ET SI LES DSI TIRAIENT ENFIN PARTI DE LEUR CAPITAL HUMAIN ?

SYNTH

ÈSE N°48

LES SYNTHÈSES - N°52

SYNTH

ÈSE N°52

À propos de Solucom

Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information.

Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations.

Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus

de 1200 collaborateurs. Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des métiers, cibler et piloter

les transformations créatrices de valeur, faire du système d’information un véritable actif

au service de la stratégie de l’entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu

la qualification entreprise innovante décernée par BPI

Découvrez SolucomINSIGHT, le magazine en ligne de Solucom : www.solucominsight.fr

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Ces dernières décennies, les effectifs des DSI n’ont pas cessé d’augmenter pour faire face à la croissance des besoins en systèmes d’information.

Pour se donner plus de flexibilité et réduire leurs coûts, les DSI ont couvert une partie de ces besoins par un appel de plus en plus massif à la sous-traitance, sans toutefois se doter d’une vision sur le long terme en matière de gestion des équipes internes. Ces évolutions se font par « à coup » sans s’appuyer sur une stratégie pensée de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC).

Mais la donne est en train de changer : le rythme de transformation imposé par l’explosion du digital, les contraintes de performance économique ou les nouvelles opportunités du marché de l’IT impliquent un repositionnement des effectifs de la DSI beaucoup plus fréquent et beaucoup plus marqué qu’auparavant.

Les DSI doivent donc maintenant intégrer dans leurs fondamentaux les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, développement des compétences managériales et relationnelles, fidélisation des talents…) avec l’objectif de développer l’agilité de leurs effectifs (mobilité, capacité à changer d’activité, de technologie, meilleure connaissance du métier de l’entreprise…).

Il ne s’agit pas, bien sûr, de déterminer plusieurs années à l’avance le parcours d’évolution de chaque individu, mais plutôt d’installer les pratiques de management qui vont permettre une meilleure gestion du capital humain de la DSI, condition sine qua non pour réussir le mouvement de montée en valeur de la DSI et tirer pleinement parti des nouvelles technologies du numérique.

Cette Synthèse se propose de vous donner quelques clés pour gérer cette transformation.

Bonne lecture à tous !

LAURENT BELLEFIN Directeur Associé

ÉDITO

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AUTEURS

BASILE BRUNEAUBENOÎT DARDE

Basile est manager au sein de la practice Excellence opérationnelle du cabinet Solucom. Il accompagne nos clients grands comptes dans leurs projets de transformation, de conduite du changement et de gouvernance.

Benoît est directeur associé du cabinet Solucom. Il a développé un savoir-faire fort dans le pilotage de grands projets de transforma-tion, l’organisation de centres de services, la rationalisation de sys-tèmes d’information et le pilotage de la filière SI.

MARIANNE BENICHOU

Marianne est manager au sein de la practice Excellence opération-nelle du cabinet Solucom. Après plusieurs années consacrées au conseil en gestion des risques, elle intervient à présent sur le cadrage et l’accompagnement de grands projets de transformation auprès de directions fonction-nelles (DSI, DRH, etc.).

Nous remercions l’ensemble de nos clients qui, à travers leur participation à l’Atelier Solucom, ont enrichi notre réflexion sur le sujet.

Cette Synthèse a été rédigée avec l’appui de Frédéric Kroenlein, Hervé Greff, Arnaud Thénint et Mélodie Lauque.

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SOMMAIRE

Face à l’explosion du digital, une DSI en transformation

Un recentrage sur les activités différentiantes

Cinq leviers pour transformer le capital humain de la DSI

Levier n°1 : Poser une cible et une feuille de route grâce à la GPEC

Levier n°2 : Diversifier et structurer les moyens de développement humain

Levier n°3 : Professionnaliser le recrutement et la gestion de la mobilité

Levier n°4 :Évaluer et récompenser le progrès

Levier n°5 :Responsabiliser les managers en tant que relais RH

Conclusion : Mettre en mouvement l’équipe de management de la DSI

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Les entreprises évoluent, se réorganisent et se transforment de manière continue pour s’adapter à leur environnement, améliorer leur performance et accélérer leur développement. Toutes les lignes métiers et toutes les directions de l’entreprise sont sollicitées par ces transformations, mais les DSI sont tout particulièrement impactées. Quatre grandes tendances aussi bien exogènes qu’endogènes tirent l’évolution de ces dernières.

FACE À L ’EXPLOSION DU DIGITAL

UNE DSI EN TRANSFORMATION

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Un SI de plus en plus stratégique

L’heure est à la dématérialisation, aux objets connectés, au Big data… Classiquement considéré comme un simple support de fonctionnement, le SI est maintenant devenu dans tous les secteurs un actif stratégique, moteur de la performance commerciale et opérationnelle de l’entreprise. Son représentant et responsable, le DSI, intervient de plus en plus fréquemment au COMEX. Cette évolution de statut amène la DSI et les Métiers à resserrer leur relation et à améliorer la qualité de leurs échanges. Il s’agit pour la DSI de progresser dans sa compréhension des Métiers, de revoir ses méthodes de travail pour être plus agile et d’apporter une contribution plus forte en réponse à leurs enjeux. En somme, il s’agit de passer d’une relation client-fournisseur à un véritable partenariat Métiers-DSI.

La performance économique au centre des préoccupations

En temps de crise, la performance économique est un enjeu majeur. Cette contrainte de l’efficience s’impose donc naturellement aux DSI. Historiquement considérées comme des centres de coûts, les DSI doivent ainsi progressivement rattraper leur retard

en matière de pilotage économique tout en réduisant dès aujourd’hui leur budget de fonctionnement.

Des évolutions technologiques toujours plus complexes et rapides

L’accélération des cycles de vie combinée à une complexité toujours croissante des technologies oblige la DSI à développer des expertises pointues tout en continuant à maîtriser le parc technologique existant. Elle doit ainsi savoir détecter et adopter rapidement les technologies et services qui offriront demain des opportunités stratégiques.

