Supplément de L’Economiste N°4439 Leadership La recette des … · 2015-01-13 · INFO OFPPT...

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RH COMPETENCES Supplément de L’Economiste N°4439 Les contrats spéciaux de formation toujours en panne! n Formation professionnelle: Enfin une procédure pour les équivalences Page II n TP: Les profs de physique n’en peuvent plus de la massifi- cation Page VI n Stress: Méditer pour mieux travailler Page VII BÉNÉFICIER de la subvention dédiée à la formation continue, dans le cadre des contrats spéciaux de formation (CSF), relève toujours du parcours du combattant. Des accords, signés en juin dernier entre le patronat et le département de la Formation professionnel, ont pourtant acté l’allègement des procédures. Sur le terrain, rien n’a changé. La gouvernance s’avère inadéquate et les projets annoncés (plateforme électronique d’échange, observatoires de branches, …) ne sont toujours pas concrétisés. La CGEM fait part de son inquiétude. Le ministère en charge de la Formation professionnelle, lui, s’engage à re- prendre les choses en main.o Page II Leadership La recette des big boss • CGEM, RAM, CIH, Maghreb Steel…: Les patrons dévoi- lent leurs stratégies • Les jeunes leaders plus enclins à l’aventure et aux chal- lenges • «L’inflation du Moi», l’ennemi du dirigeant! (Conception Fotolia) Pages III à V

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RHCOMPETENCESSupplément de L’Economiste N°4439

Les contrats spéciaux de formation toujours en panne!

n Formation professionnelle: Enfin une procédure pour les équivalences

Page IIn TP: Les profs de physique n’en peuvent plus de la massifi-cation

Page VIn Stress: Méditer pour mieux travailler

Page VII

BÉNÉFICIER de la subvention dédiée à la formation continue, dans le cadre des contrats spéciaux de formation (CSF), relève toujours du parcours du combattant. Des accords, signés en juin dernier entre le patronat et le département de la Formation professionnel, ont pourtant acté l’allègement des procédures. Sur le terrain, rien n’a changé. La gouvernance s’avère inadéquate et les projets annoncés (plateforme électronique d’échange, observatoires de branches, …) ne sont toujours pas concrétisés. La CGEM fait part de son inquiétude. Le ministère en charge de la Formation professionnelle, lui, s’engage à re-prendre les choses en main.o

Page II

LeadershipLa recette des big boss

• CGEM, RAM, CIH, Maghreb Steel…: Les patrons dévoi-lent leurs stratégies• Les jeunes leaders plus enclins à l’aventure et aux chal-lenges• «L’inflation du Moi», l’ennemi du dirigeant!

(Conception Fotolia)

Pages III à V

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Actu

Mardi 13 Janvier 2015II

n Un nouveau décret en pré-cise toutes les modalités

n Une commission fixera les critères d’évaluation des diplômes étrangers

n Des commissions sectorielles se chargeront d’étudier les demandes

LES étudiants ayant décroché leur diplôme de formation professionnelle de l’étranger disposeront enfin d’une procé-dure claire pour l’obtention de l’équiva-lence, un précieux sésame pour accéder à la fonction publique. Un projet de décret (2-13-131) adopté lors du dernier conseil de gouvernement en précise les modalités. «Il existait auparavant une procédure au niveau de la Fonction publique à laquelle j’ai moi-même mis fin lorsque je gérais ce portefeuille. Car elle était superflue et en-traînait de délais supplémentaires allant de 6 mois à une année pour les demandes, qui tournaient autour de 500 par an», relève le

ministre délégué en charge de la Formation professionnelle, Abdelaâdim El Guerrouj. «Avec ce décret, la gestion des dossiers s’effectuera de manière plus intelligente et les délais seront raccourcis», assure-t-il.

D’abord, les diplômes étrangers doivent être reconnus par l’Etat de l’établissement émetteur. Les demandes, elles, devront être appuyées par tous les éléments justificatifs qui seront par la suite précisés par la For-

mation professionnelle (FP). Les diplômes et certificats seront étu-

diés et évalués par des commissions sec-torielles des équivalences, dont le nombre et les modalités de fonctionnement seront également fixés par le département de Ab-delaâdim El Guerrouj.

Ces commissions seront composées de directeurs d’établissements de formation publics, de deux représentants de la FP, et

Formation professionnelleEnfin une procédure claire pour les équivalences

au cas échéant, de deux représentants des établissements de formation privés et des associations professionnelles.

Si les commissions en charge du dos-sier jugent la formation suivie insuffisante, elles peuvent proposer une formation complémentaire ou des stages. Tout refus de l’équivalence devra être justifié, selon le projet de décret, et annoncé aux can-didats. Ces derniers disposent d’un délai de 60 jours pour soumettre une nouvelle demande, mais cette fois-ci, à la commis-sion supérieure des équivalences. Outre le réexamen des dossiers rejetés, cette com-mission, présidée par un représentant de la FP, se chargera d’élaborer les critères d’évaluation des diplômes. Elle fera aussi le suivi des structures sectorielles, validera leurs propositions d’équivalence et de les transmettra à la tutelle qui appose son ca-chet.

