Logistique & Management

Jean-Pierre TANG-TAYE et Pascal PICARDLaboratoire GREGEOI, IAE, Université de la Réunion

La logistique est un domaine des Sciences de Gestion qui continue à évoluer à lafois sur le plan des outils mais aussi de manière plus conceptuelle, sur la manièred’aborder le management de la chaîne logistique. Depuis une dizaine d’années,des outils comme la Qualité Totale, le « Juste A Temps » ou des technologies commel’Echange de Données Informatisé et plus récemment, l’Internet, entretiennent uneproportion significative des travaux mobilisant à la fois le monde académique etprofessionnel. Dans une approche plus générique, le concept de « Logistique in-tégrée » ou « Supply Chain Management » (SCM) est d’actualité en proposant unevision globale du management de la logistique. Dans ce contexte, certains maillonsde la chaîne logistique semblent jouer un rôle particulier comme par exemple, lesPrestataires de Services Logistiques (PSL). Le but de notre travail est d’analyser l’im-pact du système d’information des PSL sur la performance de la chaîne logistique.Nos premiers résultats tendent à montrer que cet impact est important et que les en-jeux se situent dans la capacité du système d’information du PSL à gérer simultané-ment et interactivement les sous-systèmes intra-entreprise (processus propres auPSL) et inter-entreprises (processus avec les partenaires du PSL). Maîtriser efficace-ment ces enjeux pourrait « élever » le PSL au statut de « Réseau Logistique à valeurAjoutée ».

Dans le domaine de la logistique, le manage-ment global de la chaîne d’activité ou « Sup-ply Chain Management » (SCM) est unconcept d’actualité à la fois pour les cher-cheurs et les professionnels. De plus en plusd’initiatives tendent à montrer que les entre-prises mettent en œuvre des projets en ce sensavec des objectifs affichés comme des gainssur les coûts, les délais et le service client [2].La notion de « globalité » considérée estcependant double : pour certains, il s’agitd’une globalité à la seule échelle de l’entre-prise, donc plutôt associée à une dimensionintra-organisationnelle alors que pourd’autres, c’est l’ensemble des acteurs de lachaîne logistique qui est concerné ; on peutalors ajouter la prise en considération d’unedimension inter-organisationnelle [5]. Dans

ce dernier cas, les Prestataires de ServicesLogistiques (PSL) jouent depuis plusieursannées un rôle particulièrement actif [19] etce, aussi bien pour la gestion du flux physiqueque du flux d’informations [22]. Comme onassiste dans un même temps à une accéléra-tion du développement des technologies,notamment dans le domaine des systèmesd’information et de communication pour lalogistique, il paraît logique de s’intéresser aurôle joué par les PSL [8]. L’objectif principalde ces systèmes est d’améliorer, qualitative-ment et quantitativement, le traitement desinformations pour parvenir à un meilleur pilo-tage logistique donc, in fine, à une améliora-tion de la performance de la chaîne. Parmi lestechnologies couramment utilisées, on trouvepar exemple ce qui touche à l’identification

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Système d’information et supply chainmanagement : rôle d’un prestatairede services logistiques

les auteurs sont Maîtres deConférences à l’Universitéde la Réunion ; leurs thèmesde recherche concernentrespectivement les systèmesd’information et lesprocessus logistiques(tangtaye@univ-reunion.fr)ainsi que la logistique et lesalliances inter-entreprises(picard@univ-reunion.fr)

automatique des produits (avec les codes àbarres) ainsi que tout ce qui se rapporte à lanotion d’échanges informatisés de données ouEDI [19]. De plus, avec la montée en puis-sance du phénomène Internet, de nombreusespropositions de complément et/ou de rempla-cement des technologies existantes sontannoncées, par exemple dans la presse profes-sionnelle française [18, 1, 12]. Les conditionssemblent donc réunies pour offrir aux acteursde la chaîne logistique les moyens d’une ges-tion performante.

Qu’en est-il concrètement ? Les technologiescitées sont-elles pleinement efficaces et ce,pour toutes les entreprises et dans toutes lesconditions opérationnelles ? La sophisticationcroissante des systèmes d’information, quisemble devenir une des plus importantes alter-natives organisationnelles, n’entraîne-t-ellepas pour certaines entreprises un obstaclemajeur ? Si c’est parfois le cas, faut-il systé-matiquement en faire porter la responsabilité àl’entreprise ou n’y aurait-il pas une part debesoins de cette dernière qui ne serait passatisfaite par les capacités de ces technolo-gies ? Quel rôle peut jouer un acteur commeun PSL dans une perspective de managementglobal d’une chaîne logistique ?

Nous nous proposons dans cet article d’analy-ser les impacts d’un système d’informationsur la performance des processus de com-mande et de livraison entre les acteurs d’unechaîne logistique avec un accent particuliersur le rôle joué par les PSL. Notre démarchede type exploratoire est basée sur l’étude dedeux cas à l’Ile de la Réunion ; l’un concerneen amont de la chaîne de valeur, des fournis-seurs du secteur de l’agro-alimentaire, l’autreen aval de la chaîne, des clients du secteur dela grande distribution.