Un marché IT proposant des services diversifiés et performants

À la fois menace et opportunité, le marché de l’IT vient bousculer la DSI. Des grandes infogérances jusqu’aux applications en SaaS, il propose de plus en plus d’offres performantes au service de la DSI ainsi que des solutions quasi-clé en main qui peuvent être spontanément adoptées par les Métiers. La DSI doit tout à la fois faciliter et canaliser l’adoption de ces services. C’est une opportunité lui permettant d’augmenter sa valeur ajoutée en se concentrant sur

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les activités les plus stratégiques. C’est aussi un enjeu de maîtrise du SI, un vrai challenge pour la DSI qui se transforme en « intégrateur de service » et n’opère plus en direct qu’une partie limitée de ce SI.

Tous ces changements impactent fortement les activités historiques de la DSI et impliquent la montée en puissance de nouvelles activités.

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Les transformations que doivent mener les DSI impactent au tout premier plan la répartition de leurs activités et des compétences associées. Nos retours d’expérience ainsi que l’échange avec les DSI lors de l’Atelier Solucom consacré au sujet nous ont permis de dégager six tendances de fond.

UN RECENTRAGE SUR LES ACTIVITÉS DIFFÉRENTIANTES

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SIX TENDANCES DE FOND

1 - Une décroissance des activités historiques de la DSI

Qu’il s’agisse du développement, de l’exploitation ou de la supervision, les activités cœur de métier historiques des DSI présentent des rapports valeur ajoutée / coût généralement bas, alors même qu’elles peuvent être sous-traitées avec des niveaux de risque et d’investissement limités. Ce sont donc les premières candidates à l’externalisation.

Sauf à recourir à des mécanismes de reprise du personnel par les prestataires, cela implique automatiquement de miser sur l’attrition naturelle des effectifs (départs en retraite et turn-over) et surtout de redéployer les collaborateurs concernés.

Pour maximiser les bénéfices de l’externalisation, elle doit s’effectuer sur des pans entiers du SI, sur lesquels un fournisseur peut s’engager globalement, plutôt que de façon éparse, en touchant partiellement chaque activité. Les effectifs internes sur les périmètres concernés doivent ainsi être intégralement redéployés, soit

en conservant leur métier initial mais dans un autre domaine fonctionnel, soit en évoluant vers un autre métier par exemple en passant de l’exploitation à la TMA ou vers des fonctions à plus forte valeur ajoutée (pilotage, architecture, innovation…).

2 - Un renforcement des fonctions pilotage de la DSI

En complément de ce mouvement, les DSI renforcent notablement les moyens de leurs structures de pilotage. Il s’agit d’activités indispensables à la survie d’une DSI fortement externalisée et souhaitant mieux maîtriser ses performances opérationnelle et économique. Ce sont les fonctions de pilotage de prestation (Vendor Management Officer), de pilotage économique, de capacity planning, de gestion de portefeuille projet, etc.

3 - L’émergence de filières d’excellence en matière de développement

Pour autant, l’externalisation ne signifie pas une disparition pure et simple des activités historiques de la DSI. Bien au contraire, ce recentrage aboutit à la surspécialisation de ces

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activités et, in fine, à l’éclosion de filières d’excellence en ligne avec les nouveaux enjeux des Métiers.

En matière de développement informatique, ceci se traduit par trois mouvements concomitants.

Tout d’abord, en contrepartie de l’externalisation de pans complets du SI, une partie des équipes de conception et de développement se redéploie en tant que spécialiste des briques SI considérées comme stratégiques pour l’entreprise : applications ou infrastructures différentiantes, porteuses d’un savoir-faire ou constitutives d’une offre donnant un avantage compétitif déterminant.

En parallèle, des centres de compétences innovants se mettent en place, par exemple sur les technologies mobiles ou internet.

Enfin, l’expertise méthode tire également son épingle du jeu, notamment grâce aux méthodes agiles (scrum, devops...) qui permettent de réduire le time-to-market et de gagner en flexibilité.

4 - L’avènement d’expertises technico-fonctionnelles

Ce mouvement profite également aux fonctions plus récentes des DSI, indispensables à l’agilité et à la cohérence du SI : l’architecture d’entreprise et la sécurité. Elles sont garantes de l’alignement du SI avec les enjeux métiers en allant au-delà des aspects les plus techniques de leurs missions.

L’approche technique de l’architecture reste bien sûr indispensable pour assurer l’intégration de services tiers et la fiabilité du SI. Mais c’est en se renforçant dans sa dimension fonctionnelle, sur la base de la maîtrise des enjeux et processus métiers, qu’elle maximise sa valeur ajoutée.

La sécurité, quant à elle, doit intégrer la dimension maîtrise des risques, exprimés en termes business.

5 - La part belle à l’innovation

Intégralement tournées vers l’innovation, des cellules d’incubation et de développement de nouvelles compétences autour de sujets

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émergents comme le Cloud computing, le Big data ou les objets connectés permettront d’accompagner les Métiers dans leur compréhension des nouveaux usages et opportunités amenés par ces technologies.

6 - Des rôles dédiés à la relation avec les Métiers

Enfin, il s’agit bien au final de déplacer le centre de gravité de la DSI pour en faire un véritable partenaire stratégique des Métiers. Elle doit ainsi se renforcer sur cet aspect en développant des rôles dédiés à la relation avec ces derniers : Client manager, Service delivery manager, Chef de projet solution, Business analyst et Expert fonctionnel, etc. Pour chacun de ces emplois, nouveaux ou préexistants, il s’agit de dépasser les aspects opérationnels pour se positionner en conseil des Métiers dans leur adoption ou leur usage de solutions IT.

L’AGILITÉ DU CAPITAL HUMAIN, LE NOUVEAU GRAAL DES DSI

Ces tendances ne sont pas nouvelles. Leur violence et leur radicalité, en revanche, sont inédites. Les évolutions qu’elles nécessitent sont loin d’être naturelles pour les collaborateurs de la DSI dont les profils, souvent très spécialisés, sont généralement non enclins à de tels changements.

Tout l’enjeu pour le DSI est donc d’anticiper ces évolutions et de les piloter dans la durée : il ne s’agit pas en effet d’amener du jour au lendemain et de façon définitive la DSI de son état actuel à celui, idéal, décrit ci-avant. L’objectif est bien d’améliorer progressivement la flexibilité de la DSI, de développer sa capacité à s’adapter rapidement aux évolutions de son environnement et d’accroître l’agilité de son capital humain, en lien avec la transformation des technologies, de ses offres et de ses pratiques.