La commission sera formée de repré-sentants de la FP, de deux membres d’ as-sociations de la formation professionnelle privée et de deux autres issus des associa-tions professionnelles. o

A.Na

Le projet de décret est censé fluidifier la gestion des dossiers et raccourcir les délais. Mais l’administration se réserve tout de même le droit de délivrer les équivalences dans un délai maximum de 3 ans, après leur annonce. (Conception Ftolia)

Pour réagir à cet article:[email protected]

n Gouvernance, procédures, observatoires de branches… tout bloque

n La tutelle promet de régler le dossier ce mois-ci

n A peine 7% des salariés déclarés à la CNSS sont couverts

EN signant les avenants des manuels des procédures des contrats Spéciaux de formation (CSF) et des Groupements in-terprofessionnels d’aide au conseil (Giac), en juin dernier, le patronat était loin d’ima-giner que 6 mois après, rien ne changerait. Les amendements devaient en fait per-mettre de faciliter les procédures d’octroi de financement de la formation continue en cours d’emploi, qui bénéficie de 30% de la taxe de la formation professionnelle (TPF). Mais les entreprises, notamment les PME, ont toujours du mal à y accéder. «Sur le plan des procédures, tout a été flui-difié. C’est l’opérationnalisation qui pose problème», précise Mohamed Slassi Sen-

nou, président de la commission Forma-tion professionnelle de la CGEM.

Les nouveaux accords de juin portaient sur la mise en place d’observatoires de branches, à même d’identifier les besoins des entreprises et de permettre, in fine, l’élaboration de référentiels des emplois et métiers et des emplois et compétences (REM et REC). Ils prévoyaient également la mise en place d’une plateforme électro-

nique facilitant les échanges avec l’Ofppt (qui valide les demandes de financement). Un compte spécial pour les fonds dédiés aux CSF et aux GIAC, qui apportent des expertises techniques aux entreprises, était également prévu. Seulement voilà, prati-quement aucune des décisions n’a pu aboutir. Il s’agit, selon le patronat, d’un problème de leadership. La gestion tripar-tite des CSF (Etat, employeurs, syndicat),

Contrats spéciaux de formation: Rien ne marche!mène à une «dilution des responsabilité». «Les propositions de budget des Giac se voient parfois divisées par deux sans jus-tification. Mais la responsabilité n’est pas établie car les décisions sont tripartites!», regrette Slassi.

Le ministre délégué en charge de la Formation professionnelle, invité à une conférence autour de la question, mercredi dernier à la CGEM, s’est dit «surpris» par les développements de ce dossier. Il s’est engagé à résoudre toutes les difficultés du-rant ce mois de janvier.

La formation continue ne bénéficie à ce jour qu’à 7% des salariés déclarés à la CNSS, soit 130.000 personnes. Elle ne concerne que 1,2% des entreprises cou-vertes par la CNSS. Une nouvelle loi sur la formation professionnelle, toujours dans le circuit d’adoption, devrait permettre de redresser la situation. Elle prévoit plusieurs mesures, dont le crédit temps de forma-tion à l’initiative du salarié, la révision du système des CSF et l’introduction de la validation des acquis professionnels, très attendues par les professionnels. o

Ahlam NAZIH

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Les entreprises bénéficiaires en quasi stagnation

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Le nombre d’entreprises qui bénéficient des contrats spéciaux de formation est en qua-si-stagnation depuis 2000. Quelque 1.278 structures en ont profité en 2013, contre 1.381 dix ans plutôt. Seuls 2 à 3% des PME/PMI en profitent.

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RHCOMPETENCES

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ANALYSE

Mardi 13 Janvier 2015 III

Leadership

Votre style en dit long sur votre personnalité■ Elle détermine votre manière de manager

■ Autoritaire, démocratique ou adepte du laisser-faire, cher-chez dans vos «substructures»

■ Audace, partage, intelligence émotionnelle, ,…pas facile d’être leader

ON ne naît pas leader, mais on le devient! C’est ce que s’accordent à dire les spécialistes. Le leadership, c’est un processus qui se construit au fil des ap-prentissages de la vie.

Chacun se forge ainsi son propre style de dirigeant. Mais il en existe trois, com-munément admis: le modèle autocratique (dont celui du paternaliste autoritaire, très courant dans les PME marocaines), le démocratique/participatif et celui du «laisser-faire». «L’idéal serait le style dit situationnel. Il concerne les patrons qui sont capables de jongler entre les trois modèles en fonction des situations», préconise Abdellatif Salhi, psychothéra-peute, spécialiste de la psychologie du travail et consultant au cabinet LMS.

Cela dit, tout est question de person-nalité. Si vous êtes patron, sachez que vous aurez beau réaliser les parcours académiques les mieux cotés, décocher les diplômes les plus prestigieux, votre

aux différentes situations rencontrées, avant de prendre sa décision.

Dans l’absolu, pas facile d’être leader. Pour pouvoir endosser ce rôle, plusieurs

qualités sont nécessaires. D’abord, être capable de communiquer et de partager sa vision des choses, tout en acceptant les critiques qui y sont liées. Un classique du management dont certains patrons préfè-rent pourtant se passer. Le dirigeant doit être un «éclaireur» qui, en accordant de la visibilité à ses équipes sur sa vision, donne du sens aux tâches qu’ils effec-tuent.

Les psychologues suggèrent égale-ment «l’agréabilité», c’est-à-dire la fa-culté de dégager des émotions positives et de faire preuve d’empathie envers les autres, de se mettre à leur place (intelli-

gence émotionnelle). Le «bon patron» c’est aussi un aventurier qui ose prendre des risques et qui sait transformer toutes les rencontres en opportunités.

