1

SUPPLY CHAIN MARION GUÉRY - 1 EEF2

TABLE DES MATIERES

BASES ............................................................................................................................................................... 3

Chapitre 2.1 - Quelques éléments de base ....................................................................................................... 4

Révolution industrielle ........................................................................................................................................ 4

évolution des échanges internationaux .............................................................................................................. 4

évolution de la gestion opérationnelle et Marché .............................................................................................. 5

La valeur ajoutée ................................................................................................................................................. 6

les systèmes de pensées ..................................................................................................................................... 7

ce qui gouverne nos manières de penser aujourd’hui .............................................................................. 8

CHAPITRE 2.2) FONDEMENTS INDUSTRIELS .................................................................................................... 10

Qu’est-ce que l’industrie ? ................................................................................................................................ 10

Produits et processus industriels (I) .................................................................................................................. 11

la stratégie industrielle...................................................................................................................................... 13

CHAPITRE 3.1) calcul des besoins et mrp ........................................................................................................ 16

le calcul des besoins .......................................................................................................................................... 16

De la stratégie à la définition des besoins opérationnels ................................................................................. 17

Le Plan Industriel et Commercial (PIC) .............................................................................................................. 17

Du PDP au calcul des besoins (niveau produits finis - PDP = besoins bruts produits finis) ............................... 18

La nomenclature ............................................................................................................................................... 19

La gamme opératoire ........................................................................................................................................ 20

Calcul de la charge et planification du travail ................................................................................................... 21

Calcul de la capacité : « à capacité infinie » ...................................................................................................... 22

Le système mrp Material requirement planning .............................................................................................. 22

CHAPITRE 3.2) coûts de production ................................................................................................................ 25

Méthodes de calcul des coûts ........................................................................................................................... 25

Chapitre 3.3) Concepts & Flux de production ................................................................................................. 29

Les flux .............................................................................................................................................................. 29

Le Just In Time ................................................................................................................................................... 32

Le « lean manufacturing » ................................................................................................................................. 35

La méthode OPT ................................................................................................................................................ 36

3.4 Planification & Ordonnancement ............................................................................................................. 40

La planification : quoi, quand, qui ..................................................................................................................... 40

Les méthodes de planification .......................................................................................................................... 43

L’ordonnancement ............................................................................................................................................ 45

Chapitre 4.1) Gestion des stocks .................................................................................................................... 48

La gestion des stocks ......................................................................................................................................... 48

Les coûts et les systèmes de stockage .............................................................................................................. 52

La valeur des stocks........................................................................................................................................... 52

Chapitre 4.2) Réapprovisionnement des stocks .............................................................................................. 57

Les méthodes de réapprovisionnement ........................................................................................................... 57

2

Le délai de réapprovisionnement ..................................................................................................................... 60

Le calcul du point de commande ...................................................................................................................... 61

Chapitre 3.6) Kanban ...................................................................................................................................... 62

Flux tirés & Kanban ........................................................................................................................................... 62

Chapitre 4.3) Analyse ABC .............................................................................................................................. 65

Analyse ABC ou Diagramme de Paretto ............................................................................................................ 65

Chapitre 3.5) Taille des lots & SMED .............................................................................................................. 66

La taille des lots ................................................................................................................................................. 66

Le SMED ............................................................................................................................................................ 71

3

BASES

La supply chain = chaîne d’approvisionnement. De ce qu’on achète jusqu’à ce qu’on reçoive. On va parler de la Supply Chain selon une approche systémique = dans sa globalité. L’occident a délocalisé l’industrie dans les pays moins chers et s’est focalisé sur les services. On perd du savoir-faire. Attention, d’ici quelques années, ces pays (Asie, Afrique) peuvent aussi augmenter leurs prix et l’Occident serait embêté. On essaie donc maintenant de ramener le savoir-faire chez nous. La mondialisation, délocalisation commence à devenir un problème.

L’environnement impacte la stratégie industrielle de l’entreprise et tout le reste en est aussi impacté. Une stratégie réussie est lorsque ce qui est décidé en haut se traduit par des décisions et des actions alignées à la stratégie.

Gestion de la complexité : Travailler dans un environnement multiculturel par exemple, il faut gérer la complexité. La gestion de la complexité est la première qualité à avoir, être capable de s’adapter. (Abordé dans le chapitre 5)

4

CHAPITRE 2.1 - QUELQUES ÉLÉMENTS DE BASE

RÉVOLUTION INDUSTRIELLE

Parmi les sciences, celle des matériaux a toujours joué un rôle majeur dans l’évolution des technologies. L’apparition de nouveaux matériaux a été et est très souvent un tremplin à d’autres innovations technologiques. Et la prochaine (mais en fait déjà en cours) est celle des nano-matériaux. L’industrie métallurgique, mais également la chimie, le pharma, l’industrie alimentaire effectuent de la recherche fondamentale avec des composants nanoscopiques. Jusqu’à la révolution industrielle, on était sur un mode de travail artisanal.

La révolution industrielle a démarré en Angleterre. Il s’agit d’un pays de marins et ils ont beaucoup ramené de choses de leurs voyages. La science, l’astronomie, etc. ont été découverts en Inde, ont été ramenés au Moyen Orient et terminent en Angleterre, etc.

ÉVOLUTION DES ÉCHANGES INTERNATIONAUX

Le marché libre commence par l’accès à l’information. Le marché n’est pas libre ; on vit dans un environnement conditionné par plusieurs facteurs dont l’information, les lois, les taxes, etc. Le fonctionnement n’est pas complètement libre.

Les écarts de richesse diminuent avec l’évolution de la société. À partir du XXème siècle, on transforme une époque qui est plutôt agricole et artisanale et on entre dans l’ère industrielle. L’aristocratie disparaît au début de la 1ère guerre mondiale. Les moyens de transport sont essentiels pour les échanges. Protectionnisme : la flèche remonterait-elle vers le haut suite à l’arrivée de Trump ? Qu’est-ce que le libre-échange ? On

peut échanger avec qui on veut (exporter, importer sans contraintes). Comment limiter le libre-échange : ajouter des taxes à l’importation Conséquence de la limitation du libre-échange : moins d’échanges perte de marché baisse du chiffre d’affaire … le marché se contracte…

5

Ici, on peut voir qu’il y a une baisse de l’exportation en Amérique alors que le monde a multiplié ses exportations par 123 ! Il s’agit des pays qui ont délocalisé en Asie où l’on remarque qu’il y a une augmentation. PIB : Le PIB est égal à la somme des valeurs ajoutées des agents économiques résidents, calculée aux prix du marché, à laquelle on ajoute la part de la valeur ajoutée récupérée par l'État (Taxe sur la valeur ajoutée et droits de douane) et à laquelle on soustrait les subventions ; PIB = Somme des Valeurs Ajoutées + TVA + Droits et Taxes sur les importations – Subventions sur les produits RÉPARTITION DES REVENUS De nos jours, pour maintenir un produit il faut posséder toute la chaîne de production pour tout gérer et tout surveiller afin de maintenir la qualité du produit.

ÉVOLUTION DE LA GESTION OPÉRATIONNELLE ET MARCHÉ

1939 - 1945 : industrie de guerre aux USA (création avions de guerre). 6 juin 1945, fin de la guerre changement pour industrie civile (reconversion). Plan Marshall : prêt à l’Europe et à l’Asie, rachat aux USA des marchandises, ouverture des marchés. Avant 1975 : Lorsque la demande est supérieure à l’offre, la demande est prévisible. On connaît le marché, la demande, qui en veut, l’industriel peut donc prévoir la demande. Lorsque l’offre rattrape la demande entre 1975 et 1990, il s’agit du Japon qui commence à se relever et produire. Conséquence : on ne sait moins ce que le client veut, chez qui il va acheter. Dès 1990, lorsque le choix devient tellement vaste,

l’industrie ne sait plus ce que le client veut ! Changement industrielle : aujourd’hui, lorsque l’offre est plus grande que la demande, la production doit se faire selon la demande et plus à l’avance comme au début lorsqu’on pouvait prévoir ce que le client voulait. Exemple : si je veux acheter une voiture neuve, je dois attendre 4 mois pour qu’elle soit produite ! Vendue avant d’être fabriquée (sauf modèles d’exposition et un peu de stock…). Comment faire pour avoir un peu de stock et être sûr de le vendre ? Regarder ce que les clients achètent et rester dans ce marché étude de marché. Certaines industries ont changé leur logique en vendant avant de produire. Certaines ne peuvent ou n’ont pas besoin de le faire : alimentaire, iPhone, vêtements, … Important : quand la demande est prévisible, c’est très facile de vendre. Le problème aujourd’hui est que l’on ne sait plus ce que le client veut.

6

LA VALEUR AJOUTÉE

Matière première : forêt Produit fini pour le bûcheron : le tronc Par la transformation du produit, on ajoute de la valeur. Pour un stock d’entreprise, sa valeur augmente si le produit est fini, prêt à la vente. Pour chaque entreprise, la notion de matière première, semi-fini et produit fini est différente selon la position dans la chaîne de valeur. Pour le bucheron, la matière première est l’arbre de la forêt et le produit fini, l’arbre abattu. Pour la scierie, le tronc qu’il stocke est la matière première. Les planches et poutres sont les produits finis. Etc. Sur on considère l’ensemble de la chaîne de valeur, le tronc abattu, les planches et les poutres sont des semi-finis. Du point de vue économique, il vaut mieux ne pas scier le bois en planches car on aurait trop d’argent en stock que l’on pourrait en fait avoir ailleurs. Si je peux fabriquer à la demande, je n’ajoute de la valeur qu’au dernier moment. En revanche, j’allonge mon temps de passage (plus d’opérations à faire). La gestion de production est toujours faîte de compromis entre temps et argent. Soit je fais du stock de produits semi-finis ou finis pour livrer plus rapidement mais je fais monter la valeur de mon stock ou alors, je stocke le moins possible (y.c. la matière première) et je fabrique le plus tard possible. Conséquence, mes valeurs de stock sont basses (et le directeur des finances et les actionnaires sont satisfaits) mais je pénalise les délais de livraison. Dans le domaine du service, la valeur ajoutée est pour le conseil. Par exemple, le courtier en assurances a dû se former et acquérir de l’expérience pour donner de bons conseils. Acquisition de savoir transformation vente. Il faut collecter le savoir, transformer la valeur et vendre le conseil.

7

Qu’est-ce qui donne de la valeur à un produit ou une prestation ? Il faut être conscient que la plus grande valeur de l’entreprise se situe souvent dans l’immatérielle. Le matériel peut être plus facilement et rapidement copier. En revanche, l’immatériel, s’il présente une force concurrentielle unique, il est fragile et donc à protéger (p. ex. une marque de luxe). Plus on va vers l’immatérielle, plus il est difficile de copier. Technologie-clé : technologie que peu de monde possède/maitrise.

Notion de valeur : ce qui fait la valeur n’est pas le produit lui-même mais plutôt son image, le prestige… le prix de vente sera mis en rapport avec la valeur perçue par le client. Notion de la valeur perçue : la difficulté est de poser un prix de vente car nous ne connaissons pas ce que le consommateur est prêt à payer pour le produit que je vends. La perception de la valeur est très individuelle. « Cost plus » : je prends les coûts et j’ajoute une marge.

La valeur attribuée par un client, par un segment de clients à un produit/service varie selon sa perception mais varie également avec le temps (p. ex. les effets de mode). De plus, il faut tenir compte du pouvoir d’achat des clients-cible. Ainsi, trouver le « bon prix » est donc un exercice difficile. Si le prix est mal positionné, on risque soit une perte de marge (produit trop bon marché), soit de ne pas vendre (produit trop cher).

LES SYSTÈMES DE PENSÉES

Quels sont les éléments qui influencent notre pensée et donc notre système de croyance ? Ce que nous savons est-il correct (c-à-d. prouvé par la science) ? Avons-nous vérifié ce que nous pensons être correct ? Pourquoi pensons-nous que telle ou telle chose est correcte ? Parce que nous l’avons entendu dire ? Parce que nous faisons confiance à certaines sources ? Parce que nous sommes dans un environnement qui pense que telle ou telle chose est correcte ? Mais est-ce la vérité ? Savoir = science Croyances ≠ science (ex. Dieu) Mécanisme qui s’autoalimente.

8

Revenons quelques siècles en arrière. Les gens de cette époque pensaient également que certaines choses étaient correctes (c.-à-d. vraies) alors qu’elles étaient fausses. Pourquoi alors, nous, aujourd’hui devrions-nous être plus sûr de ce que nous pensons être vrai ? Notre monde, les valeurs dans lesquelles nous vivons sont-elles les seules valables et les seules correctes ?