Pour en savoir plus sur les thématiques traitées dans ce chapitre, vous pouvez libre-ment consulter nos Synthèses sur www.solucom.fr, rubrique Insights  / Publications : • « Pilotage économique de la DSI. De la réduction des coûts au pilotage de la perfor mance : les clés de l’IT fitness »

• « L’Architecte demain : l’homme clé de la transformation des systèmes d’information »

• « DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! »

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LES GRANDES TENDANCES EN MATIÈRE D’EMPLOI ET DE COMPÉTENCES POUR LES DSI

DécroissanceCroissance forte Croissance faible

MANAGEMENT ET SUPPORTDomaine en fort développement, pour penser

et orchestrer la transformation de la DSI

PILOTAGE DE PROJETActivités en croissance

pour augmenter l’agilité de la DSI, en lien avec les besoins métiers

EXPERTISE(ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION)

Activités en forte croissance,garantes de la cohérence du SI dans

des contextes d’externalistation et facilitatrices de l’intégration

de nouvelles technologies

Activités historiques à faible valeur ajoutée, premières candidates

à l’externalisation

PRODUCTION ET INFRASTRUCTURES

ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT

RELATION MÉTIERUltime étape

et raison même de la transformation

des DSI : le positionnement

en tant que partenaire stratégique des Métiers

RELATION FOURNISSEUR

Croissance parallèle à

l’externalisation des activités historiques

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CINQ LEVIERS POUR TRANSFORMER LE CAPITAL HUMAIN

DE LA DSI

La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d’un système de valorisation et de développement du capital humain : c’est bien une véritable transformation RH qui doit être menée.

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GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

1DÉVELOPPE-

MENT DES COLLABORA-

TEURS

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ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE4

RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS5

MOBILITÉ ET RECRU-

TEMENT

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CINQ LEVIERS DE TRANSFORMATIONS RH

LA RAPIDITÉ DU CHANGEMENT, SA RÉMANENCE, SA SURVENANCE AU CŒUR MÊME DES MÉTIERS HISTORIQUES DU SI, OBLIGENT À S’APPROPRIER ET À ADAPTER CES LEVIERS AU CONTEXTE SPÉCIFIQUE DES DSI.

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Les DSI souffrent généralement d’un manque de maturité sur les sujets RH. Elles pourraient pourtant capitaliser sur les retours d’expérience souvent disponibles au sein des fonctions cœur de métier de leur entreprise : les leviers à activer en matière de ressources humaines sont en effet similaires quel que soit le contexte.

Similaires ne signifie pour autant pas identiques. La rapidité du changement, sa rémanence, sa survenance au cœur même des métiers historiques du SI, obligent à s’approprier et à adapter ces leviers au contexte spécifique des DSI, afin de cadrer la transformation, de la mettre en œuvre et de la sécuriser.

Cadrer et rythmer la transformation : la GPEC, un levier incontournable

La transformation RH des DSI doit au préalable être cadrée et planifiée : une cible doit être posée et une trajectoire définie en cohérence avec l’existant. Bien sûr, cette cible doit être réaliste. Posée à moyen terme, en phase avec les cycles technologiques, elle doit être revue régulièrement. La trajectoire est ainsi amenée à être constamment ajustée, afin de prendre en compte au mieux à la fois l’évolution des besoins et les retours d’expérience acquis en cours de route.

C’est là l’objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Bien compris, c’est-à-dire au-delà de l’exercice imposé par la législation (cf. page 16), ce premier levier permet de poser un cadre agile et pragmatique permettant d’initier et de maintenir la dynamique de valorisation du capital humain.

Mettre en oeuvre la transformation : deux leviers pour faire bouger les lignes

Dès lors, les deuxième et troisième leviers permettent de mettre en œuvre la transformation.

Le développement des collaborateurs, tout d’abord, afin de les

mettre en capacité d’adapter leurs compétences aux nouveaux enjeux de leur emploi, voire de prendre en charge de nouvelles missions. Bien plus que de simplement former les collaborateurs sur l’instant, il s’agit de les accompagner dans la durée et de valoriser et rendre lisible la diversité des parcours, afin de leur permettre de se projeter sur le long terme.

Le recrutement et la mobilité, ensuite, qui permettent à la fois de

faire bénéficier la DSI de compétences et de savoir-faire qu’elle n’aurait pas pu développer à partir de son effectif actuel et de créer des passerelles entre domaines de l’entreprise afin de catalyser les synergies.

Au-delà de son aspect purement utilitaire et régulateur, la mobilité permet la fidélisation des talents ; anticipée et proactive, elle rend lisible la promesse employeur en concrétisant les passerelles entre parcours et en désenclavant la DSI.

Sécuriser la transformation : deux leviers pour mettre en place un cercle vertueux

Au final, il s’agit bien de construire un cercle vertueux de la transformation RH. Celui-ci ne peut néanmoins s’inscrire sur le long terme qu’à la condition de sécuriser cette transformation à chaque étape.

C’est le rôle du quatrième levier : l’évaluation et la reconnaissance. En tant

qu’indicateurs des progrès déjà faits et des axes pour progresser davantage, elles sécurisent le chemin accompli

et fiabilisent la trajectoire à venir en fidélisant les collaborateurs.

Cinquième et principal levier, la responsabilisation

RH des managers, pourtant clé, est celui sur lequel les DSI pèchent malheureusement le plus.

Milieu de techniciens, les DSI ont bien souvent privilégié l’expertise technique. Et l’expérience a montré que les meil-leurs experts, aussi précieux soient-ils, constituent rarement les meilleurs managers. Or, c’est bien aux managers qu’incombe la responsabilité d’opéra-tionnaliser la stratégie RH de la DSI en permettant l’alignement des aspirations et compétences des collaborateurs sur les besoins de transformation de la DSI. Ils doivent ainsi être choisis pour leurs compétences en matière de gestion RH.

C’est bien en activant de manière cohérente et adaptée ces cinq leviers RH que pourra se conduire la mutation de la DSI. À l’opposé d’un exercice théorique ou purement administratif, ils permettent la mise en place du canevas indispensable pour construire une nouvelle DSI plus agile, plus réactive et plus à même de s’adapter constamment aux besoins de ses clients – à condition de s’inscrire sur le long terme.