«Le leader devrait représenter un idéal identificatoire pour ses collabo-rateurs. Il faut que l’image qu’il dé-gage soit partagée par l’inconscient des équipes. C’est ce que les Chinois appel-lent convaincre sans parler. Il s’apparente à l’homme de neige, on voit ses traces mais on ne l’a jamais vu», estime Salhi. Tout groupe d’hommes a tendance à chercher à s’imprégner de l’image d’un leader, c’est une loi psychosociologique, selon le psychothérapeute. Si vous avez l’art de mener les hommes, ils vous ac-cepteront et vous suivront.

La liste des qualités n’est pas encore finie! Le leader doit en outre disposer d’un profil bien affirmé, être à même d’évoquer, d’appréhender et de gérer les échecs et ne pas en rejeter toute la res-ponsabilité sur ses collaborateurs.

Et, enfin, chaque dirigeant est tenu de travailler en permanence sur lui-même afin de s’améliorer et d’aller de l’avant. Mais encore faut-il être conscient des composantes de sa personnalité. Cela nécessite au préalable un diagnostic psychologique. Du côté des dirigeants, ceci n’est malheureusement pas monnaie courante.❏ Ahlam NAZIH

RHCOMPETENCES

personnalité prendra toujours le dessus sur ce que vous avez appris.

Plusieurs variables définissant votre personnalité influencent votre style,

à commencer par votre substructure «constitutionnelle», c’est-à-dire par vos gènes! Oui, le style c’est aussi une ques-tion d’hérédité, de ce que vos parents vous ont légué. Il y a également la substructure familiale, avec les valeurs, codes et lan-gages appris en famille, la substructure sociale, comprenant les comportements admis par la société et, enfin, la substruc-ture culturelle. Cette dernière vous pousse à adopter des «schémas cognitifs incons-cients», en fonction de la culture dans la-quelle vous avez baigné. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il est toujours né-cessaire de prendre du recul par rapport

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Quel communicateur êtes-vous?

Passif

Manipulateur

Agressif

Assertif

Quel communicateur êtes-vous?

Passif

Manipulateur

Agressif

Assertif

Source: Conception L’Economiste

En matière de com- munication aussi, à chacun son style. Certains leaders sont, par exemple, dans une approche passive. Ils sont plutôt repliés sur eux-mêmes et dissimu- lateurs. D’autres adoptent le style agressif. Ils sont entre le repli sur soi et la franchise, deux comportements contradictoires qui les poussent à l’agres- sivité. En revanche, d’autres sont manipulateurs. Ils oscillent entre l’ouverture et la dissimula-tion, afin de manipuler les autres. Ceux-là créent un sentiment d’insécurité chez leurs équipes et les poussent à prendre leurs jambes à leur cou. Il existe, en outre, les dirigeants favorables à la fois à l’ouverture et à la franchise. Dits «assertifs», ils sont ouverts sur l’avis des autres et leur permettent de s’exprimer librement. Ce sont ceux qui réussissent le mieux à séduire

Comment faire fuir vos collaborateurs!L’AUTORITÉ, c’est un désir commun à tous les hommes, mais à différents

degrés. Certains patrons abusent de leur «autorité de savoir» au point de se croire omniscients. «Ils sont dans l’illusion qu’ils savent tout, en raison d’une inflation du Moi. Ils vivent également dans leur forteresse de décision, croyant qu’ils sont les seuls responsables, qu’ils peuvent décider seuls», explique Abdellatif Salhi. Leur vision de leur entreprise, ils sont les seuls à la connaître. C’est typiquement le genre d’attitude «pathologique» qui fait fuir les collaborateurs, qui ont besoin de savoir là où ils se dirigent. Et il y en a bien d’autres.

Les leaders, tout le temps sur la défensive, souvent animés par un sentiment d’in-fériorité et développant une «soif de supériorité», ne sont pas non plus appréciés. De même que ceux gérant mal leurs émotions, en interprétant des situations profession-nelles objectives en termes émotionnels.

Il y a aussi ceux qui refusent de reconnaître qu’ils font fausse route et qui n’assu-ment pas leurs torts.

Les «névrosés», manifestant des comportements contradictoires, laissant paraître un décalage important entre leurs dires et leurs actes, ont également le don de faire fuir leur entourage (voir L’Economiste du 13 mai 2014). «Il s’agit généralement d’une per-turbation dont l’individu est conscient et qui se transmet à l’ensemble de l’entreprise», précise Salhi, qui prévoit de publier un livre sur la «névrose du leader». ❏

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■ Une histoire de confiance «Si ce n’est la difficulté, tous les gens se-

raient devenus des seigneurs», c’est en ces vers d’Al Mutanabbi que le président de Maghreb Steel, Fadel Sekkat, introduit son approche du métier de patron, qu’il qualifie de «lourde res-ponsabilité». «Ce n’est pas facile d’avoir sur le dos un lourd patrimoine, avec 5.000 employés. C’est une responsabilité à la fois vis-à-vis du personnel, des banques,… et même de l’opinion publique, puisque le problème de Maghreb Steel est devenu national», précise-t-il. En termes de vertus à posséder par le leader, Sekkat insiste sur la foi en ses projets, le sérieux et l’honnêteté. Des qualités qui lui ont valu, selon lui, la confiance et le soutien de l’administration et des banques en temps de crise. Avec ses collaborateurs, il privilégie l’écoute. Pour les fédérer, il s’applique à se positionner en modèle à suivre, afin de gagner leur sympathie et leur adhésion à sa vision.

Au terme de deux années pour le moins pénibles en raison de la concurrence étran-gère féroce, Sekkat s’apprête à repartir du bon pied. Après l’obtention du bouclier an-tidumping en novembre dernier, il prévoit de bonnes performances pour 2015 et 2016.

