Support Gestion de Trésorerie OCP

Gestion de Trsorerie & Relations bancairesGroupe OCP

Anim par Mr A.CHAHID Consultant dentreprisesGrer cest prvoir & anticiperMars 2013

Grer cest prvoir & anticiper

Plan du SminaireLes cycles financiers de lentreprisePourquoi une gestion de la Trsorerie ?Dfinitions de la trsorerieFonds de roulement FR, Besoin de fonds de roulement BFR, Trsorerie nette TNLa place du trsorier dans lentrepriseLes fonctions de la TrsorerieIdentifier les causes de la dgradation de la trsorerieIdentifier les principales sources dconomieLes outils de prvision de trsorerieLa Gestion de Trsorerie en ValeurLe contrle des conditions bancairesGestion du risque de changeLes sources de financementOutils de placementPlan de financementContrle interne du cycle de trsorerieLa gestion de trsorerie de groupe


Les cycles financiers de lentrepriseLes dcisions des dirigeants portent sur 3 cycles

LinvestissementLexploitationLe financement

- Elles associent toujours un flux montaire un flux physique

- Elles sont au croisement du march des biens et services et du march des apporteurs de capitaux


Le cycle dinvestissement


Le cycle dinvestissementTypes de questions pour le dirigeant :

dois-je investir ? combien ? pour quel revenu futur ?

quelle est la dure du cycle ? un an, dix ans...?


Le cycle dexploitation


Le cycle dexploitationTypes de questions pour le dirigeant :

Quels sont mes cots (achat, fabrication, stockage..) ? Mon prix de vente ? Ma marge ?... ..Quelle est la dure du cycle ?


Le cycle de financement


Le cycle de financementTypes de questions pour le dirigeant :

O vais-je trouver largent ? actionnaire, banquier, fournisseurs,... ?

Sur quelle dure vais-je organiser mon financement ?


La trsorerie au carrefour des oprations de lentreprise

TrsorerieVentes- Produits- ImmobilisationsProduits departicipationRemboursementde prtsRemboursementdu capitalRemboursementdempruntAchats- Matires-ImmobilisationsDividendesPrtsCapitalEmprunt


Rle de la trsorerie

Rle centralisateur dans la gestion de lentreprise

ou

Point de rencontre de toutes les consquences montaires lies aux oprations et aux dcisions de lentreprise


Pourquoi une gestion de la Trsorerie ?

Rduire les frais financiers en optimisant le recours l'emprunt;

Optimiser les relations avec les fournisseurs par la matrise des dlais de rglement.

Optimiser les relations avec les clients par la matrise des dlais dencaissement.

Connatre et valuer les dterminants du fonds de roulement souhaitable;

valuer le montant de liquidits disponibles conserver et grer l'encaisse;

Connatre les outils de planification de la trsorerie;


Pourquoi une gestion de la Trsorerie ?

Comprendre les enjeux et particularits des moyens de financement et de placement la disposition du trsorier;

Connatre les lments - cls de la relation avec les institutions financires;

valuer et grer les risques financiers de l'entreprise du point de vue du trsorier

Connatre les outils de gestion des risques et pouvoir dfinirune bonne stratgie de couverture;

tablir une politique de gestion du BFR


Dfinitions & Gnralits

La trsorerie actif Dfinition Ces lments correspondent aux disponibilits ou quasi disponibilits que dtient lentreprise.

Classification On distingue : - Les chques et valeurs encaisser - Les comptes bancaires, de trsorerie ou de chques postaux - Les caisses.



La trsorerie passif Dfinition La trsorerie-passif reprsente les diffrentes facilits financires accordes par les banques et qui conduisent un endettement de l'entreprise.

Classification On distingue : - Les crdits descompte - Les crdits de trsorerie - Les soldes crditeurs auprs des banques et autres tablissements financiers



Le terme trsorerie revt deux acceptions :

Au sens restrictif, la trsorerie se limite aux liquidits immdiates : caisse, banque, chques postaux. Ce sens sapplique la trsorerie de lentreprise qui transforme tout son papier en liquidits.

