5. OPPORTUNITES A EXPLORER ........................... ......................... 60

5.1. Maîtriser la qualité par le service ............................................................................................... 60

5.2. Montée en compétences des équipes de poses pour améliorer la qualité .......................... 60

5.3. Anticipation immobilière ................................................................................................................ 61

6. CONCLUSION ET BILAN ............................... ................................ 63

6.1. Les gains potentiels du projet : ................................................................................................... 63

6.2. Conclusions ....................................................................................................................................... 66

6.3. Bilan personnel ................................................................................................................................. 68

BIBLIOGRAPHIE ..................................... ............................................ 70

ANNEXES ............................................................................................ 72

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RemerciementsRemerciementsRemerciementsRemerciements

L’INSA de Strasbourg a accepté ma demande de dérogation afin de pouvoir accéder à la

préparation de mon diplôme de Mastère Spécialisé en Facilities Management. Je remercie

l’ensemble des personnes qui m’ont fait confiance lors de l’entretien de sélection en

particulier Monsieur Armand ERB, Responsable pédagogique du mastère FM.

Je tiens à remercier et à témoigner ma reconnaissance à la Direction de la Salm tout

particulièrement à la Direction Générale et Industrielle de m’avoir permis de me libérer pour

réaliser cette formation très riche.

Un grand merci à Madame Anne LEITZGEN, Présidente de la Salm, pour sa confiance

témoignée et à Messieurs Jean-Marie SCHWAB et Jean-Thierry CATRICE, Directeurs

généraux. A cette occasion, j’ai pu profiter d’une nouvelle orientation de carrière en me

voyant confier un nouveau poste au sein de la Direction Commerciale et Marketing.

Monsieur SCHWAB a accepté de m’intégrer sous sa Direction en tant que chef de projet

« optimisation des coûts d’ouverture de magasins » malgré ma formation exclusivement

technique. Il a su m’orienter et me conforter dans ma démarche et mes choix. Je remercie et

félicite également l’ensemble de mes nouveaux collègues pour m’avoir très bien intégré dans

ce nouveau monde, le commerce. Ils sont bien trop nombreux pour tous les citer.

Les compétences des différents enseignants et intervenants de l’INSA méritent également

d’être soulignées. Les cours dispensés ont tous été interactifs, enrichissants grâce à

l’implication et l’ouverture de chacun des étudiants. Ce fût une des grandes richesses de

cette formation.

Monsieur Eric SCHENK, Directeur de thèse, m’a épaulé et guidé lors de la rédaction de cette

thèse. Merci pour ses éclairages et le temps qu’il m’a consacré.

Véritable charnière, Madame Fabienne BRUDER, Chargée de mission formation continue,

m’a épaté quant à ses capacités de préparation, d’anticipation et d’ouverture. Bravo à elle

pour son travail.

Merci du fond du cœur à ma famille pour son soutien.

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Résumé courtRésumé courtRésumé courtRésumé court

La Salm est un groupe spécialisé dans l’aménagement. Mieux connue par les marques

Schmidt et Cuisinella, le groupe distribue ses produits via deux réseaux de magasins

exclusifs. Ces magasins sont détenus par des concessionnaires qui doivent faire face aux

difficultés locales aux pressions économiques du moment.

La Direction m’a chargé du projet de réduction du coût d’ouverture des magasins. Ceci pour

faciliter l’accès à une concession et pérenniser ainsi l’expansion de la Salm. Après une

période d’observation et d’analyse de l’existant, j’ai mis en avant les sujets à traiter

prioritairement.

Les postes de coûts les plus importants vont devoir être optimisés, notamment celui de la

pose de meubles développé dans cette thèse. Il en découle alors une nouvelle vision de

l'organisation à mener.

Cette nouvelle organisation a pour ambition d’optimiser les tâches, de réduire les coûts

d’ouverture mais également d’anticiper une baisse des coûts d’exploitation des magasins. La

décision d’élargissement du portefeuille de la Direction achats va contribuer à stabiliser les

coûts.

J’ai développé dans ma thèse l’ensemble de ma démarche en mettant le doigt l'accent sur

les futures opportunités à explorer et développer.

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Short SummaryShort SummaryShort SummaryShort Summary Salm group is a specialist in interior design. Most known under its two brands SCHMIDT and

CUISINELLA, the Group manufactures and distributes its products through two networks of

exclusive branded showrooms. Those showrooms are owned by independent franchise

partners who have to cope with local difficulties and current economic pressure.

I was assigned by the board management to work on a project of showroom opening costs

reduction in order to ease the franchise entry and ensure further expansion for Salm. After a

preliminary period of audits and current situation analysis, I have highlighted priorities to

focus on.

Most impacting costs need to be reduced and optimized, especially those related to furniture

fitting which will be tackled in this report. A new organizational vision and implementation

scheme is also addressed.

This recommended new organization aims at optimizing tasks, reducing opening costs as

well as planning forecasted drops into operational costs of the showrooms.A waist support

will be brought through extended powers for the Purchasing Department which will help

stabilizing and mastering the costs of purchasing.

I have developed my global approach in my thesis so as to point out future opportunities to

be investigated further on.

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I. PRESENTATION DE LA SALM

• Marques

• Historique

• Situation géographique

• Sites de production

• Organigramme

• Chiffres clés

• Ma mission

• Présence dans le monde

• Concurrents

• Offres produits

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IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction

La Salm est le plus gros producteur de cuisines en France et le 5ème en Europe. Ses produits

sont distribués sous les marques Schmidt et Cuisinella via un réseau de près de 650

magasins exclusifs.

Le principal vecteur de croissance est l’expansion de son réseau sur le territoire français

mais aussi sur certains pays limitrophes.

Comme la plus part des entreprises, les concessionnaires doivent faire face aux pressions

financières et aux lois du commerce. La réduction du coût d’ouverture des magasins est un

facteur clé de succès, de développement et de pérennisation de la Salm.

Le projet développé dans cette thèse a pour prétention de réduire les coûts d’ouvertures des

magasins mais également de gagner en qualité des prestations apportées. Mon approche

est décomposée en plusieurs parties, telle une méthodologie de dépannage. Avant

d’effectuer mon diagnostic, j’ai commencé par faire un état des lieux. Une analyse du

fonctionnement, des entretiens avec les clients du réseau ainsi que des audits de chantiers,

m’ont confortée dans mes prises de décisions et dans la résolution des problèmes.

Le management visuel est une des composantes importantes de la communication. Les

différents schémas et formalisations graphiques que vous trouverez dans ce document ont

été créés dans le but d’aider toutes personnes ayant un besoin de communiquer autour de

ce projet. Certains d’entre eux feront partie intégrante des appels d’offres et contrats.

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1.1.1.1. SALMSALMSALMSALM : Société Alsacienne de M: Société Alsacienne de M: Société Alsacienne de M: Société Alsacienne de Meubleseubleseubleseubles

1.1. Les marques

La Salm est un groupe spécialisé dans la conception, la fabrication et la distribution

d’ameublement. Le groupe est composé de trois marques, chacune sur un marché bien

distinct.

La marque a été créée en 1989. Aux produits historiques tels que cuisines, salles

de bain et rangements, l’enseigne propose depuis peu des solutions complètes pour équiper

l’habitat. La marque se positionne sur le créneau du « mastige », c'est-à-dire des produits de

grande qualité à un prix abordable. La clientèle ciblée a plus de 35 ans. Les cuisines et salle

de bain sont uniquement livrées montées.

La distribution se fait par un réseau exclusif de 440 magasins dans le monde entier dont 272

en France. Chaque magasin relaye les actions de communication et de promotion de la

marque afin d’en amplifier l’impact et l’efficacité.

La Salm a souhaité compléter son offre sur le marché en proposant des produits originaux et

plus jeunes tout en restant de très bonne qualité.

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La marque a été créée en 1992. Elle commercialise des cuisines, des

salles de bain et du rangement de moyenne gamme et à des prix d’entrée. Les clients ciblés

ont entre 25 et 45 ans. Les produits cuisines et salles de bain sont disponibles en gammes

« montée » ou « en kit, à monter soi-même». Hormis quelques exceptions, la marque n’est

présente qu’en France avec un réseau de 200 magasins exclusifs. La stratégie de

communication et de promotion est identique à celle de Schmidt.

La marque - Européenne Meubles en Kit a été créée en 1998. C’est une marque

non connue par le grand public. Le créneau de la marque est celui du kit. Elle s’adresse

essentiellement à une clientèle cherchant les prix les plus bas. Les vecteurs de

commercialisation sont les grosses enseignes du meubles (But – Fly par ex) et comme

évoqué plus haut, le réseau Cuisinella.

1.2. Historique :

1937 : A l’âge de 27 ans, Hubert Schmidt crée sa 1ère entreprise spécialisée dans la construction de maison en Sarre.

1946 : Déménagement à Türkismühle en Sarre alors française et début de la production de meubles.

1959 : Vote par référendum en Sarre. Pour garder les débouchés en France et éviter les taxes douanières, rachat des locaux d’une usine textile à Lièpvre. Début de la production de buffets.

1967 : Sa fille, Antonia Schmidt, épouse Karl Leitzgen. Développement rapide de la société française.

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1976 : Augmentation de la surface de production de 6.000 m² à 34.000 m². Début de la production d’éléments de « cuisine intégrée ».

1983 : Cuisines Schmidt devient une SA. Production du dernier buffet.

1987 : Construction de 15.000 m² de nouveaux bâtiments à Sélestat (F-Bas-Rhin), dédiés à la fabrication de plans de travail et à la finition de composants.

1988 : est le nouveau nom de la société. Société Alsacienne de Meubles. Rachat de l’usine de Türkismühle. Les 3 usines du groupe emploient 600 personnes et réalisent 52 M€ de CA.

1989 : Lancement de la politique de marque SCHMIDT

1992 : Lancement de la marque CUISINELLA .

1995 : Décès de M. Karl Leitzgen. Reprise de la présidence par Mme Antonia Leitzgen. Monsieur Jean Marie Schwab est nommé Directeur Général.

1997 : SALM est le premier fabricant français de meubles de cuisines à être certifié ISO 9001.

1998 : Création de la société EMK qui fabrique et distribue du meuble de cuisine en kit.

2000 : Rachat d’une usine de fabrication de tables et chaises. L’usine de Sélestat s’agrandit et pour atteindre 34 000m².

2004 : Lancement d’une nouvelle ligne de rangement Schmidt en France.

2006 : Lancement d’une nouvelle ligne de rangement Cuisinella. Achat d’un bâtiment destiné

aux prises de vues, films, catalogues et formations du réseau. Anne Leitzgen, fille

d’Antonia, succède à sa mère à la Présidence de la Société

2007 : Début des travaux d’une nouvelle usine U2 à Sélestat de 26000 m².

2008 : Mise en service de U2. Obtention d’une triple certification ISO 9001, 14001 et Ohsas

18001. 1er cuisiniste à obtenir le Label NF Environnement Ameublement

2010 : Certification PEFC.

2011 : Démarrage d’un site de 15 000m² dédié à la production des meubles Kit à Bergheim.

Extension de 11000m² du site de Sélestat U1.

2012 : Totalité des surfaces de production est de 153 000 m². Le personnel est composé de

1351 personnes.

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1.3. Situation géographique

La Salm est implantée en Alsace au

cœur de l’Europe, son marché cible.

Le siège social se situe à Lièpvre.