■ «La chorégraphie de la responsabilité»Rassurez-vous, ce n’est pas de l’es-

thétique physique dont le patron de Royal Air Maroc, Driss Benhima, parle. Mais de celle de la responsabilité! Être responsable recèle pour lui un aspect «chorégraphique», selon ses propres termes. «Il faut se comporter au quoti-dien comme si quelqu’un écrivait votre livre», explique-t-il. Endosser le rôle de leader c’est un engagement qu’il ne faut pas prendre à la légère. A ses yeux, deux règles sont essentielles: Être conforme au sens profond de sa mission, et ne ja-mais laisser les structures atteindre son intégrité ou imposer des compromis à sa mission de base.

Benhima croit à l’intelligence col-lective. «Chacun doit dire ce qu’il a à dire librement, et d’égal à égal. Il n’y a pas d’autorité au niveau de l’échange de points de vue. Le patron prend ensuite ses responsabilités et décide de ce qu’il

faut faire», estime-t-il. S’il y a une chose dont il a horreur, ce sont les collaborateurs qui s’abstiennent de donner leur avis. Car c’est sur la base de leur opinion que le leader peut prendre des décisions «intelligentes». Et puis pour lui, l’ennui est exclu. Difficile d’explorer de nouveaux horizons et de résoudre des questions du manage-ment au quotidien sans éprouver du plaisir à travailler. Driss Benhima, qui enchaîne les hautes fonctions de l’Etat depuis près de 36 ans, insiste également sur la respon-sabilité sociale du dirigeant, «une constante des patrons du public».

■ «Exiger de soi-même ce que l’on exige des autres»Ahmed Rahhou appartient au club

fermé des «jokers» auxquels l’on fait ap-pel pour diriger de grandes structures. Un défi qui ne lui fait pas peur, puisque pour lui, cela relève de la prérogative d’un pa-tron. Répondre présent, assumer ses res-ponsabilités et faire son job!

«Pour moi, être leader, c’est d’abord la capacité de prendre des décisions et de trancher sur les dossiers soumis. C’est aussi l’aptitude à offrir une vision, à tracer l’avenir et à orienter vers une di-rection que les collaborateurs pourront emprunter», confie-t-il. Sa devise, c’est de toujours donner l’exemple. Exiger de soi-même ce que l’on exige des autres, et faire preuve de cohérence. Il s’agit pour lui d’une condition sine qua non pour ga-gner la confiance de son entourage et de se faire accepter en tant que leader. Il est aussi question de partager l’information, de faire participer ses équipes à la prise de décision et de rendre des comptes.

«En entreprise, des situations difficiles génératrices de stress peuvent se présenter. Le patron doit être capable d’absorber ce stress ambiant et de dégager de la sérénité», insiste-t-il.

■ «C’est ensemble que les idées avancent!»Voilà une chef d’entreprise (Eaux minérales d’Oulmès) qui a su impo-

ser son empreinte dans un univers d’hommes. La première patronne des patrons, Miriem Bensalah Chaqroun, vient même de se hisser en tête des personnalités du monde des affaires les plus populaires sur Twitter, avec près de 20.000 fo l lowers . Une consécration pour la présidente de la CGEM qui aspire à être une source d’inspiration pour les jeunes. Miriem Bensalah Chaqroun est une patronne engagée, qui croit à la capacité du leader à créer le changement et le progrès, et à être une source de motivation pour son environnement.

«Un patron se construit tous les jours au contact de la réalité économique et à l’épreuve des faits. Il doit savoir anticiper, prévoir et créer une dynamique col-lective, en insufflant une bonne dose de confiance, car c’est ensemble que les idées avancent», pense-t-elle.

Etre leader, c’est aussi pour elle le fait de posséder le sens de la responsabilité sociale et de l’éthique. Car ce n’est qu’ainsi qu’il est possible de «fédérer, de mobiliser et d’inspirer».

Le leadership c’est éga-lement une question d’écoute, de transmission de valeurs. «Cela repose en outre sur une authen-tique capacité à être soi-même, et à croire en ses idées. Et c’est dans les moments de crise que l’on reconnaît un vrai leader», insiste-t-elle. Bien s’entourer et communiquer, sont également essentiels.

ANALYSE

Mardi 13 Janvier 2015IV

Management et leadership: Dans le jardin secret des grands patronsGlobalement, les grands patrons marocains disposent des fondamentaux en

matière de leadership et de management. Avec toutefois des valeurs dominantes pour chacun d’entre eux. Si, par exemple, la patronne des patrons, Miriem Ben-salah Chaqroun, croit à son devoir d’inspirer son environnement afin «d’aller ensemble» vers le changement, le président de RAM, Driss Benhima, insiste plus sur l’exemplarité. Les représentants de la nouvelle génération de patrons, eux, comme Karim Tazi (Marwa) ou encore Youssef Chraïbi (Outsourcia) semblent plus motivés par les challenges et l’aventure, tout en gardant à l’esprit les qua-lités essentielles des leaders.