CE QUI GOUVERNE NOS MANIÈRES DE PENSER AUJOURD’HUI

Continuer à consommer même en sachant que certaines ressources ne suffiront pas. Le système de pensées du monde occidental actuel (cela n’a pas toujours été le cas dans l’histoire de l’Europe) repose fortement sur ces 4 valeurs. Les modèles de pensées ont évolué et VONT ENCORE évoluer. Dogme : affirmation considérée comme fondamentale, incontestable et intangible par une autorité politique, philosophique ou religieuse. 1) ILLUSION DES RESSOURCES NATURELLES ILLIMITÉES

La convergence de ces 3 éléments nous donnerait une économie durable. Il a fallu 60 millions d’années pour former le pétrole ; Il nous en aura fallu 150 pour le consommer dans sa quasi-totalité !!! Si 60 millions d’années = 1 an, alors 150 ans = 1’19’’ Illusion des ressources naturelles illimitées : Notre problème par rapport aux ressources naturelles est la croissance économique. La croissance, ce sont nos jobs ; si on réduit

notre croissance, on perd de l’emploi ! Comment concilier la croissance économique qui nous apporte notre bien-être avec l’épuisement de nos ressources ? Vivable : Où l’on peut vivre (au sens de supportable, tolérable, endurable) Viable : Qui permet de vivre (au sens de durer, de ne pas épuiser) Equitable : Qui est juste, loyal, correct, honnête (au sens de la dignité, du respect) Durable : Qui est de nature à pouvoir continuer éternellement

9

2) LE DOGME DE LA CONSOMMATION Limitation durée de vie des produits : on calcule la durée de vie moyenne du produit et on la limite pour que les gens doivent acheter à nouveau…

3) LE DOGME DU LIBÉRALISME Postulats: Tout est marchandisable et/ou privatisable L’intérêt individuel profite à tous Le système privé est économiquement plus efficient

Objectifs:

• Augmenter l’efficacité économique et la rentabilité • Réduire le poids de l’état

• Lien historiquement démonté entre libre échange et croissance (donc prospérité) • Les barrières au libre échange défavorisent la libre-concurrence (donc les consommateurs). Soit:

• Le protectionnisme national/régional (taxes douanières) • La création de cartels et d’ententes entre acteurs du marché dans le but de verrouiller les prix

et les marges

Biens communs

• Le sol • Le gaz • Le pétrole • L’eau • La nature • La génétique

Services communs

• L’éducation • L’armée & La sécurité • L’énergie • Le rail, la route, les canaux, les aéroports • Les services publics (poste, télécom)

Supprimer les barrières au libre-échange = Favoriser la croissance et la prospérité

Dérégulation

Commerces des marchandises

Flux financiers Libre circulation des

personnes

10

4) LE DOGME DE L’ARGENT À COURT TERME Pour naître, très souvent, les grandes innovations (celles qui ont radicalement changé le monde) s’appuient sur des ressources fournies pour l’état, tel que le militaire, l’espace, le médical, l’énergie, les infrastructures des bases, etc. L’Etat est là pour assurer la stabilité du pays, très important - élément-clé de notre prospérité.

Depuis 20, 30 ans, le capital (industrie financière) est plus rentable, en particulier sur le court terme. Développer un produit et le commercialiser demande des années. De bons placements financiers peuvent apporter une forte rentabilité en quelques mois/années.

CHAPITRE 2.2) FONDEMENTS INDUSTRIELS

QU’EST-CE QUE L’INDUSTRIE ?

Il existe différents types d’industrie. On parle de : • l’industrie d’extraction (extraction des ressources naturelles nécessaires à la fabrication de TOUS nos

objets matériels), • industrie de transformation (les ressources naturelles sont transformées en matières premières (p.ex.

la minerai devient du fer, du cuivre, etc. sous forme de barres, de tubes, de profils) c.-à-d. qu’elle change d’état au travers de un ou plusieurs processus de transformation (puis, ces matières premières sont ensuite transformées une nouvelle fois pour en faire des objets (p.ex. une pièce de voiture))

• et d’industrie d’assemblage (les pièces détachées (les semi-finis) sont assemblés pour faire un objet final (p.ex. une voiture)

Parfois, on parle également d’industrie de « désassemblage » lorsque l’on part d’UNE matière première ou d’une ressource naturelle pour en faire de PLUSIEURS produits finis (p.ex. le pétrole devient différents carburants, essence, kérosène, mazout, diesel, etc.)

11

EXEMPLE D’UNE CHAÎNE LOGISTIQUE (FOURNISSEURS CLIENTS) OEM : Original Equipment Manufacturing Chaîne amont : chaîne des fournisseurs Chaîne aval : chaîne de distribution Comment choisir la chaîne de distribution ? Plusieurs critères entrent en jeu : on choisit souvent plusieurs canaux : prix / clientèle que l’on veut toucher.

PRODUITS ET PROCESSUS INDUSTRIELS (I)

Dans le cadre du cours, nous définirons 3 types de produits associés à 3 processus industriels. Selon le degré d’implication du client dans la conception du produit fini, le processus varie avec plus ou moins de complexité. Lorsque l’on est sur un produit standard (produit de masse), on achète du composant en faisant du stock. Puis on assemble et on crée un stock de produits finis. Exemple : paires de chaussures dans une grande surface / produits alimentaires Dans le produit à variante, on ne fait pas un stock de produits finis mais de produits semi-finis. Exemple : chaussures Nike (on peut choisir la couleur et les accessoires) / voitures Pour le produit sur mesure : il n’y a aucun stock car c’est sur demande, le produit est unique et on ne sait pas encore ce que veut le client. Exemple : chaussures sur mesure En termes de stock et de satisfaction client, c’est le processus idéal. On fabrique exactement ce que le client veut. Revers de la médaille, cela prend beaucoup plus de temps. Il y a de moins en moins de produits standards. Même l’alimentaire commence à devenir des produits à variante (M&M’s + Coca). Les industries qui fournissent des biens de consommation laissent le choix aux clients de se différencier des autres en pouvant choisir certaines options. TYPOLOGIES D’INDUSTRIES SELON LES PROCESSUS Exemple :

Pour arriver à un produit fini, de nombreuses étapes sont nécessaires, depuis l’extraction des matériaux jusqu’à l’assemblage des composants du produit fini. Nouvelle industrie de ce cycle, le recyclage (schéma non exhaustif).

12

PRODUITS ET PROCESSUS INDUSTRIELS : LE PRODUIT STANDARD (II)

Le client n’intervient pas dans le processus industriel. Ses goûts, ses attentes et ses besoins sont évalués en amont par le marketing. Ensuite, le produit est fabriqué et distribué. Selon le coût du produit, ce processus peut représenter un risque important si l’on s’est trompé, les stocks ont été créés. En revanche, nous pouvons livrer le produit rapidement car il est en stock.

PRODUITS ET PROCESSUS INDUSTRIELS : LE PRODUIT À VARIANTE (III) Un produit à variante est un produit fini personnalisé, composé souvent de sous-ensembles utilisés dans différents autres produits finis (ex. un T-shirt sur lequel on peut ajouter le texte/l’image de notre choix, un ordinateur que l’on peut configurer selon ses besoins). En principe, dans un produit à variante, on essaie de retarder l’assemblage final jusqu’au dernier moment alors que la fabrication des sous-ensembles (ici, le T-shirt) est faite avant et stockée. Le client intervient dans la partie finale de la conception du produit. Cela permet de coller un peu mieux à ses attentes, en lui proposant des variantes, des options qu’il pourrait souhaiter. Le défi réside dans le ralentissement de la distribution car il faut encore finaliser le produit, qui n’est pas en stock à l’état de produit fini. Ici, le risque de perte à cause des stocks est réduit.

13

PRODUITS ET PROCESSUS INDUSTRIELS : LE PRODUIT SUR MESURE (IV) Un produit sur mesure est par définition un produit fini qui commence par la conception. Rien n’existe, tout est à créer. Les sous-ensembles qui le composent peuvent être achetés ou fabriqués. Dans le produit sur mesure, le besoin exact et détaillé n’est pas connu. En termes de stock et de satisfaction client, c’est le processus idéal. On

fabrique exactement ce que le client veut. Revers de la médaille, cela prend beaucoup plus de temps.

LA STRATÉGIE INDUSTRIELLE

POURQUOI UNE STRATÉGIE : DE LA CRISE À LA FAILLITE La crise de liquidités est la conséquence, dans un premier temps, d’une situation négative du résultat financier de l’entreprise, lui-même étant, la conséquence d’une stratégie inadaptée, inadéquate, inexistante.

Toute entreprise a une stratégie, elles réfléchissent toutes à comment vendre leurs produits. Elles ne le notent pas nécessairement comme les grandes entreprises ! Quel produit ? à qui ? combien ? etc. Comment avoir du succès ? Si votre succès sur le marché diminue, c’est que le produit ne répond pas à la demande des clients produit mal positionné par exemple. Lorsque l’on fait des pertes, on a des problèmes de liquidités absence de cash dans le compte en banque. Les revenus ne couvrent pas les charges la crise de liquidités se passe très vite. Quand on est en crise de liquidités, on a 2 possibilités : assainissement de l’entreprise (recapitaliser = remettre de l’argent dans l’entreprise) ou faillite. LA VISION : POINT DE DÉPART DU SUCCÈS

Écouter les clients des autres est le meilleur moyen d’accroître sa part de marché ; mais écouter les visionnaires est le meilleur moyen de créer de nouveaux marchés. Quelqu’un qui avec 2 briques, verrait une cathédrale ( visionnaire). Avoir une vision relativement claire de ce que l’on

souhaite faire permet de s’assurer que les actions menées sont alignées sur cet objectif, que les moyens mis en œuvre sont judicieux et adéquats ; de plus, cela facilite la mobilisation des ressources (humaines, financières). Être visionnaire, « avoir du nez », sentir le marché, sentir les tendances n’est pas donné à tout le monde. Beaucoup, et parmi les prétendus meilleurs, se sont magistralement trompés et ont orienté leur entreprise parfois aux limites de la disparition. Exemple : IBM n’est une plus entreprise d’informatique mais de services de conseil.

14

EVOLUTION DES CONCEPTS STRATÉGIQUES 1960 À 2010 Parmi les nombreuses théories traitant de stratégie d’entreprise, trois courants majeurs se distinguent. Ces théories ne s’opposent pas, elles se complètent. 1) L’approche selon Porter se focalise sur l’extérieur de l’entreprise et cherche positionner l’entreprise par rapport à la concurrence (recherche de l’avantage concurrentiel). Il postule que, pour une branche d’activités, toutes les entreprises sont « uniformes » en interne, rien ne les distinguant les unes des autres. De

nombreuses études ont montré la pertinence de cette théorie. 2) L’approche de Jay Barney considère que les facteurs de différenciation des entreprises sont les

compétences de celles-ci. Sinon comment expliquer que deux entreprises, actives sur le même marché au même moment et appliquant les mêmes stratégies n’obtiennent pas le même succès. Cela ne peut s’expliquer que par le fait que l’une des deux parvient mieux à mettre en œuvre sa stratégie et bénéficie des meilleures compétences à cet instant. On voit que cette théorie, même si à ce jour aucune étude n’a pu pleinement la démontrer, paraît pleine de bon sens.

3) L’innovation permanente est la manière de se distinguer dans un marché hyperconcurrentiel de façon à conserver son avance et maintenir les marges face aux pays à coûts de production inférieurs

Années 60 : la concurrence a augmenté et il y a eu plus de turbulences (crises, etc.). On dit donc de se focaliser sur le développement des produits stratégie d’entreprise Années 70 : marketing mix Années 80/90 : le marketing mix n’est plus suffisant, il faut s’intéresser au marché, analyser les concurrents Années 00/10 : stratégie orientée vers l’innovation grosse concurrence, il faut être plus innovant que les autres. Les stratégies évoluent selon le contexte général (politique, sociétal,…). CONSÉQUENCES DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE

Une stratégie d’entreprise se décline jusqu’à devenir des processus de travail. De la stratégie d'entreprise découle les stratégies des différents départements. L’ensemble DOIT être cohérent si l’on veut attendre les objectifs de la stratégie d’entreprise. Souvent, dans les entreprises, les « sous-stratégies » ne sont pas claires et appliquées. La stratégie aura donc de la peine à attendre les effets souhaités par la direction et le conseil d’administration.

La stratégie ne sert que si elle est appliquée transformer la stratégie en action. De plus, la stratégie doit être cohérente.

15

COHÉRENCE DE LA STRATÉGIE Exemple de Aldi et Lidl : Positionnement : « low-cost » donc moins de charges (moins de personnel, polyvalence, perdent moins de temps pour les rangements, assortiment réduit, petits locaux, aménagements intérieurs similaires pour avoir toujours les mêmes fournisseurs, etc.). Ils sont cohérents dans leur stratégie en restant dans les prix bas (loyers bas, peu de charges, strict minimum…).

Cohérence de la vente : si on est un produit de luxe, il faut que le magasin soit aussi situé dans une rue chic, … QUE CONTIENT LA STRATÉGIE INDUSTRIELLE

Gestion produits : à quel coût je dois produire, quel délai, … Make or buy : on achète ou on produit nous-même ? Il faut définir comment on va acheter, fabriquer, vendre à nos clients en fonction des marchés et du produit.

Capable de produire au coût le plus bas le produit le meilleur possible (ratio qualité-prix) être le meilleur de son secteur (low-cost / luxe / …). Tolérance à la non-qualité : est-ce que j’accepte 10% de déchets ? plus ? moins ? Il faut évidemment en avoir le moins possible. Délais de livraison : nous sommes de moins en moins patients et exigeants en termes de délai. Le client peut être prêt à payer plus cher pour un délai plus court délai = argument commercial. Comment j’organise mon entreprise pour être au coût le plus bas. Faire une bonne segmentation (ce que je vends et à qui je vends) augmentation du chiffre d’affaire. Ce n’est pas parce que le chiffre d’affaire est bon que la marge est bonne ! Il faut que les coûts ne soient pas trop élevés. Une bonne stratégie industrielle : être bon dans le « comment je fais » et pas que dans le « quoi ». Utiliser les bons outils (méthodes et outils appropriés).