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GPEC : LE GRAND MALENTENDU DE L’OBLIGATION LÉGALE

Depuis 2005, les entreprises et groupes de plus 300 salariés sont soumis à la loi de programmation pour la cohésion sociale, dite loi Borloo. Ils ont ainsi l’obliga-tion de négocier tous les 3 ans avec les représentants du personnel un « accord GPEC ».

Les négociations portent notamment sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. Elles portent aussi sur la mise en place d’un dispositif dit de GPEC, ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation et d’accompagnement à la mobilité.

Ces négociations sont bien souvent totalement décorrélées de la stratégie réelle de l’entreprise et des transformations à venir. Signe fort, la Cour de cassation a elle-même reconnu la dissociation des obligations liées à la GPEC de celles liées à un Plan Sauvegarde de l’Emploi ou toute autre démarche de licenciement collectif*.

Dans l’imaginaire managérial collectif, ces obligations légales ont transformé la GPEC en un outil dédié à la relation sociale et non plus au pilotage straté-gique de l’entreprise. Ainsi négociée, cette GPEC est soit trop théorique soit trop précise (taux d’augmentation moyen, nombre de salariés devant bénéficier de telle ou telle autre formation, etc.), en tout cas coupée des réels besoins à venir en matière d’emploi et de compétence. Le résultat de ces négociations constitue une vraie contrainte, éventuellement ultérieurement réintégrée aux réflexions sur la construction du plan d’actions découlant d’une véritable démarche de gestion prévisionnelle de ces emplois et compétences.

*Arrêt n° 1949 du 30 septembre 2009 (07-20.525) - Cour de cassation

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LEVIER N°1

POSER UNE CIBLE ET UNE FEUILLE DE ROUTE

GRÂCE À LA GPEC

Les grandes tendances et lignes directrices de la transformation décrites dans les chapitres précédents sont génériques et s’observent dans toutes les DSI. Pour autant, leur déclinaison et adaptation aux spécificités de chaque contexte est un exercice indispensable. L’objectif de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences vise justement à poser une cible concrète en matière RH et à donner les clés permettant de mettre en musique les quatre autres leviers.

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Connaître le capital humain : un prérequis indispensable

La connaissance du capital humain n’est possible qu’à la condition préalable de cartographier les emplois et compétences actuellement représentés au sein de la DSI. Cette cartographie n’est pas un simple exercice de comptage et d’inventaire. Elle doit être suffisamment approfondie pour permettre d’analyser le potentiel du capital humain. On peut ainsi notamment s’intéresser aux axes suivants :

• La répartition par famille de métier et par poste, à ramener au nombre global de collaborateurs de la DSI et de l’entreprise.

• Le ratio du nombre de managers par collaborateur qui montre souvent un nombre de niveaux de management trop important, ouvrant des possibilités de repositionnement de certains managers sur des nouvelles fonctions opérationnelles clés.

• La pyramide des âges des collaborateurs. Cette répartition, ainsi que l’ancienneté moyenne des collaborateurs dans leur poste, renseigne aussi bien sur les compétences à développer en

anticipation de départs en retraite, que sur la capacité culturelle à adopter rapidement de nouvelles technologies. Une ancienneté trop importante ou trop faible peut quant à elle indiquer un défaut de politique de mobilité ou au contraire une faiblesse en matière de fidélisation des talents.

• La répartition interne / externe, globale et par métier, considérée par type de sourcing. Ici aussi, des ratios très éloignés des standards du marché pourront laisser apparaître un potentiel de progrès intéressant ou des lacunes en matière de stratégie de sourcing.

Cette vision permettra d’évaluer les forces et les faiblesses mais aussi les opportunités pour la DSI.

Une cible pour se projeter vers l’avenir à long et moyen termes

On l’a vu, le DSI doit s’adapter face à deux lames de fond :

• L’évolution des métiers et de leur écosystème concurrentiel, qui oblige la DSI à adapter ses compétences aux nouveaux enjeux business (dématérialisation, adop-tion des canaux numériques, etc.).

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• Les opportunités du marché IT (technologies, services…), qui poussent très naturellement la DSI à s’interroger sur la confi-guration des missions de ses collaborateurs.

Ces deux trajectoires constituent les lignes directrices de la vision long-terme que doit construire le DSI afin de déterminer le cap à maintenir sur au moins 5 ans.

Cette vision doit ensuite être déclinée à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible pragmatique et atteignable. À cet horizon moyen terme, le champ des possibles est en effet à peu près connu et une cible peut être définie avec un « degré de certitude » suffisant. Cette cible identifie et quantifie les emplois qui seront nécessaires au sein de la DSI et les compétences clés associées.

L’anticipation de l’évolution naturelle du capital humain, attrition et recrute-ment, interne ou externe, réalisée ou budgétée, permet de plus d’évaluer les ressources avec lesquelles composer pour atteindre cette cible : c’est là le principe de réalité que le DSI doit constamment avoir à l’esprit afin de définir une stratégie réaliste.

Une feuille de route pragmatique pour combler l’écart avec la cible

La mise en perspective de la cible ainsi définie et de la cartographie initiale permet de construire une feuille de route pragmatique sur 2 à 3 ans, c’est-à-dire la façon, progressive ou plus brutale, dont les quatre autres leviers RH peuvent être combinés pour dépla-cer les « grandes masses » d’effectifs, qualitativement et quantitativement, de leur situation actuelle vers la cible.

Cette feuille de route GPEC doit être définie au bon niveau via, dans la plu-part des cas, une démarche top down impliquant le management de niveau N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas la trajectoire individuelle d’évolution de chaque collaborateur.

Des plans d’actions pour piloter les actions globales et individuelles

Ultime étape de la démarche, ce sont les plans d’actions détaillés, déclinés de la feuille de route par le manage-ment de proximité puis consolidés à l’échelle de la DSI, qui devront traiter directement des évolutions de chaque individu et donc de l’application des leviers RH à chacun d’entre eux.

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L’exécution de ces plans d’actions est pilotée par le Comité de direction de la DSI. C’est un outil de management puissant pour renforcer la cohésion de ce comité en l’amenant à arbitrer régulièrement sur les évolutions indi-viduelles et à travailler sur les outils de développement RH au service de la stratégie globale de la DSI.

