SUP_20080311

Sommaire

x Les limites du globalx Les surcoûts cachésx Le juste stock

x La sécurité et la sûretéx La logistique adaptée

x La concentration sur la Chine

x La première route maritime mondialex Le futur du canal de Panama

x Les prestataires logistiques globauxx « L’overseas »

x Les chaînes logistiques mondiales :automobile, textile, pharmacie

x L’import de la grande distribution

x Interview chargeurs : DickVan Den Broek Humphreij (ESC)

x Interview logisticiens :Roland Dachs (ELA)

x Les chargeurs globaux :Schneider Electric, Savoye

x Les prestataires logistiques : Geodis,Clasquin,ID Logistics

x Les intégrateurs de l’expressx Interview prestataires :

Philippe Grillot (TLF)

x L’intermodalitéx Les conteneursx Des formations plus internationales

x Les pays charnières : Singapour,les Pays-Bas, Dubaï

ÉDITORIALPAR OLIVIER NOYER

Globale terme, qui contient le motCglobe et signifie mondial, a

envahi l’univers du transport etde la logistique. Car dans lafoulée du commerce, de plus enplus intercontinental, lestransports, la logistique etl’organisation de la chaîne, quigère de bout en bout les flux demarchandises, sont, eux aussi,devenus davantage mondiaux.Cet étirement des circuits detransports pour drainer desproductions à bas coûts résulted’achats de plus en pluslointains, de sous-traitances enAsie et de délocalisations… maiségalement de progrès destransporteurs, avec en particulierl’invention du conteneur et lasouplesse de l’intermodalité.Toutefois, l’expansion deséchanges, notamment avec laChine, montre déjà certaineslimites. Les entreprises doiventréajuster leurs stratégies et leursflux d’approvisionnements afinde tenir compte de l’ensembledes coûts en hausse et desrisques très mouvants auxquelselles s’exposent. Pour les suivre,les transporteurs et lesprestataires logistiques, quiévoluent toujours vers une offreplus fluide et rapide, ont apprisà redessiner leurs cartes dumonde et à reconfigurer enpermanence les chaînesd’approvisionnements. Commeleurs clients chargeurs, ilsdoivent se montrer à la foisglobaux et agiles.

La SITL Europe côté pratiqueLa 25e Semaine internationaletransport et logistique (SITL Eu-rope) se tient, en synergie avec leSalon voisin Manutention, d’au-jourd’hui mardi 11 marsjusqu’à vendredi de 9 à18 heures (16 heures ven-dredi) auParcdes expositionsde Paris-Nord Villepinte,Hall 5 .Un espace de démonstration de500 m2 présente « L’entrepôt dedemain » et les exposants PMEsont regroupés dans un pavillondédié. La SITL offre au total encinq jours un programme de plusde 40 conférences thématiques.La remise du 9e Prix de l’innova-tion logistiquea lieuaujourd’huià17 h 30.Autour de plus de 800 exposants(dont plus d’un tiers internatio-naux) 25.000 visiteurs profes-sionnelssontattendus. Il s’agitdela principale manifestation euro-péenne de cette spécialité qui seveuttoujoursplus internationale :

elle attend 15 % de visiteursétrangers, contre 11 % lors de laSITLEuropeéquivalentede 2006.

l Les Pays-Basinvités d’honneurLes Pays-Bas sont les invitésd’honneur, avec laprésence,pourle première fois comme exposantdu Port de Rotterdam. CamielEurlings, ministre des TransportsdesPays-Bas, inaugureleSalonencompagnie de Dominique Busse-reau, secrétaire d’Etat aux Trans-ports.Ilsprésident laséanced’ou-verture qui a pour le thème« Nouveaux territoires de la logis-tique, quels défis pour les entre-prises ? ».

l Le « Russian Day »Un des temps forts de la manifes-tations dès aujourd’hui est le« Russian Day », animé de ren-contres et de conférences autourdu thème : « Russie et Europe, unterritoire logistique commun ».