Nos résultats tendent à montrer l’importanced’une approche globale basée sur les proces-sus et la nécessité de prendre particulièrementen considération les boucles d’information

dites de « rétroaction », i.e. qui interviennentpour les aléas et dysfonctionnements consta-tés. De plus, le rôle central du PSL déjà mis enévidence au niveau de la gestion des flux phy-siques, est accentué au niveau de la gestiondes flux d’informations.

Le cadre de recherche

Notre recherche fait référence à la fois auxSystèmes d’Information (SI), au SCM et à laperformance et ce, en se focalisant sur lesPSL. Notre démarche est de type « opération-nelle » plutôt que « stratégique », dans le sensoù nous nous intéressons exclusivement auxpratiques dans la gestion effective des fluxphysiques et d’informations. Notre probléma-tique se ramène donc à proposer des élémentsde réponse aux questions suivantes : Pourquoile rôle du système d’information des PSL estprimordial dans la performance de la chaînelogistique ? Comment pourrait-on améliorerle système d’information inter-organisation-nel dans une perspective de SCM ?

La logistique et le Supply ChainManagement

Il faut remarquer que des compléments exis-tent entre les deux définitions. Ainsi, il estpossible de retenir la définition suivante de lalogistique [24]: « Logistics is the process ofplanning, implementing and controlling theefficient, effective flow and storage of goods,services and related information from point oforigin to point of consumption for the purposeof conforming to customer requirements ».Pour le SCM [17], « Supply Chain Manage-ment is the integration of business processesfrom end user through original suppliers thatprovides products, services and informationthat add value for customers » (p. 504). Lesdeux définitions sous entendent une visiond’ensemble du système d’information mais leSCM ajoute la prise en considération des pro-cessus clés entre les acteurs de la chaîne.

Les Prestataires de Services Logistiques(PSL)

Les PSL sont le plus souvent sollicités dans lecadre d’alliances logistiques entre des four-nisseurs (par exemple des industriels) ou desclients (par exemple des distributeurs) [16].La dyade « client-fournisseur » est alors rem-placée par une configuration comme celle dela Figure 1 où nous proposons de nommer« PSL/fournisseur » la relation ① et« PSL/client » la relation ②.

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Figure 1 – Exemple de triade « Fournisseur-PSL-Client »

La notion de « client » est prise ici au sens leplus général du terme ; il ne s’agit donc pasd’un consommateur final mais d’un acteur quisuit dans la chaîne. La figure précédente peutêtre considérée comme une représentationd’une chaîne logistique où la position centraledu PSL est mise en évidence. Il semble alorslogique de s’intéresser au rôle joué par ce der-nier dans la mise en œuvre du systèmed’information inter-organisationnel.

Le rôle du PSL dans le SCM

La définition du SCM mentionnée précédem-ment et la position centrale du PSL de laFigure 1 renforcent l’intérêt d’étudier le rôledu système d’information d’un PSL dans leSCM. D’ailleurs, l’impact de l’utilisation dePSL dans la chaîne logistique est reconnucomme important. Dans les canaux de distri-bution par exemple, il a été montré que l’utili-sation de ce type d’intermédiaire peut réduireles coûts de marché [20] à condition toutefoisque les transactions concernées soient routi-nières i.e. pilotées selon des processus répéti-tifs [17]. Etant donné que l’étude de la chaînelogistique dans sa globalité paraît excessive-ment complexe, s’intéresser à un maillon opé-rationnel important est, selon nous, un bonmoyen de mettre en évidence des facteurs clésde performance qui seraient « en cascade »reportés au niveau de la chaîne globale. Pourles flux physiques, le PSL a un rôle différentdes autres acteurs puisque si on se réfère à laFigure 2, la transformation ou « productionlogistique interne » concerne d’abord le trans-

port mais aussi le stockage, le groupage etl’éclatement, voire le co-packing ou leco-manufacturing. D’un point de vue infor-mationnel, il faut y ajouter pour les comman-des et livraisons, la gestion des flux amontvers les fournisseurs et aval vers les clients.Ces flux informationnels peuvent être consi-dérés comme normaux pour l’activité cou-rante et en tant que rétroaction pour tous lesaléas et dysfonctionnements constatés.

Gérer efficacement le système d’informationd’un PSL dans une perspective de SCMsemble à la fois complexe et incontournablepour parvenir à une chaîne logistique perfor-mante. Selon nous cependant, la tendancedominante est sur l’analyse des flux normaux,i.e. ceux qui tendent à apporter de la valeurajoutée au processus logistique. Malheureu-sement, cette valeur ajoutée est souventdiminuée par les dysfonctionnements et aléas.Or, ces aléas génèrent eux-mêmes des fluxd’information (que nous avons qualifié de« rétroaction » dans la figure précédente) quine sont que très rarement pris en considérationdans les études. Nous proposons ci-après unmodèle de système d’information pouvantêtre utilisé dans cette perspective.