Une cible et une feuille de route forcément dynamiques

Bien sûr, la feuille de route doit être suivie et réexaminée régulièrement, afin d’en mesurer l’efficacité et d’ef-

fectuer les adaptations nécessaires, notamment en fonction des évolutions de l’environnement et de la stratégie de la DSI. L’avancée des plans d’actions doit elle aussi pousser à réévaluer périodiquement l’ambition initiale et à réajuster la cible.

À travers cette démarche, c’est au final toute la tactique de mise en œuvre de la stratégie globale de la DSI qui peut ainsi être amenée à être ajustée, ce qui met bien en lumière ses enjeux. Bien loin de l’exercice obligé ou de la contrainte légale, la GPEC est un outil clé dans la définition même de la DSI de demain.

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STRATÉGIE MÉTIER

STRATÉGIE SI

GPEC DE LA DSI (CARTOGRAPHIE, CIBLE,

FEUILLE DE ROUTE)

PLAN D’ÉVOLUTION INDIVIDUEL ET SOURCING

LA GPEC POUR ASSURER LA COHÉRENCE ENTRE STRATÉGIE D’ENTREPRISE ET PLAN D’ÉVOLUTION INDIVIDUEL

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S’appuyer avec pragmatisme sur les référentiels du marché

Les DSI sont rarement les fonctions les plus avancées dans le domaine RH. Elles bénéficient pourtant d’un avantage indéniable dans l’exercice GPEC, car elles peuvent s’appuyer sur des standards du marché en matière de référentiels détail-lés de métiers et de compétences.

Ces référentiels peuvent grandement faciliter la phase de cartographie et surtout son benchmark. On s’appuiera ainsi avec profit sur les référentiels CIGREF (www.cigref.fr) pour le volet emploi et e-CF (www.ecompetences.eu) pour les compétences.

Pour autant, l’application trop stricte de ces référentiels se révèle souvent contre-productive. Leur adaptation est doublement indispensable.

Ces référentiels traitent principalement des activités historiques de la produc-tion et des études. Ils doivent ainsi tout d’abord être complétés pour prendre en compte l’ensemble des emplois et compétences à étudier, et en particulier ceux liés au pilotage économique et opérationnel. De la même façon, la liste des soft skills, essentielles à l’agilité d’un collaborateur, mérite d’être étoffée.

Il s’agit ensuite et surtout d’adapter ces référentiels au contexte particulier de chaque DSI. Cette adaptation facilitera la phase de cartographie et elle permettra surtout d’améliorer l’appropriation de la GPEC et de l’ensemble des actions en découlant par les collaborateurs.

En fonction de la culture et de la stratégie de la DSI, on pourra ainsi travailler sur les intitulés de compétences ou affiner en sous-catégories les emplois CIGREF, pour faire apparaître par exemple des technologies ou méthodes de développement.

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS ET DES COMPÉTENCES :

22 23

Viser le réalisme plutôt que l’exhaustivité

Si cette adaptation est indispensable, elle ne doit néanmoins pas conduire à la construction d’un référentiel intégrant de manière trop fine les spécificités de chaque collaborateur. Un tel référentiel, outre son extrême complexité, serait bien trop lié à l’existant et freinerait le travail de projection vers la cible.

Bien au contraire, il convient de se concentrer sur un nombre raisonnable d’emplois et de compétences clés de la DSI, qui circonscrivent l’organisation en place et permettent la définition de la cible. Ainsi, pour des DSI de 100 à quelques milliers de collaborateurs, on privilégiera des référentiels de 30 à 40 emplois, une dizaine de soft skills communes (négociation, gestion des conflits, capacité de délégation, etc.) et de 10 à 40 compétences techniques (J2EE, administration Windows, etc.) ou métier (gestion de projet, pilotage de contrat...).

RESTER AU « BON NIVEAU »

24 25

RELATIONMÉTIER

MANAGEMENT ET SUPPORT

PRODUCTION ET INFRASTRUCTURE

ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT

RELATION FOURNISSEUR

PILOTAGE DE PROJET

Emplois légèrement revus par rapport au IGREF

Emplois créés par rapport au référentiel CIGREF

Emplois repris à l’identique du référentiel CIGREF

EXPERTISE(ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION)

Manager de contrat

Administrateur base de données et middleware

Technicienréseaux - telecoms

Technicien postede travail

Techniciend'exploitation

Responsable des systèmes applicatifs

Piloted'exploitation

Intégrateurd'exploitation

Administrateur d'outils, de systèmes, reseaux-télécoms

Business analyst

Concepteur Testeur(recetteur)

Intégrateurd'applicationsDéveloppeur

Consultant en systèmesd'information

Urbaniste des systèmes d’information

Urbanistefonctionnel

Architectetechnique

Responsable securitédes SI - RSSI

Expertoperationnel

Expert reseaux - télécoms

Expert systèmesd'exploitation

Paramétreur de progiciels

Gestionnaire d'applica-tions et de services

Charge de client interne

Responsable marketing des services

Assistantfonctionnel

Technicien support utilisateurs

Gestionnaire de processus

Manager de managers

Manager de personnes

Gestionnairefinancier de l'IT

Expert méthode, qualité

Directeur de projet Project management officerChef de projet

EXEMPLE D’ADAPTATION

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RELATIONMÉTIER

MANAGEMENT ET SUPPORT

PRODUCTION ET INFRASTRUCTURE

ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT

RELATION FOURNISSEUR

PILOTAGE DE PROJET

Emplois légèrement revus par rapport au IGREF

Emplois créés par rapport au référentiel CIGREF

Emplois repris à l’identique du référentiel CIGREF

EXPERTISE(ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION)

Manager de contrat

Administrateur base de données et middleware

Technicienréseaux - telecoms

Technicien postede travail

Techniciend'exploitation

Responsable des systèmes applicatifs

Piloted'exploitation

Intégrateurd'exploitation

Administrateur d'outils, de systèmes, reseaux-télécoms

Business analyst

Concepteur Testeur(recetteur)

Intégrateurd'applicationsDéveloppeur

Consultant en systèmesd'information

Urbaniste des systèmes d’information

Urbanistefonctionnel

Architectetechnique

Responsable securitédes SI - RSSI

Expertoperationnel

Expert reseaux - télécoms

Expert systèmesd'exploitation

Paramétreur de progiciels

Gestionnaire d'applica-tions et de services

Charge de client interne

Responsable marketing des services

Assistantfonctionnel

Technicien support utilisateurs

Gestionnaire de processus

Manager de managers

Manager de personnes

Gestionnairefinancier de l'IT

Expert méthode, qualité

Directeur de projet Project management officerChef de projet

DU RÉFÉRENTIEL CIGREF

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LEVIER N°2

DIVERSIFIER ET STRUCTURER LES MOYENS

DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN

La démarche GPEC a permis de poser une cible et une trajectoire dans une logique de valorisation du capital humain sur le long terme. Très naturellement, le deuxième levier à actionner a pour objectif de positionner les collaborateurs de la DSI sur cette trajectoire, en les aidant à développer leurs compétences.