16

CHAPITRE 3.1) CALCUL DES BESOINS ET MRP

Ne pas faire l’erreur d’associer qualité et artisanat / mauvaise qualité et industriel. Un produit artisanal est souvent de bonne qualité mais les choses faites industriellement sont de haute fiabilité par rapport aux produits faits artisanalement. Vertu de l’industrie : répétition de la qualité (bonne comme mauvaise)

LE CALCUL DES BESOINS

Éléments Élément relié

Produit

Article (produit fini - PF)

Article (semi-fini - PSF)

Article (matière première - MP)

Composant Nomenclature

Opérations Gamme opératoire

Moyens Poste de charge

Exemple produit semi-fini : pneu d’une voiture (jante, pneu et une valve). Nomenclature : liste des pièces qui rentrent dans la composition du produit fini (exemple en cuisine : liste des ingrédients). Nous aide à faire le calcul pour les besoins en matière première. Gamme opératoire : lorsqu’on exécute un travail il y a une séquence de tâches. Il s’agit donc de la description des tâches pour fabriquer le produit (exemple en cuisine : recette).

Pour ces deux (nomenclature et gamme), il n’y a aucune variabilité. Il faut garder le même processus, les mêmes fournisseurs, etc.

Industrialiser, c’est permettre de reproduire facilement et d’une manière économique (de nombreuses fois) l’objet à « fabriquer » (donc valable également dans les services).

Calcul des coûts matières + calcul des coûts de travail = calcul des coûts totaux (coûts directs)

17

DE LA STRATÉGIE À LA DÉFINITION DES BESOINS OPÉRATIONNELS

De la stratégie d’entreprise découle la stratégie commerciale. Et au bout de la chaîne, on produit. La stratégie est devenue un produit développé, fabriqué et commercialisé.

PIC : objectif de chiffre d’affaire, budget (plus l’entreprise est grande, plus ce chiffre sera divisé) PDP : transformation des francs en unité Calcul des besoins : en personnel, en compétence, machines, etc.

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)

Sales & Operations Plan (SOP) Absatz- und Produktionsplanung (APP)

Le PIC est le début de la phase de planification. Le PIC conditionne les besoins en ressources sur un horizon de 1 à 3 ans, selon les types d’industrie. Une fois les investissements effectués, la vente doit commercialiser ce qui a été planifié pronostic de vente ($).

• Le PIC = Contrat entre la Vente et la Production : • La vente : Je m’engage à vendre ce que je planifie ! • La production : Je m’engage à produire ce qui est planifié !

• Le PIC = Définition des besoins en ressources pour assurer les activités et le financement de la croissance : • Besoins en compétences : plus je grandis, plus j’augmente mon

besoin de compétences. • Besoins en ressources financières : plus je crois, plus j’ai besoin de

cash. • Besoins en infrastructure s : nouvelles infrastructures et/ou

renouvellement. Les nouvelles infrastructures (machines) intègrent plus de technologie, de fonctionnalités ; elles nécessitent moins de place mais sont plus chères et plus complexes Augmentation des besoins en compétences

18

DU PIC AU PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)

Le PIC a été établi en familles de produits et généralement en CHF. La production, elle, a besoin de connaître des quantités échéancées (combien, quand). Il faut donc traduire le PIC en quantités sur l’axe du temps.

DU PDP AU CALCUL DES BESOINS (NIVEAU PRODUITS FINIS - PDP = BESOINS BRUTS PRODUITS FINIS)

Une fois que l’on sait combien de pièces sont nécessaires par mois, vient le calcul des besoins. Le calcul des besoins nets est le résultat de budget de vente (PDP) moins ce qui est déjà en stock, moins ce qui est déjà en cours de fabrication, moins ce qui est déjà en cours d’achat, plus ce qui a déjà été commandé.

• Besoin brut : Prévision de vente (quantité) pour une période (= quantité attendue par la vente) • En cours de production : afin d’anticiper, il est probable que des « commandes internes » (également

appelé « ordres internes ») aient été lancées pour constituer des stocks • En cours d’achat : soit ce sont des produits finis achetés pour être revendus, si l’on fait du négoce ; sinon,

ce sont des composants qui constituent le produit fini fabriqué • Commandes fermes : Ce sont les commandes clients déjà transmises pour cette période • Stock : C’est le stock existant de produits finis • Besoins nets : C’est le résultat du calcul, qui indique combien de pièces doivent encore être fabriquées

et/ou achetées pour cette période

19

RÉSUMÉ SLIDES 6 À 10 :

1. PIC : pronostic vente ($) = espoir de vente famille de produits (ex. : pack de 4 stylos)

2. PDP : pronostic vente (en unités) produit précis (ex. : combien de stylos, couleur…)

Besoins bruts produits finis Stock En cours d’achat En cours de production Commandes fermes Besoins nets produits finis Produits A Nomenclature A x n Besoins brut matière première (composant) Stock

En cours d’achat En cours de production Commandes fermes Besoins nets matière première (composant)

LA NOMENCLATURE

La nomenclature indique sous une forme ou une autre (schéma comme sur la gauche, liste, autre) ce qui constitue le produit fini. De plus, on indique dans la nomenclature le nombre de composants entrant dans la composition du produit fini. Avec une nomenclature, il devient aisé de calculer le nombre de composants pour un certain nombre de produits finis. La nomenclature m’indique combien de composants j’ai besoin.

DE LA NOMENCLATURE AU CALCUL DES BESOINS (NIVEAU COMPOSANTS) À l’aide de la nomenclature, il est donc très facile d’effectuer le calcul des besoins nets pour chaque composant. Ici, je multiplie par 4 les besoins bruts et commandes fermes. Par contre, on s’aperçoit que le stock n’a plus de lien avec la multiplication (3 17) on en commande plus au cas où il y a des pièces défectueuses, des ratés lors de la production, dans le but d’obtenir un rabais pour grande commande par exemple. En contrôlant les achats, on se rend compte qu’il y a déjà une commande donc il ne reste plus que 6 composants à commander.

Ne correspond pas à la réalité : pas possible de faire de pronostic de vente ! On peut alors se baser que sur les commandes fermes.

20

LA GAMME OPÉRATOIRE

Grace à la nomenclature, nous savons maintenant QUOI et COMBIEN fabriquer (quelle pièce, quelle quantité, à quel moment, avec quels composants), il nous manque encore une information : le COMMENT fabriquer. C’est le rôle de la gamme opératoire. Avec la gamme opératoire, nous avons l’ordre chronologique des tâches ainsi que le temps attribué pour chacune des tâches. À cela, nous ajoutons d’autres informations :

• Le poste de travail où la tâche est exécutée (car chaque poste de travail a un taux horaire différent) • La description de la tâche • La quantité de tâches à faire • Le temps alloué pour se préparer à la tâche • Le temps alloué pour exécuter la tâche • Le temps total pour préparer et exécuter la quantité de tâches planifiées

Différence temps de préparation et temps d’exécution : Le temps de préparation est unique alors que le temps d’exécution dépend de la quantité. Exemple ligne 2 : (1 x 60) + (2 x 15) = 90’ QUAND FAUT-IL RECOURIR À UNE GAMME OPÉRATOIRE DANS UNE ENTREPRISE ?

- Selon la quantité de pièces à faire (plus il y en a, plus cela devient nécessaire) - Selon niveau de savoir-faire : s’il y a beaucoup de tâches à faire pour produire, il est important de

définir les tâches avec la chronologie.

21

CALCUL DE LA CHARGE ET PLANIFICATION DU TRAVAIL

À l’aide des temps alloués (préparation et exécution multiplié par le nombre de tâches), nous pouvons calculer le temps total nécessaire pour faire ce travail, respectivement, nous pouvons planifier le travail. Comme la capacité pour un poste de travail/un atelier est calculable (la cadence x le nombre de machine ou le nombre de personnes), il est possible de comparer par période de temps (un jour, une semaine, etc.) la charge de travail avec la capacité maximum et ainsi savoir si un travail peut être attribuer à cette période de temps.

Capacité maximum : capacité par atelier (exemple un ouvrier a une capacité max. de 42h/semaine) Charge de travail : nombre de fois où on a affecté des tâches par semaine.

Comment régler le problème de manque de temps dans la semaine :

Engagement personnel $$ / Formation (= perte de temps)

Permutation personnel (polyvalence) Formation (= perte de temps)

2. Heures supplémentaires $$

1. Anticiper « lissage », avancer la charge de travail

Sous-traiter / acheter produits semi-finis ou finis qualité ? / $$ / temps ?

Augmentation productivité $$ / temps

Investir $$ / temps

3. Engager temporaire $$ / Formation

Flexibilisation des horaires / annualisation du temps de travail

Travail en équipes

3 priorités : anticipation (lissage), heures supplémentaires et engagement de temporaires. Le reste fait partie de la stratégie de gestion du personnel. CALCUL DE LA CAPACITÉ : « À CAPACITÉ FINIE » Demander à l’ordinateur de calculer : entre la charge de travail et la capacité de travail maximum

En théorie, si et seulement si les temps des gammes opératoires existent et sont fiables (plus de 95% de fiabilité) ET que les capacités sont régulièrement mises à jour (présences/absences des collaborateurs, cadences des machines), alors une planification calculée sur la base de la disponibilité des postes de travail est envisageable. La difficulté du calcul à capacité finie est précisément

la nécessité d’avoir des données à jour. Souvent, les PME n’ont pas les ressources pour faire ce travail de gestion des données. Il faut absolument donner la capacité maximum à l’ordinateur pour calculer !!

La majorité des entreprises travaillent à capacité infinie. Si certaines possèdent éventuellement des gammes opératoires, celles-ci ne se trouvent pas dans un système informatique, donc pas de

calcul de la charge possible encore moins de planification des ressources. Créer et maintenir à jour des gammes opératoires est un gros travail.

22

CALCUL DE LA CAPACITÉ : « À CAPACITÉ INFINIE »

La plupart des entreprises travaillent avec la capacité à l’infinie. Le principe du calcul à capacité infinie consiste à ne pas calculer la capacité disponible réellement. Dans la réalité, le planificateur intuitivement connaît sa capacité et planifie le travail en conséquence (il sait « si ça passe ou pas »). Trop d’entreprises planifient de manière grossière. Cela conduit à des retours de livraison, donc à l’insatisfaction des clients. Dans certains secteurs d’activité, le fournisseur qui livre en retard est sanctionné dans le meilleur des cas par une mauvaise qualification (avec le risque de disparaître de la liste des fournisseurs) et dans le pire des cas par une pénalité financière (p.ex. aéronautique). Il est difficile d’estimer la capacité maximum à cause des imprévus, des différents employés (temps partiel, absents, … perturbent la capacité). La charge de travail fluctue beaucoup (modification des délais, retour marchandise, annulations commandes, nouvelles commandes, etc.) il faut amener à une organisation souple, on fait donc en sorte que la capacité bouge continuellement. La capacité maximum n’est pas aussi stable dans le temps qu’elle devrait l’être et il faudrait parfois la changer tous les jours dans le système de calcul. Beaucoup d’entreprises ignorent donc cette capacité maximum car elles ne veulent pas passer leur temps à la modifier. Pour régler ce problème de charge et de capacité, on gère de manière approximative, on a une bonne idée de notre capacité et de la charge. Avec l’expérience, on peut travailler avec du bon sens (surtout dans les petites entreprises). Dans les grandes entreprises, il y a des gens qui peuvent s’occuper de calculer continuellement.

LE SYSTÈME MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

GESTION INFORMATISÉE : EVOLUTION DU CONCEPT MRP (I) Qui dit calcul dit informatique. Calculer des besoins, calculer l’état des stocks, calculer la charge et la capacité, tout cela peut se faire sans problème avec l’informatique, sous réserve que les données soient à jour. C’est dans ce but que les systèmes informatiques MRP se sont développés dans les 50 dernières années. La première étape de l’informatisation a été le calcul des besoins nets (MRP0), sur la base de la nomenclature : Savoir combien de pièces acheter/fabriquer et à quel moment.

23

GESTION INFORMATISÉE : EVOLUTION DU CONCEPT MRP (II) Plus tard, l’informatisation de la gamme opératoire a permis la planification et le calcul de la charge de travail par poste (MRP1) : Connaître la charge de travail par unité de temps

GESTION INFORMATISÉE : EVOLUTION DU CONCEPT MRP (III) Finalement, on a ajouté le calcul des coûts matière et main d’œuvre pour calculer les coûts totaux (MRP2). On a également introduit la capacité, permettant de comparer par unité de temps la charge et la capacité et donc de planifier le travail et les livraisons de fournisseurs. Est devenu « Manufacturing Ressource Planning » GESTION INFORMATISÉE : PRINCIPE DE PLANIFICATION DU MRP2 MRP2 calcule au plus tard sur la base de la gamme opératoire à capacité finie. Le principe de planification utiliser dans le concept MRP consiste à partir de la date de livraison confirmée au client, et sur la base des temps des gammes opératoires pour chaque poste de travail, de remonter la chaîne de production et de calculer pour chaque poste, quand le travail doit commencer, quand il doit finir. Relevons que bien souvent dans la pratique, les systèmes de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) sont paramétrés pour calculer à capacité infinie car la mise à jour des données exige beaucoup de ressources et peut devenir trop coûteux pour une PME.