Le Système d’Informationet de Communication Logistique

Le cadre des Systèmes d’Information est par-ticulièrement vaste en Sciences de Gestion ; ilparaît donc important de l’affiner lorsquecomme c’est le cas de notre recherche, noustravaillons dans un contexte logistique fort.

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Figure 2 – Les sous-systèmes de la logistique [23]

Fabbe-Costes [8] propose de distinguer uneclasse spécifique adaptée à la logistique, leSystème d’Information et de CommunicationLogistique (SICLE) avec cinq composants quisont reportés dans la Figure 3 suivante. Lecomposant ➊ représente le sous-système decommunication externe (SCE) assurant leséchanges d’information entre les acteursexternes. Le composant ➋ représente lesous-système d’information externe (SIE)exploitant ou produisant des informations enprovenance et/ou à destination des acteursexternes. Le composant ➌ représente lesous-système de communication interne(SCI) assurant les échanges d’information eninterne. Le sous-système ➍ représente lesous-système d’information interne (SIRI)exploitant ou produisant des informationsdestinées au réseau interne. Enfin, le sous-sys-tème ➎ représente le sous-système d’informa-tion (SII) propre à un acteur ; il peut produirelui-même des informations et en échangeravec le SIE et le SIRI.

Le modèle proposé offre les particularités sui-vantes :

1) il distingue une dimension « information »pour la mémorisation et le traitement etune dimension « communication » pourles échanges d’information

2) il différencie les espaces de circulation del’information (interne ou externe à l’entre-prise) en imbriquant une dimensionintra-organisationnelle et inter-organisa-tionnelle

Ces particularités nous paraissent avantageu-ses puisque d’une part, il est possible de sépa-rer les données échangées des informationsqu’elles représentent et donc de se focalisersur l’aspect opérationnel des échanges,d’autre part, la double perspective d’analyseproposée, intra et inter organisations, se prête

parfaitement au SCM. En particulier pour lePSL, il sera impératif de gérer à la fois leurpropre activité (dimension intra-organisation-nelle), les échanges d’information avec lespartenaires (dimension inter-organisation-nelle amont et aval) ainsi que le couplage deces informations avec leur propre systèmed’information (double dimension intra etinter-organisationnelle). Nous postulons doncque le modèle de SICLE est particulièrementadapté au PSL dans le cadre du SCM.

La performance logistique

La performance logistique intègre non seule-ment des indicateurs par activité mais aussides indicateurs organisationnels [13].

Les indicateurs par activité

Colin [6] écrit : « il ne saurait y avoir de per-formances intrinsèques à la logistique. Seulessont intéressantes les performances des acti-vités (ou fonctions) soutenues par la logis-tique […] et les performances du processus dedistribution-production […] ». Ceci n’em-pêche cependant pas d’affiner la recherched’indicateurs pouvant apporter une contribu-tion à la performance logistique. Pour notrepart, les mesures que nous retiendrons pour laperformance logistique font référence auxdimensions de temps (rotation de stock) etd’espace (nombre et surface de stockage), cequi est très courant en logistique [13] :« … l’amélioration des performances à tra-vers la maîtrise du temps et de l’espace indui-sent la notion de performance logistique ».

Par ailleurs, il nous semble important d’inté-grer une dimension supplémentaire dans larecherche de performance, en particulier si onse place dans le domaine du traitement del’information. Comment en effet, espérer uneamélioration des indicateurs reliés à la dimen-sion « Temps », si on ne se place pas en amontde celle-ci ? Or, selon Véran [26], « répondreplus vite, … c’est concevoir des systèmesd’information efficients, c’est créer ouaccroître l’interactivité le long des processusproductifs (interaction acheteurs-fournis-seurs, producteurs-sous traitants, vendeurs-clients) » (p. 29). Nous proposons donc dansnotre approche de se focaliser sur les proces-sus organisationnels en admettant que toutdysfonctionnement a pour conséquence uneperformance logistique réduite

La prise en considération des processus

Une dimension « Processus » est basée sur laconnaissance complète de la succession detâches réalisées ainsi que les liaisons entre

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Figure 3 - Modèle conceptuel de SICLE

celles-ci au sein d’une chaîne finalisée [4]. Ils’agit non seulement de s’intéresser à la com-munication entre les tâches mais surtout à leurcoordination aussi bien en interne qu’enexterne comme sur la Figure 4 ci-après.

