Symposium 2015 : Le leadership partagé : bien plus qu’un concept à la mode! Est-il présent dans...

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Le leadership partagé : bien plus qu’un concept à la mode !

Est-il présent dans votre équipe ?

Isabelle Bonneau, ing. MBA, M.Sc.A, PMP

Professeure etCandidate au doctorat en administration

Département de Management et TechnologieÉcole des Sciences de la Gestion, UQAM

Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

Votre réalité et vos défis

Complexité et contraintes

Le chef de projet ne peut réussir seul

Il/elle a besoin de collaborateurs complémentaires

Équipes formées de travailleurs du savoir

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Le leadership partagé est présent dans votre équipe ?

À quel degré ? Répartition ? Comment en bénéficier ?

C’est fini l’époque du leader-héros !


Plan de la conférence

La petite histoire du leadership

Le leadership partagé• Des travailleurs du savoir

• État des connaissances

Ma recherche doctorale• Questions principales

• Contexte, méthodologie, collecte

• Principaux résultats

Contributions pratiques

La suite...

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Petite histoire du leadership

Depuis plus de 100 ans mais... 25 ans en GP

avant 1940: « gène du leadership»

Leader-héros en haut de son échelle monarchique, sociale, militaire ou organisationnelle

Évolution et valse entre « born » ou « made »

Depuis 2000, intégration des connaissances:

• traits de personnalités, aptitudes, valeurs, comportements, habiletés cognitives, compétences sociales et de résolution de problèmes, expertise...

« So, leaders are born and made »

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Petite histoire du leadership...2

Pas de définition formelle et standardisée

4 caractéristiques fondamentales: (Carter et al., 2015)

1) relationnel: relation d’influence entre deux personnes ou plus

2) situé dans un contexte

3) crée des patterns uniques qui émergent et se modifient avec le temps

4) formel et/ou informel

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Petite histoire du leadership...3

Nouvelles perspectives:• au leader• aux subordonnés• à son équipe• à leur interaction dynamique• et au contexte

Phénomène dispersé, partagé ou émergent, dans une dynamique sociale complexe (Yukl, 2010)

Depuis 15 ans: intérêt pour l’influence réciproque et l’appropriation des fonctions (rôles) de leadership

(Pearce et Sims, 2002)

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Le leadership partagé...2

2 conceptualisations principales:

1) un partage d’influence

2) un partage de fonctions (rôles) de leadership

Diffusion du pouvoir et influence mutuelle entre coéquipiers

Centre d’intérêt:

• n’est plus le leader formel

• mais l’interdépendance entre coéquipiers

Émergence d’une série de leaders formels et informels interchangés en fonction du temps

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Des travailleurs du savoir

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Défis = plus grande interdépendance d’expertises variées, des travailleurs du savoir

• Répandus dans les équipes de projet

• Représentent la majorité des coéquipiers

• Hautement scolarisés et experts dans leur domaine

• Autonomie, reconnaissance, implication, valorisation

Les modèles traditionnels du leadership non appropriés pour eux... d’où l’étude du leadership partagé (Pearce, 2004)

Ce n’est pas SI... Mais COMMENT...


État des connaissances

Favorise la performance des équipes

• comme le fait également le leadership vertical…

• Mais les équipes qui partagent leur leadership performent mieux

Permet une réponse plus rapide aux nombreuses demandes des environnements exigeants

Augmentation de la confiance, de la coopération et de la satisfaction

Les leaders se sentent soutenus et moins stressés

Mais… le COMMENT est peu exploré…

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Ma recherche doctorale

1. Comment se développe le leadership partagé?

Qui sont les leaders émergents?

Quels sont leurs motifs d’influence?

2. Quelles sont les fonctions (rôles) de leadership qu’ils partagent?

3. Sous quelles conditions (contexte) ?

Facteurs essentiels considérés :

• le contexte (+40 conditions stables et dynamiques)

• le temps (mesures multiples sur 3 mois/équipe)

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Contexte – 3 équipes

Une organisation montréalaise

Accès privilégié

• (12 semaines/équipe, 6 mois dans l’organisation)

Projets de type ingénierie et TI, $ variables

Travailleurs du savoir: 76 % universitaires

Professionnels, 16.5 ans expérience moy.

Grande interdépendance et multidisciplinarité

3 structures org: matriciel faible, forte et par projets

Environnement multiprojets

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Méthodologie originale

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Collecte de données

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DP-CO-PA

• Données démo.