Au sens large, la trsorerie comprend les effets de commerce, les bons du trsor, bons de caisse, titres de placement que lentreprise conserve et nourrit, mais quelle peut ngocier tout moment.


Les diffrentes approches de la trsorerie

Globalement il existe trois approches:

Ceux qui dfinissent la trsorerie de lentreprise comme la diffrence entre les valeurs ralisables et disponibles dune part, les dettes court terme, dautre part: approche bilancielle (statique);

Ceux qui se basent su les mmes donnes mais utilisent leur rapport au lieu de leur somme: approche des ratios (statique);

Ceux qui dfinissent la trsorerie de manire dynamique, par les flux de lentreprise: lvolution de la trsorerie dpend de limportance du solde de tous les flux financiers et de la vitesse de transformation de ces flux.


Lapproche bilancielle

Trsorerie nette = Resources de trsorerie - Emplois de trsorerie

Resources de trsorerie : Dettes financires moins dun an, concours bancaires courants

Emplois de trsorerie : valeurs mobilires de placement, disponibilits

Trsorerie nette = FR - BFR


FR/BFR/TrsorerieCalculer la trsorerie partir du bilan


Lapproche par les ratios

Les ratios sont des rapports mettant en relation deux grandeurs homognes lies par une logique conomique, afin den tirer des indications de tendance.

Les ratios ont une valeur relative et servent tablir des comparaisons par rapport au pass ou avec dautres entreprises.

Les ratios de trsorerie ont pour objet de mesurer la solvabilit court terme, qui dpend du volume du FDR, de la composition des capitaux circulants et des dettes court terme.


Lapproche par les ratios

Ratio de trsorerie relative= Valeurs ralisables et disponibles Dettes court terme

Ratio de trsorerie immdiate = Disponibilits Dettes court terme

Ratio de crdits bancaires CT = Capitaux propres Crdits bancaires CT

Ratio dautonomie financire = Capitaux propres Total des dettes

Ratio dendettement total = Dettes totales x 360 CA TTC

Ratio de liquidit = Actif circulant Dettes CT


Approche des flux financiers

Elle prsente lintgralit des flux de fonds qui, pendant une priode, marquent la vie financire dune entreprise. Elle sert galement de cadre au plan de financement, et dcrit le passage entre le cash-flow et la trsorerie.

Le cash-flow recouvre la diffrence entre toutes les entres de trsorerie (cash in flow) et toutes les sorties de trsorerie (cash out flow) de lentreprise pendant une priode donne.


La place du trsorier dans lentreprise

Le Trsorier est un oprationnel : ses dcisions ont un impact direct sur le rsultat de lentreprise.

Sparation progressive entre les fonctions du Trsorier et du Comptable est de nature favoriser lapparition dune fonction Trsorerie comme centre de profit.


La place du trsorier dans lentrepriseMissions

Elaborer, recommander et mettre en uvre une politique de gestion financire en mesure de garantir la rentabilit des avoirs, le recouvrement des crances et la solvabilit de lentreprise. Autrement dit :

Prvoir et grer les flux de lentreprise;Anticiper et garantir les risques financiers;Ngocier et contrler les oprations bancaires;Placer les excdents;Assurer la liquidit et la solvabilit de lentreprise



Responsabilits

Prparer les lments de base et participer la dfinition de la politique financire de lentreprise.Dfinir les modalits opratoires de la politique de financement des investissements.laborer et assurer la mise en uvre de la politique de gestion de trsorerie.Concevoir les procdures de gestion financire et veiller leur application et leur mise jour.laborer, mettre en place et veiller au dveloppement dun systme dinformation de trsorerie (S.I.T).Ngocier avec les tablissements financiers les conditions bancaires et de financement les plus avantageux.Dfinir la politique et les procdures de gestion de crdits clients et fournisseurs.Dfinir la politique de recouvrement en concertation avec les fonctions concernes et laborer les modalits de sa mise en uvre et veiller leur stricte application.