Nous pensons qu’intégrer la maîtrise des pro-cessus dans une perspective de performancelogistique permet de se placer « en amont »des dimensions habituelles « Temps » et« Espace ». En effet, l’amélioration de la per-formance logistique sur une de ces deux der-nières dimensions est relative aux acteurs prisindividuellement. Par exemple, dans le sec-teur de la distribution, on peut réduire l’espacede stockage d’un magasin pour en augmenterl’espace de vente (pour une meilleure effica-cité spatiale au niveau du magasin) ou opti-miser le taux de remplissage des véhicules detransport pour améliorer le temps de livraisond’un PSL (pour une meilleure efficacité tem-porelle au niveau du PSL). Or, dans le cas duSCM et d’une recherche de performance glo-bale de la chaîne logistique, l’interdépen-dance des échanges d’information, mais ausside matières entre les acteurs, augmente la dif-ficulté de cerner une éventuelle améliorationisolée de la performance. De plus, le systèmed’information inter-organisationnel n’agitque de manière indirecte sur les dimensions« Temps » et « Espace » : ce n’est pas le sys-tème d’information qui permet une améliora-tion de la performance sur l’une de ces deuxdimensions mais, permettant de gérer les pro-cessus de traitement de l’information, il peutindirectement y contribuer. Nous avons doncdécidé d’orienter notre recherche en prenanten considération les trois dimensions« Temps », « Espace » et « Processus ». Nouspensons que ce choix cadre bien avec les défi-nitions proposées précédemment sur la logis-tique et le SCM ; nous rejoignons Pascot [21]qui, à un niveau conceptuel, propose de modé-liser les systèmes d’information organisation-nels selon ces trois dimensions.

Modèle de recherche

Les travaux que nous avons pu répertoriernous font dire que :

1) les systèmes d’information logistiquespeuvent être étudiés comme des systèmesd’information généraux, à condition deprendre en considération à la fois une di-mension interne et une dimension externeaux organisations. A notre connaissance,seul le modèle de SICLE répond à ces exi-gences et dans sa mise en œuvre, il est pos-

sible de se focaliser sur l’un ou l’autre dessous-systèmes qui le composent

2) dans un contexte de SCM, le fait de faireintervenir un PSL a une influence sur laperformance logistique. Le rôle spécifiquedu système d’information mis en œuvrepourrait compléter le reste des indicateurs[25] : « un prestataire [logistique] perfor-mant devra exceller dans la fourniture,non seulement des services basiques detransport et d’entreposage, mais aussi deservices à valeur ajoutée » (p. 43) et sur-tout, « la performance logistique s’accroîtsurtout par une meilleure disponibilité del’information…beaucoup de responsableslogistiques, avant que leur entreprise dé-veloppe une alliance, sont mécontents deleur système d’information » (p. 41). Onpeut donc supposer que le rôle du PSLdans le système d’information développéinfluence la performance globale de lachaîne logistique

3) peu de résultats sur la performance logis-tique sont mis en évidence et lorsque c’estle cas, ils sont dans la plupart des cas de na-ture financière [3, 15] ou ne prennent enconsidération que les dimensions« Temps » et /ou « Espace » [7, 10] mêmesi l’importance de l’étude des processusest reconnue

4) dans le domaine des systèmes d’informa-tion, c’est l’analyse des flux d’informa-tions « normaux » qui est toujoursprivilégiée alors que les flux de rétroac-tion ne sont pas ou peu abordés.

Nous avons donc situé la problématique denotre recherche dans l’analyse du rôle du PSLdans le système d’information mis en œuvre et

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Figure 4 – Coordination des processus

son impact sur la performance logistique de lachaîne via les processus mis en jeu par chaqueacteur.

MéthodologieEtant donné :� l’importance croissante des technologies

de l’information et de communication utili-sées particulièrement en logistique [11]·

� la difficulté qu’ont encore les entreprisespour se positionner clairement par rapportà celles-ci et en particulier face à la montéeen puissance du phénomène « Internet »[12, 14]

� l’absence de cadre théorique validé autourdes relations entre les dites technologies,les systèmes d’information pour la logis-tique et leurs impacts sur la performancedes entreprises, nous avons opté pour unedémarche exploratoire et qualitative afin decompléter et affiner les propositions émi-ses dans la littérature. Nous présentonsci-après notre terrain d’exploration et notrecollecte d’informations.

Terrain d’exploration

Le terrain d’exploration choisi concerne lessecteurs de la grande distribution et del’industrie agro-alimentaire et les PSL retenussont respectivement un « PSL/client » (cas 1)

et un « PSL/fournisseur » (cas 2). Dans le cas1, des enseignes de supermarchés s’adressentà une centrale d’achat servant d’intermédiaireauprès des grossistes et fournisseurs et dans lecas 2, des producteurs agro-alimentaires fontappel à une plate-forme logistique où les fonc-tions principales réalisées pour le momentsont le stockage, la manutention et le trans-port. Le descriptif ainsi que les intérêts de ceschoix sont donnés dans le Tableau 1 ci-dessus.