Partager sa vision, travailler en permanence sur soi-même, être ouvert, inspirer confiance, orienter, rendre des comptes… ce sont pratiquement les mêmes qualités qui reviennent dans la bouche de tous les dirigeants. Mais chose curieuse, aucun n’a parlé de créativité, d’innovation, de faire les choses autre-ment…

RHCOMPETENCES

Voilà une chef d’entreprise (Eaux minérales d’Oulmès) qui a su impo-ser son empreinte dans un univers d’hommes. La première patronne des patrons, Miriem Bensalah Chaqroun, vient même de se hisser en tête des personnalités du monde des affaires les plus populaires sur Twitter, avec près de 20.000 fo l lowers . Une consécration pour la présidente de la CGEM qui aspire à être une source d’inspiration pour les jeunes. Miriem Bensalah Chaqroun est une patronne engagée, qui croit à la capacité du leader à créer le changement et le progrès, et à être une source de motivation pour son

«Un patron se construit tous les jours au contact de la réalité économique et à l’épreuve des faits. Il doit savoir anticiper, prévoir et créer une dynamique col-lective, en insufflant une bonne dose de confiance, car c’est ensemble que les idées avancent»,

Etre leader, c’est aussi pour elle le fait de posséder le sens de la responsabilité sociale et de l’éthique. Car ce n’est qu’ainsi qu’il est possible de «fédérer, de mobiliser et

Le leadership c’est éga-lement une question d’écoute, de transmission de valeurs. «Cela repose en outre sur une authen-tique capacité à être soi-même, et

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n Fédérer en donnant l’exemplePour Amine Berrada Sounni, de-

puis toujours fasciné par le monde de l’entrepreneuriat, être patron ce n’est pas seulement une responsabilité, mais aussi une chance. «C’est une opportu-nité pour réaliser des projets, créer de la valeur et contribuer au développement de l’économie du pays», explique le PDG d’Aiguebelle. Il s’agit donc à la fois d’un accomplissement personnel et d’une chance d’apporter sa pierre à l’édifice. Mais il faut avoir l’art et la manière de procéder. Tout d’abord, une vision claire de là où l’on veut aller, une stratégie avec des objectifs précis et des collaborateurs responsabilisés, et dotés des moyens nécessaires à la réalisation de leur mission. Un leader doit égale-ment savoir déléguer, rendre des comptes et évaluer les réalisations. Pour lui, rien de mieux que de fédérer en donnant l’exemple.

AnAlyse

Mardi 13 Janvier 2015 V

Management et leadership: Dans le jardin secret des grands patronsn Pas que des capitalistes!

Karim Tazi fait partie de cette nou-velle génération d’entrepreneurs pas-sionnés. Pas forcément des «capita-listes» assoiffés de gains, mais plutôt des aventuriers mus par le défi de lan-cer des projets. Etre chef d’entreprise, c’est pour lui une histoire de valeurs, dont l’ouverture d’esprit et la force de se remettre en permanence en question et de lutter contre son égo. Selon le pré-sident de Folly Fashion (propriétaire de la marque Marwa), le patron doit aussi savoir déléguer, avoir le sens du partage et être un exemple pour ses em-ployés. «Je crois à la force du collectif et du plaisir de travailler ensemble. J’ai la chance d’avoir des collaborateurs qui me challengent, et je suis même impatient de les retrouver chaque jour», confie-t-il. Son credo, allier performance et plaisir dans l’environnement professionnel.

n «I have a dream»Lancer des projets innovants, rele-

ver des défis audacieux, manager un groupe… Youssef Chraïbi ne change-rait de métier pour rien au monde. Être serial entrepreneur, c’est le rêve qu’il a initié dès l’âge de 24 ans.

Pour le patron du spécialiste de l’offshoring Outsourcia, le leadership ne peut s’imposer de force. «Ce sont la vision et les réalisations du patron qui le rendent, ou non, légitime aux yeux de ses collaborateurs», pense-t-il.

Evidemment, chaque leader a son propre style, ses propres qualités, mais il y en a une qui reste «fondamentale»: être capable de susciter l’adhésion des

collaborateurs autour de sa vision, leur donner envie d’aller dans la même direc-tion et leur inspirer confiance, surtout dans les périodes de «turbulences». Il s’agit aussi de l’aptitude à attirer les talents à même de participer à cette aventure, afin d’enrichir et d’implémenter la stratégie au service de cette vision. Autrement dit, mettre tous les ingrédients du leadership visionnaire. o

A. Na.

RHCOMPETENCES

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Le Centre de Recherches Links et la Chambrede Commerce Internationale Maroc (CCI Maroc), organisent une conférence-débat sous le thème:

«Le rôle de la chambre des conseillers dans le processus démocratique

marocain»

Animée par:

Cheikh Biadillah

Président de la Chambre des Conseillers

Cette rencontre aura lieu, le jeudi 22 janvier 2015 à 15h à la salle de Conférences du Centre de Recherches

Links – Faculté de Droit - Casablanca.

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Actu

Mardi 13 Janvier 2015VI

Les profs de physique haussent le ton

HEM persévère dans l’engagement citoyen

n Ils dénoncent les mauvaises conditions dans lesquelles les TP sont effectués

n Effectif des élevés élevé, manque d’équipements, salles non adaptées…

n Pas surprenant que les étu-diants fuient cette filière...