24

GESTION INFORMATISÉE : DOMAINES D’APPLICATION DU MRP

• Le MRP n’est pas adapté aux types de production type Chimie, Première transformation, désassemblage

• Le MRP est adapté aux produits assemblés ou transformés en flux (métallurgie Transformation de

forme = Nomenclature à 1 niveau)

L’acquisition d’un système de gestion dans une entreprise doit être bien étudié. Certains logiciels ne correspondent pas ou mal au type d’activité. Cette remarque est d’autant plus importante que trop souvent, le système informatique est pour répondre aux besoins de la Finance (car souvent le département informatique est subordonné à la Finances). Or, le métier d’une industrie est de gérer un stock, fabriquer et vendre. GESTION INFORMATISÉE : ERP : ENTERPRISE RESSOURCE PLANNING

Le concept MRP a depuis près de 30 ans évoluer vers l’ERP, soit un outil informatique intégré qui lie l’ensemble des données provenant de tous les secteurs de l’entreprise.

25

CHAPITRE 3.2) COÛTS DE PRODUCTION

MÉTHODES DE CALCUL DES COÛTS

Types de coûts Définition

Coûts fixes

Les coûts fixes correspondent à l'ensemble des coûts, indépendants du niveau d'activité, dont l'entreprise doit s'acquitter pour son bon fonctionnement (loyer, coûts administratifs, …). Plus la part des coûts fixes est importante dans le total des coûts, plus le point mort est élevé et plus les flux de trésorerie de trésorerie seront volatils.

Coûts variables

Les coûts variables correspondent à l'ensemble des coûts qui varient selon le niveau d'activité de l'entreprise (matières premières, …)

Coûts directs

Somme des coûts fixes (salaires des collaborateurs qui travaillent sur le produit) et variables (matières premières) directement entraînés par la réalisation du produit.

Coûts indirects

Solde des coûts qui ne peuvent être imputés directement sur le produit, qu’ils soient fixes (salaire du comptable, du concierge) ou variables (huile d’une machine utilisée pour plusieurs produits).

RÉPARTITION DES COÛTS Différents exemples Leasing photocopieuse : coût indirect fixe Vente : coût indirect Ordinateur : coût direct/indirect fixe L’intérêt de calculer les coûts : connaître la marge sur le prix, ce que je gagne

Exemples : 1) Coût direct variable : Matières premières 2) Coût indirect variable : Frais de téléphones (appels) 3) Coût direct fixe : Personnel travaillant sur un produit 4) Coût indirect fixe : Abonnement de téléphone

26

MÉTHODES DE CALCUL : « AUX COÛTS PARTIELS »

La méthode aux coûts partiels ne prend en compte que les coûts variables (ceux qui changent selon le volume de production) dans le calcul des coûts. Il reste donc les coûts fixes qui ne sont pas reportés sur les porteurs. Il faut donc identifier la marge, appelée « marge de contribution » à attribuer à chaque porteur de coûts afin que les coûts fixes soient finalement couverts. La marge de contribution contribue à couvrir tout ou une partie des coûts fixes. MÉTHODES DE CALCUL : « AUX COÛTS COMPLETS »

La méthode des coûts complets consiste à répartir l’ensemble des coûts (les directs et les indirects) sur un porteur de coûts, qui peut être un produit (produits vendus de stock), une commande spécifique ou un client (les projets) ou encore sur une zone géographique. Les coûts indirects sont répartis selon une clé sur une section (un département) qui affecte ses heures de travail sur le porteur sur lequel la section est active. Par exemple, sur le chiffre d’affaire d’un produit. NOMENCLATURE ET CALCUL DES COÛTS MATIÈRE

Calcul des coûts matière : La nomenclature nous dit quelle pièce, quel article - et dans quelle quantité – entre dans la composition du produit fini. Nous pouvons donc facilement calculer le coût total des matières en additionnant le prix d’achat de chaque composant.

Coût unitaire x quantité = coût de la

matière totale

Méthode des coûts partiels : Ne ventile qu’une partie des coûts sur les porteurs, soit les coûts variables. Ce système répartit les coûts en coûts variables et en

coûts fixes. Il s’agit, avec cette méthode, de déterminer dans quelle proportion chaque produit (porteur de coûts) contribue à couvrir le „bloc“ coûts fixes.

Plus un produit y contribue, plus il est attractif en termes de rentabilité.

27

GAMME OPERATOIRE ET CALCUL DES COUTS DE MAIN D’ŒUVRE

Calcul du travail, de la main d’œuvre : La gamme opératoire, elle, nous dit quelle opération - et sa quantité – est effectuée pour parvenir au produit fini. Nous pouvons donc facilement calculer le coût total de la main d’œuvre en faisant le total des heures multiplié par le taux horaire. La réalité est un peu compliquée. Le taux horaire étant souvent différent pour chaque poste de travail (car les machines qui y sont utilisées et les collaborateurs y travaillant n’ont pas le même coût). Donc, par poste de travail, il faut multiplier le nombre d’heure le taux horaire du poste. Puis additionner le coût de main d’œuvre par poste pour obtenir le coût total de la main d’œuvre. Si on était dans une cuisine : La liste des ingrédients (nomenclature) : La quantité de chaque ingrédient multipliée par son prix d’achat, le tout additionné, nous donnerait le coût des produits mis sur la table La recette (gamme opératoire): La durée de chaque étape de la préparation et de la cuisson multipliée par le coût du cuisinier et de son infrastructure (cuisinière, appareils, ustensiles, etc.) nous donnerait le coût du travail. La somme des deux donnerait le prix de revient d’un plat cuisiné pour un certain nombre de personnes.

COÛTS & PRIX DE VENTE : AUTREFOIS ET AUJOURD’HUI La globalisation a fait que l’offre est supérieure à la demande. En conséquence, le prix de vente est soumis à une forte pression et tend à diminuer alors même que la valeur ajoutée des produits a augmentée. Songez à un ordinateur, il y a 20 ans, qui coûtait 10’000.- et ne faisait pas 1/10 de ce qu’il peut faire aujourd’hui. Lorsque l’offre était inférieure à la demande, le prix de vente était le résultat de la somme des coûts (coûts fixes, variables et de structure) et de la marge. Maintenant, le prix de vente est dicté par le marché ; il faut donc adapter la marge (la marge sert au financement de l’entreprise) et les coûts, qui doivent être réduits en permanence. Paradoxe, les coûts de structure, soit des coûts indirects qui ne contribuent pas directement au produit, augmentent. Les raisons sont diverses : Les exigences des consommateurs en matière des sécurité et traçabilité, le marketing (nécessaire dans un marché ou l’offre est supérieure à la demande), le contrôle des risques, etc. L’Etat, l’OCN sont des organisations monopolistique on ne peut pas faire le service ailleurs (nouveau passeport / expertise voiture).

28

COÛTS TOTAUX ET COÛT UNITAIRE – COÛTS FIXES ET VARIABLES

Ces graphiques pour montrer l’évolution des coûts fixes et variables en fonction du volume produit. Le premier constat – évident – est que les coûts totaux augmentent avec le volume. Les coûts fixes sont indépendants du volume (constants) jusqu’à un certain volume (par exemple, le moment où il faut engager une personne), puis à nouveau constants. Le coût unitaire d’une pièce, lui, diminue avec le volume produit (ce que l’on appelle les « économies d’échelle ») car les coûts fixes se répartissent sur un volume toujours plus grand et, à l’unité, les coûts variables sont constants.

Coût variable dépend de la quantité alors que les coûts fixes n’en dépendent pas (électricité, …). L’économie d’échelle c’est plus je produis, plus je diminue les coûts par pièce. CALCUL DES COÛTS STANDARDS

La méthode de calcul aux coûts standards permet de définir des objectifs. On définit le coût standard d’un produit sur la base de la nomenclature et de la gamme opératoire , pour une taille de lot définie. Lorsque l’on fabrique réellement, il se produit des écarts sur les composants achetés et sur les temps de fabrication. Il s’agit donc de comparer le coût réel avec le coût standard et si nécessaire/possible, corriger la valeur au coût standard.

Coût standard : calculer le coût réel d’un produit (le renommer en coût standard) et aller recalculer

régulièrement le coût réel et regarder les écarts. Si nécessaire et possible, modifier le coût standard.

29

ANALYSE DES ÉCARTS Lorsque l’on calcule le coût standard, il faut faire attention car plus on produit, plus le coût diminue ! Double phénomène : variation du coût des matières / variation quantités produites Il faut donc surveiller ces 2 aspects !

CHAPITRE 3.3) CONCEPTS & FLUX DE PRODUCTION

LES FLUX

Quelles sont les méthodes de fabrication d’un produit ou d’un service ? FLUX POUSSÉS VS FLUX TIRÉS

Principalement, on parle de deux types de flux (tirés ou poussés). Flux poussé : fabriquer pour constituer des stocks de produits finis. Il faut en amont de cela avoir des pronostics de vente ou être dans une économie ou la demande est supérieure à l’offre. Partir du pronostic de vente et pousser vers la vente. L’industrie est plutôt vers le flux tiré : ne pas fabriquer avant de savoir ce que le client veut. Savoir ce que veut le client et le tirer vers moi !

Causes des écarts : • Causes relatives aux facteurs de production • Causes relatives à la variation du volume de production • Causes relatives à l’organisation de la production • Causes relatives au marché de l’entreprise

30

FLUX POUSSÉS

Constituer des stocks et le client choisit le produit.

EVOLUTION DU MIX PRODUIT CHEZ FORD

En 1908, Ford produit la « Ford T » : très peu d’options, toujours la même voiture. Ensuite, Ford ajoute d’autres modèles et passe donc de flux poussé à flux tiré. L’augmentation de l’assortiment et le fait de ne plus savoir ce que veut le client pousse à changer vers le flux tiré. Conséquence : délai de livraison !

31

MIX PRODUIT ET OPTIONS : NOMBRE DE COMBINAISONS

PRINCIPE DU FLUX TIRÉ

Ordre : 1. Flux d’information du client jusqu’au fournisseur. 2. Flux de matière : du fournisseur au client. FLUX TIRÉS VS. FLUX POUSSÉS : L’EXEMPLE DES HAMBURGERS

D’abord, pas beaucoup d’assortiment donc on peut cuire le burger et livrer le produit directement. Dans le nouveau processus ci-dessous, on augmente l’assortiment, il y a plus de concurrence donc il faut modifier le flux. Ils font donc du semi-fini (en cours) avant de finir la cuisson du burger. C’est un mix entre le poussé-tiré. En plus, Mc Donald adapte son processus de travail selon l’heure de la journée (à midi, il peut y avoir des burgers déjà prêts alors que si on vient vers 10h00, celui-ci n’est pas encore fait !).

32

LE JUST IN TIME

JUSTE À TEMPS (OU JUST IN TIME (JIT)) . Atteinte des objectifs = 5 zéros : Zéro papier, zéro panne, zéro défaut, zéro délai, zéro stock

Lorsque l’on est en flux poussé, on commande les matières premières, on stock et on livre. Le seul délai qu’a le client, c’est le délai de livraison. JIT : être capable de ne pas augmenter les délais en restant en flux tiré.

Le Juste-à-Temps est une méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l’industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication.

L’équation fondamentale du JIT : PRODUCTION = DEMANDE

Historique : À l'origine, le juste-à-temps était lié à un problème purement matériel : les échoppes japonaises étant de très petite taille, il était difficile, sinon impossible, de stocker plusieurs exemplaires d'un même produit, pour peu qu'il fût encombrant. Aussi ces échoppes devaient être livrées plusieurs fois par jour, à chaque fois qu'un produit un peu encombrant était vendu (par exemple, un téléviseur, une bicyclette...).

33

MAIS COMMENT RÉDUIRE LES TEMPS DE PASSAGE ?

Lots : produire en petites quantités plus on augmente la taille du lot, plus cela prend de temps à traiter/produire. Le point faible avec cette méthode est que la productivité est plus lente. Exemple des dossiers traités par A, B et C : quand A a terminé de traiter le lot, il le donne à B et B à C. Pour aller plus vite, il faudrait que A transmette le dossier qu’il a terminé directement à B et ensuite B à C plutôt que d’attendre que le lot entier soit terminé.

Poka-Yoke : dispositif anti-erreur. Chaque fois que l’on produit un travail ou que l’on exécute un travail, quand il y a une erreur, c’est du temps perdu, cela rallonge les délais. On invente donc un système anti-erreur pour les intercepter et/ou les éliminer.

Automatisation : permet de travailler 7/7, 24h/24h. Réduction des temps de passage, … sans coûts supplémentaires mis à part l’investissement.

7 Mudas : suppression des gaspillages (matière, temps, gestes inutiles, etc.). Il s’agit de pertes qui allongent les temps de travail.

SMED : méthode qui permet de préparer les infrastructures plus rapidement (exemple de la F1 pour changer les pneus pendant la course pour que la voiture reste immobilisée le moins longtemps possible).