Critres de performance

Degr de solvabilit de lentreprise et volution de sa capacit honorer rgulirement ses engagements vis vis des fournisseurs et bailleurs de fonds.Apport lamlioration des dlais de rglement des clients et des fournisseurs.volution compare (par rapport aux standards du march financier marocain) des conditions bancaires et de financement accordes.volution de la rentabilit des avoirs de lentreprise.Fiabilit des prvisions de trsorerie.Fiabilit des indicateurs de gestion de trsorerie (soldes moyens, enjeux dquilibrage de comptes, enjeux de placement, enjeux de financement).Ractivit par rapport aux anomalies constates sur les conditions bancaires convenues et les dlais de leur rgularisation.Choix des supports de placement et rentabilit des excdents de trsorerie.


Lenvironnement du trsorierEnvironnement interne

Pour assumer pleinement sa fonction, le trsorier :

Est conduit favoriser le contact de la direction gnrale avec les problmes de trsorerie,

Est amen sensibiliser lesprit de la trsorerie toutes les personnes concernes;

Doit faciliter la mise en place de procdures permettant une gestion performante de la trsorerie.


Lenvironnement du trsorier

Environnement interne

Les principaux interlocuteurs interne de la fonction trsorerie sont :

La comptabilit;

Le contrle de gestion;

Les responsables commerciaux;

La direction gnrale;


Lenvironnement du trsorier

Environnement externe

Lenvironnement externe est constitu des :

Intermdiaires financiers (les banquiers gnralistes, les oprateurs des salles de march des banques et des socit de bourse,)

Les marchs financiers et le contexte conomique;

Le conseil extrieur.


Identifier les causes de la dgradation de la trsorerie

Crise de croissance

Mauvaise gestion du BFR

Perte de rentabilit

Rduction de l'activit

Mauvais choix de financement



Crise de croissance - CA augmente provoque une augmentation du BFR

Solution :

Augmenter les CPAugmenter la ligne de crdit



Mauvaise gestion du BFR

Augmentation du crdit client (non matris ?)

Augmentation de stock (inutilement ?)

Le BFR augmente plus vite que la vente

Solution : Matriser le poste clients

Sensibiliser les acteurs concerns



Quand un client paie dans le mois : Il paie 15 jours en moyenne

Quand il paie le mois suivant : 15 j+ 30j =45J

Do le dlai moyen: (20%*15)+(40%*45)+(30%*75)+(10%*105)

=(300+1800+2250+1050)/100= 54 jours



Politique de paiement fournisseurs Vous payez vos fournisseurs terme 90 j fin de mois par effet de commerce (date de valeur J-1). Certains fournisseurs souhaiteraient que vous les payiez par virement sous 10 jours moyennant un escompte.

Quel escompte minimum demandez-vous ?

Les fournisseurs, dans leur ensemble, vous accordent 3%. Acceptez-vous ?

Pour information: taux de crdit = 5%



Politique de paiement fournisseurs Paiement terme: (90j+15j-1jour valeur)=104jPaiement par virement: 10j 1= 9j cart: 104 9 =95 jK= rotation de lescompte de lanne= 365 / 95 =3,842Taux de crdit = 5%Escompte =5% /3,842=1,30% seuil dquilibre

Ainsi:En dessous de 1,30%, vous navez pas intrt payer comptantAu dessus de 1,30%, il peut tre intressant demprunter vous-mme pour payer comptant.A 3%, un gain de 1,70% de la masse paye comptant est attendu



Perte de rentabilit

Accumulation de pertes ---) diminution des Cap propreset, de ce fait, dgradation du FR

Solution :

Augmentation des fonds propres par une augmentation de capital



Rduction de lactivit

Si le CA baisse (rduction de lactivit)Si la production na pas ralenti simultanment Le BFR augmente

Solution :

Privilgier les charges variables si possible ?


Identifier les causes de la degradation de la trsorerie

Mauvais choix de financement

FR devenu insuffisant pour financer les investissement par rapport la rentabilit

Solution :

Augmenter le capital ? Emprunt LMT ?