DANS nos lycées et collèges, l’en-seignement des matières scientifiques (physique-chimie et sciences de la terre) se fait dans des conditions non conve-nables, ce qui affaiblit conséquemment l’attractivité des filières scientifiques. C’était le constat dégagé de la rencontre de l’Association marocaine des profes-seurs de science physique (AMPSP), te-nue dernièrement à Rabat. Cela a permis au corps professoral de revenir sur de nombreux soucis qui gangrènent ces fi-lières et qui ont fait l’objet d’un rapport préparé par l’association dont une copie a été adressée au Conseil supérieur de

délégations procèdent à la suppression du système de groupes appliqué aupara-vant pour l’enseignement des matières scientifiques. Une telle situation oblige les professeurs à réaliser seulement une partie des expériences prévues au pro-gramme. Celles-ci sont réalisées pendant une séance pour l’ensemble des élèves de la classe. «Avec des effectifs dépassant

les 40 élèves par classe, il serait difficile en une séance d’une heure de donner la possibilité à l’ensemble des élèves de pra-tiquer par eux-mêmes ces expériences», regrette un professeur de physique à Ra-bat. Sur ce volet, le président de l’AMPSP rappelle les dispositions de la directive ministérielle du 22 mars 2006 qui oblige

au recours au système des groupes pour les TP une fois que l’effectif de la classe dépasse 24 élèves. Outre le manque de professeurs, on soulève également celui des techniciens préparateurs des salles de laboratoire. Il y a aussi le manque d’équipements avec des locaux non ina-daptés pour la réalisation des TP et l’ab-sence même de laboratoire dans certains établissements. C’est le cas d’une école primaire rénovée et transformée derniè-rement en lycée à Rabat, indique Walkas. Pour y faire face, le bureau de l’AMPSP a lancé une initiative qui consiste à filmer un certain nombre d’expériences qui pré-sentent des difficultés dans les laboratoires de l’ENS de Rabat. Ces films seront du-pliqués sur des CD qui seront distribués aux professeurs pour les exploiter. Deux groupes de professeurs ont été constitués pour identifier les expériences à réaliser, signale le président de l’association. Par ailleurs, ce dernier réclame de revoir à la hausse le coefficient accordé à la matière de la physique au collège en vue de mo-tiver les élèves à choisir par la suite les filières scientifiques. o

N.E.A.

RHCOMPETENCES

l’enseignement ainsi qu’au département de tutelle.

«Parmi les sérieux problèmes posés, il y a celui du déficit en professeurs de ces matières scientifiques enregistré dans plu-sieurs établissements», soulève El Hassan Walkas, président de l’AMPSP. Cela à un moment où l’effectif des élèves dépasse 35 par classe. Une telle situation rend dif-

ficile la réalisation des travaux pratiques (TP) en petit groupe. «La réalisation des TP en groupes rétreints est recomman-dée pédagogiquement en vue de faciliter l’assimilation du contenu de ces matières scientifiques», rappelle le président de l’AMPSP. Selon lui, pour pallier le pro-blème de manque de professeurs, certaines

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• Lancement de la 18e édition de l’Université citoyenne

• Six cycles de séminaires et 54 rencontres avec des experts de renom

HEM joue pleinement son rôle ci-toyen et le prouve une fois de plus cette année. L’institut organise, à travers sa Fondation, la 18e édition de l’Université citoyenne. Un concept visant à partager le savoir et à consolider la connaissance à tra-vers un total de 6 cycles de séminaires et 54 rencontres. Des cours dédiés à tous et dispensés par des experts de renom dont l’objectif consiste avant tout à favoriser l’ouverture d’esprit et à répandre la culture de débat et de citoyenneté.

L’Université citoyenne se compose plus exactement de six cycles de 9 séminaires prenant la forme de cours d’initiation et de sensibilisation à des thématiques socio-économiques, managériales, sociétales et politiques autant nationales qu’internatio-nales. Des séminaires dispensés par des universitaires de renom mais également par des experts internationaux. Les cycles en question auront lieu de janvier à mars et seront dispensés simultanément au sein des

LA rencontre des membres de l’AMPSP a été une occasion de préparer le lancement de certaines activités de l’association. La première consiste en l’organi-sation, en partenariat avec l’ambassade des USA, des ateliers scientifiques au profit des professeurs de physique dans trois villes, à savoir Rabat, Tanger et Agadir. Une autre action vient d’être lancée la semaine dernière en partenariat avec le Cnesten (Centre national de l’énergie, des sciences et des techniques nucléaires). Elle a pour objectif l’organisation des ateliers de vulgarisation sur les techniques nucléaires au profit d’une vingtaine de lycéens qui auront l’occasion de visiter les installations du Cnesten. o

Activités

Un salon dédié aux écoles maternelles et primaires

La société LBAM organise la troisième édition du salon professionnel des écoles maternelles et primaires les 23 et 24 avril prochain au Golden Farah de Casablanca. Un évènement qui comptera la présence de près de 30 exposants puis de 200 écoles et qui comprendra plusieurs séminaires ainsi que des conférences animés par des experts du domaine de l’enseignement et de l’éducation. Un salon destiné aux écoles maternelles et primaires privées marocaines mais également aux professionnels dont, entre autres, les fournisseurs de mobiliers scolaires, les fournisseurs de fourniture sco-laire et de transport scolaire.

Une application mobile dédiée à l’emploi

Après la campagne SMS lancéeau mois de mars afin d’informer les collaborateurs intérimaires de leur virement de salaire et leur déclaration à la CNSS, Manpower-Group Maroc continue sa percée dans le digital en lançant une application mobile innovante disponible sur Apple et sur An-droid. Un service dénommé «Manpo» qui vise avant tout à les accompagner dans leurs parcours professionnels. Les colla-borateurs internes bénéficient ainsi d’un espace sécurisé en temps réel avec accès à leurs historiques de missions, à leurs vire-ments de salaire ou encore à leurs déclara-tions à la CNSS. o

six campus de HEM à Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger, Fès et Oujda.

Cette nouvelle édition comprendra un total de près de 54 rencontres de qualité avec des intervenants de marque tels que Najib Akesbi, Hassan Aourid ou encore Said Belkhayat. Sont prévus au niveau du programme des sujets intéressants et variés rattachés à des thématiques telles que «Pen-sée et société», «Institution, vie politique et droits humains» et «Economie et gestion de l’entreprise». Les personnes ayant suivi au moins 80% de l’ensemble du cursus rece-vront une «attestation d’auditeur».