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Faire progresser l’ensemble des compétences nécessaires

Des actions de développement doivent être déployées dans l’objectif de mettre les col-laborateurs en capacité d’évoluer au sein de leur emploi ou d’un emploi à un autre. Bien souvent, ces actions de développe-ment visent exclusivement le savoir-faire et permettent ainsi aux collaborateurs de progresser dans l’exercice d’un métier. Mais la dimension savoir-être ne doit pas être négligée : c’est à travers elle que les collaborateurs et managers sauront exploiter et transmettre au mieux leur savoir-faire. L’enjeu est donc bien de tra-vailler sur tout l’éventail des compétences : expertise sur un outil ou une méthode, appropriation de processus internes, postures managériales, valeurs et culture d’entreprise, etc.

Dépasser le traditionnel plan de formation

La notion de plan de formation est à pré-sent généralement bien maîtrisée, y com-pris au sein des DSI, et la mise en place d’universités internes est assez répandue. Pour autant, cette double maîtrise de l’emploi occupé et des moyens d’évolu-tion ne peut pleinement s’acquérir qu’en allant au-delà du périmètre traditionnel de la formation. En fonction de la nature des nouvelles compétences à développer

(outils, processus, organisation, posture ou culture), tous les types d’actions de déve-loppement doivent être mobilisés, et ils sont nombreux. Les mutations auxquelles les DSI doivent aujourd’hui faire face sont de nature telle que le focus doit souvent être mis sur l’acquisition de nouvelles postures et d’une nouvelle culture, par exemple tournées vers la relation client et le service aux Métiers. Dès lors, les actions classiques ne sont plus suffisantes ; des initiatives de type coaching ou accompa-gnement opérationnel apparaissent tout particulièrement adaptées et doivent ainsi être envisagées.

Structurer les actions de développe-ment au sein de parcours métier

Une fois les actions de développement mises en œuvre dans toute leur diversité, il s’agit d’articuler et de mettre en cohé-rence cet ensemble afin d’en maximiser l’efficacité. La clé est dans la construction de parcours métier qui, bien loin de la jux-taposition d’objectifs opérationnels court terme, doivent matérialiser les principales voies d’évolution possibles, nécessaires à l’atteinte de la cible posée par la GPEC.

Outre l’aide à la planification et la coordi-nation des actions de développement, ces parcours offrent l’intérêt de donner de la visibilité sur les perspectives concrètes offertes aux collaborateurs au sein de la

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DSI. Certes, ils fournissent un cadre, mais requièrent une approche souple pour ne pas se transformer en carcan : c’est en individualisant son parcours, via un travail

mené avec l’aide de son manager et des RH de proximité, qu’un collaborateur pourra mieux se projeter au sein de la DSI et, plus généralement, de l’entreprise.

METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS ADAPTÉES À LA NATURE DE LA TRANSFORMATION

NATURE DU CHANGEMENT

• Formation

• Communication

• Support

• Sensibilisation

• Accompagnement terrain

• Co-réalisation / retours d’expérience

• Outils de lean management

• Mise en place et animation de communautés, forums, réseaux sociaux d’entreprise

• Accompagnement des managers ou des relais du changement pour les mettre en posture de diffuser le changement

ACTIONS DE DÉVELOPPEMENT À METTRE EN ŒUVRE

ACTIONS CLASSIQUESD’ACCOMPAGNEMENT

COACHING PAR LES PAIRS

ACCOMPAGNEMENT OPÉRATIONNEL

• Implication de ces relais en amont

OUTILS

PROCESSUS

ORGANISATION

POSTURES

CULTURE

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Tirer profit de toutes les sensibilités en valorisant la diversité des parcours

On l’a dit, ces parcours matérialisent les principales voies d’évolution possibles. Ceci n’est pas anodin, tant ils ont égale-ment vocation à témoigner de la variété de ces voies, bien loin de l’idée largement répandue selon laquelle l’encadrement constitue la voix royale et donc la seule évolution valable. La mise en place, et surtout la communication autour

de parcours variés et non ambigus, permettent de valoriser l’ensemble des voies de progression de manière égale. L’ensemble des éléments de discours et des leviers de reconnaissance, publics ou non, doivent contribuer, par exemple, à mettre de façon visible et sur un pied d’égalité l’expertise, la gestion de projet et l’encadrement.

Production, Architecture, Support, Business Analyst…

DIRECTEUR DE PROJET

PARCOURS GESTION DE PROJET

CHEF DEPROJET SENIOR

CHEF DEPROJET JUNIOR

DIRECTEUR DE BU

PARCOURS OPÉRATIONNEL

RESPONSABLEDE SERVICE

RESPONSABLEÉQUIPE

EXPERT EXPERTSENIOR

DIRECTEUREXPERT

PARCOURS

ENCADREMENT

PARCOURS

EXPERTISE

EXEMPLE DE PARCOURS DSI ET D’EMPLOIS AU SEIN DE CES PARCOURS

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LEVIER N°3

PROFESSIONNALISER LE RECRUTEMENT ET LA GESTION DE LA MOBILITÉ

Quel que soit le soin apporté à la définition de parcours et d’actions de développement adaptées, leur mise en œuvre ne suffit pas à couvrir tous les besoins de transformation du capital humain de la DSI. Le concept même de parcours invite à réfléchir aux notions de mobilité et de recrutement. Ces actions RH essentielles doivent aussi être pensées sur le long terme et non comme moyen ponctuel de réguler les flux.

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S’autoriser les mobilités hors parcours cartographiés

Lorsque les DSI parlent de mobilité, ils pensent en premier lieu sponta-nément au type de mobilité le plus répandu, à savoir la mobilité intra DSI, entre domaines techniques ou entre parcours métier (exemple du manager souhaitant se consacrer à la gestion de projet).