Kanban : méthode efficace pour gérer les stocks, permet d’éviter d’avoir trop de stock.

Cellule en U : la manière dont sont disposés les gens. Mettre pour l’exemple du lot de dossier avec les gens A, B et C, les mettre dans le même bureau pour qu’ils puissent se transmettre les dossiers plus rapidement.

Takt time : le rythme est toujours donné par le plus lent ! Exemple en randonnée (cordée), il faut que le plus lent soit le meilleur pour que toute l’équipe puisse avancer plus vite.

34

JUSTE À TEMPS : RISQUES ET FAIBLESSES

Risques et Faiblesses Parades

Rupture de la chaîne logistique (approvisionnement rompu) Exemple : s’il manque un papier pour la douane et que la marchandise reste bloquée quelque part.

Avoir des stocks de sécurité

Non-conformité des composants Si mon fournisseur m’envoie des produits de mauvaise qualité

Mettre en place une politique d’amélioration de la qualité Total Quality Management (TQM) Avoir un 2ème fournisseur ou avoir des stocks de sécurité.

Défaillance des moyens de production Il ne faut pas que mon outil de production tombe en panne !

Mettre en place une politique de fiabilisation de l’outil de production Total Productive Maintenance (TPM) (= maintenance préventive)

Tension des flux logistique et de production Essayer d’être toujours au plus juste (ne pas se faire livrer trop tôt par exemple)

Fiabiliser les processus (6 sigma)

Stress du personnel : Réduction de la dépendance au personnel

Augmenter la polyvalence et renforcer des compétences

Pression environnementale (taille des lots réduits = Augmentation des mouvements logistiques)

Travailler avec des fournisseurs de proximité, voire faire venir les fournisseurs sur le site de production

L’UTILITÉ DES STOCKS : COMPENSER LES DYSFONCTIONNEMENTS

35

CONDITIONS NÉCESSAIRES AU JIT TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Concepts Description Méthodes Description

5 Zéros

Les 5 grands principes du Toyotisme Toyota Production System (TPS)

Zéro stock Suppression des stocks : Les stocks servent à couvrir les inévitables dysfonctionnements. L’amélioration continue conduit à la réduction des stocks.

Zéro défaut Pas de coulage ni de rebut : Chaque dysfonctionnement génère des pertes de temps, augmente les stocks.

Zéro papier Pas d’administration : Réduction de la complexité administrative, informatisation des processus, suppression des documents papier

Zéro délai La production est adaptée aux besoins de l’aval : Processus de production facilement reprogrammables et adaptables.

Zéro panne Suppression des pannes : La chaîne ne doit pas s’arrêter ; identification des pannes Ishikawa Causes

LE « LEAN MANUFACTURING »

QU’EST-CE QUE LEAN MANUFACTURING ? Se focaliser sur la valeur que l’on peut apporter au client (temps, beauté, …).

*Kaizen = amélioration continue

JIT = Ne fabriquer que ce qui est nécessaire, rien de plus, rien de moins, et au dernier moment Stocks et en-cours minimum

Version occidentale du Système de Production Toyota (TPS) :

• L’élimination des gaspillages • Ne vise pas la réduction du nombre d’employés. • Vise à augmenter la capacité • S‘appuie sur la compréhension des besoins des

clients.

La pensée Lean

• Quantifier la valeur du produit du point de vue du client • Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les

gaspillages • Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP) • Produire seulement ce que le client a commandé • Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la

qualité et en éliminant les gaspillages (les 7 MUDAS).

*

36

LES 7 MUDAS

EXEMPLE DE RÉSULTATS OBTENUS AVEC LEAN MANUFACTURING

• Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2. • L’investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié. • Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées par 2. • Le taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2 • Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production. • Les encours sont divisés par 10 au moins • La taille de lots est réduite • La capacité et la cadence augmentent • Plus d’espace disponible • Une meilleure rotation des stocks • Amélioration de l’ergonomie des postes de travail • Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches • Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis • Réduction des délais d’exécution • Meilleure Marge Brute • Amélioration de la participation, de l’implication et du moral des employés

LA MÉTHODE OPT

DÉFINITION Méthode d’optimisation qui recherche l’efficacité et non la perfection. On ne cherche pas la perfection mais l’efficacité contrairement au « just in time ». Il s’agit donc d’une approche pragmatique (on va vers l’efficacité) et non perfectionniste. L’objectif est donc d’obtenir de la rentabilité.

Gaspillages (Production) =

• Surproduction • Temps d’attente • Transports • Stocks inutiles • Processus non performants • Mouvements/gestes inutiles • Pièces défectueuses

Gaspillages (Administration) =

• Redondance/Perfectionnisme • Temps d’attente • Déplacements • Archivages inutiles • Processus non performants • Mouvements/gestes inutiles • Données/Infos erronées

37

ORIGINE S’appuyant sur des concepts simples, de bon sens, mais parfois oubliés, la méthode OPT résulte du constat que deux types de ressources coexistent dans les entreprises :

1. Les goulets : Ressources dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du marché ; 2. Les non-goulets : Ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché. Goulet = rétrécissement.

Les auteurs ont basé leur démarche sur 9 règles et une devise qu’ils ont développées dans un ouvrage original intitulé : « Le BUT, l’excellence en production ». On peut situer l'origine de l'approche fondée sur le déséquilibre inévitable des charges dans les usines au début des années soixante-dix lorsque quatre Israéliens se réunirent pour former la société Creative Output qui devait diffuser un logiciel appelé OPT. LES 9 RÈGLES

1. Il faut équilibrer les flux et non les capacités. 2. Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel mais par d’autres

contraintes du système. 3. Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes. 4. Une heure perdue sur un goulet d’étranglement est une heure perdue pour tout le système

Garantir, voire améliorer le rythme et la fiabilité du goulet. (Exemple des randonneurs ou le plus lent donne le rythme à toute la cordée).

5. Une heure gagnée sur une machine non-goulet est un leurre. 6. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks. 7. Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas être égale au lot de fabrication. 8. Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes. 9. Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Les délais de

fabrication sont les résultats d’un programme et ne peuvent donc pas être prédéterminés.

38

RÈGLE N°1 : ÉQUILIBRER LES FLUX ET NON LES CAPACITÉS.

Dans le service, il est très dur de donner les cadences, donner des moyennes. Plus facile à faire dans le secteur industriel.

RÈGLE N°3 : UTILISATION ET PLEIN EMPLOI D’UNE RESSOURCE NE SONT PAS SYNONYMES

Dans la logique de la productivité traditionnelle (qui est encore très répandue) si une ressource est disponible, elle doit être en train de produire. Si elle ne produit pas c'est du gaspillage. Ce type de raisonnement amène à des en-cours importants qui à terme risquent d'être obsolètes et d'entraîner du gaspillage. Le problème se situe au poste n°3, on doit donc se fier à sa capacité.

RÈGLE N°4 : UNE HEURE PERDUE SUR UN GOULET D’ÉTRANGLEMENT EST UNE HEURE PERDUE POUR TOUT LE SYSTÈME

Si le Poste N°3 ralentit ou s’arrête, le retard ne peut plus être rattrapé. Ii faut donc que le Poste 3 tende vers 100% de fiabilité mais également avoir un stock de sécurité devant le Poste 3 si les Postes 1 et 2 ralentissent.

39

RÈGLE N°5 : UNE HEURE GAGNÉE SUR UNE MACHINE NON-GOULET EST UN LEURRE

Dans une démarche de type OPT, les gains de temps de production doivent se faire systématiquement sur les goulets. De la même manière, si l'on désire implanter une démarche SMED la priorité de mise en place sera faite aux goulets et non pas sur la machine qui a le temps de changement de série le plus important. MÉTHODE OPT : LES GOULETS ET LA DEMANDE

On a en haut des postes de travail qui n’ont pas la même cadence. Dans l’OPT, aussi longtemps que le marché ne demande pas plus que 5 pièces à l’heure, il ne faut rien changer. Dans le « just in time », on mettrait toutes les machines à 200. Par contre, si le marché demande plus de 50, la machine n° 3 aura des soucis et il faut donc se focaliser sur celle-ci.

Efficience : atteindre le résultat avec les ressources minimum Just in Time Efficacité : atteindre le résultat, peu importe comment OPT On peut tuer une mouche avec une masse, ça marche ! Par contre, si je la tue avec une tapette, ça marche aussi et c’est plus efficient (= effort minimum).

APPROCHES PHILOSOPHIQUES : JIT VS. OPT

40

3.4 PLANIFICATION & ORDONNANCEMENT

PLANIFICATION VS. ORDONNANCEMENT

LA PLANIFICATION : QUOI, QUAND, QUI

POURQUOI PLANIFIER LA PRODUCTION ?

• Pour prévoir les chiffres d’affaires et bénéfices du mois, de la période (et ainsi remplacer une stratégie éventuellement négligée)

• Pour fournir une date de livraison la plus réaliste possible qui témoignera du respect aux clients. • Pour optimiser l'utilisation des ressources tant matérielles qu'humaines.

Faible quantité Grande quantité

Produit unique Production par projet (p. ex: ouvrage d'art) Production en continu (p. ex: électricité)

Produits multiples Production de petites séries (p. ex: outillages spécialisés)

Production de masse (p. ex: électroménager)

Quand on planifie quelque chose, on planifie aussi le chiffre d’affaire. On planifie la date de début et de fin, la date de facturation et donc la date d’encaissement. LE DÉFI : UNE DEMANDE FLUCTUANTE VS. DES RESSOURCES FIXES

Alternatives : 1) Adapter la demande à la capacité Refuser le travail, faire attendre le client, calmer la demande en augmentant les prix, etc. 2) Adapter la capacité à la demande Rendre les ressources flexibles par la sous-traitance, le travail sur appel, etc. Demande incertaine au sujet de la demande, on n’arrive pas bien à s’adapter. On veut que le système s’adapte à la charge.

41

LA PLANIFICATION : LA QUADRATURE DU CERCLE

Planifier le travail dans une entreprise est un vrai casse-tête. Ça se situe sur une plaque tournante qui ne cesse de changer… Parmi les tâches les plus difficiles, la planification. Les contraintes sont si nombreuses et parfois, voire souvent contradictoires, qu’une bonne planification n’est que le résultat de compromis. De plus, la planification change quasi quotidiennement. Il faut donc un bon outil et un outil facile à utiliser. Dans les petites entreprises, la planification est effectuée de tête par le patron, le chef d’atelier. Au mieux, on trouve un tableau Excel. Définition :

• Le travail est un ensemble de tâches. • Pour effectuer ledit travail, il faut planifier et ordonnancer les tâches. • Planifier signifie définir QUAND les tâches doivent être effectuées • Ordonnancer signifie définir DANS QUEL ORDRE les tâches doivent être effectuées

« Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises. ». En entreprise, si on planifie – quel que soit l’outil avec lequel on le fait, il est rare que l’on ordonnance vraiment de manière systématique et consciente. L’ordonnancement se fait intuitivement, avec l’aide du bon sens, comme nous aurons l’occasion de la voir plus loin dans le cours. PLANIFICATION ET MIX PRODUITS : GÉRER LA COMPLEXITÉ Planifier un travail semble facile, d’autant plus facile si l’on a à disposition une gamme opératoire. Comme toujours la réalité est plus complexe. A ses débuts, une entreprise fabrique et commercialise son premier développement, son premier produit. Si elle rencontre du succès, elle développera de nouveaux produits. Ces nouveaux produits peuvent :

• varier en qualité, donc nécessité plus ou moins d’opérations et/ou • intégrer de nouvelles technologies (donc des nouveaux composants à acheter, fabriquer, assembler et

stocker) et/ou • être des variantes simplifiées ou plus compliquées du premier produit et/ou • des options du produit et/ou • des articles qui complètent l’offre en amont et/ou en aval de mes produits et qui peuvent être soit

achetés et/ou fabriqués

On comprend immédiatement que la planification du travail devient plus complexe.

42

RÉDUIRE LA COMPLEXITÉ DU MIX PRODUITS : UNIFIER LES COMPOSANTS

1. Standardiser les composants Utilisation des mêmes composants pour plusieurs produits finis – Transformateur compatible 120 et 230 V – Dans l’automobile, beaucoup de composants sont identiques, quel que soit le modèle d’une marque,

voire entre différentes marques Le Peugeot 807, le Citroën Evasion, le Fiat Ulysse et le Lancia Phedra sont fabriqués dans la même usine, sur la même ligne et utilisent de très nombreux composants identiques Exemple : les ingénieurs sont priés de créer de nouveaux produits avec le stock existant.

2. Personnaliser le plus tard possible (différenciation retardée) – Si on doit monter un transformateur 120 V ou 230 V dans un appareil :

• On le monte très tôt dans l’appareil, selon la gamme opératoire Mauvaise solution • On le monte le plus tard possible, voire le montage du transformateur = dernière opération

– Stocker l’appareil sans le transformateur – Au moment de la commande

si commande = USA Installer transformateur 120 V si commande = EU Installer transformateur 230 V

Exemple : offrir un large éventail de produits avec le minimum de pièces différentes. On conçoit des produits dont le 80% des composants sont les mêmes, le reste est de la personnalisation.