• Exp. Formation

• Familiarité

• Projet, Rôles, attentes

DP*-CO• Influence

• Cohésion

• Interdépendance

• Fonct. équipe

DP-CO-PA• Influence

• Cohésion


• Style DP MLQ 360o

• Satisfaction

T 0

Semaine 1

Ent. / Quest.

T 1

Semaine 6Ent. / Quest.

Toutes les réunions durant 12 semainesRéunion de démarrage

T 2

Semaine 12Ent. / Quest.


Collecte de données...2

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Résultats – 1. Émergence

Dès le début de la collaboration (quelques heures)

La manière de collaborer: à la réunion de démarrage

Partage d’influence et certains rôles de leadership

Matricielle faible : entre DP et les coéquipiers

- Structurer et planifier la tâche - Donner de la rétroaction -Résoudre des problèmes - Favoriser un bon climat

Matricielle forte: entre DP, 1 CO et le Commanditaire

- Composer l’équipe – Définir la mission - Établir les buts et les attentes -Structurer et planifier la tâche - Donner de la rétroaction -Résoudre des problèmes - Favoriser un bon climat – Gestion des frontières

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Conditions – 1. Émergence hâtive

Le type de structure organisationnelle

Le style de leadership prédominant du chef de projet

Sa volonté de partager son pouvoir (culture org.)

L’acceptation des coéquipiers

• décision consciente, motifs expliqués

Leur volonté de s’approprier des rôles de leadership

La familiarité initiale entre les coéquipiers

La connaissance préalable du projet à réaliser

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Résultats – 1. Émergence

Après quelques mois de collaboration : les 3 équipes

Développement (organisation par projet) et Intensification (équipes matricielles)

Org. par projet : entre DP et les chefs équipes

- Composer l’équipe – Établir les buts et les attentes –Développer et former l’équipe – Lancer des défis à l’équipe – Fournir des ressources – Encourager l’équipe à s’autogérer

Org. par projet : entre DP et coéquipiers

- Structurer et planifier la tâche - Donner un sens à des événements critiques - Donner de la rétroaction -Résoudre des problèmes - Favoriser un bon climat -Réaliser tâche

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Résultats – 1. émergence (éq1)

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Matricielle Faible - Familiarité T0= bien

T1 (4)-T2 (10): nombre de liens, intensités, densité du réseau



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Matricielle Forte - Familiarité T0= un peu

T0: entre DP et adjoint (C1)



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Organisation par projet - Familiarité T0= un peu-bien

T0: pas partagé. LP à T1, liens élevés et très élevés


Résultats – 1. Leaders émergents

Chef de projet

Fonction hiérarchique formelle

Représentant du client

Coordonnateur (initiative ou tâche confiée)

Plus grande ancienneté dans l’organisation

Plus de temps consacré au projet

Les plus influents après quelques semaines = même après quelques mois

Leur influence s’intensifie : plus de liens d’influence et intensité plus forte

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Résultats – 1. motifs d’influence

Raisons mentionnées:

Pas lié à la hiérarchie, au rôle (ingénieur vs technicien), au niveau de scolaritié ou à l’âge

Interdépendance avec le coéquipier

Sa discipline technique

Son expertise reconnue

Son rôle dans l’équipe

Raisons les moins mentionnées:

Personnalité

Hiérarchie

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Résultats – 2. Rôles de leadershipStructure organisationnelle délimite les fonctions sous la responsabilité du chef de projet

4 rôles partagés par les coéquipiers des 3 équipes :

• Structurer et planifier la tâche

• Résoudre les problèmes

• Réaliser la tâche

• Favoriser un bon climat dans l’équipe

3 fonctions additionnelles pour certaines équipes

• Donner de la rétroaction (org.projet et mat.faible)

• Donner sens à événements (org.projet)

• Établir les buts et les attentes (mat. faible)

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Résultats – 3. Conditions

Parmi + 40 conditions stables et dynamiques mesurées, conjointement impact plus marquant :

Individuelles :

• Travailleurs du savoir, expertise, ancienneté, multidisciplinarité, acceptation de l’influence des pairs, temps consacré au projet

Directeur de projet :

• adaptation de son style de leadership, volonté de partager l’influence

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Résultats – 3. conditions

Équipe :