Un évènement dont l’objectif consiste avant tout à consolider les connaissances des inscrits, mais pas seulement. Le concept vise aussi à développer l’esprit d’ouverture ainsi que la culture de débat, de citoyenneté et de pluralité.

Au total, depuis le lancement de ce concept, près de 25.000 personnes se sont inscrites et plus de 3.450 certificats d’audi-teur ont été remis. o

Karim AGOUMI

HEM abritera de janvier à mars la 18e édition de l’Université citoyenne. Un concept dédié à tous et qui comprendra près de 54 rencontres avec des intervenants de marque sur des sujets intéressants parmi lesquels «Pensée et société» ou encore «Economie et gestion de l’entreprise» (Ph. Groupe HEM)

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■ Une méthode dérivée du bouddhisme qui consiste à se centrer sur le présent

■ Un moyen de développer la concentration et l’adaptabilité des salariés

■ Une technique qui s’apprend au terme d’une pratique quoti-dienne de huit semaines

CHUTE de la productivité, hausse de l’absentéisme… Le stress a des conséquences désastreuses et des effets néfastes en entreprise. Pour pallier ces problèmes, une nouvelle méthode déjà pratiquée aux Etats-Unis aurait tout intérêt à être adoptée. La méditation de pleine conscience, c’est son nom, consiste en un ensemble de techniques dérivées du bouddhisme permettant de faire baisser son niveau de tension et de prendre du recul sur les évènements.

Un moyen efficace et original d’ac-croître la concentration des salariés et de leur permettre également de gagner en adaptabilité.

La méditation de pleine conscience est un entraînement ainsi qu’un état d’esprit qui permet de se centrer sur le présent et le réel. «Cette forme de méditation, venue tout droit du boudd-hisme, consiste à focaliser pleinement son attention sur le moment présent et à analyser les sensations ressenties, en se servant notamment de l’observa-tion de la respiration», souligne Adib Chikhi, DG d’Altitude RH et consul-tant RH. «Une technique importée aux Etats-Unis dans les années 1950 et dont le professeur de médecine Jon Kabat-Zinn est aujourd’hui considéré comme le chef de file», ajoute l’expert.

Stratégie

Mardi 13 Janvier 2015VII

RHCOMPETENCES

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Une zen-attitude qui donne des résultatsMéditation au travail

Ainsi, en se focalisant uniquement sur le moment présent, l’individu parvient à mieux accepter les contraintes. Cette concentration sur l’instant est en effet à l’opposé de nos comportements ha-bituels, influencés par nos pensées et anticipations négatives, nos projections sur l’avenir et notre peur d’échouer. Tout au contraire, l’adepte de cette

pratique tend à devenir plus serein et plus lucide.

Côté pratique, la méditation consiste plus exactement à concentrer son atten-tion sur son corps, et notamment sur la respiration et les sensations corpo-relles. Une technique qui s’apprend au terme d’une pratique quotidienne de huit semaines animée par un instructeur «MBSR» (Minduflness based stress re-duction). Une formation qui comporte une séance hebdomadaire de 2h30 et recommande une pratique quotidienne personnelle de 20 à 45 minutes. La mé-ditation de pleine conscience peut se pratiquer quelques minutes avant des échéances importantes telles qu’une réunion, une présentation ou encore un rendez-vous avec un client, explique le consultant RH. Trois minutes de respi-

ration conscience permettent en effet d’activer le système parasympathique qui génère un calme physique et men-tal.

La pratique de la méditation en en-treprise se réalise en trois temps. Le premier niveau est celui de la décou-verte durant laquelle la personne se fa-miliarise avec la méditation à travers une conférence en entreprise, un CD ou encore un séminaire d’une demi jour-née. Une phase d’initiation permettant de savoir si la méditation convient à l’individu. La deuxième étape consiste en une phase de formation durant la-quelle la personne apprend à maîtriser les outils de la méditation. Ce n’est qu’au bout de deux mois que l’indi-vidu peut devenir pratiquant de cette approche. «Les études scientifiques montrent que c’est au bout d’une pra-tique quotidienne de huit semaines qu’apparaissent les effets positifs», ex-plique ainsi l’expert. La troisième étape concerne, quant à elle, le passage au style de vie.

La méditation fait alors partie inté-

La méditation de pleine conscience est une méthode de plus en plus pratiquée en entreprise. Elle consiste à faire baisser le niveau de tension et à prendre du recul sur les évènements. Un moyen d’améliorer le bien-être et les performances des employés (Ph. Conception fotolia)

grante du quotidien de la personne.Une méthode qui, appliquée au

monde de l’entreprise, permet au sa-larié de reprendre sa liberté et du recul face à des évènements puis de faire face aux émotions qui le submergent. Le recours à une telle pratique permet également de gagner en objectivité et de transformer la manière d’appréhen-der et de percevoir la réalité. La médi-tation de pleine conscience représente par ailleurs un moyen d’accroître les capacités de concentration et de stabi-lité émotionnelle des employés. «Les méditants sont plus agiles mentalement et plus vifs que la moyenne. Ils sont également plus calmes, plus sociables et plus soucieux des autres», précise Adib Chikhi. L’outil leur permet aussi de devenir plus flexibles et de s’adap-ter plus aisément à toute situation. La démarche leur apporte aussi une plus grande empathie dans les relations en-tretenues avec leurs interlocuteurs. «Un moyen efficace d’éliminer le stress, d’aider à former des équipes soudées et cohérentes et de développer une so-lide communication interpersonnelle», confie le spécialiste. Résultat? La tech-nique permet d’améliorer leur bien-être et leurs performances.