Deux usines sont implantées à

Sélestat. Une autre, en Sarre

allemande est dédiée au marché

germanophone.

1.4. Les sites de productions

La représentation ci-dessous met en évidence que le site de U1 est un site sous-traitant des

3 usines de montage : tout ce qui se voit y est fabriqué. Les sites de montage fabriquent les

caissons, montent les meubles et réalisent l’habillage des meubles avec les composants

envoyés de U1. Tous les expéditions se font via ces 3 sites de montage. Rien n’est expédié

vers les magasins directement de U1.

Figure 1 : Situation géographique de la Salm

Figure 2 : Organisation et fonctions des sites de productions

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En 2011, la Salm se dote d’un nouveau site de production de 12 000 m² à Bergheim.

C’est un atelier de préparation et

d’expédition de meubles de cuisines en

kit. 85 personnes y travaillent à ce jour.

C’est aussi le siège de la société EMK.

3 : Les sites de production. Organisation et données principales .

Figure 4 : Site EMK de Bergheim

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1.5. Organigramme

1.6. Les chiffres clés de la SALM

1.6.1. Evolution du chiffre d’affaires.

Figure 5 : Organigramme

Figure 6 : Evolution du chiffres d’affaires Salm

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Excepté en 2009, le chiffre d’affaires (CA) n’a cessé de progresser. A noter qu’en cette

période de crise économique mondiale, le marché de la cuisine était en régression de plus

de 30% en France. La Salm a su en profiter et augmenter ses parts de marché. Depuis

2010, la Salm renoue avec une progression annuelle bien supérieure au marché.

1.6.2. Evolution des effectifs de la Salm.

La croissance des effectifs est maitrisée, et l’effet dû à la crise a été limité. A noter un faible

recours à l’emploi intérimaire.

1.6.3. Evolution des investissements.

Figure 7 : Evolution des effectifs Salm

Figure 8 : Evolution des investissements Salm

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La Salm se donne les moyens d’atteindre ses objectifs en investissant régulièrement. Les

sommes sont investies dans l’outil industriel, le système informatique, la communication et le

management.

En 2008, la Salm réalise un gros investissement stratégique ; la construction du site U2. La

nouvelle usine de production de très haute technologie est implantée à Sélestat. Grâce à cet

investissement, la Salm s’est dotée d’un moyen de production hors du commun lui

permettant d’augmenter sensiblement sa capacité de production.

A noter, ces investissements sont auto financés à 100%.

En 2012, la Salm programme d’investir 42 M€ dans son système informatique et dans de

nouveaux ateliers de production. Elle prépare la mise en place d’un ERP et va déployer un

outil informatique pour son réseau de magasins.

« Si nous investissons aujourd’hui, c’est pour mieux servir notre futur développement et

motiver nos réseaux ». Anne Leitzgen

Ces investissements massifs témoignent du dynamisme de la Direction et de l’actionnariat.

1.7. Ma mission

A la Salm depuis 1994, j’ai occupé pendant plus de 17 ans le poste de responsable

maintenance sur l’usine de production U1 de Sélestat. Je souhaitais compléter cette

expérience terrain par un apport théorique conséquent et obtenir un diplôme plus valorisant

que mon BTS maintenance. Suite à un bilan de compétences, je me suis intéressé au

Mastère Spécialisé en Facilities Management proposé par l’INSA de Strasbourg. Grâce à

l’accord de ma Direction, j’ai pu participer à cette formation très riche tout à fait

complémentaire à mon poste occupé en maintenance et qui englobe une grande partie de

services généraux.

En parallèle de ces études, la Direction Générale m’a proposé d’enrichir mes compétences

et d’apprendre un nouveau métier, d’ouvrir mon champ de vision à la Salm. Depuis, j’ai

intégré la Direction du Développement Externe au sein de la BU Business Development. J’y

occupe un poste de chef de projet d’optimisation des coûts d’ouverture de magasins.

Malgré un métier très différent, j’ai pu faire beaucoup de parallèles avec la formation

Facilities Management, dispensée par l’INSA et qui s’est révélée très utile.

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1.8. Présence en Europe (2011).

Les 2 marques se développent sur leurs marchés respectifs. La marque Schmidt vise un

développement dans les pays cibles. (Voir page 22). La stratégie de la Salm est de réserver

la marque Cuisinella pour le marché national.

Les réseaux Schmidt et Cuisinella forment le plus grand réseau de magasins de cuisines

exclusifs en Europe soit 619 à fin 2011.

Figure 9 : Présence en Europe

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1.9. La SALM et ses concurrents

Les graphiques suivant représentent l’ensemble des concurrents français et

européens. Ils sont classés en fonction de leur CA respectif. Le CA pris en compte est

celui qui est généré par la production de cuisines.

Sources : source CSIL, Coface , 2012.

FRANCE

EUROPE

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Devant Fournier, la Salm est de très loin le 1er producteur Français de cuisines. La Salm

est aussi le premier exportateur français. La production de la Salm représente 20.5 % de

la production française.

Au niveau national il y a eu une forme de « sélection » et il ne reste que 2 acteurs

principaux, Fournier et la Salm. On retrouve le même schéma en Europe avec 3-4 gros

producteurs et une multitude de petits fabricants qui font malgré tout un gros chiffre à eux

réunis. La production de la Salm représente 2.8 % de la production européenne.

Nobia est un groupe d’investisseurs qui rachètent les entreprises. C’est un groupe qui

fabrique et commercialise ses produits sous plusieurs marques.

Le rang occupé par une entreprise dépend de son positionnement stratégique ; il s’agit pour

le Salm de se comparer à une entreprise qui a un positionnement stratégique similaire.

La Salm est le 5ème producteur de cuisines en Europe.

1.10. Les principales offres de produits

Figure 11 : Les offres produits de cuisines

Mathias GOERGER

Figure 12 : Les offres produits de salles de bain

Figure 13 : Les offres produits de rangement et hab itat

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2. LA PROBLEMATIQUE

Améliorer l’accessibilité et la rentabilité des magasins du réseau SALM, en optimisant leur coût d’ouverture.

•••• Métier, vision, stratégie

•••• Contexte du projet

•••• Enjeux du projet

•••• Risque de la mission

•••• Expansion du réseau

•••• Concept magasin

•••• Projets de magasins

•••• Coûts d’ouverture magasins

•••• Etat des lieux 2011

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2.2.2.2. LA PROBLEMATIQUELA PROBLEMATIQUELA PROBLEMATIQUELA PROBLEMATIQUE

2.1. Métier, vision, stratégie de la Salm :

Le métier de la SALM est de créer, produire et distribuer des produits et des services sur

mesure et innovants qui contribuent à l’amélioration de l’habitat, dans l’univers de la cuisine,

de la salle de bains et du rangement.

Sa vision 2015 est d’être parmi les 5 premiers fabricants de cuisines en Europe et consolider

sa 1ère marque française de cuisines sur le segment « jeune habitat » avec la marque

Cuisinella. Son réseau doit devenir le 1er réseau européen de distribution de cuisines avec la

marque Schmidt.

La stratégie de la SALM pour atteindre ces objectifs est de mettre la satisfaction des

consommateurs au cœur des réflexions et des préoccupations.

La Salm continue à développer ses points forts en l’occurrence :

- ses outils industriels et logistiques très performants et flexibles à volonté,

- son réseau de concessions exclusifs qui est un véritable relais entre la Salm et les

consommateurs.

- le tout orchestré par un système d’informations intégré allant du magasin à toutes

les applications de l’entreprise.

Segmentation de la cuisine par niveau de gamme

Sources, Arthur D Little mis à jour annuellement par la Salm . http://www.adl.com/

Figure 14 : Segmentation du marché de la cuisine

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2.2. Contexte du projet :

Les réseaux de concessions exclusives Schmidt et Cuisinella connaissent depuis quelques

années un taux de croissance assez exceptionnel. Mais ceci n’est pas suffisant pour

atteindre les objectifs que se fixe la Salm. Pour réussir, le réseau commercial devra

sensiblement être déployé et renforcé en Europe.

Afin de ne pas disperser ses ressources, la Direction a identifié un certain nombre de pays à

fort potentiel, nommés pays cibles.

Ces pays sont:

• Europe francophone : France – Suisse Romande – Belgique Wallone

• Europe germanophone : Allemagne – Autriche - Belgique

• Europe hispanophone : Espagne

• Europe italophone : Italie

Afin d’optimiser ses ressources et le temps, l’ensemble des décisions prises pour la France

devront être appliquées dans ces pays. La manière de penser est désormais à l’échelle

européenne.

En cette période de crise, il est de plus en plus dur de trouver des prospects osant investir

des sommes importantes pour créer leur entreprise. L’autre difficulté grandissante est celle

de leur capacité à trouver des financements auprès des établissements bancaires. La rareté

des locaux dans certaines régions, complique également les recherches et fait grimper leur

prix.

L’ensemble des coûts additionnés font monter dangereusement le seuil de rentabilité. Ce qui

explique en partie certaines difficultés financières que subissent les nouveaux magasins

fragilisés.

2.3. Les enjeux du projet :

Le projet que la Direction m’a confié s’inscrit pleinement dans l’optique de résolution des

différents problèmes évoqués précédemment. Il a pour but d’optimiser les coûts d’ouverture

de magasins sur les pays cibles afin de rendre nos concessions attractives, rentables et

pérennes.

Mathias GOERGER

L’objectif est de réduire leur coût d’accès de 20%. Le niveau de qualité perçue devra être

conservé voire amélioré.

Une analyse de l’ensemble des coûts des métiers multi techniques et multi services liés à

l’ouverture d’un magasin sera nécessaire. Les postes de charges les plus impactant

mériteront une analyse détaillée afin de mettre en avant des pistes de progrès et d’éventuels

remises en cause diverses.

Je profite également de mon analyse et immersion sur le terrain, pour déceler d’éventuelles

pratiques qui pourraient être optimisées. La qualité des prestations proposées à nos clients,

les concessionnaires, restera au cœur de ma préoccupation. La satisfaction de nos

concessionnaires et consommateurs étant l’objectif n°1 de la Salm.

2.4. Les risques de la mission :

Dans ce genre de mission, il faut impérativement intégrer que le fait de réduire les coûts

risque de devenir une source de dégradation de nos prestations. Tant sur le plan de la

qualité, que de la perte de l’identité de la marque. Il faudra continuer à produire des

magasins au concept attendu, représentatif de nos marques, Schmidt et Cuisinella. En effet,

le consommateur a besoin de retrouver dans le magasin le niveau de gamme qu’il recherche

pour son projet d’achat (accueil, décoration, produits, services…).

2.5. L’expansion du réseau de magasins :

La Salm a mis en place une organisation : la Direction expansion. Elle accompagne un futur

client de la phase de prospection à l’ouverture de son magasin. Son objectif est d’ouvrir des

magasins en leur donnant le maximum de chances de réussir. Elle s’appuie sur un ensemble

très complet d’outils.

L’aspect commercial ne fera pas partie de mon étude.

Mathias GOERGER

2.5.1. Stratégie d’expansion.

Le succès certain de Schmidt en France, prouve que le concept de la marque est une force,

une réussite. La Direction de la Salm est persuadée que la marque Schmidt connaitra un

succès similaire dans les pays cibles mais uniquement si le concept y est strictement

appliqué et respecté. Preuve en est, les magasins Schmidt ouverts dans ces pays depuis

quelques années et qui ont réussi, sont ceux qui respectent le concept appliqué en France.