Les entreprises ne sont pas assez attentives à la standardisation des composants (ce qui s’appelle la normalisation). Avec le temps, le nombre de composants que l’on doit acheter, stocker, garder pour les dépannages, etc. explose. Selon les industries, il est impératif d’avoir un bureau de normalisation qui définissent autant que faire se peut, les composants à utiliser. L’aéronautique, par exemple, doit assurer une maintenance jusqu’à que plus que 5 avions ne volent ; soit un horizon de temps de 20 à 30 ans. Si à chaque nouveau développement, on prend de nouveaux composants, on doit conserver en stock toutes les pièces de rechange pendant 20 à 30 ans, avec les coûts que cela représente. Il vaut donc mieux utiliser toujours les mêmes composants.

43

LES MÉTHODES DE PLANIFICATION

1. La méthode MRP (initiales de l'anglais Materials Requirement Planning, litt. « planification des besoins

en matières ») : Développée dans les années 1960, elle calcule les approvisionnements en fonction des besoins prévisionnels en produits finis. La méthode reste classique dans sa conception. Les prévisions de vente sont traduites en planification de production et par la suite en détermination des besoins (matières, composants, main-d'œuvre). Sa flexibilité - moyennant un appui fort d'informatisation dans la réalisation des calculs - la rend particulièrement bienvenue pour planifier les activités présentant un caractère saisonnier.

2. La méthode OPT (initiales de l'anglais Optimized Production Technology, litt. « techniques de production optimisée ») est à la fois une méthode et un type de logiciel d'ordonnancement. Elle repose sur un compromis entre les logiques « flux poussés » et « flux tirés ». C'est une planification des ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limitée. À partir de la demande client évaluée par les prévisions commerciales, il s'agit de détecter les goulots d'étranglement prévisibles (c'est-à-dire les postes de travail les plus chargés) et d'en déduire les stocks de sécurité pertinents. Puis lorsque se déclenchent les commandes clients, on lance l'activité des postes en situation de forte charge (goulots d'étranglement) puis celle des autres postes, en remontant vers l'amont.

MRP : PRINCIPE DE PLANIFICATION Nécessite de connaître les temps dans la gamme opératoire La gamme opératoire nous indique la séquence des tâches ainsi que le temps nécessaire à la préparation et l’exécution de chacune des tâches. Donc, nous pouvons…

1. …définir à quel moment chaque tâche peut être effectuée (on commence par A qui dure X heures, puis vient B, qui dure Y heures, etc.).

2. …, si on connaît le temps de transfert pour passer de A à B et de B à C, déterminer quand B et C commenceront (car on sait quand A et B termineront).

3. …calculer le temps de passage total pour l’exécution du travail (ensemble des tâches). 4. …calculer la charge de travail pour unité de temps (1 jour, 1 semaine) et déterminer si, compte tenu

de la capacité, la tâche peut être effectuée selon la planification prévue.

44

MRP : FACTEURS D’INFLUENCE DE LA PLANIFICATION

Dans le quotidien du planificateur, d’autres facteurs influencent la planification :

• Les pannes des machines • Les absences du personnel • La non-qualité de la matière première • La non-qualité fabriquée (j’ai perdu du temps à fabriquer des pièces non conformes) • La maintenance préventive • Les erreurs de quantité et de qualité • Les retards des fournisseurs

OPT : PRINCIPE DE PLANIFICATION Se concentrer sur le goulet d’étranglement.

45

UNE MÉTHODE DE PLANIFICATION SIMPLE

# Méthode But Exemple

1 Fixer un objectif de facturation

Connaître la situation à atteindre à la fin du mois

150kF de de chiffre d’affaires

2 Établir une cadence sur la dernière machine du processus ou le goulet

Pousser la production dans le but d'atteindre l'objectif de fin de mois

300 pièces par jour

3 Planifier les commandes

Avoir une vue d’ensemble du travail en cours, pouvoir mesurer l’écart avec l’objectif, pour anticiper

Un tableau ou un software de planification à jour

4 Faire un suivi rigoureux Effectuer ce suivi pour l'obtention de

résultats concrets et définir les actions correctives à entreprendre

Faire une séance de planification très régulièrement (1x/jour, 1x/semaine) avec les personnes concernées

CONCLUSIONS

1. Quel que soit la méthode choisie, la planification utilise de données connues (des chiffres, des dates) pour définir le délai de livraison et les échéances des différentes étapes du processus de fabrication d’un produit, d’élaboration d’une prestation.

2. Puisque la planification utilise de chiffres et des dates, elle peut s’appuyer sur l’informatique pour traiter ce grand nombre de données connues (c’est compliqué, pas complexe).

3. Tout est donc prévisible…en théorie.

Ce qui rend la planification complexe et non compliquée, c’est donc l’imprévisibilité

Perturbations Changements

Pannes, absences, erreurs, ruptures de stock De délais, de quantités, qualité non respectée

Origine interne (personnel, machines, infrastructure)

Origine externe (clients, fournisseurs, transporteurs)

Peuvent être anticipées donc réduites/éliminées Difficilement maîtrisables mais améliorations possibles via étroites collaborations

Problème simple : peu de paramètres dans une équation, dans un phénomène linéaire (continu, pas de changement), prévisible, facteurs internes. Problème compliqué : plus de paramètres mais ça reste linéaire, facteurs internes. Ça prend du temps à régler mais faisable. Problème complexe : imprévisibilité, non linéaire ! Choses non linéaires qui changent tout le temps, facteurs externes. Exemple : temps qui change, planification, etc.

L’ORDONNANCEMENT

INTRODUCTION Je commence par lequel ? On a plusieurs critères pour choisir l’ordre dans lequel on va faire les tâches (importance, urgence, durée, etc.).

46

ORDONNANCEMENT DES ORDRES DE FABRICATION L’ordonnancement, on l’a vu, consiste à définir dans quel ordre les tâches doivent être exécutées. Si cela paraît simple pour 2 tâches sur 1 machine, on s’aperçoit que cela n’est pas si évident dès que le nombre de tâches et de machines augmente. En effet, l’ordre a son importance sur la durée totale. Dans l’exemple simple ci-dessus, on découvre qu’avec 2 produits (chacun devant d’abord passer sur la machine 1 puis sur la 2) ayant des durées d’exécution différentes sur chaque machine, la durée totale pour effectuer l’ensemble du travail (les 2 produits sur les 2 machines) varie selon l’ordre dans lequel les tâches sont ordonnancées. Dans la variante 1, le fait de commencer par le produit 1 sur la machine 1 permet de passer le tout en 14h. Dans la variante 2, le fait de commencer par le produit 2, on aura besoin de 16h. Il y a donc un gain potentiel de 2h. Conclusion, un bon ordonnancement apporte des gains de temps et permet de produire plus. Il faut choisir la variante avec le temps le plus court car on va gagner du temps et ce sera donc plus rentable. ORDONNANCEMENT ET PERTES DE RESSOURCES Ajoutons maintenant une 3ème machine, toujours avec 2 produits. Les 2 produits doivent passer d’abord sur la machine 1, puis la 2, puis sur le poste de travail 3. A nouveau, on observe une différence selon la variante. Et de plus, nous seulement la variante 2 nous fait perdre 1h, mais en plus, le poste de travail 3 doit attendre 5h pour que le produit 2 arrive. Cela dit, dans la variante 1, le poste 3 doit attendre 3h. C’est de la perte.

47

OPTIMISATION DE L’ORDONNANCEMENT

Nous pouvons démontrer mathématiquement que le nombre de combinaisons de l’ordonnancement correspond à un algorithme, à savoir la factorielle. Avec 3 produits devant 1 machine, il existe 6 combinaisons possible d’ordonnancement, soit n!, soit 1 x 2 x 3 = 6. Avec 3 produits devant 2 machines, la formule est (n!)2, soit (1 x 2 x 3)2 = 62 = 36 combinaisons possibles Avec 3 produits devant 3 machines, la formule est (n!)3, soit (1 x 2 x 3)3 = 63 = 216 combinaisons possibles Trop long à calculer, ne s’utilise pas dans la pratique.

OPTIMISATION DE L’ORDONNANCEMENT PAR CALCUL INFORMATIQUE

EXEMPLE D’ORDONNANCEMENT Prenons un exemple simple du quotidien. Dans quel ordre, intuitivement, procédons-nous pour cet exemple. Très probablement laissons-nous celui qui a le moins de photocopies à faire passer devant. Nous avons donc défini une règle : « Celui qui a le moins passe devant » ou autrement dit « Celui dont la durée de la tâche est la plus courte passe devant », soit la règle SPT (Shortest Process Time). Avec cette règle, on ne tient pas compte des autres contraintes potentielles, par exemple, le risque de retard, l’urgence, etc. Conclusion : à partir de 2 machines, la durée totale peut changer. Avec une seule machine, ça ne change rien.

48

MÉTHODES D’ORDONNANCEMENT

Méthode Description Limites

SPT Shortest Process Time Le plus court en premier Ne tient pas compte du délai de livraison Retards

EDD Earliest Due Date Le plus urgent en premier

Si le plus urgent = le plus gros, repousse tous les autres Augmente le nombre de tâches en retard

FIFO First In First Out Le premier arrivé passe en premier

Ne tient compte ni de l’urgence, ni du délai de livraison ; parfait pour les produits avec date de péremption

LIFO Last In First Out Le dernier arrivé passe en premier

Ne tient compte ni de l’urgence, ni du délai de livraison ;

À un poste de travail, l’ordre ne change rien. Dès 2 postes de travail, l’ordre peut varier la durée de travail. Conclusion : l’entreprise choisit une méthode en rapport avec sa productivité.

CHAPITRE 4.1) GESTION DES STOCKS

LA GESTION DES STOCKS

L’ORIGINE ET L’UTILITÉ DES STOCKS

Si la rivière est remplie de cailloux,

le bateau ne peut naviguer que

lorsque le niveau d’eau est élevé.

Dans une entreprise qui présente

beaucoup de problèmes, il faut

élever le niveau des stocks pour

pallier aux problèmes.

LES DIFFÉRENTS TYPES DE STOCKS 1 Stock matière première, composants 2 Pièces de rechange, outillage, consommables 3 En cours 4 Produits semi-finis 5 Stocks de produits finis

Production anticipée : produits saisonniers comme pour les lapins de Pâques, on les produit déjà en automne car le délai de fabrication est long.

Les coûts de stockages représentent 25 – 35% des capitaux immobilisés

49

STOCKS DE CONSIGNATION

Produit qu’on stocke mais qu’on ne paye qu’à partir du moment où on l’utilise. Je peux par exemple commander chez mon fournisseur mais lui demander de garder ça en stock chez lui. C’est stocké chez mon fournisseur et pas encore payé car pas livré. Il y a aussi la variante ou le fournisseur garde mon matériel en stock chez lui mais j’ai déjà payé. Autre variante : le matériel est chez moi, dans mes murs, mais je n’ai pas encore payé le fournisseur. Je le paye quand j’utiliserai le matériel. Comment savoir qu’on en a utilisé un ? Inventaire tous les X temps et le fournisseur nous facture à ce moment-là par exemple. AGIR SUR LA VRAIE CAUSE DES « SUR-STOCKS »

• Mauvaise qualité des prévisions • Manque de fiabilité des machines • Taille des séries • Mauvaise qualité des fournisseurs • Déséquilibre des cadences • Excès de prudence (personnes) • Culture du reproche (entreprise) • Etc …

Il faut avoir une marge de sécurité : ni trop peu, ni trop.

Stock

Entrée en stock

Sorties du stock

Si E>S le stock Si S=E le stock Si E<S le stock

50

SUPPLY CHAIN ET TEMPS DE RÉACTION

Flux d’informations : mettre ensemble entre vente et achats et ça ouvre ou ferme les robinets en aval ou en amont. Régulation = information. Effet domino : si ça ne va pas en haut, tout s’écroule. ETATS DES STOCKS ET RESPONSABILITÉS

TYPES DES STOCKS EXEMPLES DÉTENTEURS DES COÛTS

Matière première Pneu, jante, etc. Production ou logistique ou achats

Produits semi-finis Roues Production

Produits finis Voiture Vente

En-cours de production Voiture en cours de montage Production

Emballages Palettes, films, cartons, etc. Logistique

Consommables de production Huile, gants de protection, etc. Production

Consommables de logistique Scotch, étiquettes, etc. Logistique

Consommables d’administration

Stylos, toner, etc. Administration

Le fait d’attribuer la responsabilité des coûts à celui qui utilise le stock l’amène à une gestion au plus juste. Si la Vente désire du stock pour satisfaire la demande, qu’elle le gère et le justifie.

51

LA ROTATION DES STOCKS Pas besoin d’apprendre les formules par cœur… La rotation de stock correspond à la fréquence moyenne de renouvellement du stock au cours d'une période donnée (année ou mois). Quel est le taux d’utilisation du matériel que l’on a en stock ? Dans le domaine de la gestion des stocks, 2 indicateurs sont régulièrement utilisés : Le « Taux de rotation » des stocks et la « Durée moyenne de stockage ».