Dossiertransports

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1

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terrestremaritime

32,1

67,9Part des fluxen %

Etats-Unis

Canada

Brésil

Argentine

Mexique

Chine JaponCorée

du Sud

ASIE DE L'EST

AMÉRIQUEDU SUD

TURQUIE

CINQ PLUS GRANDS PAYS DE l'UNION

EUROPÉENNEAllemagne

EspagneFrance

Grande-BretagneItalie

CINQ PLUS GRANDSPAYS D'EUROPEDE l'ESTHongriePologneRép. tchèqueSlovaquieSlovénie

ALENA

OcéanAtlantique

OcéanPacifique

OcéanPacifique

OcéanIndien

18,6 %

7,5 %

5,4 %

2,8 %

0,5 %

0,7 %

10 %

1 %

1 %

0,9 %

8,9 %

42 %

38,9 %

6,8 %

18,9 %

Les principaux flux internationaux de pièces détachéesautomobiles dans le monde sont générés par cinq pôlesgéographiques : les cinq plus grands pays de l'Unioneuropéenne, les cinq principaux pays de l'Est européenet la Turquie, l'Asie de l'est, l'Alena et l'Amérique du sud.Les supply chain de pièces de rechanges, bien qu'encoreintercontinentales, ont été reconfigurées autour de l'axeEurope des 15/ Europe de l'Est.« De plus en plus d'industriels du secteur conçoiventdes chaînes géographiquement concentrées pour lesoptimiser », explique Mario Lima, directeur d'Oblog.« Les constructeurs européens, soucieux de disposerde produits sur mesure livrés en flux tendus, vontdéclencher ces prochaines années des adaptationsde leurs logistiques. »

La mondialisation et ses limites

idé / Source : Observatoire de l’immobilier logistique et du supply chain management (Oblog) qui regroupe l’Afilog, Foncière Europe logistique, GSE, GS1 France et le cabinet Logprofile.

Un exemple sectoriel : les flux de pièces détachées automobiles recentrés sur l'Europe

Supplément gratuit au numéro 20.128 l Ne peut être vendu séparément − Mardi 11 mars 2008

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LE RÉSEAU DE MESSAGERIEPARTOUT EN EUROPE.

dhltime.fr

Les surcoûts cachésdu sourcing lointain

Acheter loin à bon marché oufaire produire pas cher, cette stra-tégie peut se révéler moins ren-table que prévu. Car acheminerdes marchandises depuis les four-nisseurs asiatiques jusqu’auxpoints de livraison européens im-pose une chaîne logistique longueet complexe. Avec la baisse descoûts de produits transportés,« les coûts logistiques d’un appro-visionnement en Chine atteignentcouramment 30 % à 50 % du prixde revient du produit, contre 3 % à10 % pour des approvisionne-ments domestiques », estime Jé-rôme Bour, PDG de l’éditeur delogiciels DDS Logistics.

Evaluation des coûts indirectsLes directions des achats, qui ontsouvent l’initiative des projetsd’approvisionnements lointains,ignorent parfois ou évaluent malles coûts indirects. « Elles intè-grent les coûts du transport maisoublient dédouanement,planifica-tion, pilotage des opérations à dis-tance, manutention portuaire deconteneurs, constitution de stocksde sécurité…», précise Serge Wei-bel, associé de BearingPoint etcoauteur,en 2007,d’une étudesur« l’impact du sourcing à bas coûtsdans la supply chain ». « Les coûtslogistiques sont d’autant plus éle-

vés que les produits sont difficiles àtransporter. Il est plus intéressantd’importer des casquettes que desmeubles », ajoute Valérie Moatti,enseignante à l’ESCP-EAP. PourAlexandre Cuvelier, du conseilArchiLog, « la sous-traitance in-dustrielle lointaine se justifie si sonprix de revient est inférieur de plusde15 %à son coût enFrance ».Orla répercussion de la flambée dubaril sur le maillon transport, l’en-gorgement au départ des portschinois, les retards de productionou de livraison liés aux aléas dutransport maritime, l’éloigne-ment peuvent annuler le gaininitial.