Il faut maintenant aller au-delà en tirant aussi parti des apports de la mobilité entre les Directions métiers et la DSI. Si ce type de mobilité est déjà mis en œuvre pour certains postes de management, les DSI gagneraient à l’étendre, notamment en poussant les DRH à valoriser les emplois de la DSI dans les parcours multi-métiers des cadres. Outre le prolongement naturel des démarches de développement et la réponse aux besoins de transforma-tion de la DSI, ce type de mobilité a la vertu, in fine, de renforcer les relations Métier – DSI et de favoriser la diffusion d’une culture d’entreprise unique. La mobilité, opération jusqu’alors utilitaire, devient alors un atout majeur pour les DSI et un levier de fidélisation des talents.

Par ailleurs, dans un contexte de transformation profonde, il ne faut pas s’interdire de réfléchir aux stratégies

de mobilité sortante, respectueuses des collaborateurs et en ligne avec les besoins de transformation de la DSI : outplacement, revitalisation de site, etc. La mobilité vers des sous-traitants peut par exemple offrir une solution pour transférer, dans un cadre légal strict, des collaborateurs vers un nouveau projet professionnel plus en lien avec leurs compétences et leurs aspirations.

Recruter des potentiels et non pas sur mission Pendant de la mobilité, le recrutement doit également être abordé comme un processus durable, au service de la transformation. Au-delà de com-pétences et de savoir-faire précis, il s’agit de recruter des potentiels qui pourront évoluer au sein des parcours métier de la DSI et de l’entreprise. Concrètement, cela implique notam-ment de recruter sur profil et non sur mission. En s’appuyant sur un cadre d’évaluation décliné du référentiel de compétences de la DSI, il devient alors nécessaire de sécuriser les recrute-ments en explorant diverses méthodes de recrutement : entretiens, études de cas, assessment centers, etc.

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Construire le collectif managérial au service d’un optimum global

Multiplier les mobilités et les recrute-ments réussis de façon homogène et équilibrée dans tous les domaines de la DSI requiert une gestion collective de ces actions.

Il s’agit donc, dans une logique d’inté-rêts partagés, de mettre les managers en mesure d’échanger sur les besoins en emploi et en mobilité afin de tirer le meilleur parti des compétences à disposition.

C’est en particulier le rôle des comités de mobilité : dispositifs auto-appre-nants, ils permettent de construire pro-gressivement un référentiel commun de pratiques, mais aussi d’éviter la rétention des talents par leurs mana-gers, ce qui pénalise l’ensemble de la DSI en freinant le développement des collaborateurs.

Car il s’agit bien, in fine, d’atteindre un optimum global quitte à s’autoriser, de façon alors pleinement assumée, des déstabilisations ponctuelles de l’organisation.

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LEVIER N°4

ÉVALUER ET RÉCOMPENSER

LE PROGRÈS

Les trois leviers précédents permettent de planifier et de mettre en œuvre la transformation en tant que telle. Pour autant, la progression vers la cible reste fragile tant qu’elle n’a pas été doublement sécurisée, par la mesure fine des résultats atteints et par la reconnaissance du chemin parcouru, moteurs de la motivation des collaborateurs.

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Évaluer de façon large pour permettre la progression sur tous les axes

L’évaluation des collaborateurs doit être au service de la transformation.

Au niveau individuel aussi bien que collectif, elle permet à chacun à la fois de mesurer son positionnement sur son parcours de développement et, si nécessaire, d’ajuster sa trajectoire. Elle ne doit pas ainsi se limiter au simple constat d’atteinte, ou non, d’objectifs instantanés. Au-delà de la performance et des compétences développées, dif-férents modes d’évaluation permettent aussi de mesurer l’implication dans la mise en œuvre du changement et donc la contribution à la stratégie de la DSI.

Car c’est bien la mesure de toutes les progressions passées et la projection de toutes les progressions à venir qui doivent être au cœur de la démarche. L’évaluation contribue ainsi elle-même au changement en permettant aux col-laborateurs de se projeter et de donner un sens à leur engagement.

Outre l’entretien individuel manager - collaborateur, essentiel mais générale-ment insuffisant, les moyens à mettre en œuvre sont variés. Citons notam-ment l’évaluation 360°, l’évaluation croisée entre pairs, l’évaluation par un tiers dans le cadre d’actions de déve-

loppement, éventuellement complétée d’auto-évaluations régulières, etc.

Reconnaître avec pertinence pour renforcer l’engagement

S’agissant d’humain, au-delà de la simple mesure d’indicateurs, l’éva-luation doit être directement couplée avec la notion de reconnaissance. Le simple contrat entre l’entreprise et le collaborateur doit alors être dépassé afin de fiabiliser la transformation, en démontrant avec pertinence à chaque collaborateur la valeur de sa progres-sion. La reconnaissance du progrès sous toutes ses formes contraint alors à l’équité : à évolution comparable sur deux parcours métier doit corres-pondre le même niveau de reconnais-sance.

On perçoit ici les écueils et limites de la seule reconnaissance financière : il s’agit alors d’avoir recours à de multi-ples formes de reconnaissance, dans une approche individualisée ; depuis les simples remerciements, jusqu’à la responsabilisation et la délégation, particulièrement efficaces pour les collaborateurs les plus jeunes, toutes les pistes méritent d’être explorées.

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ÉVALUATION PAR UN TIERS

ÉVALUATION PAR LES PAIRS

ÉVALUATION 360°

ÉVALUATION CROISÉE

AUTO-ÉVALUATION

ENTRETIEN INDIVIDUEL

FINANCIER(AUGMENTATION,

PRIME)

REPRÉSENTATION(DE L’ENTREPRISE

À UNE CONFÉRENCE, DE L’ENTITÉ À UN SÉMINAIRE, ETC...)

REMERCIEMENT(PUBLIC OU PRIVÉ)

RESPONSABILISATION(PARTICIPATION À

LA STRATÉGIE, À DES PROJETSTRANSVERSES ETC...)