Tous les autres sont, soit en difficultés, soit fermés. Par conséquent, toutes les décisions

prises dans le cadre de mon projet devront être applicables ou transposables dans les pays

cibles.

La marque Cuisinella ne sera pas exportée pour des raisons commerciales.

2.5.2. Evolution du nombre de magasins.

Le graphique suivant met en évidence l’évolution du nombre de magasins actifs.

On constate sur ce schéma une présence de Schmidt dans des pays non cibles. En

revanche Cuisinella est uniquement représentée en France (hormis quelques exceptions).

La croissance des 2 marques est constante mais depuis quelques années, le réseau

Cuisinella progresse plus vite que celui de Schmidt. Ceci peut s’expliquer par plus

d’opportunités car le réseau Cuisinella est plus jeune. Le concept correspond aux nouvelles

attentes du marché.

Figure 15 : Evolution du nombre de magasins par marque

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2.6. Qu’est-ce qu’un magasin, son concept ?

Le concept de magasin est de toute évidence un outil de vente, mais il est également un

important vecteur d’image (c’est le premier média d’une marque) et un lieu de rencontre

entre le consommateur et la marque.

C’est un lieu de démonstration. A ce titre, le point de vente propose des outils d’aide à la

vente sur lesquels s’appuie le vendeur pour argumenter les points forts de la marque et des

produits afin d’aider le client à définir son choix. Le vendeur doit également pouvoir y montrer

les offres produits, les différents modèles, meubles, coloris, plans de travail, poignées,

accessoires et produits complémentaires.

De plus, le magasin cherche de plus en plus à maximiser l’expérience d’achat, à créer du

rêve et du désir. Il doit incarner les valeurs de la marque, ainsi créer un lieu propre à la

marque. L’architecture intérieure, la circulation, l’éclairage, le stylisme des cuisines, le style

de vie dégagé par les implantations, le positionnement des bureaux vendeurs, participent à

la création d’une ambiance et d’une relation privilégiée avec le consommateur. Ils aident

celui-ci à se projeter dans sa future acquisition.

Le concept de magasin doit refléter la marque. Il ne doit pas être décalé avec le niveau

attendu de la marque. C’est pourquoi la Salm distribue ses produits via deux réseaux

distincts : Schmidt et Cuisinella. Des produits Schmidt ne sauraient être vendus dans un

point de vente Cuisinella et inversement.

Un magasin c’est aussi un investissement qui doit être supportable financièrement par son

nouveau propriétaire. C’est une des raisons principales d’en optimiser le coût d’ouverture car

l’intérêt de la Salm et du réseau est d’ouvrir des magasins qui soient pérennes. Les gains

sont faits sur le long terme.

2.6.1. Les besoins et motivations de l’Homme.

Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses

besoins. Ses travaux permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5

niveaux. Ils sont représentés sous forme de pyramide dite de « Maslow ». Ce classement

correspond à l'ordre dans lequel ils apparaissent à l'individu; la satisfaction des besoins d'un

niveau engendrant les besoins du niveau supérieur. Cette approche permet de dire qu'on ne

peut agir sur les motivations "supérieures" d'une personne, (qu'elle soit adulte ou enfant)

Mathias GOERGER

qu'à la condition que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient

satisfaites. (Maslow et Borgeaud, 2004)

On peut en déduire que les

consommateurs réalisent un achat

en fonction de ce principe. Les

exigences et besoins sont donc

différents d’un client à l’autre. Les

marques et espaces de vente

doivent correspondre aux attentes

recherchées.

2.7. Les projets de magasins

Il existe plusieurs types de projets liés aux magasins :

• Les créations de nouvelles surfaces commerciales : nouveaux points de ventes

• Les refontes consistent à refaire à 100% l’ensemble du point de vente. C’est

une remise à jour du concept de magasin déclenchée par le client.

Nb : Certaines dépenses ne sont plus nécessaires dans ce cas car le magasin

avait déjà investi au préalable (matériel informatique et la formation par

exemple).

Les déménagements s’apparentent à une refonte avec en plus l’aspect

immobilier.

2.8. Les coûts d’ouverture des magasins

L’analyse de coûts est une démarche qui va au-delà de la simple observation de dépenses.

Elle renvoie au contrôle de gestion, c'est-à-dire l’analyse des dépenses au regard de

l’activité. (Pesqueux, 2004)

L’ensemble des coûts d’ouverture du magasin est supporté par le client. On peut dissocier

trois familles de coûts :

Figure 16 : La pyramide de Maslow

Mathias GOERGER

• Les coûts annexes liés à l’acquisition des locaux, salaires, etc… ne

font pas partie de mon étude car très variables en fonction des régions.

• Les dépenses liées aux prestations facturées par la Salm

• Les dépenses liées aux travaux réalisés avec d’autres prestataires et

facturés directement au client.

Il est important de préciser que le client peut faire faire l’ensemble de ses travaux avec ses

propres moyens. En effet, la Salm n’impose pas de prestataires à ses clients. Du moment

que le client respecte les incontournables du concept, il peut utiliser les entreprises avec

lesquelles il souhaite travailler.

Si je prends l’exemple du carrelage. La Salm préconise de poser une référence de carrelage

bien précise. Elle propose au client un fournisseur validé pour ce carrelage à un prix défini.

Si pour une raison quelconque le client veut acheter ce produit chez un autre fournisseur, il

le peut. La pose de ce carrelage fera partie des prestations liées aux travaux réalisées par le

client.

Si le client ne respecte pas le type de carrelage à poser, la Salm diminuera son avantage

financier pour les achats des expositions liées au projet.

2.8.1. Difficultés rencontrées:

Je ne dispose pas des coûts des travaux et des achats engagés par le client. Les seuls

chiffres que je possède ne sont que des estimations budgétaires. A ce jour aucun retour de

ces factures n’est organisé. Pour l’exactitude mon étude, je souhaite me baser sur des

chiffres réels et organiser un retour d’informations sur quelques magasins.

Les coûts des prestations Salm sont connus car facturés.

2.9. Etat des lieux 2011

2.9.1. Analyse de départ, l’année 2011:

Mon analyse de départ s’est portée sur l’ensemble des projets de magasins réalisés en

2011.

Je mets en évidence dans cet extrait de mon tableau de bord, le nombre et le type de projets

réalisés ainsi que les surfaces créées. J’ai également différencié les magasins créés par

Mathias GOERGER

marque ainsi que le type de surface commerciale des magasins. Cela pourrait me servir plus

tard.

Constats:

• Le développement du réseau est important. 66 magasins ont été soit créés ou

refaits. Cela représente 22 335 m² de surface commerciale.

• Les deux marques grandissent de façon similaire.

• 50% des nouveaux magasins ont une surface comprise entre 300 et 450 m².

• Les magasins centre-ville sont peu développés.

2.9.2. Coût des prestations facturées par la Salm

Pour mettre en évidence les coûts réellement payés par les clients, je me suis fait remettre

une extraction de toutes les factures Salm concernant ces magasins 2011. J’ai décidé de ne

pas tenir compte des remises et conditions commerciales et de prendre en compte que les

dépenses de nos clients : donc les factures Salm.

Afin de pouvoir mettre en avant les priorités d’actions à mener, j’ai regroupé toutes les lignes

facturées par familles de coûts.

Sources : Extrait de mon tableau de bord

Mathias GOERGER

La Salm a facturé près de 8.3 M€ à ses clients dans le cadre des projets magasins en 2011.

2.9.3. Les dépenses liées aux travaux réalisés par le client

Comme évoqué précédemment, je ne dispose pas des coûts des travaux et des achats

engagés par le client. J’ai donc entrepris d’aller à la rencontre de nombreux clients afin de

pouvoir constituer une base de données de prix de leurs travaux.

En attendant de consolider ces chiffres et pour avancer malgré tout dans ma mission, je

décide de me baser sur les grilles de chiffrage servant à établir le budget prévisionnel des

projets. Le but étant de pouvoir mettre en avant les grandes familles de coûts et d’engager

une réflexion à leur sujet.

Lors de mes déplacements chez les clients, j’ai pu constater que les chiffrages sont proches

de la réalité. Mon étude ne sera donc pas faussée par des prix incorrects.

Figure 17 : Le coût des prestations facturées par la Salm

Mathias GOERGER

Les clients ont engagé environ 7.8 M€ pour réaliser leur travaux.

J’ai mis en évidence 2 familles de dépenses :

• les prestataires pour faire les différents travaux. Ce sont des prestataires très

souvent différents en fonctions de leur spécialisation. Le budget représente

5.77 M€.

• les achats de matériels qui sont fournis aux prestataires par le client. Le

budget représente 2.04 M€.

Figure 18 : Le coût des prestations réalisées par les clients

Mathias GOERGER

2.9.4. Synthèse du coût global des travaux pour réa liser les magasins 2011.

La grande partie des coûts engagés est mise en évidence dans le graphique suivant (hors

coûts annexes). Le budget travaux engagé pour réaliser les différents magasins dépasse les

16 M€.

2.9.5. Conclusion :

La décomposition des coûts sur le périmètre des ouvertures de 2011 a mis en avant 3

familles, les prestations de la Salm, les achats de matériaux et les prestations entrepris par

les clients. Un diagnostic de chacune de ces familles est nécessaire afin de mieux

comprendre et pouvoir dégager les pistes de gains efficaces.

Figure 19 : Répartition des coûts pour les travaux 2011

Mathias GOERGER

3. ANALYSE DETAILLEE ET RECHERCHE DE SOLUTIONS

•••• Coûts des prestations Salm

o Priorisation o Analyse détaillée o Points perfectibles

•••• Coûts des travaux du client

o Synthèse des coûts o Mutualisation o Retour d’audits o Organisation actuelle o Nouvelle organisation

•••• Nouvel enjeux des achats o Etat des lieux o Elargissement du

portefeuille de la Direction achats

o Conclusion

Mathias GOERGER

3. ANALYSE DETAILLEE ET RECHERCHE DE ANALYSE DETAILLEE ET RECHERCHE DE ANALYSE DETAILLEE ET RECHERCHE DE ANALYSE DETAILLEE ET RECHERCHE DE

SOLUTIONSSOLUTIONSSOLUTIONSSOLUTIONS

Les différents coûts sont à présents bien identifiés, regroupés et classés. Dans mon projet,

comme dans tout projet il va falloir aller à l’essentiel et travailler sur des priorités qui sont

maintenant à définir.

3.1. Coût des prestations facturées par la Salm.

Pour faire ressortir les points importants il existe entre autres le diagramme de Pareto ou loi

des 80/20. Il y est démontré que 20% des causes ont 80% des effets.

Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent 80 %

du nombre total d'effets. Cette méthode permet donc de déterminer rapidement quelles sont

les priorités d'actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80% des

occurrences, agir sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un maximum

d'efficacité. Le classement se fait en 3 catégories A-B-C. Les causes qui sont classées A font

partie de celles qui impactent sur 80% des effets, les causes B entre 80% et 95% et les C les

derniers 5%.

J’ai utilisé cette méthode afin de dégager les priorités des coûts liés aux prestations de la

Salm.