C’est après un tel constat que

certaines entreprises confrontéesà des risques majeurs (manque defiabilité des approvisionnements,délais de livraison allongés, baissede réactivité), révisent leurs sché-mas logistiques pour revenir s’ap-provisionner dans des zones plusproches et plus chères, mais fina-lement aussi rentables. C’est ladémarche del’ancienneThomsonAVA qui a rapatrié en 2007 saproduction chinoise de radios-ré-veils, chaînes hifi, lecteurs DVDen Hongrie : « Cela nous revenaitau mêmeprix. » D’autresont relo-calisé leurs achats ou leur produc-tion en France. En 2005, SullairEurope, fabricant de compres-seurs et marteaux piqueurs, aabandonné certains achats enChine pour relancer la fabricationen France. « Malgré le coût de lamain-d’œuvre chinoise, nous nepouvions plus nous permettre desdélais de livraison supérieurs à5 semaines et supporter un trans-port à 10 % de la valeur de l’équi-pement », témoigne Bertrand deTaisne, directeur général. Quantà Samas, fabricant de mobilier debureaux, il a relocalisé en 2006dans l’Hexagone sa productionchinoise de caissons de casiersroulants, parce que « le gain de20 % était à moitié absorbé par lecoût du transport et que la fabrica-tion française lui permettait de ré-duirede 9 à 4 semaines lesdélais delivraison », selon son PDG,France Vincent Gruau.

BRUNO MOULY

Le juste stockplutôt que le zéro stock

« Le zéro stock est une espèce dedoctrine basée sur un paradigmeaffirmant que le stock est un coûtqu’il faut réduire à tout prix. Cediktat a fait plus de mal que de bienaux entreprises », s’emporte HervéHillion, de Headlink Partners.Même sévérité d’Alain Katz, ducabinet Metis consulting, pour qui« Le zéro stock supposerait d’avoirdes capacités de production et dedistribution infinies et de pouvoirproduiredans des délais inférieurs àla demande. » De son côté, RolandDachs, président de l’Associationdes logisticiens européens, ex-plique :« Auneépoqueoùletauxdel’argent était élevéet le coût du trans-port faible, il était logique de tendrevers une réduction des stocks. Maisaujourd’hui l’argent coûte moinscher tandis que le coût des trans-ports, des infrastructures, des ma-tières premières augmente. »

De toute façon, dans de nom-breux cas, le zéro stock a toujoursété aberrant.Ainsi, certainesactivi-tés saisonnières, parce qu’elles nepeuvent pas mettre leurs capacitésdeproductionauniveaudespointesde consommation, sont bien obli-gées d’investir dans des stocks. Demême, avec la volatilité de la de-mande, « à un moment donné, iln’est plus possible de suivre lesconsommateurs ». Les construc-teurs automobiles, par exemple,ont pu constater que fabriquer à la

demandeestdifficilecar,quoiqu’ilsfassent, il subsiste des délais delivraison.Plusonremontedansunefilière, plus on se heurte à l’incom-pressible. C’est ainsi que les voi-tures sont construites avecdes tôlesfabriquées par des trains de lami-noirs peu flexibles.

Perte de chiffre d’affairesEn 2008, « l’allongement interconti-nental des chaînes rend le problèmedes stocks encore plus aigu puisquele temps de réaction est passé de lasemaine à plusieurs mois, ce quiimplique des stocks correspon-dants », souligne Alain Katz. « Unapprovisionnement en bateau ve-nant de Chine représente déjà enlui-même quatre semaines de stockau minimum, le temps du trans-port »,note Jean-Patrice Netter,du

groupe Diagma, et Vincent Per-reau, de Valtech Axelboss, ajoute :« Entre un approvisionnement deproximité et une chaîne étiréejusqu’en Asie, le niveau de stocksvarie de un à trois, voire à six. »

La doctrine du zéro stock a doncplacé la logistique en situation derisque et l’a fragilisée. Faute dematelasdesécurité, le moindre aléase répercute en domino sur touteune chaîne et son coût peut effacerle gaindécoulant de lacompressiondu stock et donc des immobilisa-tions financières. Le recours auxtransports d’urgence peut compen-ser, mais il représente des surcoûtsélevés. Un autre risque lié à l’ab-sence de stock, bien connu de lagrande distribution, est celui de laperte de chiffre d’affaires, faute delinéaires pleins. Mais en mêmetemps le balancier ne doit pas allervers l’autre extrême : avoir trop destocks devient une source derisques. « Le stock n’est pas un pro-blème en soi », rappelle Jean-Pa-trice Netter, mais il faut raisonneren fonction de la valeur des biens,destauxd’intérêtet du risque d’ob-solescence très élevé pour des pro-duits de grande consommation.D’où l’idée de juste stock. « Pour-quoi, suggère Hervé Hillion, ne pasappliquer aux stocks le mêmecalculde risques qu’aux investissementsfinanciers ? Un stock estd’abord unactif et un portefeuille de produitsdans lequel on investit. Il faut encalculer la marge attendue en arbi-trant entre les risques. » O. N.