• connaissance initiale du projet, familiarité initiale, différenciation des rôles, organisation d’activités de team building, type de structure organisationnelle

Projet :


• Pas d’autres conditions (projets similaires)

Organisation :

• culture organisationnelle

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Considérations pratiques

Importance de la réunion de démarrage

Importante à plusieurs niveaux

• moment officiel du lancement du projet

• réunit les membres souvent pour la première fois

Le mode de fonctionnement s’établit rapidement, dès cette rencontre: partage d’influence et processus

Pratique non mentionnée dans le PMBoK (PMI, 2013)

Une des pratiques de GP les plus répandues dans les équipes de projet partout à travers le monde (Besner et Hobbs, 2008, 2012, 2013)

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Considérations pratiques

Importance de la réunion de démarrage

Fournir aux membres de l’équipe un aperçu du projet

Répondre à certaines préoccupations

Etablir le cadre d’un modèle de coopération

Contribue à façonner la manière dont les coéquipiers collaboreront entre eux

Jette les bases du partage de l’influence et des rôles

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Considérations pratiques...2

Importance des activités de team buildingAu cours des premières semaines

Bénéfiques pour resserrer les liens entre coéquipiers

Favorisent un bon esprit d’équipe

Créent un environnement favorable au travail

Suggérées par le PMBok (PMI, 2013)

Permettent d’interagir de façon décontractée

Favorisent le succès des projets (Guiney, 2009)

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Importance des activités de team buildingDans 2 des 3 équipes étudiées/ 3 premiers moisExemples:• BBQ décontracté• Relevés et visites du chantier - équipe multidisciplinaire• Réunion où chacun présente ses réalisations, enjeux

Effets mentionnés:• Améliorer leur prise de décision• Favoriser la résolution de problèmes• Bonifier leurs relations interpersonnelles• Dynamiser leurs échanges• Améliorer leur coordination

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Être conscient de l’émergence du leadership partagéLa norme plutôt que l’exception (Sergi et al, 2012)

Ces travailleurs du savoir: recherchent de l’autonomie, veulent contribuer, influencer, s’impliquerLe LP est imbriqué dans la nature même de ce type d’équipe (Pearce, 2004)

LP émergera et se développera même si le chef de projet ne le souhaite pas

Notre message doit évoluer avec le phénomène

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Être conscient de l’émergence du leadership partagéConnaître les conséquences qui risquent d’être bénéfiques sur l’équipe et sur le projet• performance et efficacité accrues, satisfaction des

coéquipiers, meilleure utilisation des ressources et des forces de chacun, leader soutenu et moins stressé

Le chef de projet peut favoriser le leadership partagé dans son équipe• En exposant les comportements appropriés et attendus • En réduisant volontairement ses interventions • En encourageant les initiatives, acceptant d’être influencé • En encourageant l’appropriation de rôles de leadership

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Précisions

Le LP n’est pas un substitut au leadership vertical

Ils sont complémentaires et combinés (Denis et al., 2012; Houghton et al., 2003; Shamir et Lapidot, 2003)

Le leader ne s’efface pas et n’abdique pas son rôle

Ce n’est pas une solution miracle

Contextuel

Ne convient pas à toutes les organisations, ni toutes les situations (débat chez les chercheurs)

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Précisions... 2

Les équipes étudiées:• Représentatives de la majorité des équipes de projet• Firmes de professionnels• Projets d’ingénierie, de construction, de développement

organisationnel ou de TI

Nombre de cas restreint, mais structures diversifiées (matricielle faible, forte et organisation par projet)3 mois par équipe... l’évolution après la collecte ?Accès privilégié: richesse des données recueillies C’est une des rares études longitudinales avec une présence prolongée auprès des équipes

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La suite...

Exercer le leadership est un art qui exige des habiletés relationnelles, un savoir-faire et une adaptabilité contextuelleEncore de nombreux aspects à approfondir Besoin de poursuivre le rapprochement : la recherche en GP et en comportement organisationnel

C’est le début d’un programme de recherche• différentes organisations, d’autres types d’équipes,

de projets, etc.L’invitation est lancée !

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Remerciements

Ces organismes ont rendu possible cette étude doctorale par leur financement:

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[email protected]

www.chairegp.uqam.ca

Merci de votre attention !

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mailto:[email protected]

http://www.chairegp.uqam.ca/

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Education

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