Collecte d’informations

Les informations ont été recueillies par inter-view en face à face auprès de différents inter-venants. Nous avons choisi de consulter enpremier le responsable informatique du PSLqui par la suite nous a mis en contact avec lesinterlocuteurs lui paraissant concernés parnotre recherche.

Pour les deux cas, le Tableau 2 décrit les prin-cipaux processus mis en œuvre, la Figure 5 etla Figure 6 les flux associés.

Nous n’avons retenu que le processus nousparaissant fondamental, à savoir celui« déclenchant » les flux et avons choisi de ledécrire de manière générale en y intégrant lesprincipaux points d’achoppement ainsi quedes boucles de rétroaction pour la gestion duflux d’informations. Le but principal est derépertorier les différentes actions mises en

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Tableau 1 – Description et intérêts du choix des cas

Cas 1 Cas 2

Interlocuteurs � directeur informatique PSL� vice-président� responsable de l’entrepôt� directeur de l’approvisionnement� employé approvisionnement� responsable magasin

� directeur informatique PSL� directeurs informatique producteurs

(2)� producteurs (2)� responsable transport

Secteur d’activité � Grande distribution� flux importants en volume� processus routiniers (commande,

livraison)� standardisation au niveau de la codifi-

cation et de l’étiquetage des produits

� Industrie agro-alimentaire� gestion de produits frais et de la

chaîne du froid� gestion de Date Limite de Consom-

mation (DLC)� gestion du délai d’exposition sur les

rayons

Type de traction � approche et terminale � terminale

Activités du PSL � partage d’un entrepôt, d’une centraled’achat et d’une plate-forme de livrai-son

� partage d’une plate-forme de livraison

Principaux avantagesperçus et/ou attendusde l’utilisation du PSL

� centrale d’achat (économiesd’échelle, prestations connexeshors-traction)

� gestion d’un stock de roulement� optimisation globale de la flotte de

camions de transport (files d’attenteaux quais, taux de remplissage) et desflux physiques

� diminution des stocks en magasin etaugmentation de l’espace de vente

� amélioration de la gestion du fluxd’information

� optimisation globale de la flotte decamions de transport

� amélioration de la gestion des embal-lages

� amélioration de la gestion du fluxd’information

� amélioration de la gestion de lachaîne du froid

� amélioration du délai de prise decommande

œuvre pour la gestion du processus. Bienentendu, il aurait été possible d’augmenter leniveau d’analyse en prenant en considérationpar exemple des processus connexes maisassociés, comme les flux financiers ou leretour des emballages (des palettes dans le cas1 et des roll-containers dans le cas 2) ; ce choixn’aurait pas offert selon nous, d’informationsfondamentales et complémentaires à ce stadede notre recherche. Toutefois, pour un affine-ment des résultats obtenus, il serait intéressantde les considérer.

D’un point de vue organisationnel, on peutconstater que le processus « commande »apparaît relativement simple du côté du clientet complexe du côté PSL. Au niveau de latransmission de la commande, l’utilisationd’un modem avec la même heure « butoir »pour tous les magasins (11h pour les produitsfrais et 17h pour les produits secs) provoquede nombreux engorgements au niveau descommunications, ce qui suscite une réelleperte de temps. Pour l’accusé de réception, ilarrive que celui-ci n’étant pas renvoyé assezrapidement, les magasins renvoient unedeuxième fois la même commande. Les deuxautres points d’achoppement sont en relation :il arrive fréquemment que des erreurs (omis-sion ou inversion) soient commises sur des

articles par les préparateurs de l’entrepôt. Or,ces erreurs ne peuvent pas être toutes déceléesau niveau du PSL puisque les commandessont regroupées sur une palette qui est recou-verte d’un film pour assurer un meilleur trans-port. Les articles situés en milieu de palette nepeuvent donc pas être contrôlés avant la récep-tion des marchandises en magasin. Ce dys-fonctionnement entraîne « en rétroaction »,une succession de problèmes dans le traite-ment du flux d’information (articles non com-mandés et livrés, articles commandés et nonlivrés, facturation non concordante, gestiond’articles « fantômes », ...). Ce problème crée

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Tableau 2 – Processus principaux mis en œuvre

Cas 1 Cas 2

Déclenchementdes flux

Commande (1)Tous les soirs, les responsables de magasinsaisissent les commandes d’articles, pourcertaines enseignes sur un équipementinformatique et pour les autres, sur unterminal portable autonome disposant d’unlecteur optique et d’un clavier de saisie.Les références des articles sont saisies àpartir d’un listing (3) à un format interne,même si le code EAN (code à barres) yapparaît. Un fichier informatique « à plat »(4) est ensuite transmis au PSL qui retournesystématiquement un fax d’accusé deréception grâce à un automate informatisé.La commande est transmise à l’entrepôtqui effectue la préparation et par unplanning de livraison assure la livraison en« J+2 ». Il n’y a pas d’autre retourd’informations vers le magasin. A lalivraison, un bon faisant office de«facture » est remis au magasin.