Transports et logistique, des interrogationssur l’expansion globale

Il est presque banal de s’attablerautour d’un gigot d’agneau deNouvelle-Zélande, accompagnéde haricots verts du Burkina, ar-rosé de vin chilien. L’appétit desconsommateurs occidentaux estsans frontières. Mais il faut unmiracle quotidien pour que cesproduits arrivent dans notre as-siette ou chez le commerçant. Cemiracle est rendu possible parl’existence de chaînes de transportet de logistique à proportion desdistances parcourues.

La consommation sans fron-tières s’est accélérée depuis la finde la Seconde Guerre mondiale,explique Antoine Frémont, direc-teur de recherches à l’Inrets (Insti-tut national de recherche sur lestransports et leur sécurité). La vo-lontépolitique des Etats, le nouvelordre des échanges et la chuteprogressive de citadelles protec-tionnistes ont produit une ten-dance lourde : la hausse de la pro-duction mondiale est dépassée parcelledu commerce international etdavantage encore par celle deséchanges de produits manufactu-rés, ce qui provoque une accéléra-tion encore plus rapide destransports intercontinentaux, spé-cialement en conteneurs.

Des navires spécialisésCette tendance n’aurait pas étépossible sans plusieurs révolutionsdans les transports. Par exempleavec des navires spécialisés au lieude cargos tout-produit, puis, sur-tout, avec la conteneurisation, quipermet de charger et de déchargerrapidement, et de passer facile-ment d’un mode de transport à unautre (l’intermodalité).La massifi-cation des moyens de transport aaussi permis de baisser les coûtsunitaires. Le plus grand porte-conteneurs du monde, l’« EmmaMaersk » atteint aujourd’hui11.000 EVP (conteneurs équiva-lent vingt pieds) pleins... en atten-

dant des navires géants de18.000 EVP, bien loin des1.000 EVP des années 1960.

Cette massification a été renfor-cée par l’organisation, sur le trajetd’autoroutes maritimes faisant letour de l’hémisphère Nord, deports d’éclatement vers des zonesrégionales, les hubs. En mêmetemps, la manutention portuaireautomatisée de ces boîtes standar-disées a accéléré ces flux massifs.Enfin, les conteneurs ont eu unimpact organisationnel sur leschaînes logistiques de bout enbout. En régularisant et en accélé-rant les flux, ils ont favorisé lejuste-à-temps pour réduire au mi-nimum les stocks intermédiaires.

Au total, le coût unitaire de lachaîne de transports a tellementbaisséqu’ilrestesouventconsidérécomme marginal par rapport à lavaleur des produits, même bonmarché. « La hausse du coût del’énergie change peu les raisonne-ments des chargeurs », observe unexpert.Peuimportedefairele tourdu monde si c’est pour aboutir auxproduits les moins chers dans leslinéaires. Les transports pas chersont ainsi été un des moteurs de laquête de sous-traitants ou de four-nisseurs à bas coûts comme desdélocalisations d’usines. Certainesmultinationales de l’industrie(pharmacie, chimie, hautes tech-nologies) ont pu repenser la géo-graphie de leur production enorganisant des unités spécialisées(exemple une molécule pharma-ceutique) à une échelle continen-tale voire mondiale : 30 % ducommerce international esta u j o u rd ’ h u i i n t ra - f i r m e ,selon l’OMC.

« Nous ne sommes pas au boutdecettemondialisationlogistique »,considère Vincent Perreau, du ca-binet Valtech Axelboss. Yves Re-vol, PDG de l’opérateur logistiqueClasquin, souligne, pour sa part,que « la Chine n’a pas achevé saphase initiale de développementpuisque l’intérieur du pays reste lepluscompétitifdu mondeentermesdecoûts ».« Toutn’estpasdéfriché,car leschargeurs et prestatairessontloin d’avoir exploré l’ensemble despossibilités des chaînes d’approvi-sionnement », ajoute de son côté