2. Identifier le coût d’achat des marchandises vendues ou le chiffre d’affaires 3. Calculer le taux de rotation sur la base du chiffre d’affaires

Exemple 1 :

Chiffre d’affaires Hors Taxe : 200’000 €

Valeur du stock en début d’année : 25’000 €

Valeur du stock en fin d’année : 32’000 €

Le taux de rotation peut également être calculer sur la base du prix d’achat des marchandises vendues

5. Calculer la durée de stockage

Avec notre Exemple 1 :

Exemple 2 :

Stock début du mois : 6 unités

Stock fin du mois : 4 unités

Achat en cours du mois : 30 unités

Coût d’achat unitaire : 25.80€

Prix de vente unitaire (HT) : 30.50€

52

LES COÛTS ET LES SYSTÈMES DE STOCKAGE

Coûts Possibles solutions

Capital immobilisé (prix de

l’argent)

• Réduire les niveaux de stocks au minimum

• Réapprovisionner au plus juste et le plus tard possible

• Réduire la taille des lots d’approvisionnement

Surface/volumes de stocks

• Réduire les niveaux de stocks au minimum

• Optimiser les surfaces/volumes (bien ranger, bien organiser)

• Simplifier les flux matières dans l’entreprise

• Faire tourner les stocks

• Réduire la taille des lots d’approvisionnement

Manutention

• Réduire les niveaux de stocks au minimum

• Organiser les stocks selon la fréquence d’utilisation

• Disposer de systèmes de stockage réduisant la manutention

• Simplifier les flux matières

• Disposer de zones de stockage tampon

• Mettre en place des systèmes Kanban entre les unités de l’entreprise

Commandes aux

fournisseurs

• Réduire le nombre de commandes

• Simplifier les processus Achats (commandes, etc.)

• Automatiser/informatiser le processus Achats

• Mettre en place des systèmes Kanban avec les fournisseurs

SYSTÈMES DE STOCKAGE AVEC MANUTENTION Les systèmes de stockage mobiles offrent une capacité

supérieure d’environ 80 à 90%. Ils sont idéaux pour des

stockages dont la fréquence est faible (archivage).

SYSTÈMES DE STOCKAGE AUTOMATISÉS Les systèmes de stockage

automatiques existent

pour des petites pièces (p.ex. pharma) mais également permettent le stockage de

palettes. Ces systèmes réduisent les temps de manutention car ils permettent de

travailler en mode asynchrones (les pièces sont cherchées dans le stocks selon une

séquence définie informatiquement. Pendant ce temps, l’opérateur peut effectuer

d’autres tâches.

LA VALEUR DES STOCKS

N° d’article Désignation Qté Prix unitaire Valeur

[pces] [CHF] [CHF]

A-5454-65 A 10 0.50 5.00

A-4223-65 B 12 12.60 151.20

B-6576-12 C 65 1.60 104.00

C-6547-09 D 76 54.90 4172.40

TOTAL 163 4432.60

Plu

s on

a de su

rface, plu

s on

remp

lit. Or, la su

rface a un

co

ût (lo

yer) ! Ce

s po

ints en

gen

dren

t des frais.

Réd

uire

l’adm

inistratif

engen

dre d

es

écon

om

ies !

53

CALCUL DE LA VALEUR DU STOCK : 3 DIMENSIONS

Choses à prendre en compte :

1. La variation du prix d’achat

ce que je commande pendant

l’année peut changer de prix

pendant l’année.

2. La valeur intrinsèque du

produit : bouge en fonction de la

demande du marché.

3. Taux de change : a une

influence sur la valeur de mon

stock

Le calcul de la valeur du stock : il faut décider comment on veut le calculer. Il y a des normes comptables qui

nous indiquent comment le faire.

CALCUL DE LA MARGE ET PRIX D’ACHAT DES MATIÈRES PREMIÈRES La marge dépend des coûts (Marge = Prix de vente – coûts totaux) Selon le prix d’achat des matières

premières choisis, la marge change Fait-on du bénéfice ou de la perte ?

VALEUR DU STOCK : VARIATION DU PRIX D’ACHAT Selon les domaines d’activité, l’actualisation des prix plus ou moins régulière. Dans la pratique, on applique différentes méthodes :

• Définition manuelle du prix selon l’historique • Dernier prix d’achat

54

MOYENNE VS. MOYENNE PONDÉRÉE

VALEUR DU STOCK : VARIATION DU COURS DE CHANGE

Selon les domaines d’activité, l’actualisation des cours de change est journalière, voire plusieurs fois par jour.

MÉTHODES AUTORISÉES POUR LE CALCUL DE LA VALEUR DES STOCKS Pour obtenir le coût réel de stock (à comptabiliser), 3 grands types de méthodes sont autorisées (selon les normes IAS/IFRS) :

1. Les (3 ou 4) méthodes des coûts réels (en retenant les coûts de production ou d’acquisition réellement engagés).

– Coût unitaire moyen pondéré périodique (CUMP): Le coût unitaire de sortie d'articles du stock est égal à la somme (de la valeur initiale + celles d'entrées en stock) divisé par la somme (de quantité initiale et celles d'entrées en stock). Si ce sont des stocks de produits finis, le coût unitaire d'entrée sera le coût de production (voir pour sa détermination la comptabilité analytique).

– First In, First Out (FIFO): Le coût unitaire de sortie d'un type d'article du stock est égal à la valeur de l'article qui est entré en premier chronologiquement dans le stock. Un article entre à 10€ puis 20€, il sortira en premier à 10€.

– Last In, First Out (LIFO): Le coût unitaire de sortie d'un type d'article du stock est égal à la valeur de l'article qui est entré en dernier chronologiquement dans le stock. Un article entre à 10€ puis 20€, il sortira en premier à 20€.

55

– First Expired, First Out (FEFO): ce mode de gestion toléré est particulièrement adapté aux produits avec une DLC (Date Limite de Consommation) ou une DLU (Date Limite d'Utilisation). Prise en compte de la date limite entrée dans le système pour effectuer les sorties.

2. La méthode des coûts standards qui calcule la valeur à partir des niveaux normaux d’utilisation de matières premières, de main-d’œuvre, d’efficience et de capacité.

3. La méthode du prix de détail (ou retail method) LES INVENTAIRES

• La qualité de la correspondance entre stock physique et stock informatique se dégrade au fil du temps • Dans de nombreuses entreprises, on effectue régulièrement un inventaire afin de rétablir la

correspondance entre stock physique et stock informatique. • On arrive difficilement, même après un inventaire, à un niveau de correspondance parfait.

Le bilan doit refléter la réalité de l’entreprise

CAUSES DES ÉCARTS D’INVENTAIRE : STOCK PHYSIQUE

Causes d’écart d’inventaire

Origines Exemples

Erreurs lors de l’inventaire

• Erreur de comptage • Article introuvable

• Plusieurs centaines de composants dans un bac

• Désordre

Entrée/Sortie de matériel erronée

• Erreur de comptage • On se sert par poignée

Sortie de matériel en trop/en moins

• Non-respect des quantités définies • Précaution/Anticipation de problèmes

• Par expérience, on sait que l’on casse • Peur des critiques si erreurs on se

protège

Matériel faussement identifié

• Erreur d’étiquetage • Retours en stock • Système d’identification

lacunaire/incohérent/pas clair

• Pièces qui se ressemblent • On oublie/néglige de réinscrire le N° • Le système de numérotation est ambigu

et permet de confondre des pièces

Stocks en self-service / décentralisés

• Absence de système de suivi de la consommation

• On consomme plus que nécessaire sans explication

Vols • Vols de matériel • Vols des clients et/ou des collaborateurs

Dégâts • Matériel sorti endommagé 2ème

sortie non renseignée • On commet une erreur et on reprend du

matériel au stock

Rebuts et Chutes

• Absence de système et/ou lacunes du système de gestion des chutes et des rebuts

• On a besoin de 3m sur une barre de 5m La chute est utilisée pour un 2ème OF Sortie physique du stock 2ème OF = 0

56

CAUSES DES ÉCARTS D’INVENTAIRE : STOCK INFORMATIQUE

Causes d’écart d’inventaire Origines Exemples

Erreur de saisie

• Fautes de frappe (saisies manuelles)

• Codes compliqués • Codes et/ou caractères illisibles • Faux N°

• On tape 100 à la place de 10 • Saisie d’un N° incorrect pour une

qté incorrecte

Matériel faussement identifié • Etiquette code-barres incorrecte • Une fausse étiquette à été collée

Matériel introuvable • Saisie de la localisation du matériel

erronée • On a saisi un N° de localisation

incorrect

Pannes • Système informatique en panne

Pas de solution temporaire • On continue à sortie du matériel

du stock mais on n’enregistre pas les sorties

Chutes et Rebuts

• Aucun moyen/système pour identifier les quantités restantes

• Des soldes de pièces sont utilisés sans que cela soit renseigné dans le système informatique

Différences d’arrondi

• Articles utilisant des unités autres que [pièces] (m, m2, m3, lt, kg, etc.)

• Conversion d’unités

• On doit sortir 1lt; on sort 1.005 lt chaque heure car la pompe (ou l’épuisette) n’est pas précise

• On achète en kg et on utilise des m (métal), des lt (lait)

TYPES D’INVENTAIRES

Type d’inventaire Principe de fonctionnement Exemples

Permanent

L’inventaire permanent est le décompte des quantités disponibles en stock immédiatement après chaque entrée marchandise et chaque sortie marchandise. Le système informatique est renseigné en permanence grâce aux transactions (entrée/sortie).

Grands magasins

Intermittent En principe exécuté une fois par année, à la fin de l’exercice comptable. On contrôle l’état de tous les articles en stock Enorme travail.

Typique des PME

Tournant

L’inventaire tournant est le comptage périodique et planifié des stocks sur l’année. On examine l’état du stock par catégorie d’articles (quantité et localisation). Ce principe s’appuie sur une analyse ABC pour déterminer la fréquence d’inventaire (p. ex. A=trimestriellement, B=semestriellement, C=annuellement).

Grandes entreprises

57

CHAPITRE 4.2) RÉAPPROVISIONNEMENT DES STOCKS

LES MÉTHODES DE RÉAPPROVISIONNEMENT

Quels sont les critères qui déterminent comment je vais ré-approvisionner mon stock ? À quel moment ? Quelle quantité ?

• Deux paramètres de gestion : – Liés au temps (Délai de réapprovisionnement, Intervalle de commande, intervalle de

réapprovisionnement) – Liés à la quantité (Niveau de réapprovisionnement, Stock de sécurité, quantité de

commande, Stock de couverture)

MÉTHODE DE RÉAPPROVISIONNEMENT FIXE

Désavantage : si la consommation est plus rapide, je serai à sec, si elle est plus lente, ça va déborder ! Méthode

à utiliser si la demande est stable car si elle est fluctuante, ça ne fonctionne pas.

58

MÉTHODE DU RECOMPLÉTEMENT PÉRIODIQUE

On a toujours le problème de rupture mais pas de surplus ! ça ne débordera jamais car on a fixé un maximum. MÉTHODE DU POINT DE COMMANDE Méthode importante à connaître

Méthode la plus utilisée !

Quand l’eau atteint la ligne verte, prendre le sceau et tu mets 20 litres dans le réservoir. Conclusion : plus de problème de rupture et de trop plein. Dès qu’on arrive à la ligne verte, on remplit. Problème : on ne sait pas quand on doit remplir car c’est une période variable. On est donc obligés de regarder le réservoir constamment pour voir ou on en est. Sinon, on met une alarme dans le réservoir qui nous alerte quand on arrive au minimum. Cette méthode est cependant excellente car il n’y aura pas de surplus ni de rupture.

Il faut tenir compte qu’entre la ligne verte et le fond, ça doit me permettre de tenir, le temps que j’aille chercher de l’eau. Le temps de livraison est entre la ligne verte et la rouge. On a comme ça un stock de sécurité.

59

MÉTHODE PAR QUANTITÉ ET PÉRIODES VARIABLES Le recomplètement, c’est-à-dire les quantités et le moment de recomplétement, se base sur l’historique (le passé) et les pronostics (le futur) des ventes. Chaque recomplètement nécessite une analyse.

AVANTAGES & DÉSAVANTAGES

60

LE CHOIX DE LA MÉTHODE DE GESTION

EXEMPLES PRATIQUES Les Points de commande (Pc) varient pour chaque composant en fonction de la vitesse de consommation, de la durée de vie du produit, de sa valeur, etc. Il faut donc définir pour les composants les plus importants (c-à-d ceux qui entre dans la composition de produits stratégiques et/ou qui ont une grande valeur) le point de commande, le stock de sécurité et le délai de réapprovisionnement.

LE DÉLAI DE RÉAPPROVISIONNEMENT

Contrôle à l’entrée de la marchandise : quantité, qualité et conformité.

61

LE CALCUL DU POINT DE COMMANDE

CALCUL DU POINT DE COMMANDE AVEC STOCK DE SÉCURITÉ

Délai de livraison DL Trop souvent on ne considère pour DL que le délai de livraison fournisseur. Pourtant, il est composé de temps qui s'additionnent

• le délai fournisseur, incluant le transport • le délai administratif de passation de commande. • le temps de prise de connaissance du niveau des stocks.