Diagramme de Pareto A

B

C

Figure 20 : Diagramme de Pareto – coûts des prestations Salm

Mathias GOERGER

3.1.1. Priorisation des actions à mener

Grâce à cette méthode Pareto, j’ai pu dégager les 6 familles de coûts qui représentent 78%

de l’ensemble des coûts facturés. Pour être plus efficient, je choisis dans un premier temps

de travailler sur les familles prioritaires (rouges) dans le diagramme de Pareto ci-dessus. J’ai

volontairement choisi d’écarter dans un premier temps les autres familles.

« En préparant leurs ambitions, les managers expérimentés savent que seuls quelques

éléments majeurs sont décisifs. Le reste sera traité par la même occasion en tant que parties

de ces éléments » (Joseph Moser Juran, 1964)

Pareto est une pratique courante de toutes les industries. (Ishikawa, 2006). Elle a été validée

de manière empirique sur cet exemple. Je continue sur cette démarche d’analyse en

priorisant les postes de coûts suivants :

• La pose

• Les meubles de cuisines

• Les cloisons

• Le négoce

• Le matériel informatique

• La formation aux clients (patrons et vendeurs)

3.1.2. Analyse détaillée des coûts de pose

Les familles de coûts à traiter prioritairement étant définies, il est impératif de connaître leurs

compositions, leurs détails afin de pouvoir trouver des pistes de réduction de coûts. Pour

chacune d’elles, je vais faire une analyse détaillée. Ce travail nécessite une collaboration

étroite avec les différents acteurs qui sont porteurs et responsables des coûts concernés.

Ma mission à la Salm consiste à aborder les 6 cas. Dans le cadre de ma thèse

professionnelle, je vous présente l’action de réduction des coûts de la pose, premier poste

de dépenses.

Mathias GOERGER

a) Qu’appelle-t-on pose ?

Les travaux de pose consistent à faire le montage des cloisons et des meubles de

l’exposition. Au préalable, le client aura fait tous les travaux lui incombant tels que

carrelage, électricité, CVC, etc…

La Salm a référencé une dizaine d’équipes qu’elle va proposer aux clients en fonction

du calendrier et de la complexité du chantier. L’ampleur des travaux et le temps

requis sont également des critères de sélection.

Si le client accepte les conditions que la Salm lui soumet, celle-ci prend en charge la

mise en œuvre du chantier de pose. Elle devient donneuse d’ordre et responsable du

chantier. C’est le service agencement commercial qui a la charge de ces prestataires.

Dans le cas contraire, très souvent, les clients existants utilisent des équipes de pose

avec qui ils travaillent régulièrement. Ils sont donc responsables de leur chantier.

Seules 4 équipes de pose référencées viennent d’Alsace. Les autres sont basées en

France et 2 en Allemagne.

b) La pose en 2011.

Pour les 66 chantiers réalisés en 2011, 53 magasins ont été posés par des prestataires

via la Salm (80%). Les autres ont été posés par le client. Cette proportion est acceptable

au regard de la Salm.

Des frais de déplacement sont intégrés

dans le coût de la pose. Ces frais

représentent 13% du coût global.

Les frais de déplacement sont les frais

payés pour se déplacer sur les chantiers

HORS frais de bouches et nuitées qui sont

intégrés dans les coûts de prestations de

pose.

� Ceci mérite d’être clarifié et

simplifié.

Figure 21 : Décomposition des coûts de pose Salm

Mathias GOERGER

c) Les frais de déplacement (FD)

Je considère que les FD sont des pertes pour le client. Ils n’apportent aucune valeur ajoutée.

Dans ce cas, les 13% soit 310 451€ ne sont ni palpables, ni visibles dans un magasin. Ce

sont des non-valeurs ajoutées. Ces dépenses doivent être contrôlées, réduites et maîtrisées

par la Salm.

Chaque équipe de pose qui se déplace, souvent pendant quelques semaines, pour effectuer

la pose d’un magasin, se voit attribuer une somme prévue pour couvrir les FD. Comme son

nom l’indique, ils couvrent uniquement les coûts pour se déplacer sur le chantier à savoir

frais de carburant, péages, temps de trajet, etc.

Le niveau de FD (13% pour les chantiers 2011 en France) est acceptable mais certains

chantiers sortent du domaine du raisonnable, de l’acceptable. Ceci est dû à une politique

tarifaire obsolète.

Le montant est défini forfaitairement en fonction de la localisation du chantier. Pour simplifier

le calcul et surtout pour éviter moult discussions, le service agencement commercial a défini

une cartographie de référence servant à attribuer ces FD. (Voir annexe 1)

3.1.3. Points perfectibles

1 – Comme vu précédemment, la Salm travaille avec des poseurs qui ne sont pas forcément

alsaciens. Il n’y a donc aucune raison à ce que les FD soient appliqués d’Alsace.

Pour les 53 chantiers posés en 2011 :

Le gain potentiel provient d’une

simulation. Je suis parti du principe

d’appliquer le taux de FD mais en ne

prenant plus en compte le départ

Alsace mais le siège des équipes de

pose.

Figure 22 : Gain potentiel en p renant en compte le siège des poseurs

Mathias GOERGER

Du fait de l’application de cette politique tarifaire obsolète, l’ensemble des magasins a subi

70 K€ de « surfacturation ».

2 – Lors de la précédente simulation je me suis rendu compte qu’il y avait beaucoup de

chantiers en Ile de France, dans le Nord et de plus en plus dans le Sud-Ouest. De plus

l’Espagne connait un fort développement. Pour réaliser ces chantiers, il n’y a pas d’équipes

proches, les FD sont donc importants. Quant aux travaux en Espagne, les poseurs sont des

équipes allemandes !

3 - Le taux des FD est appliqué aux nombres d’expos à installer. Or les FD devraient plutôt

être calculés en fonction de la distance à parcourir et du nombre de trajets à faire qui est

fonction de la durée du chantier de pose. Il n’y a donc aucune raison de faire corréler les FD

avec le montant de la prestation de pose.

4 – Quant au terme Frais de Déplacement, il y a confusion dans la compréhension de son

contenu. Je pense qu’il est souhaitable que tout ce qui concerne les frais de vie y soit inclus.

De cette manière, il n’y aura plus de discussion. Il y aura un montant pour les prestations de

pose et un montant de frais. Dans ce cas, la grille de chiffrage qui est utilisée pour établir les

contrats de pose devra être revue.

Pour toutes ses tâches, j’ai missionné le responsable du service Agencement commercial

que je vais bien sûr accompagner.

3.2. Les dépenses liées aux travaux réalisés par le client

3.2.1. Synthèse des coûts de prestations - prestata ires :

Les prestataires sont les différentes sociétés qui sont intervenues dans les magasins pour

réaliser les travaux, les prestations pour le client.

Lors des rencontres avec quelques clients, je me suis rendu compte, qu’ils utilisaient la plus

part du temps, plusieurs entreprises différentes ; il n’y a pas de prestataire multi techniques.

Mathias GOERGER

Détail des prestations avec leur CA :

Les clients ont engagé prêt de

5.8M€ pour réaliser leurs travaux.

Important :

Pour chaque prestation, il y a

souvent un prestataire différent.

Ces coûts correspondent à des prestations différentes qu’il s’agira d’optimiser. Il est légitime

de travailler sur la mutualisation des coûts. Je développe une mutualisation en deux parties :

• A quel métier est rattachée la prestation

• A quel type de fournisseurs correspondent ces métiers du FM.

Figure 23 : Synthèse des coûts des prestations engagés par les clients

Mathias GOERGER

3.2.2. Grille d’analyse basée sur une proposition d e mutualisation.

On distingue les différentes prestations qui sont regroupées en métiers puis en sociétés FM.

Les différents triangles peuvent être considérés comme des relations contractuelles, une

contrainte pour le client.

L’organisation ciblée met en évidence la simplification de gestion pour le client.

Figure 24 : Grille d’analyse et de mutualisation des prestation s

Mathias GOERGER

Dans le cas de mon projet, cela donnerait la simulation de regroupement suivante :

Les 18 différentes prestations mises en œuvre par les clients dans le cadre d’une ouverture

de magasin, peuvent être regroupées en 8 métiers. Chaque colonne représente un métier.

Les prestations mutualisées sont indiquées à l’intérieur de chaque colonne. Ce

regroupement est schématisé en mettant en évidence l’importance de l’impact budgétaire de

ces métiers sur les projets magasins 2011. Je vais développer uniquement le périmètre du

FM Multi techniques. Le domaine de l’expertise et du FM Multi services est bien trop

spécifique voire anecdotique.

Figure 25 : Simulation de regroupement des métiers

Mathias GOERGER

3.2.3. Retour de mes audits clients.

Au préalable, j’ai effectué plusieurs visites clients dans les quatre coins de l’hexagone. Les

objectifs étaient multiples. Je voulais bien comprendre comment fonctionnent les clients,

récupérer des copies de factures, de voir les magasins et d’échanger avec eux sur leurs

vécus par rapport à leur projet.

Tous les clients rencontrés ont souffert de la gestion du chantier. En effet, avant de faire

appel à un prestataire, les clients doivent établir un cahier des charges. Or, ils ne sont pas

experts dans ce domaine. Le choix de la technique à utiliser notamment dans le métier CVC1

et électrique nécessite une expertise que les clients n’ont pas. Ils font confiance à un

prestataire qu’ils ne connaissent pas. Le tout se répétant autant de fois que de prestataires

engagés. Les clients doivent également effectuer certains achats de matériels selon les

préconisations de la Salm.

Le suivi de chantier est également très énergivore et cela peut avoir des conséquences

néfastes sur le client et la suite de son projet. En effet, le temps consacré à la recherche de

prestataires et au suivi du chantier est un temps qui n’est pas affecté au cœur de métier d’un

futur patron de magasin.

Je tiendrai compte de ces difficultés dans mes réflexions et plans d’actions.

Afin de réduire les différents problèmes évoqués précédemment et bien sûr le prix, tout en

visant une meilleure qualité, je suis convaincu que la procédure d’ouverture (partie

opérationnelle) d’un magasin doit être revue.

1 CVC : Chauffage – Ventilation – Climatisation.

Mathias GOERGER

3.2.4. L’organisation actuelle.

Elle met en avant les interactions sur un chantier d’un client.

Figure 26 : Organisation a ctuelle

Mathias GOERGER

Figure 26 : Organisation actuelle

Mathias GOERGER

Ce schéma met en avant la sollicitation du client sur la partie « chantier » lors de son projet

d’ouverture.

Les flèches rouges mettent en évidence le grand nombre de relations contractuelles. Le trait

entre Salm et Facade-Enseigne représente un contrat d’achat cadre que la Salm a négocié

pour le compte de ses futurs clients. Il n’y en a que très peu. Le client doit acheter le matériel

et le fournir à ses prestataires pour être posé. Les achats matériels que le client doit faire

pour ouvrir son magasin ne sont pas négociés, verrouillés par la Salm. Il y a, certes, des

ententes verbales entre la Salm et ses fournisseurs qu’elle préconise aux clients, mais rien

n’est contractualisé. Je suis convaincu que tant que la Salm ne s’engage pas sur des

volumes d’achats, les fournisseurs resteront « frilleux » coté prix.

La Salm n’a pas mis en place d’organisation interne pour suivre efficacement les travaux des

poseurs qu’elle missionne. Les travaux du client ne sont pas du tout suivi par la Salm. Seul,

le client consacre beaucoup d’énergie à essayer de gérer son chantier, activité qui n’est pas

son cœur de métier.