Alain Katz, chargé de cours à l’Es-sec et directeur de Metis Consul-ting. En effet, dit-il, beaucoup ré-pondent encore à des logiquesd’achats, rapatriant la marchan-dise quand elle est prête. Le résul-tat estune réceptionparà coupsdelots de conteneurs. « Les chaînesrestent sans véritable continuitéentre amont et aval. Plusieurs pres-tataires interviennent avec des ni-veaux d’exécution différents. »

Chaînes complexes et rigidesPourtant, même si la mondialisa-tion a encore de beaux jours de-vant elle,ses limites commencentàse faire sentir. Pour Hervé Hillion,vice president de Headlink Par-tners,« les chaînes très tenduessontaussi très fragilisées. La déficienced’un seul maillon peut mettre touteune filière à genoux ». Ces chaînesmondialisées devenues complexeset rigides sont plus vulnérablesparce qu’elles cumulent desrisques : grand nombre d’interve-nants, traçabilité aléatoire, mana-gement incertain, inflation galo-pante dans certains pays,main-d’œuvrequalifiée rare, situa-tions politiques instables, relationsd’affaires moins policées, aléas ju-ridiques imprévisibles... Un indus-triel agroalimentaire délocalisé enRoumanieutilisait un arômefabri-qué en Inde jusqu’à ce que cet

arômejugé nonconforme soit bru-talement interdit : il a perdu descommandes et mis du temps àregagner la confiance de sesclients. Le « sourcing » lointain ad’autres tares : des prix bas liés àdes volumes de commandes éle-vés, la difficulté de trouver destransporteurs et prestataires d’en-trepôts locaux, un écart culturelpesant,unemaîtrise de laqualité etune organisation des contrôles dif-ficiles, le risque d’un détourne-ment du savoir-faire au bénéficede concurrents, des sursauts decoûts, de marchés et de contextessocio-politiques... « Plus on se di-rige vers des pays “low cost”, pluson trouve de barrières à l’importparce que la douane reste un outilprotectionniste », ajoute AlbanGruson, patron de l’éditeur de lo-giciels spécialisés Conex. AlainKatz résume ces tensions : « Nousne sommes plus outillés dans nosmentalités pour gérer ces réalités,organisés que nous sommes autourde prévisions certaines et de la maî-trise des risques. »

Un des risques les plus forts estle gonflement des stocks.Un stockélevé de produits à cycle de viecourt, comme des portables,contient un risque d’obsolescenceà cause d’une demande toujoursplusvolatile.Lesurstockpeutaussiêtre la conséquence d’achats irré-

fléchis. L’acheteur d’un groupechimique anglais avait quitté sonfournisseur espagnol (livrant parcamions) pour les prix attractifsd’un concurrent chinois. Mais lenouveau tarif était lié à des vo-lumes élevés : la livraison s’estfaite dans un vraquier de60.000 tonnes... représentant deuxannées de consommation del’usine anglaise.

Savoir faire des prévisionsLa visibilité s’estompe donc avecles distances et les prévisions de-viennent plus acrobatiques. Le pa-tron d’un opérateur logistique ra-conte comment après l’été chaudde 2006 un distributeur spécialiséavaitcommandéen masse enAsie,longtemps avant la période esti-vale 2007, des climatiseurs qui luisont finalement restés en grandepartie sur les bras pour cause demétéo décevante. Son prestatairea dû trouver en catastrophe desentrepôts précaires en attendantquele trop-pleinpuisse être écoulépar promotions ou via des circuitsparallèles. Inversement,observe lemême prestataire, quand un pro-duit marche trop bien, les distribu-teurs doivent se faire livrer au prixfort et par avion des complémentss’ils veulent pouvoir conserverleurs clients.

Pour acheter plus loin, il faut

donc savoir faire des prévisionstrès anticipées et intégrer tous lescoûts. Selon Fabrice Bonneau, ilfaut raisonner en « coût completd’acquisition »(prixd’achat + coûtglobal de la supply chain). La sup-ply chain doit inclure non seule-ment les opérations physiques(transport, entreposage, dédoua-nement,...) mais aussi un grandnombre de coûts cachés (re-cherche de fournisseurs, intermé-diairesdereprésentationsurplace,surstocks, retards de livraison, pi-lotage de la complexité, extensiondes systèmes d’information,risques sur la qualité,...). Enmoyenne, ce coût complet estpassé en cinq ans de 6 % ou 7 % à9 % du prix des produits, dit Fa-brice Bonneau, citant la dernièreenquêtedel’Aslog.Unchiffrebienentendu très variable selon lespoids, lesvolumes, lesvaleursou lepays d’origine, puisque, affirme-t-il, il peut atteindre 15, voire 30 %.« L’économie moyenne potentiellede 30 % sur les achats en Chine estalors gommée. »