Commande (2)Tous les jours, les « télévendeuses »saisissent les commandes de produits surdes terminaux reliés à un mini-ordinateur.Les commandes sont directementaccessibles par le service production viaun réseau qui les complète avec desparamètres de poids (transformationunitaire en poids, emballage) etd’optimisation des séries à produire. Uneétiquette est imprimée (nom client, prix devente à la distribution, DLC, promotions,informations relative à la traçabilité) avecun code à barres. Les produits sont stockésdans des « roll-container » et livrés au PSLen chambre froide accompagnés du bonde livraison ; ce dernier regroupe lesdiverses commandes par client (plusieursproducteurs éventuellement et/ou plusieursproduits) et assure les livraisons en « J+1 ».Une fois la livraison effectuée, le PSLtransmet à chaque producteur le double dubon de livraison. Le producteur crée àpartir de celui-ci une facture qui seratransmise par courrier.

(1) toujours à l’initiative du client

(2) à l’initiative du client par téléphone ou fax ou à l’initiative du producteur via des « télévendeuses »

(3) nommé « cadencier » dans le jargon de la distribution

(4) i.e. dans un format propriétaire

Figure 5 – Flux physique et d’information pour le processus « Commande » ( cas 1)

bien entendu des tensions au niveau des rela-tions commerciales entre le magasin et lePSL. Les boucles de rétroaction concernentdonc l’accusé de réception de la commande etle retour du bon de livraison et sont fortementimpliquées dans les principaux dysfonction-nements répertoriés.

Les bénéfices annoncés les plus importantssont une augmentation du nombre de référen-ces, un gain de temps considérable sur la pré-paration du document pour la passation descommandes et sur la réception des livraisonspuisque celles-ci sont regroupées. Ainsi, lemagasin est passé à 2000 références au lieu de800 références de départ. Pour la gestion de lacommande, il faut compter maintenant 2h parjour au lieu de 6h et il n’y a plus que 3 livrai-sons par semaine au lieu de réceptionner par-fois 10 fournisseurs par jour.

La production se fait « par gamme »1 ce quinécessite ensuite un tri par client pour remplirles roll-containers ; il arrive fréquemment quedes inversions soient réalisées au niveau decette opération. Or, le PSL ne contrôle plus lesunités et les transmet directement au client.Par ailleurs, le PSL réalise du « cross-doc-king »2 et gère de plus, des unités hétérogènesde conditionnement. Le groupement des dif-férents produits et des différentes unités pourles différents clients concentre les risquesd’erreurs.

Le principal dysfonctionnement rapportéconcerne la boucle de rétroaction sur le retourdu bon de livraison qui est assuré par letransporteur. Les problèmes éventuellementconstatés (emballage défectueux, denrées abî-mées, …) sont reportés sur le document quirevient dans un premier temps au PSL pourêtre ensuite transmis aux fournisseurs concer-nés. Le décalage entre la constatation du pro-blème par le client et le retour d’informations

au fournisseur est de ce fait important et a uneffet négatif sur la performance du processus.

Résultats

Un certain nombre de résultats peuvent êtreénoncés à l’issue de ces descriptions de ges-tion de processus ; nous les rapportonsci-après en les rapprochant des composantesconcernées du SICLE et du rôle du PSL.

Résultats observés

1) le choix de travailler selon un schémad’organisation comme celui de la Figure 1permet aux entreprises concernées de serecentrer sur leur métier (« vendre » dansle cas 1 et « produire » dans le cas 2). L’ex-ternalisation d’une partie de la logistiquevers un PSL influence le système d’infor-mation de chacun des acteurs

2) du côté des clients, c’est surtout au niveaude l’identification des articles à comman-der (codes à barres, cadencier) et destransmissions des commandes (modem)que des évolutions sont sensibles ; du côtédes fournisseurs, un accent particulier estmis sur le groupage des commandes. Dansl’ensemble cependant, on peut constaterque peu de changements sont sensiblespour ces deux acteurs. Le PSL par contreavec sa position de « pivot », prend encharge l’essentiel de la gestion du systèmed’information. Son rôle de plate-formelogistique reconnu principalement dans lagestion des flux physiques, est complétépar celui de plate-forme information-nelle. En effet, comme pour les flux physi-ques, une partie des flux d’informations deses partenaires se concentre sur le PSL.Les enjeux autour de son système d’infor-mation sont donc primordiaux ; en parti-culier, comme coordinateur de l’ensembledes flux autour du processus « com-mande », un objectif est d’assurer au mini-mum la compatibilité des différentssystèmes d’information [9]3. En rapportavec le SICLE, l’attention est ici portée surle SCE.