La DRH est la personne la plus placée pour introduire cette nouvelle méthode en entreprise. Elle peut former des groupes pilotes basés sur le volon-tariat et observer ainsi comment l’outil est perçu et mesurer par la suite son impact en termes d’efficacité profes-sionnelle. Tester la méthode auprès des employés permet de faciliter son ac-ceptation et de l’intégrer dans la culture de l’entreprise concernée.o

Karim AGOUMI

LA méditation de pleine conscience est couramment appliquée aux Etats-Unis. Plusieurs grandes entreprises américaines l’ont intégrée dans leur gestion dont, entre autres, Yahoo, Google, Nike et Sony. La méthode est également adoptée par plusieurs entreprises européennes, notamment des groupes bancaires et des laboratoires pharmaceutiques, qui dispensent des formations au profit de leurs salariés.

Au Maroc, le développement de cette pratique est freiné par des ré-ticences culturelles et sociales, ce qui explique la rareté des formations dispensées en la matière.o

Une pratique encore timide au Maroc

Bureau de raBatChef de la Rédaction: Mohamed Chaoui Adresse: Angle rue Al Khalil, Bd Med V

Tél.: 05.37 26.28.46/47/48 - Fax: 05.37 26.28.45E-mail: [email protected]

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■ Cycles: DAF, chef comp-table, trésorerie, contrôle de gestion et auditDate : janvierTél. : 0522 48.65.79E-mail : [email protected]■ Pratique de la comptabilité et fiscalité générale et immo-bilièreDate : janvier-févrierTél. : 05.22.24.64.65E-mail : [email protected]■ Le Lean manufacturing, principes et mise en oeuvreDate : 14-16 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ Les nouvelles dispositions fiscales et douanières de la loi de Finances 2015Date : 14 janvierTél. : 05.22.20.26.52

E-mail : [email protected]■ Manager la formation Y au quotidienDate : 15-16 janvierTél. : 06.61.25.39.04E-mail : [email protected] ■ Exigences et démarche des normes Iso 9001 v. 2008Date : 14-15 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ La fonction technico-com-mercialDate : 15-16 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ Ingénierie plans de forma-tion et sa rentabilisationDate : 14-15 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]

■ Familiariser les chefs des services à élaborer budgetsDate : 14-15 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ Les bilans de compétences du personnelDate : 15-16 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ Le management des objec-tifsDate : 15-16 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected] ■ IFPP (Islamic finance pro-fessional program)Date : 20 au 24 janvierTél. : 05.22.22.54.15E-mail : [email protected]■ L’Amdec: Principes et mise

en oeuvreDate : 21-22 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ L’approche processus et leurs indicateurs version 2008Date : 22-23 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ Elaborer un business planDate : 22-23 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ 5S: principes et mise en oeuvreDate : 29 janvierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ Manager coachDate : 5-6 févrierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]

■ La résolution de problèmes et la prise de décisionsDate : 4-6 févrierTél. : 05.22.45.12.72E-mail : [email protected]■ Outils juridiques pour sé-curiser la valorisation de la société cibleDate : 2 marsTél. : 05.22.23.74.85E-mail : [email protected] ■ Organiser juridiquement les relations des investisseurs financiers avec les autres ac-tionnaires/dirigeantsDate : 12 maiTél. : 05.22.23.74.85E-mail : [email protected]

VIII

Votre calendrier de formation

Mardi 13 Janvier 2015

Contact: Mohamed EL OUADI IDRISSI

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à retourner à L’Economiste au70, Bd. Massira Khadra - Casablanca

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(prière d’écrire en majuscule)

• Parution:

Règlement en espèces: 240 DH TTC pour 1 module / parution1 module = 4 cm (H) x 6 cm (L)

Je joins mon chèque de 1.800 DH TTC pour deux modules / parution2 modules = 8 cm (H) x 6 cm (L)

• Demandes d’emploi

• Offres d’emploi

Mardi

Offres ou Demandes d’emploiBon de commande Demandes & Offres d’emplOi

Bac + 4 en finance et comptabilitéBac + 5 en cours

9 ans d’expérience réussite dans une multinationaleMaitrise IFRS, fiscalité

Maitrise système: Sage, SAPParfaite maitrise langue anglaise

D508

ISCAE (Finances) et MAster en Droit de l’entreprise (Université Toulouse)

9 ans d’expérience en Multinationale et cabinet de conseil

Finances, comptabilité, fiscalité, AuditEtudie toute proposition

D004

10 ans d’expérience confirmée

3ème cycle Audit et contrôle de gestion

JF Dynamique, rigourouse

Cherche opportunité offrant

de réelles perspectives de carrière

D011

4 ans d’expérience dans multinationale et GE Marocaines

Master en comptabilité contrôle de Gestion et Audit

D507

GSM : 0610 84 30 81

GSM : 0662 74 50 40

GSM : 0665 83 46 49 / 0663 45 74 09

GSM : 0661 20 19 72

CaDre CoMptable & finanCier

Jf

Contrôleur De GeStion

Jf 28 anS Controleur De GeStion Senior

JF 31 ans - 8 ans d’expériencedans multinationale

Cherche poste de responsabilité

D001

Ayant plus de 15 ans d’expériencedans divers environnements professionnels

Cherche poste de Directeur juridique

D014

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Chef Dept achat et logistique

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