Délai fournisseur ; comme son nom l'indique, c'est le temps annoncé par le fournisseur pour la livraison de la marchandise après réception de la commande d'achat. Délai administratif : c'est le temps qui s'écoule entre le moment de la connaissance du niveau de stock et l'arrivée de la commande chez le fournisseur. Il comprend le temps administratif interne à l'entreprise et le temps administratif externe ; l'envoi au fournisseur. Temps de prise de connaissance du niveau de stock : c'est la durée entre le moment où le stock atteint un niveau physique déterminé et le moment où les services fonctionnels en ont connaissance. Ce temps est supposé nul lorsque le traitement des stocks s'effectue en temps réel, mais il peut devenir significatif si le traitement des stocks est effectué en différé. Connaissant le temps de production ou de livraison DL

nécessaire pour recompléter ce stock, on peut en déduire la quantité restante (ou un moment dans le temps) qui déclenchera l'ordre de fabrication ou la commande au fournisseur ; le point de commande.

Stock de sécurité La méthode à point de commande vise le réapprovisionnement juste à temps (JIT). L'inconvénient du JIT est sa sensibilité aux aléas. Si l'on souhaite pallier à ces aléas il est possible d'envisager un stock sécurité qui permettra de réagir face à une augmentation de la consommation ou du délai fournisseur. Le stock de sécurité est à prendre en compte dans le calcul du point de commande. En l'absence de données pour en estimer la valeur, on peut fixer une valeur arbitraire relativement importante au départ puis la diminuer graduellement.

62

EXERCICE DE CALCUL DU POINT DE COMMANDE

Ex. 1 Ex. 2

Q [pces] 100 100

T’ [jours] 10 10

DLaSs [jours] 5 5

Ss [pces] 0 10

PCaSs [pces] 100 / 10 x 5 = 50 pièces 100 + 10 / 10 x 5 = 55 pièces DÉNOMINATION DES SEUILS EN MATIÈRE DE STOCKS

Stock maximum Stock à ne pas dépasser

Stock minimum correspond à la quantité consommée pendant le délai de livraison

Stock de sécurité une évaluation de la quantité de stock que vous aurez à garder en réserve pour prévenir les ruptures de livraison

Stock d’alerte Stock min + Stock de sécurité

Quantité à commander Stock maximum - Stock de sécurité

CHAPITRE 3.6) KANBAN

FLUX TIRÉS & KANBAN

Outil très pratique pour la gestion des stocks. Lié au Just in Time et tendre les stocks vers le plus bas possible (flux tirés). Comme la chasse d’eau, il se vide et se remplit mais bloque toujours au même stock.

KANBAN Un kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette »): Fiche que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.

• Méthode déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota. • Elle limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. • Méthode particulièrement bien adaptée aux productions répétitives et relativement régulières.

La kanban s’inscrit dans le concept des flux tirés (par oppositions aux flux poussés) et donc du JIT.

63

L’intérêt du flux tiré est l’absence de stocks de produits finis et semi-finis et d’en-cours de fabrication: Intérêt: Abaissement des stocks et réduction de la taille des lots Contrainte: Temps de passage doit être abaissé PRINCIPE DU FLUX POUSSÉ: LE PILOTAGE CENTRALISÉ

PRINCIPE DU FLUX TIRÉ : LE PILOTAGE DÉCENTRALISÉ ET TIRÉ PAR L’AVAL En kanban, l’étiquette ou l’emplacement vide donne l’autorisation de produire, rien de plus. Le QUOI produire est indiqué par le programme de production.

KANBAN : EXEMPLE : INSTANT T À droite de chaque poste de travail, sur les places de parc jaune, je vois que toutes les places sont occupées avec des caisses sauf une, le poste n°2. Cet emplacement libre signifie : vas-y fabrique. Pour fabriquer, on se sert des trucs dans la caisse A qui doivent être travaillées sur le poste n°2.

64

KANBAN : EXEMPLE : INSTANT T+1 Sur le poste n°2 s’arrête car il n’y a plus de place. Par contre en libérant le A de la première ligne, ça donne l’ordre au poste n°1 de recompléter, commencer à travailler.

KANBAN : EXEMPLE DE CARTE KANBAN

KANBAN : L’EXEMPLE À LA MAISON

Et au bureau ? Il manque toujours… • …le papier pour la photocopieuse • …les markers du tableau de la salle de

conférence • …le toner de rechange pour l’imprimante • …etc.

65

AVANTAGES ET LIMITES DU KANBAN

Avantages Limites

Flux tiré par la demande Système de pilotage de l’atelier à court terme : pas de planification du travail

Système de pilotage de l’atelier très réactif décentralisation de la gestion, accroissement de la réactivité et de la flexibilité de la production

Informations circulent sur le terrains (cartes kanban, bacs, etc.) Pas d’infos dans le système informatique

Plus besoin de générer des OF (=documents) Ne règle pas les aspects Charge – Capacité

Réduction des stocks et des en-cours Réduction du capital immobilisé

La planification à long terme s’appuie sur un MRP (calcul des besoins)

Circulation rapide de l’information entre les postes Mise en place difficile, ajustements réguliers nécessaires en fonction des articles et de leur valeur, des modes de production

Meilleur respect des délais (lots plus petits mais plus fréquents)

Fait appel à l’initiative des opérateurs (éventuelle barrière culturelle)

Méthode pragmatique

Réduction de la taille des lots de fabrication

CHAPITRE 4.3) ANALYSE ABC

ANALYSE ABC OU DIAGRAMME DE PARETTO

Le diagramme de Pareto Le diagramme de Pareto est un histogramme particulier, un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d’importance. La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision. Méthode ABC Reprenant le principe du diagramme de Pareto, la méthode ABC propose de distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :

• Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observé • Classe B : Les items accumulant les 15% suivants • Classe C : Les items accumulant les 5% restants

Définition Analyse destinée à faciliter l’étude d’un groupe d’éléments tels que des produits, des véhicules, des clients, des fournisseurs … sur un critère bien déterminé comme les sorties, les coûts, les chiffres d’affaires ou les litiges …, l’analyse ABC peut être un outil très utile et simple à appliquer.

L’ANALYSE ABC EST UN OUTIL D’AIDE À LA DÉCISION BASÉ SUR UN SEUL CRITÈRE Il faudrait donc faire plusieurs analyses ABC pour pouvoir prendre une décision.

66

Dans le graphique ci-dessus, les deux premiers items accumulent 80% des effets, c'est la classe A.

Les quatre items suivants font monter les pourcentages cumulés à 95, soit à eux seuls 15%. Selon la

convention, ils représentent la classe B.

Les quatre derniers items accumulent les cinq derniers pourcents. Ils représentent la classe C.

Plus généralement, la classification ABC compare le cumul des

occurrences des défauts ou leur gravité et la répartition sur les

classes ou références en causes.

CHAPITRE 3.5) TAILLE DES LOTS & SMED

LA TAILLE DES LOTS

CALCUL DU TEMPS D’UN ORDRE DE FABRICATION (OF)

Le temps nécessaire pour un travail est composé d’un temps de préparation, effectué 1 fois, et d’un temps d’exécution du travail multiplié par le nombre de fois où l’on fait ce même travail. À cela s’ajoute parfois un temps de nettoyage. Dans la cuisine, on prépare un repas (1 fois), puis on sert le même repas à n personnes (n fois), puis on nettoie. Donc le temps total Tt = 1 x Temps de préparation Tp + n x Temps d’exécution Te (+ 1 x Temps de nettoyage Tn)

67

PROBLÉMATIQUE DE LA TAILLE DES LOTS (FABRICATION)

Si l’on observe le tableau ci-dessus, on s’aperçoit que plus la taille d’un lot augmente, plus le temps unitaire (Temps total divisé par le nombre de pièce du lot) diminue (colonne F). Et donc que le coût unitaire (coût par pièce) diminue également. On en conclut qu’il est économiquement attractif d’augmenter la taille d’un lot, que ce soit pour un lot d’achat (le temps de préparation étant remplacé les coûts de transport) ou pour un lot de fabrication. 3 étapes :

1. Nettoyage : car on vient de l’utiliser. Cette étape n’a aucun intérêt pour le client, aucune valeur. 2. Préparation du matériel : aucune valeur non plus pour le client. 3. Fabrication : rentable pour le client donc ça a une valeur.

Il faut donc fabriquer de gros lots pour utiliser la phase 3 le plus possible. Cela amène donc une diminution du temps de préparation et une meilleure rentabilité. LA STRATÉGIE D’ACHAT OU DE PRODUCTION

68

En augmentant la quantité, je diminue le coût par pièce (ligne bleue). Plus il y a de stock, plus le coût par pièce diminue mais plus il y a de stock, plus le coût de stock augmente. Les 2 courbes ont un sens inverse, il y a un optimum = trouver un juste milieu.

Sur quel critère on met les priorités ? STRATEGIE DES GRANDS LOTS

Ce constat conduit à ce que l’on nomme le « lot économique », qui représente le meilleur compromis entre un coût qui diminue alors que la taille du lot augmente et le coût que représente le stockage d’un grand nombre de pièce.

CALCUL DU LOT ÉCONOMIQUE (MODÈLE DE WILSON)

Si travailler avec de grands lots paraît attractif, il ne faut pas oublier qu’il faut posséder la matière à l’avance, donc faire du stock, ce qui génère un coût. Donc, si l’on représente cela sur un graphique, il y a un point d’asymptote du meilleur compromis entre le coût de possession (matière, outillage, etc.) et le lot économique.

69

Le lot économique = croisé entre les coûts de stockage et les coûts par pièce. Le modèle ne fonctionne pas, il fonctionne seulement si le lot est inférieur à la demande du marché. Cela ne sert à rien de commander en trop pour pouvoir le jeter par après si on veut adapter les composants, un des composants sera acheté en trop. PRODUCTION VS. ACHATS

EFFETS PERVERS DU MODÈLE DE WILSON

70

AVANTAGES & INCONVENIENTS A AUGMENTER LA TAILLE DES LOTS

Avantages Inconvénients

La proportion du temps de réglage par rapport au temps total de fabrication est faible. Les heures de la main-d'œuvre apparente sont réduites.

Le taux de rotation du capital diminue et accroît les frais financiers.

Le regroupement d'opérations de réglage réduit le nombre de ces réglages, augmente la cadence de travail et accroît proportionnellement la productivité.

Les stocks ne produisent pas de valeur ajoutée.

L'existence de stocks facilite l'équilibrage des charges.

La tenue des stocks nécessite des infrastructures parfois importantes (halles, palettes, casiers...).

Les stocks servent de tampon et permettent d'éviter des problèmes quand des défauts apparaissent ou quand des pannes machines se produisent.

Le transport et le magasinage nécessitent des heures de main-d'œuvre.

Les stocks peuvent être utilisés pour faire face aux commandes urgentes.

Des grandes séries demandent des délais de fabrication plus longs. Il en résulte des écarts par rapport à la demande.

On doit se débarrasser des stocks quand se produit un changement soit en les vendant au rabais , soit en les jetant.

La qualité des stocks se détériore avec le temps.

RÉALITÉ COMMERCIALE ET RÉALITÉ INDUSTRIELLE Le directeur de production au directeur commercial: « à moins de 20 pces, je ne produis pas ! » Le directeur commercial au directeur de production: « Le client veut 2 pces. On fait quoi?» OBSERVATIONS

71

LE SMED

Méthode qui permet de réduire la taille des lots. SMED: PREPARATION DU TRAVAIL: REPARTITION DU TEMPS (EXEMPLE)

Le graphique ci-dessus nous montre les différentes tâches effectuées par un opérateur sur une machine, lors d’un changement de série. On observe que certaines tâches auraient pu être effectuées alors que la machine était en service et non arrêtée. SMED : RATIO ENTRE TEMPS DE PRÉPARATION ET TEMPS D’EXÉCUTION (I)

72

SMED : RATIO ENTRE TEMPS DE PRÉPARATION ET TEMPS D’EXÉCUTION (II) Smed : ratio entre temps de préparation et temps d’exécution. Si on optimise le temps de préparation, on diminue la quantité pour le même coût par pièce (= flexibilité).

SMED : ORIGINE

Nous avons déjà vu que pour réduire le coût unitaire d’une pièce, l’idéal est d’augmenter la taille des lots de fabrication. Mais si nous augmentons la taille des lots, nous réduisons la disponibilité des machines et nous créons des stocks. Donc, c’est exactement le contraire qui est demandé : Être flexible avec les machines et réduire les stocks. Or, ce qui conduit à augmenter la taille des lots, c’est les temps de préparation. Plus un temps de préparation est long, plus la taille du lot doit augmenter pour attendre le lot économique. Si nous parvenons à réduire les temps de préparation (idéalement le faire tendre vers 0), nous pouvons avoir des tailles de lot de 1 pièces. On peut augmenter la taille des lots si le marché fait de la demande. Sinon, on crée du stock et cela augmente les coûts de stock.

73

SMED : MÉTHODE Supprimer les étapes inutiles lors du nettoyage et de la prépration. Pour se faire, utiliser les 4 étapes. 1. Filmer les gens pendant qu’ils nettoient et préparent 2. Visionner le film avec les gens filmés et analyser leurs tâches, leurs gestes (faiblesse dans les tâches, oubli de matériel, …) 3. Regarder à nouveau le film et voir où on peut

investir pour changer les tâches et éviter certaines étapes. 4. Voir comment on peut améliorer. Exemple : acheter X machines, supprimer X tâche.

But : redémarrer la production le plus vite possible. SMED : ETAPE 1 : IDENTIFIER

SMED : ETAPE 2 : EXTRAIRE

74

SMED : ETAPE 3 : CONVERTIR

SMED : ETAPE 4 : RÉDUIRE