Il apparaît donc que le rôle central du PSLdans la gestion du flux d’informationsconditionne la performance de la chaînelogistique. Si on se réfère aux trois critèresde performance que nous avions proposés« Temps », « Espace » et « Processus », onpeut avancer qu’il est possible en amélio-rant la gestion des processus par le sys-tème d’information d’aboutir à une

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Figure 6 – Flux physique et d’information pour le processus « Commande » ( cas 2)

1 - on traite en série par exempletoutes les commandes pour une

référence d’article

2 - ou « éclatement surplate-forme » qui consiste à li-

vrer en un lieu, des produits quin’y seront pas stockés mais qui

seront immédiatement éclatésvers les points de destination fi-naux. Les unités destinées à cespoints peuvent avoir été prépa-rées par le fournisseur ou être

constituées sur la plate-forme àpartir d’unités homogènes li-

vrées par le fournisseur

3 - selon cet auteur, dans lecontexte logistique, la continuitéou fluidité du processus dans son

ensemble peut être assurée partrois principes-clés :

la compatibilité des technologiespar des possibilités

d’interactions, l’interopérabilitépar le « passage de relais » entre

des systèmes hétérogèneset l’interconnectivité par l’accès

à l’information, où qu’elle soit

amélioration des deux autres critères. Enparticulier, grâce à la part active du PSLdans la gestion de ce système, on peutaboutir à une amélioration de la perfor-mance de l’ensemble de la chaîne.

3) en reprenant les points d’achoppementrapportés dans notre étude exploratoire,on peut mettre en évidence le rôle prépon-dérant des boucles de rétroaction et propo-ser un certain nombre de « leviers »pouvant être utilisés pour parvenir à uneamélioration globale des processus. Ainsi,disposer d’un moyen de communicationflexible entre les partenaires pour per-mettre des échanges d’information entemps réel diminuerait les pertes de tempsconstatées par exemple dans le cas 1 pourtransmettre les commandes ou recevoir lesaccusés de réception4 ou dans le cas 2 pourla prise en considération des problèmesrapportés sur le bon de livraison. Demême, améliorer le contrôle en amont dela préparation des colis de transport (pa-lette, roll-containers) limiterait les erreursd’inversion rapportées dans les cas 1 et 25.Pour ces situations, les composantes duSICLE sollicitées sont essentiellement lesplus internes, à savoir le SIRI et le SII quireposent dans tous les cas sur un site infor-matique central et un logiciel intégré. Demême, le SCI repose systématiquementsur un réseau local informatique. Il est im-portant de signaler par ailleurs l’utilisationde l’EDI est envisagée mais n’est pas unepriorité opérationnelle ; une des raisonsavancées est par exemple qu’il s’agit« d’une méthode compliquée et coûteuselorsque les volumes d’information et lenombre de partenaires potentiels sont fai-bles » (Vice-président du cas 1). Par ail-leurs, la situation géographique de nosentreprises font que les délais d’achemi-nement depuis l’Europe (qui est la princi-pale source d’approvisionnement) sont del’ordre de 5 semaines, « ce qui rend leséventuels gains grâce à l’EDI mineurs parrapport aux aléas du transport » (Respon-sable des approvisionnements du cas 1).Selon un responsable informatique dans lecas 2, « Pour passer à l’EDI, il faudraitune implication forte des partenaires etmalgré cela, le tout-électronique ne peutêtre envisagé ». Il est donc admis par lesacteurs que les interventions manuellessoient encore possibles et même souhai-tées dans certains cas6. On peut tout demême reconnaître qu’au moins un desdysfonctionnements constatés pour le cas

1 pourrait trouver une solution via un EDI(cf. supra, note iv). Par ailleurs, sachantque le PSL renvoie des informations auxpartenaires (fiches produits pour le cas 1 etaccusés de bon de livraison pour le cas 2),une solution EDI serait appropriée et cetteoption concernerait essentiellement le SIEdu SICLE.

La Figure 7 résume les relations de perfor-mance mises en évidence par nos résultats, lessignes « + » suggérant une influence positive.

Retombées managériales

Quelles sont les retombées managériales etpratiques pouvant être retirées de notre étude ?Nous les avons séparées entre les acteurs debout de chaîne, les clients et les fournisseursd’une part et le PSL d’autre part.

Retombées managériales en bout de chaîne

L’étude de nos cas a bien confirmé que pourque la performance soit maximale, avoirrecours à un PSL ne doit pas se ramener à unecollaboration en terme de sous-traitance maisbien de « co-traitance ». Malgré toutes les rai-sons justifiant la délégation de certainestâches à un PSL (cf. Logistique & Manage-ment, vol 4, n°1, 1996), les acteurs en bout dechaîne ne peuvent pas se contenter d’unesimple externalisation de leur logistique.Dans un contexte de SCM, il s’agit de bienconsidérer l’ensemble des flux de manièreglobale en interne bien entendu mais surtoutdans les échanges entre les organisations.Ceci nécessite selon nous, au moins l’accen-tuation de l’utilisation de technologies cou-rante de type EDI pour les flux routiniers etstandardisés (commande, livraison, …) encombinaison avec les codes à barre et l’étique-

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4 - une station EDI avec uneliaison de communicationpermanente pourrait régler lesdeux problèmes

5 - une bonne alternative seraitl’utilisation d’étiquettesradiofréquence puisqu’ellespermettraient le contrôle descolis inaccessibles visuellementdonc de gérer les éventuelsoublis ou inversions(Gencod-EAN France, 1999)

6 - par exemple, pour la gestiondes ventes promotionnelles quireprésente selon le responsablede magasin du cas 1 le pointconcurrentiel le plus aigu dansla grande distribution.