En résumé, le client est au centre de tout, il n’a pas le droit à l’erreur. Il n’a ni le temps, ni

l’expérience métier, ni le pouvoir de négociation de la Salm. Le soutien de la Salm va être

déterminant pour limiter les risques.

3.2.5. Nouvelle organisation cible

a) Objectifs

Les différents problèmes soulevés précédemment doivent être résolus afin que les clients

puissent bénéficier des forces et des compétences de la Salm pour qu’ils réussissent mieux

et plus vite.

b) Proposition de solutions, vision.

1 - Une étude visant à optimiser les consommations d’énergies et stipulant le matériel à

installer devra être faite au préalable par un spécialiste. L’objectif premier étant d’adapter le

matériel à installer au besoin réel.

2 - Pour optimiser les coûts de prestations des clients, la Salm doit pouvoir leur proposer une

« offre à tiroirs » qu’elle aura négociée au préalable. Chaque client pourra choisir le type de

Mathias GOERGER

prestations qu’il souhaite faire exécuter par une société unique conseillée et verrouillée par

la Salm ; une entreprise FM multi techniques.

3 - La Salm doit pouvoir proposer à ses clients des fournisseurs avec lesquels elle a conclu

les meilleures conditions d’achat du marché. Le matériel préconisé doit être celui qui a le

meilleur rapport qualité prix du marché. Le tout négocié et verrouillé dans des contrats

cadres.

4 – Les fournitures telles que l’éclairage, le carrelage et la peinture seront achetés par la

société FM multi techniques selon des marchés cadres conclus entre la Salm et les

fournisseurs. Le cahier des charges des fournitures sera sous contrôle de la Salm.

5 - La Salm mettra une organisation en œuvre afin d’assurer une présence terrain. La

maitrise d’œuvre des travaux du client sera assurée par le prestataire multi technique retenu.

Le suivi des chantiers en qualité, coûts, délais, ressources (QCDRH) est impératif.

Le client aura beaucoup moins d’interlocuteurs. Il pourra de ce fait se consacrer aux tâches

importantes de son projet d’ouverture.

6 - La Salm fera profiter à ses clients des meilleures conditions d’achats possibles. Ses coûts

d’exploitation en seront réduits.

7 – Les prestations de services du client pourront être regroupées et réalisées par une

entreprise de FM Multi services, soit être réalisées par une division de la société de FM multi

techniques.

Mathias GOERGER

c) Concept de mise en œuvre de cette nouvelle organisation.

Cette nouvelle organisation proposée doit permettre à la Salm de réduire les coûts d’ouverture, d’alléger le suivi pour le client et de participer à

la réduction des coûts d’exploitation du magasin. La qualité des prestations réalisées va également progresser.

Figure 27 : Concept de la nouvelle

organisation proposée

Mathias GOERGER

3.3. Le nouvel enjeu des achats.

Dans un projet comme celui dont j’ai la charge, les achats de biens et de services

représentent une part financière plus importante. En conséquence, toute dérive a un impact

important sur la réussite du projet. (Pinçon et Bouverot, 2010)

La Direction Achats de la Salm réalise l’ensemble des achats matières premières du groupe.

Depuis quelques années, son domaine s’est élargi aux gros postes d’achats hors matières

premières. Mais son périmètre d’actions est toujours resté celui de la Salm uniquement.

Depuis peu, la stratégie de la Salm est en train d’évoluer et tout est mis en œuvre pour

raisonner en Entreprise Etendue. (Capraro et Baglin, 2003)

L’Entreprise Etendue permet de concentrer sur son cœur de métier et en même temps de

renforcer et contribuer à la performance de ses partenaires de la filière imagée ci-après.

3.3.1. La Direction Achats et les coûts d’ouverture des magasins – Etat des lieux.

Je vous propose un état des lieux de l’impact de la Direction achat sur l’ensemble du budget

engagé sur le périmètre des ouvertures de magasins (16 M€ en 2011),

FOURNISSEURS SALM MAGASINS POSEURS CONSOMMATEURS

Figure 28 : Entreprise étendue : la filière de la Salm

Mathias GOERGER

Les achats réalisés dans le cadre

des ouvertures de magasins

n’étaient pas gérés par la Direction

Achat. (13%)

Certains achats profitent des

compétences des acheteurs.

Afin de mieux maitriser les coûts d’ouverture de nos magasins, il me parait impératif

d’améliorer nos conditions d’achats en rentrant les gros postes de dépenses dans le

portefeuille de la Direction Achats. Ma réflexion se portera évidement sur l’ensemble des

achats concernés dans les projets d’ouvertures de magasins similaire à l’Entreprise Etendue.

3.3.2. Elargissement du portefeuille de la Directio n achats

J’ai proposé à la Direction Générale ainsi qu’à la Présidente que les différents chefs de

services concernés soient accompagnés dans leurs achats par la Direction Achats. La

priorité sera évidemment placée au niveau des postes de dépenses impactant fortement le

coût d’ouverture des magasins. Nous avons décidé de traiter en 2 dossiers d’achats

distincts, la pose des meubles et la société FM multi techniques. Les achats matériels sont 5

dossiers différents. Il aura 7 dossiers supplémentaires à traiter par la Direction Achats.

L’ensemble représentera un volume d’achat de 8.8 M€.

Figur e 29 : Impacts de la Direction achats sur le périmètre

Mathias GOERGER

De par cette nouvelle organisation, 67% des coûts des magasins seraient contractualisés et

sous contrôle par la Salm soit un portefeuille d’achats d’environ 11 M€.

3.3.3. Conclusion :

L’analyse des coûts avec la méthode Pareto m’a permis de dégager les priorités d’actions

afin de travailler sur 80% des coûts facturés de la Salm. Ce diagnostic m’a entrainé vers un

changement d’organisation notamment avec la mise en place d’une société FM multi

techniques. Cette réorganisation aura des conséquences certaines sur la qualité, la sérénité

des chantiers et un impact positif sur le coût. Grâce à l’élargissement proposé du périmètre

de la Direction achats, les clients pourront bénéficier des compétences des acheteurs de la

Salm.

Grace à la mise en place de sociétés

FM, la majorité des prestations des

clients pourra être mise sous

contrôle de prix par la Salm.

Il en est de même avec les achats

de matériels faits par les clients.

Les équipes de pose de la Salm et le

matériel informatique qu’elle revend

aux clients, représentent près de

40% des coûts facturés par la Salm.

Figure 30 : Proposition d’élargissement du portefeuille de la D irection achats

Mathias GOERGER

4. LA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS

•••• Réduire les coûts de pose o Frais de déplacements o Prestations o Audits chantiers

•••• Mise en œuvre d’une société FM o Contrat FM o Sociétes FM o

•••• Sourcing

•••• Support de la Direction achats o Achats de matériaux o Articulation contrats et

acteurs

•••• Conclusion

Mathias GOERGER

4.4.4.4. LLLLA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONSA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONSA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONSA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS 4. LA MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS

4.1. Réduire les coûts de pose :

Les coûts de pose représentent les montants attribués au montage des expositions et de

leurs cloisons. Ce montant est formalisé dans un contrat de pose établi par la Salm. Il est

proposé sous forme de forfait à une équipe de pose choisie au préalable. Ce forfait dépend

du nombre et du type d’expos à monter ainsi que des FD. Les techniciens de la Salm se

servent d’une grille de chiffrage pour en définir le montant. Cette grille est mise à jour tous

les ans en fonction du coût de la vie (Annexe 2). J’estime qu’elle est aujourd’hui obsolète et

manque de précisions notamment pour la zone habitat.

On peut y distinguer les coûts des prestations et les frais de déplacement. Pour réduire ce

poste, il y a 2 sujets à traiter :

a) Les frais de déplacement – FD,

b) La prestation de pose proprement dit.

Les deux sujets sont traités d’une manière individuelle. Mais lorsqu’il s’agira de décider il

faudra tenir compte des deux car ils sont néanmoins liés l’un à l’autre. Les patrons des

poseurs prennent en effet, en considération le forfait global, y compris FD.

4.1.1. Les frais de déplacement - FD

Le mode de calcul des FD est en cours de révision. Dans l’urgence de la situation, le service

agencement commercial a mis en place la même logique (au %) que précédemment mais

cette fois-ci en prenant en compte le lieu de départ des équipes, leur siège. Les clients

bénéficient de cette modification depuis le 1/9/12.

Cette méthode n’est évidemment que provisoire en attendant que l’ensemble des réflexions

au sujet du coût de la pose ait abouti.

Quant aux frais de bouches et nuitées, un benchmarking est engagé pour conforter nos

futures décisions. L’objectif premier est de les extraire du forfait de pose.

Mathias GOERGER

4.1.2. Les coûts de la prestation de pose

Les cuisines exposées ont beaucoup changé tant au niveau complexité qu’au niveau taille.

Le coût de pose du nouveau concept d’habitat a été quant à lui, estimé (coût/m²) d’après un

concept qui ne cesse de se simplifier. Les produits de l’habitat se sont également fortement

améliorés. Leur pose est plus rapide d’autant plus que les poseurs connaissent mieux ces

produits ce qui rend leur montage plus efficient. Réduire le coût de la pose passe en premier

lieu par une mise à jour et un affinage de cette grille de chiffrage. L’objectif étant d’avoir une

grille plus juste et précise en fonction du type d’expo à poser. Ce qui permettra d’être au plus

proche de la réalité et cela magasin par magasin.

Avant de prendre les décisions finales, je tenais à me rendre compte du temps réellement

passé pour la pose. J’ai décidé de faire des audits de plusieurs chantiers. Cela me permettra

de jauger la justesse des temps alloués pour déterminer le forfait.

Des chantiers de poses de magasins Schmidt et Cuisinella seront audités. Je choisirai

également ces magasins en fonction des équipes de pose. Le premier audit est en cours au

magasin Schmidt de Bar le Duc. Ce magasin comporte une zone habitat. Ce type de

magasins est complexe et le montage est fait par les meilleures équipes de pose.

Cet audit me permettra également d’allier ces poseurs à ma démarche (sans pour autant

leur expliquer la finalité de mes audits). Ces professionnels ont pleins d’astuces qui

permettront de gagner en temps et en qualité donc plus économique.

J’ai demandé à être systématiquement accompagné par un des responsables du service

agencement commercial, décisionnaire dans ce domaine.

Pour l’exploitation de mes audits, j’ai conçu une grille de relevés et d’analyses. (Annexe 3).

4.1.3. Premiers retours de l’audit de Bar Le Duc

Les premiers résultats de l’audit du chantier de Bar Le Duc, semblent me confirmer que le

système de chiffrage de pose n’est plus adapté notamment à la zone habitat, chiffrée au m².

Les temps estimés sont supérieurs à la réalité (pour cette équipe de pose). L’estimation du

montage des cloisons habitat n’est pas non plus optimale. Le coût de pose pourra de ce fait

être certainement réduit.

Mathias GOERGER

4.1.4. Conclusion

Tout porte à croire que les futurs chantiers habitat pourraient être calculés de la même

manière que la zone cuisine ; c'est-à-dire d’expos en expos. Mais, dans un souci de

justesse, il faudra que je fasse un audit complémentaire concernant la pose des cloisons de

la zone habitat.

Le chantier de Bar Le Duc n’étant pas terminé, je ne pourrai pas en dire plus pour l’instant.