CA


Identifier les principales sources dconomie

Agir sur les conditions bancaires

Amliorer la gestion des comptes bancaires

Grer efficacement son compte client

Adapter le choix des modes de paiement

Optimiser les circuits de transmission des flux de trsorerie


conomies sur les conditions bancaires

Ngocier les conditions meilleures

Exemple : Sur le taux : une diminution de 0,20 % sur un financement d1 M DHS entrane une conomie de 2000 DHS Sur 1 jour de valeur : (au taux de 11%) 1/360 1 MDHS 0,11 = 305 DHS

Contrler la bonne application des conditions bancaires obtenues


conomie sur la gestion des comptes bancaires

Lamlioration des quilibrages entre banques

Soldes en valeur (en KDHS) dans les trois banques

Jour 12345678910BMCI-2001500100200300-100-300-150-400SG-100-250-10001002005002000-200CA300-100300-200-200-3000 0200100


conomie sur la gestion des comptes bancairesLamlioration des quilibrages entre banquesquilibrages

Nombre dbiteur =200+100+100+500=900 K dhIntrts dbiteurs =0,06/360*900 000=150 dhCommissions de PFD = 500 000*0,05% =250 dh,limite 50% des intrts dbiteurs, soit 150/2= 75 dhCots total= 150 + 75 = 225 dhCe cot reprsente un minimum quil faut comparer aux frais effectifs dans les 3 banques:

Cot total650 dh (*) limite 50 % des intrts dbiteurs

Jour12345678910solde0-200200-100100200400-10050-500

BanqueNombres dbiteurs Intrts Commission de PFD (*)Cot totalBMCISGCA1150650800192 dh108 dh133 dh96 dh54 dh67 dh288 dh162 dh200 dh



Circuit de facturation

Les conditions commerciales non prcises sur les factures impliquent :

des retards de paiement des clients

absence dinformations

des difficults pour relancer les mauvais payeurs



On ne perd pas un client en le relanant ?

Un client satisfait de vos prestations respectera une dmarche de relance professionnelle

Une relance efficace donne une image de : Rigueur Professionnalisme



Composition du poste clients Le poste clients comprend :Les factures non chues: il ny a pas de retardLes factures chues : elles sont en retard

Pourquoi les clients ne paient par leurs factures la date d'chance ?Les motifs de non respect sont en gnral : Difficults financires Litiges et contestations Retards de paiement organiss Ngligence du client

Chaque motif dimpay doit tre analys parce quil reprsente des cots et des risques



Du point de vue de la terminologie

Le terme de relance signifie: contact, dialogue, communication

Le terme de recouvrement : notion plus contentieuse

Une gestion rigoureuse des comptes clients est totalement compatible avec de bonnes relations avec ses clients La relance fait partie intgrante dun bon relationnel avec son client


Dcaissements

Choix des modes de paiement

Respect des dates limites et des rgles de paiement : TVA, CNSS..

Centralisation des paiements

Arbitrage sur les conditions de rglement aux fournisseurs


conomies sur les procdures et lorganisation des circuits de transmission des flux de trsorerie

Amlioration des procdures existantes : acclration des encaissements...

Adoption de methodes adaptees aux besoins de lentreprise : virement valeur compense, escompte fournisseurs...


Circuits d'encaissement des chques

Phase interne : rception du chque

Phase de transmission du chque la banque

Dlai de prise en compte du chque par la banque


Les prvisions de trsorerie


Elaborer un budget de trsorerie prvisionnel

Comprendre la problmatique du budget de trsorerie :

Prvenir le risque de cessation de paiement

Assurer la solvabilit court terme

Optimiser le rsultat financier


Les outils de prvision de trsorerie

Il faut faire une distinction entre la prvision de trsorerie court terme et moyen terme.

La prvision de trsorerie moyen terme Lobjectif est de dterminer sur plusieurs annes des besoins de financement et des ressources mettre en uvre pour y faire face. Cette prvision se fait laide dun tableau de financement dont le principe est de lister les besoins et les ressources de la priode et de tenter de les galiser :

BESOINSAcquisitions et augmentations dimmobilisationsRemboursement des capitaux propresRemboursement des dettes de financementVariation du Besoin de Financement Global si>0 Variation de la trsorerie nette si >0


Les outils de prvision de trsorerie

RESSOURCES

AutofinancementCessions et rductions dimmobilisationsApports en comptes courantsAugmentation des capitaux propres et assimilsVariation du Besoin de Financement Global si

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