Figure 7 – Relations entre critères de performance

tage radiofréquence pour une lecture fiabledes données. Pour les échanges entre lesacteurs, des plans d’action doivent être prévusspécialement pour le traitement des dysfonc-tionnements mis en évidence par les bouclesd’information de rétroaction. De plus, au vudu volume et de la fréquence d’informationséchangées, les deux cas mettent en évidence lanécessité d’aller plus loin que des liaisons detype téléphoniques et d’utiliser plutôt un sup-port de communication permanent ; ceci per-mettrait en particulier de réduire le délai deréaction des individus concernés. Les offresde type ADSL (Asymetric Digital SubscriberLine) semblent prometteuses en ce sens etmériteraient d’être examinées par les acteursen bout de chaîne logistique.

Retombées managériales pour le PSL

D’une manière générale, on a constaté le rôleprimordial du PSL pour la gestion des fluxphysiques mais aussi et surtout pour la gestiondes flux d’information, spécialement ceux derétroaction. Cette importance nous fait direque le PSL s’apparente à un Réseau à ValeurAjoutée (RVA)7. En effet, comme le RVA, ilsert de passerelle pour les échanges dans lachaîne de valeur mais il gère à la fois les fluxphysiques et d’informations, ce qui n’est pasle rôle du RVA. Le PSL a donc la responsabi-lité supplémentaire de la coordination desprocessus logistiques et le terme de RéseauLogistique à Valeur Ajoutée (RLVA) nousparaît plus approprié. Les avantages du RLVAapparaissent de ce fait, nettement supérieurs :� les relations principales avec les acteurs à

l’origine des échanges d’information sontdes relations de « métier », i.e. autour denotions et de processus connus et partagéspar tous dans le contexte logistique

� les prestations offertes par le RLVA sont di-rectement exploitables par ses partenairespar exemple l’entreposage ou l’optimisa-tion du transport et des livraisons pour le

flux physique ou le traitement d’informa-tions statistiques ou la mise à jour des fi-ches produits pour le flux informationnel.La relation de partenariat résultante appa-raît ainsi comme étant de type « ga-gnant-gagnant »

� la combinaison de la notion de SICLE et deRLVA peut mener, pour les échanges d’in-formation, à une évolution comme celleproposée par la Figure 8

Dans ce schéma d’échange logistique, deuxtypes de relations sont mises en évidence : lesrelations verticales (car autour du mêmemétier) « clients-RLVA » ou « fournis-seurs-RLVA » et horizontales entre RLVA.La différence entre ces relations peut s’expli-quer par la nature des processus. Des échan-ges répétitifs et routiniers, pouvant se prêter àune normalisation, caractérisent les relationsverticales alors que, les relations horizontales,pouvant être de multiple nature, sont elles dif-ficilement standardisables. Si on se réfère aumodèle de SICLE de la Figure 3, ces deuxtypes d’échange d’informations doivent êtrepris en charge par le sous-Système de Com-munication Externe. Toutefois, la nature dif-férente des processus associés à ces échangesnous font dire que le SCE d’un RLVA devraitêtre dissocié en sous-Système de Communi-cation Externe « fermé », basé par exemple surune technologie de type EDI et sous-Systèmede Communication Externe « ouvert ». Pource dernier, le choix d’une technologie apparaîtplus complexe. En effet, l’expérience vécuepar les entreprises dans des tentatives d’utili-sation de l’EDI montre une limite dans sespossibilités [12]. Des solutions nouvelles uti-lisant à la fois cette expérience et des supportsmodernes de communication comme l’Inter-net seraient à notre avis très prometteurs. Con-crètement, des implantations d’applicationsutilisant des langages comme XML (eXten-ded Markup Language) seront certainementappelées à un essor considérable [14]. Unevoie d’action pour les PSL serait d’évoluerconcrètement vers une structure de RLVA enutilisant la notion de SICLE pour améliorerleur système d’information. Ce serait là uneévolution du métier de PSL bien éloignée decelle de simple transporteur et/ou entreposeurmais le choix leur est-il encore permis ?

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un opérateur, permettant de fairecommuniquer des systèmes d’in-

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Figure 8 – Echanges RLVA-RLVA

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