Par contre, l’ensemble de ces audits ne seront pas terminés lors de la soutenance de ma

thèse car ils dépendent des mises en chantier. Néanmoins, je compte bien les terminer

avant la fin d’année (2012).

Les décisions finales ne seront prises qu’à ce moment.

4.2. Mise en œuvre d’une société FM Multi techniques.

4.2.1. Construire un contrat avec une société FM mu lti techniques.

Le contrat FM que je projette de mettre en place doit pouvoir répondre à des exigences

commerciales, financières et pratiques. Les clients se verront proposer une palette de

travaux et de prestations prédéfinies et négociés par la Salm. Ils pourront néanmoins choisir

de ne pas prendre la totalité de l’offre car le contrat sera établi de manière à laisser le choix

d’un bouquet de travaux à chaque client.

Mathias GOERGER

4.2.2. Spécificités de la société FM.

La société FM retenue devra répondre à plusieurs critères qui me paraissent essentiels pour

développer un partenariat avec la Salm. Quelque ’uns d’entre eux sont énumérés plus bas et

rentreront dans les critères de choix lors de l’attribution du marché.

1 – La société FM devra être spécialisée dans le métier de l’agencement de surfaces

commerciales. Elle nous permettra de progresser grâce à son expertise.

2 – Le secteur d’intervention de la société FM devra être au moins égal à la France. De

préférence cette société aura des filiales dans nos pays cibles.

3 - La société FM devra pouvoir réaliser la majorité des prestations réalisées aujourd’hui par

le client. La société FM retenue devra avoir les compétences internes pour exécuter les

travaux. Ceci afin de limiter le nombre d’intervenants et parfaire leur formation plus

aisément. Notre métier et nos produits étant complexes et évolutifs.

4 – La société FM retenue aura à sa charge la prestation complète allant des études

détaillées à la réception du chantier par le client en incluant la fourniture des DOE2.

2 DOE : Dossiers des Ouvrages Exécutés.

Figure 31 : Le concept du contrat FM

Mathias GOERGER

5 – La société FM retenue aura à sa charge la maitrise d’œuvre et la coordination du

chantier. Elle reportera au maitre d’ouvrage, notre client ainsi qu’à la Salm.

6 – La société FM retenue aura les compétences nécessaires pour faire les démarches

administratives pour la réalisation des travaux.

4.3. Sourcing pour trouver des sociétés FM Multi techniques.

Etant membre invité de l’ARSEG 3Est, j’ai demandé à faire un appel à son réseau national.

Forte de plusieurs centaines de membres en France, l’ARSEG permet via une demande par

courriel de toucher chaque adhérent. J’ai eu une quinzaine de réponses très intéressantes

en moins d’une semaine. Soit des membres m’invitaient à contacter une entreprise, soit ce

sont ces sociétés elles-mêmes qui m’ont proposé leurs services.

Après un échange téléphonique, j’ai reçu quelques-unes d’entre elles dans nos bureaux. Je

me suis déplacé pour visiter les locaux des sociétés les plus intéressantes. Ceci m’a permis

de faire une première sélection.

3 ARSEG : Association des Directeurs et Responsables de Services Généraux

Figure 32 : La société FM recherchée

Mathias GOERGER

Afin de juger de la pertinence de mon concept et de rentrer mes premiers prix d’une société

FM, j’ai choisi de leur faire visiter 2 magasins (Schmidt et Cuisinella). Après remise de plans

et documentations, elles ont eu mission de chiffrer les travaux de chaque magasin. L’objectif

est de comparer leurs prix avec ceux de ma base de données (Annexe 4).

Je me suis également rendu au salon Equimag spécialisé dans l’équipement des magasins à

Paris afin de rencontrer d’autres sociétés capables de nous aider. J’ai pris contact avec 3

sociétés FM spécialisées dans l’agencement de surfaces commerciales. Ma démarche

d’approche et de chiffrage sera la même que cité précédemment.

Important : Grâce à ces différents échanges, j’en ai conclu que travailler avec une seule

société FM n’est pas optimal. En effet, les CA de ces sociétés sont d’environ 20-25 M€. Pour

rappel, le budget annuel de nos travaux avoisine les 16 M€. Les responsables de ces

prestataires m’ont confirmé que notre développement était trop important et les mises en

chantiers trop fluctuantes pour que leur société ait la capacité de nous servir correctement.

L’ensemble de ces actions ont été effectuées sans le concours de la Direction Achats. J’ai

sollicité l’aide du directeur achats. Il va me proposer un échéancier. En attendant je vais

poursuivre mes démarches de sourcing et d’approches de prix. Par la suite, il faudra que l’on

prépare un cahier des charges de consultations.

4.4. Le support de la Direction achats

4.4.1. Les achats de matériaux pour le chantier:

Les chantiers nécessitent l’approvisionnement de matériaux. Certains d’entre eux sont

déterminés par notre concept ou par un retour d’expérience. Ces achats sont aujourd’hui

réalisés par les clients selon nos préconisations. Ces achats ne représentent pas beaucoup

de produits et sont donc facilement achetables via quelques contrats d’achats cadres. Les

produits concernés sont :

o l’éclairage de circulation, de mise en valeur des expos et décoratif

o le système de chauffage et de climatisation

o le carrelage

o la peinture des locaux, de mise en valeur des expos et le papier peint.

Pour avoir les meilleures conditions d’achats, nous allons essayer de contractualiser avec

les fabricants. Cette logique a plusieurs intérêts. Ces spécialistes connaissent parfaitement

Mathias GOERGER

leur métier et sont au fait des veilles technologiques concernant leur domaine. Ils pourront

nous accompagner avec efficience en étant une force de proposition proactive. Ce procédé

d’achat nous permet d’autre part, d’éviter le cumul des marges.

Ces fabricants trouveront certainement un grand intérêt à travailler directement avec une

enseigne nationale comme la Salm. En effet, cela leur permettra de s’assurer un volume de

travail régulier et de mieux prévoir leurs plans de productions en usine. Ces fabricants seront

en contact direct avec des sociétés FM et leur CA pourra donc progresser grâce aux autres

chantiers de celles-ci. Contrairement à aujourd’hui, où nos clients n’achètent qu’une fois

leurs produits tous les x années, ou voire chez leurs installateurs qui achètent le matériel

chez d’autres fabricants.

Le matériel informatique pour le magasin doit être fourni et installé par une société

spécialisée. Dans l’optique de réduire les coûts d’exploitation du magasin, j’ai demandé à la

Direction de l’Organisation des Systèmes Informatisés (DOSI) de pouvoir proposé un contrat

de locations incluant la maintenance annuelle à nos clients. Par ce biais nous permettrons

aux clients d’avoir constamment du matériel performant sans réinvestir. La DOSI a créé un

groupe de travail avec la Direction Achats dans l’optique d’intégrer cette demande dans

l’appel d’offre. Une réflexion est également menée pour externaliser le service Hotline,

assistance aux magasins.

4.4.2. Articulation entre les différents acteurs et contrats

Dans cette nouvelle organisation, la Salm aura un rôle de prescripteur pour le matériel à

acheter pour un magasin. Le client n’aura plus que 2 interlocuteurs principaux : la Salm et la

société FM. Les relations commerciales au quotidien se passeront entre le client et la société

FM ou entre cette dernière et les fournisseurs retenus par la Salm via un contrat d’achats

cadre. Il n’y aura aucune émission de commandes ou des factures entre les fournisseurs de

matériels ciblés et la Salm.

Le client pourra commander ou louer le matériel informatique directement à l’installateur.

Mathias GOERGER

4.5. Conclusion :

La stratégie de réduction des coûts décrite va permettre à la Salm de mieux maitriser les

dépenses de ses clients tout en optimisant les tâches. Le concours de la Direction achats

apportera une autre vision et permettra de stabiliser les coûts dans le temps.

La qualité de nos produits et services est mise en valeur via le rendu du travail des équipes

de poses. En effet, les poseurs sont les ambassadeurs de la Salm et pour débuter

sereinement notre partenariat avec les sociétés FM, cette prestation a été volontairement

exclue de leur périmètre. Cette décision pourrait toutefois être remise en cause à plus longue

échéance.

Figure 33 : L’articulation des contrats d’achat

Mathias GOERGER

5. OPPORTUNITES A EXPLORER

•••• Maitriser la qualité par le service

•••• Montée en compétences des

équipes de poses

•••• Anticipation immobilières

Mathias GOERGER

5.5.5.5. OOOOPPORTUNITES A EXPLORERPPORTUNITES A EXPLORERPPORTUNITES A EXPLORERPPORTUNITES A EXPLORER

5.1. Maîtriser la qualité par le service

Une étape ultime serait la création d’une structure ad hoc pour assister les clients lors de

leurs projets de travaux. La Salm aurait de fait la maîtrise de l’ensemble des travaux

effectués chez ses clients et ses consommateurs. Cette structure pourrait effectuer les

travaux pour le compte des clients lors des chantiers de créations ou de refontes de

magasins. Mais elle pourrait également prendre en charge la pose des meubles chez les

consommateurs. Ce serait un gage de qualité que d’avoir la maîtrise de l’ensemble de son

processus allant de la conception à la fabrication à la distribution et à l’installation de ses

produits. Cette nouvelle structure pourrait être une pierre angulaire de l’édifice qualité de la

Salm.

5.2. Montée en compétences des équipes de poses pour améliorer la qualité

Cette période d’observation m’a permis de mettre en lumière quelques dysfonctionnements

internes. J’ai pu accompagner les chefs de services et trouver des prémices de solutions.

Certains groupes de travail ont été mis en route afin de résoudre ces problèmes. Je vais

continuer à suivre leurs évolutions en marge de mon projet.

Figure 34 : La nouvelle société de Services dans la filière de la Salm

Mathias GOERGER

Je peux, par exemple mettre en avant la mise en place d’un tableau de suivi de la qualité du

travail des différentes équipes de pose. J’ai constaté lors de mes visites de chantiers, que

les équipes de poses ne travaillaient pas toutes de la même manière. Certaines étant plus

appliquées que d’autres, ce qui ne pouvait qu’avoir une influence négative sur la qualité

finale perçue. J’ai constaté qu’aucun suivi factuel n’était fait concernant les équipes de poses

et de leurs prestations. J’ai proposé au responsable du service de mettre en place un outil de

pilotage. Les points de contrôles clés ont été déterminés ensemble. Nous avons décidé de

suivre les chiffres des SAV concernant leurs chantiers (comme par exemple les erreurs

poseurs) et leurs notations des clients qui ont été retournées via une enquête de satisfaction.

L’ensemble des données recueillies a été mis dans un tableau de pilotage. L’année 2011 est

l’année de référence. L’objectif étant d’avoir une vue transversale sur l’ensemble des

équipes de pose, qui permettra de travailler sur un plan d’actions pour améliorer leurs

prestations. L’évolution de chacune d’entre-elles est décelée grâce à un point trimestriel.

C’est un technicien du service agencement commercial qui a la charge de cette mise à jour

(Annexe 5).

5.3. Anticipation immobilière

La difficulté à trouver les bons locaux à des prix intéressants à un instant T complique

également la tâche de l’équipe expansion. Cette dernière trouve régulièrement des locaux

adaptés mais peut finir par les perdre faute de prospects. Le local est alors loué à un tiers.

Le phénomène inverse est également vérifié. Aucune entité de la Salm n’est chargée de

créer un vivier de locaux.