E

MOBILISER LES MOYENS ADAPTÉS À L’ÉVALUATION ET À LA RECONNAISSANCE

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LEVIERN°5

RESPONSABILISER LES MANAGERS

EN TANT QUE RELAIS RH

Qu’il s’agisse de définir une cible réaliste, de mener les actions de transformation au plus près du terrain ou d’évaluer et récompenser le progrès, les managers de proximité sont au cœur du dispositif. C’est à eux qu’incombe la double responsabilité paradoxale d’animer l’activité opérationnelle courante et d’être les relais locaux de la stratégie de transformation. À la fois stabilisateurs et véritables courroies de transmission du changement, c’est au final leur implication qui fera le succès ou l’échec de la transformation.

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La gestion RH, première responsabilité du manager

C’est aux managers qu’appartient la responsabilité d’aider leurs équipes à s’inscrire dans la trajectoire globale de transformation de la DSI. Afin d’at-teindre les objectifs fixés, la stratégie RH doit être individualisée en fonction des compétences et des aspirations de chacun. C’est le rôle des managers que de transformer la trajectoire en actions très opérationnelles et cohérentes, non seulement compréhensibles et accep-tables, mais in fine, naturelles et à valeur ajoutée pour les collaborateurs.

Ils servent ainsi de guides pour les collaborateurs avec qui ils doivent construire les parcours les mieux adaptés pour les accompagner vers la cible, mais aussi de garde-fou pour la Direction, qu’ils doivent alerter sur la faisabilité et le réalisme des ambitions.

En un mot, si la Direction doit penser et planifier la transformation, c’est bien le management intermédiaire qui réalise cette transformation. Le choix des managers sur des critères de compétence et d’appétence à la gestion des ressources humaines est ainsi particulièrement critique.

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En ce sens, la valorisation des parcours d’expertise ou de gestion de projets par exemple, ou la valorisation de nou-veaux rôles clés, se révèlent à nouveau être des atouts majeurs pour les DSI. Elle leur permet en effet de s’affran-chir de l’obligation morale qu’ils se faisaient de confier des responsabili-tés d’encadrement à leurs meilleurs techniciens et non pas aux collabora-teurs les plus aptes à endosser ce rôle à forte composante RH. La DSI a besoin de « vrais managers » comme elle a besoin de « vrais experts » sur des missions clés de la DSI.

Les managers, premiers clients des leviers de transformation RH

L’exercice, en soi, est déjà périlleux : pris en porte-à-faux entre les exi-gences stratégiques de la DSI et les contraintes de la réalité du terrain, ce sont en effet les managers qui auront le plus à pâtir des changements mal conduits. À cela s’ajoute une dimension de gestionnaire RH à laquelle tous ne sont pas a priori préparés.

Il s’agit donc d’appliquer prioritaire-ment à ces managers, clés de voûte de la transformation, les leviers mêmes de la transformation ; ils doivent ainsi bénéficier d’actions de développement et de reconnaissance de leur rôle de gestionnaire des ressources humaines.

Le rôle majeur des équipes RH de proximité

Mais tous ces moyens, même effica-cement mis en œuvre pour aider le manager à jouer son rôle de gestion RH, s’avèrent très rarement suffisants. Au quotidien, ces accompagnateurs doivent donc eux-mêmes être accom-pagnés par ceux dont la gestion RH est le métier. On l’oublie bien souvent : les équipes RH de proximité doivent ainsi en premier lieu soutenir et conseiller le management sur l’ensemble des questions liées à la gestion RH. Ils doivent le faire autant que de besoins mais également et surtout sur le long terme, à travers la construction et le partage de processus RH clairs et d’un outillage adapté : évaluation et suivi des collaborateurs, outils de gestion de la mobilité, etc.

Au sein des DSI, garantir cette bonne collaboration pérenne entre les mana-gers opérationnels et les acteurs RH de proximité est un challenge essentiel à relever.

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CONCLUSION

METTRE EN MOUVEMENT L’ÉQUIPE DE MANAGEMENT

DE LA DSI

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Une DSI agile est avant tout une DSI en capacité de faire évoluer son capital humain en fonction de ses besoins. Pourtant incontournable, la gestion du capital humain est aujourd’hui trop souvent négligée et ceci pour deux raisons majeures. D’abord son déve-loppement nécessite d’être fortement anticipé et implique un travail constant dans la durée. Ensuite, ce développe-ment mobilise un nombre important d’acteurs sur un sujet relativement éloigné de leurs préoccupations opéra-tionnelles habituelles.

Dans ce contexte, le DSI doit progres-sivement mettre en mouvement son équipe managériale sur les sujets RH en plaçant ce sujet plus fortement et plus visiblement au centre de ses pré-occupations et en mettant les mana-gers en capacité de le porter.

Concrètement, cela passe par de premières initiatives répondant aux besoins court terme de la DSI. Une réflexion sur le rôle de la MOA pourra par exemple s’accompagner de la définition des premiers éléments de parcours métier, alors qu’une vague de départ en retraite pourra être le prétexte pour la mise en place d’un comité recrutement et mobilité à l’échelle de la DSI. Ces initiatives doivent s’appuyer sur une mise en pratique des différents leviers évo-qués dans cette Synthèse (outils de

développement des collaborateurs, mobilité et recrutement, évaluation et reconnaissance, responsabilisation des managers) avec un accompagnement adapté des managers pour qu’ils se les approprient.

Une fois cette première étape franchie, le DSI devra lancer une démarche GPEC pour professionnaliser les pratiques et inscrire l’ensemble des initiatives lancées et à venir dans une feuille de route globale. L’évolution du capital humain deviendra alors effec-tivement un pilier de la transformation de la DSI.

Au-delà de la capacité à se transformer, la mise en mouvement de la DSI sur les sujets RH permettra de renforcer les liens de l’équipe managériale et de clarifier pour chaque collaborateur sa position et son évolution dans l’organi-sation. Bien que cet apport soit difficile-ment quantifiable, cela participera for-cément à la fluidité du fonctionnement de la DSI et donc à sa performance.

GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

1DÉVELOPPE-

MENT DES COLLABORA-

TEURS

2

ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE4

RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS5

MOBILITÉ ET RECRU-

TEMENT

3

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Mar

s 2015

SYNTH

ÈSE N°48

SYNTH

ÈSE N°52

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N :

978-2

-918872-2

1-4

/ EAN

: 9782918872214

Res

p. p

ublic

atio

n : L

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