Pourquoi ne pas créer une division immobilière missionnée de dénicher les opportunités de

location intéressantes dans nos secteurs cibles ?

Mathias GOERGER

6. CONCLUSION ET BILAN

•••• Les gains potentiels

•••• Conclusions •••• Bilan

Mathias GOERGER

6.6.6.6. CCCCONCLUSION ET BILANONCLUSION ET BILANONCLUSION ET BILANONCLUSION ET BILAN

6.1. Les gains potentiels du projet :

Pour me rendre compte des intérêts de mon projet j’ai adapté la philosophie du diagramme

cause-et-effet pour déterminer et illustrer les gains escomptés qui sont multiples. (Ishikawa,

2006).

Mon analyse de départ s’est fondée sur le principe que le projet allait être bénéfique point

de vue qualité et économique.

Les clients profiteront de ces

gains, la Salm également.

Les gains de type qualitatifs renvoient indéniablement à des potentiels de gains

économiques. Cela prouve que la non-qualité ne fait que coûter. Les manques à gagner

qu’ils soient directs ou indirects pénalisent une entreprise, un réseau, une filière.

J’ai schématisé le détail de ces gains dans les figures ci-après.

Figure 35 : Les types de gains escomptés

Mathias GOERGER

Figure 36 : Les gains économiques

Mathias GOERGER

Figure 37 : Les gains qualitatifs

Mathias GOERGER

6.2. Conclusions

La Salm a la volonté de déployer son réseau. Elle met tout en œuvre pour se donner les

moyens de réussir. La création de mon poste en est une preuve. Une des forces de cette

entreprise est qu’elle sait mettre en avant ses collaborateurs et sait les motiver afin qu’ils

donnent le meilleur d’eux-mêmes. Une richesse.

Dès ma prise de fonction, j’ai prêté une véritable attention à bien comprendre les enjeux de

ma nouvelle mission. Ce projet très transversal nécessite d’être au contact avec de

nombreux services de la Salm, ainsi que de ses fournisseurs, ses prestataires et bien sûr

ses clients. J’ai commencé à m’intégrer dans chaque service pour apprendre à connaître

leurs fonctions, leurs forces et leurs difficultés. L’écoute et le questionnement ont été mes

premiers outils de diagnostic. Par la suite, j’ai entrepris de faire une analyse financière de

mon périmètre pour bien cerner et définir les bonnes priorités.

En parallèle, j’ai décidé de suivre des chantiers de création de magasin pour appréhender

l’organisation de chacune des parties. C’est là qu’ont débutés mes contacts avec des clients.

Mes expériences techniques, de maîtrise d’ouvrage et de chef de projet m’ont simplifié le

déchiffrage des difficultés constatées. De nombreux déplacements sur chantiers m’ont

conforté dans l’idée que l’organisation actuelle impose d’importantes contraintes pour les

nouveaux clients mais aussi pour mes collègues. D’autres situations et faits m’ont confirmé

que l’organisation actuelle n’est pas optimale. Il n’y a pas que le problème d’optimiser le

coût mais également celui de repenser l’organisation afin de la rendre efficiente.

Mes différents échanges, mes analyses et mes réflexions, m’ont poussé à réétudier les

interactions. La stratégie que je propose pour réduire les coûts, améliorer la qualité et

d’alléger les contraintes est :

• d’optimiser nos concepts et nos prestations

• d’étendre le périmètre de la Salm avec une fonction FM,

• de renforcer les achats grâce à la force de notre Direction achat.

La Salm mettra ses compétences et forces en œuvre pour le compte de ses clients. Elle va,

de cette manière se renforcer en renforçant son réseau, sa filière.

Mathias GOERGER

Opportunités à explorer

1 – Société de services

La création d’une société de services ad hoc destiné aux travaux dans son réseau pourrait

être une opportunité intéressante pour la Salm. Le groupe maîtriserait d’avantage certains

aspects de la qualité et des services. L’autre avantage serait d’y intégrer l’empilement des

marges commerciales de chaque société intervenant dans ces périmètres. Une étude

détaillée s’imposerait avant de prendre une décision aussi stratégique. En effet malgré les

avantages cités, une création d’une société qu’elle soit, a un coût. Tout ce qui est créé doit

apporter de la valeur financière ou d’autres à ses actionnaires.

Une décision de ce type serait à l’opposé des pratiques d’externalisation courantes. Cette

stratégie consiste à maîtriser le cœur de métier de la filière.

2 – Division patrimoine immobilier

La maîtrise de son patrimoine immobilier fait partie des enjeux de la Salm pour réduire les

coûts d’ouverture de magasins. L’immobilier est néanmoins, un métier à part entière qui

nécessite des compétences très pointues dans moult domaines spécifiques.

Il existe certainement des réseaux spécialisés dans l’immobilier qui pourraient accompagner

la Salm dans l’expansion de son réseau. Je suis persuadé que d’avoir un vivier de locaux

potentiel serait un atout fort de développement et de gain de temps.

3 – Montée en compétences des équipes de poses pour améliorer la qualité en réduisant les

coûts

Comme évoqué précédemment, les équipes de poses sont les ambassadeurs de la Salm.

L’objectif qualité 2012 du service agencement commercial consiste à réduire les SAV subis

lors de la création de nouveaux magasins. Les MRPG4 menées à ce sujet, convergent entre-

autres vers la qualité des équipes de pose.

Il est, pour moi primordial de maîtriser la qualité de leur travail. Un suivi avec plan d’actions

de montée en compétences s’impose.

4 MRPG : Méthode de Résolution de Problème en Groupe.

Mathias GOERGER

6.3. Bilan personnel

Mon changement de fonction a été une merveilleuse opportunité qui m’a permis de découvrir

une autre facette de la Salm, le commerce et marketing. Cette mutation m’a été bénéfique et

très enrichissante. Suivre des cours de Facilities Management à l’Insa en même temps

qu’apprendre un nouveau métier me paraissait presque impossible. Et pourtant ma

motivation à progresser m’a poussé à suivre les conseils de la Direction et à accepter le

poste. Après presque un an, je pense avoir réussi à concilier les deux mondes. J’ai essayé

de vous le démontrer dans cette thèse en ramenant une partie technique, organisationnelle

et FM dans le périmètre du commerce et marketing.

J’ai eu l’honneur de pouvoir présenter successivement mon travail à Messieurs JM Schwab

et JT Catrice Directeurs Généraux ainsi qu’à Madame Anne Leitzgen, Présidente de la Salm.

Ma présentation a retenu positivement leur attention. Par la suite, j’ai cherché l’adhésion du

Directeur achat et du Directeur du contrôle de gestion afin qu’ils confortent ma stratégie et

m’attribuent des ressources. Ils m’ont également confirmé que mes propositions semblent

bonnes et qu’elles allaient sans nul doute contribuer à la réduction de nos coûts. Ces

ressources n’étant pas disponibles de suite, ils m’ont autorisé à tester mon nouveau concept

pour avancer en attendant d’avoir recruté. J’ai présenté ma démarche à 5 membres du

CODIR5.

J’ai rencontré plusieurs sociétés FM et responsables grands comptes de fabricants de

matériels. J’ai pu grâce à ses échanges mieux cerner les enjeux de mes décisions et

construire un début de partenariat, une solution. Il m’a paru très important de ne rien mettre

en place qui ne soit simple et applicable sans ma présence. Pour faire réussir ce projet, j’ai

toujours cherché le partage en essayant de faire adhérer l’ensemble de mes collègues et,

bien sûr, ma Direction. Ma mission n’étant qu’un projet avec une date de début et une date

de fin, l’ensemble des décisions mises en œuvre lors de ce projet ne doivent pas s’émietter

dès mon prochain changement de poste. Le relais doit pouvoir se faire dès que possible par

les chefs de services respectifs.

5 CODIR : Comité de Directions.

Mathias GOERGER

8. BIBLIOGRAPHIE

Mathias GOERGER

BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE

Maslow A. et Borgeaud E., 2004, L’accomplissement de soi, Éditions d'Organisation.

Pesqueux Y., 2004, Contrôle de gestion - Le pilotage de la performance, Dunod Entreprise.

Juran J., 2004, Management of Inspection and Quality Control, Harper & Brothers Ishikawa K., 2006, La gestion de la qualité : Outils et applications pratiques, Dunod Entreprise. Capraro M. et Baglin G., 2003, L'entreprise étendue et le développement des fournisseurs, Presses Universitaires de Lyon. Détrie P., 2001, Conduire une démarche qualité, Editions d'Organisation.

Pinçon JA. et Bouverot J, 2010, Les achats dans la gestion de projet, Afnor Editions

Mathias GOERGER

9. ANNEXES

• 1 - Carte de zonage pour calculer les frais de déplacements.

• Grille servant à calculer le forfait de pose.

• Grille d’audit du chantier de pose – temps passé.

• Base de données pour déterminer les prix moyens /m²

• Tableau de suivi de la qualité des équipes de pose.

Mathias GOERGER

ANNEXESANNEXESANNEXESANNEXES

Annexe 1 : Affectation des frais de

déplacements

Sur cette carte on distingue les différentes zones en couleur aux quelles sont

appliquées différents taux de calcul des FD. Nous constatons qu’elles forment

des arcs de cercles avec un point de départ d’Alsace. Le taux appliqué

dépend donc aujourd’hui de l’éloignement du chantier par rapport à l’Alsace.

Dans les pays cibles, le même principe est appliqué avec un taux unique par

pays.

Mathias GOERGER

Mathias GOERGER

Annexe 2 : Grille de chiffrage

Cette grille de chiffrage sert à établir les conditions financières du contrat de pose. Chaque

type de travaux est estimé. Les techniciens du service agencement ont pour mission de

« traduire » le plan d’agencement et ses travaux en coût de prestations. Leur support de

travail est cette grille et le plan.

Mathias GOERGER

Mathias GOERGER

Annexe 3 : Audit du chantier de pose du

magasin Schmidt de Bar Le

Duc

Pour évaluer la pertinence des montants attribués dans le forfait de pose, j’ai décidé de faire

plusieurs audits de chantiers de pose. Cette grille me permet de gauger les temps réels

nécessaires aux montages des cloisons et meubles expos. En partie basse, on a le détail de

l’avancement par expos. La partie grise du haut me permet de faire un bilan à la fin de

chaque audit. Les écarts trop importants devront être traités.

Plusieurs audits seront nécessaires pour caler nos décisions. Il y aura notamment des audits

pour des magasins Cuisinella, Schmidt avec et sans habitat.

Mathias GOERGER

Taux /j Visite 2 Visite 3

385 € Visite du 20/9 Visite du 27/9

Temps passé par les monteurs Temps passé par les monteurs Temps passé par les monteurs

Tps passé cout payé cout payé cout payé

Menuisier 43 16 555 € 17,5 6 738 € 19 7 315 €

Peintre 8,5 3 273 € 7,5 2 888 € 6 2 310 €

Total 51,5 19 828 € 25 9 625 € 25 9 625 €

Temps payés via contrat de pose Temps payés via contrat de pose

Total Menuisier 19 997 € Réel visite 19 997 € 6 cuisines montées 90% Réel visite 5 587 € 4,9 cuisines montées Réel visite 9 276 €

Total Peintre 13 744 € Réel visite 3 436 € 2 b vendeurs Réel visite 3 436 € 1 b vendeurs Réel visite 3 436 €

FD 10% Réel visite 2 343 € 10% 1 assistante Réel visite 902 € 10% 1 assistante CB E130 Zchaises Réel visite 1 271 €

Total 25 776 € 3 placards cuisines 9 926 € 7 placards bibli chambre startifié 13 983 €

Bilan Payé - réel 30,0% 5 949 € Payé - réel 3,1% 301 € Payé - réel 45,3% 4 358 €

Cloison Casquette - fx plaf Peinture Peinture Cuisines Tps (h) Rangement Tps (h) Peinture Cuisines Tps (h) Rangement Tps (h)

Expo 1 ok ok 1ère

couche ok hors EM 20 Pb hauteurs 8 ok ok 20 Pb hauteurs 8

Expo 2 ok / 1ère couche x 1/2 1ère

couche 0,75 24 / / 1ère

couche ok 24 / /

Expo 3 ok / 1ère

couche ok ok 6 / / ok ok 6 / /

Expo 4 ok / 1ère

couche ok ok 5 ok 5 ok ok 5 ok 5

Expo 5 ok ok S/couche 1ère

couche Nok / / ok ok / /

Expo 6 ok / S/couche 1ère

couche hors EM 16 / / 1ère

couche ok 16 / /

Expo 8 ok / 1ère

couche ok hors EM 8 ok 12 ok ok 8 ok 12

Expo 9 ok / Enduit 1ère

couche Nok 6 / / 1ère

couche ok 6 / /

Expo 10 ok ok S/couche + PP ok Nok / / / ok ok / / /

Expo 11 ok ok Enduit 1ère

couche x 1/2 hors EM 10 / / 1ère

couche ok 8 / /

Expo 12 ok / Nok S/couche Nok Nok / / 1ère

couche x 1/2 Nok Nok / /

Expo 13 ok / 1ère

couche ok ok 6 / / ok ok 6 / /

Expo 14 ok ok Nok 1ère

couche x 1/2 Nok Nok Nok 1ère

couche x 1/2 ok ok

Expo 15 ok / Nok Enduit / / / / Enduit / / / /

Expo 16 ok / Nok Enduit Nok Nok / / ok 0,25 / /

Expo 17 ok ok Enduit 1ère

couche Nok Nok Nok ok ok ok

Expo 18 ok / Enduit S/couche Nok Nok / / 1ère

couche ok / /

Expo 19 ok / S/couche S/couche hors EM 8 / / ok ok 8 / /

Visite du 12/9

Visite 1

Temps payés via contrat de pose

Mathias GOERGER

Annexe 4 : Base de données prix moyens

Lors des visites des clients, je centralise l’ensemble des coûts dans un tableau de ce type.

L’objectif étant de mes constituer une base de données de coûts moyens /m².

Ces ratios vont me permettre de comparer, d’évaluer et de mesurer les écarts et les

évolutions.

Comme tous les magasins sont différents, les prix peuvent sensiblement varier. Si j’estime

que les coûts ou prestations ne sont pas représentatifs, je me permets d’exclure ceux-ci

dans mon calcul de moyenne afin de ne pas fausser les données.

Mathias GOERGER

Exemple du magasin de Louvroil.

CLA LOUVROIL 2012 Surface co 373

Moyenne Total Fournisseurs Remarques Prix/m²prix/m² HT Hors ouvert. / S co

Pose Pose cloisons périphériques + FD Cuisines 6 33,6 € 12 244 € Douguet 3280€ laine de verre coupe feu 32,8 €Pose Pose expos + FD 6 53,2 € 13 483 € AAR 36,1 €Cloison Cloisons 4 49,1 € 28 241 € 75,7 €Peinture Fourniture peinture 5 10,0 € 4 677 € Peppler 12,5 €Peinture Travaux de peinture expos + FD 6 31,6 € 9 432 € AAR 25,3 €Ecl déco Appareils d'éclairage 6 27,7 € 7 450 € Interlum rabait 6% 20,0 €Info PC + serveur + portable 3 56,4 € 16 500 € L3I NOK avec préco Salm 44,2 €Info TV écrans plats 2 8,2 € 1 573 € L3I 32" LED 2*375,42€ + 40" LED 459€ + supports. TV enfant gratuite4,2 €Carrelage Carrelage 4 16,9 € 5 344 € Strasb carrelage 375m² 14,3 €

Déco Déco complète avec objects et prestations 5 14,4 € 5 083 € Carinne Nass

Pas elle qui est venue (9 cuisines) --> de Paris - 1/2 journée 13,6 €

Enseigne Enseigne + Facade 6 47,1 € 13 799 € Refus du propriétaire 37,0 €

4 289,2 € 117 826 € 316 €

Client CVC Chauffage et climatisation 6 64,8 € 24 000 € Douguet 64,3 €Client Plomb Plomberie 6 6,0 € 4 800 € Douguet meilleur prix 2233€ 12,9 €Client Carrelage Pose carrelage 6 17,3 € 13 420 € Douguet 36,0 €Client Peintre Travaux de peinture client * 2 6,4 €

Client Pose Cloisons (salle de réunion/bureau/toilettes…) 4 20,0 € 4 500 € Douguet 12,1 €Client Pose Bandeau entre 2,7 et 3,5m 1 8,0 € 3 000 € Douguet Entre expos et fx plaf 8,0 €Achat client Bennes à déchets 1 4,0 € 1 500 € 80€/mois + 80€ vidage + 350€ tour camion 4,0 €Elingues Elingues 2 2,5 € 680 € Douguet 1,8 €

Client plaf Faux plafond + ossature primaire 1 48,3 € 18 000 € Douguet 48,3 €Client plaf Plafond + ossature primaire 1 20,5 €

Client sono Sonorisation du magasin 1 5,0 € 1 870 € DouguetMais trop cher. Choix de simplicité..meilleur prix 1702€ 5,0 €

Client Véritas Bureau de contrôle 4 6,9 € 2 500 € Véritas 0 visite !! 6,7 €Client électricité Electricité 6 83,1 € 30 000 € Douguet meilleur prix 25 254€ 80,4 €Client téléph Standard téléphonique 2 5,4 € 1 455 € 3,9 €

Client incendie Alarme et sécurité incendie 2 13,6 € 8 850 € CMSI local + 2 PCF. 23,7 €Client incendie Extincteur + plan d'évac.. 2 1,6 € 636 € 4 extinc + 4 plans d'évec. 1,7 €

Client divers Chape 1 19,0 € 7 087 € Local 11€ / m² 19,0 €

Client divers Isol au feu des tuyaux de chute 1 24,1 € 9 000 € Douguet au dessus il y a un hotel --> règle CF 24,1 €

Client nettoyage Nettoyage fin de chantier 2 2,2 € 350 € 0,9 €

Exploitation Nettoyage magasin 2 3,4 € 680 € 3/sem voir copie contrat 1,8 €

Exploitation Télésurveillance 1 0,2 € - € Exploitation Assurance 2 6,0 € 1 455 € par le gars d'Anger. Pas top - tt par téléphone 3,9 €

TOTAL HT 4 491,7 € 251 354 € 673,9 €

Nb de réponses

Mathias GOERGER

Annexe 5 : Suivi qualité des

équipes de poses

Mathias GOERGER

Suivi Qualité des poseurs

Total CA posé 1 304 641 € 20,22% 370 110 € 19,38% 668 596 € 18,72%

Total Total SAV 78 949 € 6,05% 13 192 € 3,56% 26 793 € 4,01%

Total de SAV poseurs 3 060 € 0,23% 894 € 0,24% 1 736 € 0,26%

Total Nb de pièces SAV total 1155 0,089% 179 0,048% 379 0,057%

Nb enquêtes 5 1 3Pose (moy) 4 4,0 4,0

Relation (moy) 4,8 2,0 4,0Moyenne 4,4 3,0 4,0

Réception et remonté des SAV

Total CA posé 633 125 € 9,81% 228 944 € 11,99% 560 836 € 15,71%Total Total SAV 26 464 € 4,18% 6 202 € 2,71% 16 342 € 2,91%Total de SAV poseurs 1 713 € 0,27% 1 059 € 0,46% 1 107 € 0,20%Total Nb de pièces SAV total 337 0,053% 178 0,078% 343 0,061%

Nb enquêtes 3 1 2Pose (moy) 3 4,0 4,0


Total CA posé 1 125 251 € 17,44% 247 623 € 12,97% 602 978 € 16,89%Total Total SAV 60 527 € 5,38% 8 638 € 3,49% 24 006 € 3,98%Total de SAV poseurs 1 119 € 0,10% 70 € 0,03% 826 € 0,14%Total Nb de pièces SAV total 889 0,079% 144 0,058% 358 0,059%

Nb enquêtes 2Pose (moy) 4

Relation (moy) 5Moyenne 4,5

Total CA posé 191 119 € 2,96% 283 816 € 14,86% 283 816 € 7,95%Total Total SAV 12 517 € 6,55% 15 430 € 5,44% 22 058 € 7,77%Total de SAV poseurs 370 € 0,19% 3 729 € 1,31% 4 727 € 1,67%Total Nb de pièces SAV total 129 0,067% 216 0,076% 297 0,105%

Nb enquêtesPose (moy)

Relation (moy)Moyenne

Total CA posé 653 146 € 10,12% 290 081 € 15,19% 290 081 € 8,12%Total Total SAV 29 066 € 4,45% 13 380 € 4,61% 13 380 € 4,61%Total de SAV poseurs 1 790 € 0,27% 2 663 € 0,92% 2 663 € 0,92%Total Nb de pièces SAV total 510 0,078% 293 0,101% 293 0,101%

Nb enquêtesPose (moy)

Relation (moy)Moyenne

Total CA posé 776 227 € 12,03% 181 581 € 9,51% 630 181 € 17,65%Total Total SAV 40 258 € 5,19% 5 001 € 2,75% 21 275 € 3,38%Total de SAV poseurs 2 628 € 0,34% 448 € 0,25% 804 € 0,13%Total Nb de pièces SAV total 557 0,072% 81 0,045% 295 0,047%

Nb enquêtes 5 1 2Pose (moy) 4,2 4,0 4,0


Total CA posé 735 135 € 11,39% 30 391 € 1,59% 534 466 € 14,97%Total Total SAV 49 213 € 6,69% 6 962 € 22,91% 13 833 € 2,59%Total de SAV poseurs 461 € 0,06% - € 0,00% 0 € 0,00%Total Nb de pièces SAV total 597 0,081% 134 0,441% 214 0,040%



Total CA posé 6 453 341 € 1 909 596 € 3 570 953 € Total Total SAV 357 921 € Moy SAV poseur 68 805 € Moy SAV poseur 131 653 € Moy SAV poseur

Total de SAV poseurs 14 085 € 0,24% 8 863 € 0,4587% 11 447 € 0,4722%Total Nb de pièces SAV total 4984 1225 2088

% Total SAV / CA posé 5,55% 3,60% 6,89%% Total SAV poseur / CA posé 0,22% 0,46% 0,60%



30-sept-12

Pas d'enquête

en Espagne!

HAGEN

AAR

Enquete de satisfaction

Agencemt com.

SAV

30-juin-122011

Pas d'enquête

en Espagne!

MENUISERIE BE


Agencemt com.

SAV


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TONNERIEUX

TECHNIMONTAGE

PIETZSCH


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SAV

SAV

BAUMANN


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SAV

SAV

SAV

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