Il faut donc désormais distin-guer plusieurs niveaux de sour-cing : les produits bon marché etfaciles à vendre et à transporterqu’on peut acheter en Asie et lesproduits plus chers mais soumisaux modes à chercher au plus près.Un équipementiervoulant déloca-liser en Asie la production deplanches de bord de camions avaitdécouvert que les économies pos-sibles de production étaient de20 % à 25 % mais que les surcoûtsliés à la supply chain, les embal-lages pour ces produits volumi-neux et fragiles, les stocks, etc.atteignaient 40 %. « Les supplychain managers sont obligés d’êtreplus intelligents et de retourner à lacomplexité », commente AlainKatz. Hervé Hillion conclut : « Onredécouvre l’interdépendance cri-tique de tous les acteurs d’une sup-ply chain. Il faut donc dépasser lasimple gestion des flux de matières.D’où la nécessité de renforcer dansles entreprises le rôle des supplychain managers, qui doivent êtretransversaux et neutres pour éva-luer et anticiper tous les coûts et lesrisques. »

OLIVIER NOYER

2 - Les Echos - mardi 11 mars 2008SITL

S’approvisionner à bas prix enAsie peut se révéler plus cher queprévu en raisondenombreuxsur-coûts logistiques.

La tyrannie du zéro stock a faitlong feu.

Aprèsdesannéesd’extensiondeschaînes logistiques à l’échelle in-tercontinentale, les avantages dela course à l’approvisionnementlointain, principalement en Ex-trême-Orient, commencent àêtre remis en question.

Certaines entreprises confrontéesà des risques majeurs révisentleurs schémas logistiques.

Les principaux risquesdu sourcing

« Les Echos » / Source : enquête BearingPoint,ESCP-EAP, « Supply Chain Magazine », 2007

Opinions de décideurs de supply chain

Qualitédes produits 16 %

Crainte de pertede réactivité 15 %

Coûts delogistiquetrop élevés

10 %

Crainte de risquesde contrefaçon 8 %

L’allongement intercontinentaldes chaînes rend le problèmedes stocks encore plus aigu.

Aucunimpact

AugmentationDiminution

Impact du sourcing lointainsur les stocks

« Les Echos » / Source : enquête BearingPoint,ESCP-EAP, « Supply Chain Magazine », 2007

70 %

8 %

22 %

Opinions de décideurs supply chain managers

La hausse de la production mondiale est dépassée par celle du commerce international.

80

100

120

140

160

180

200

220

2006200520042003200220012000199919981997199619951994

L’explosion des échanges de marchandisesBase 100 en 1994

« Les Echos » / Sources : UNCTAD, OCDE, OMC (2006)

Exportations mondialesde marchandises

Commerce maritimemondial

Croissance économiquemondiale (PIB)

Production industrielledes pays de l'OCDE

Sûreté et sécurité freinentl’acheminement

Plus les chaînes logistiques s’éti-rent, se ramifient et se diversifient,jusqu’à concerner tous les typesd’acheminement et tous les conti-nents, plus leur maîtrise se com-plique en matière de sûreté etsécurité. La sûreté désigne les me-sures de protection face à la mal-veillance, la délinquance et le ter-rorisme. La sécurité est relativeaux dysfonctionnements tech-niques sans cause humainevolontaire.

D’un côté, les Etats-Unis pèsentdetoutleurpoidspourimposerdesmesures sans cesse plus contrai-gnantes. De l’autre, les profession-nels, leschargeurs comme les pres-tataires logistiques,estimentquelesensdesresponsabilités ne doitpass’exacerber jusqu’à la paranoïa. Ilfaut, disent-ils en substance, quel’économie mondiale, déjà trèséprouvée, puisse continuer à fonc-tionner. Tous les maillons de lachaîne transport-logistique sontconcernés. Mais les modes mari-time et aérien le sont plus que lesautrescarils sont lesvecteursprivi-légiés de la mondialisation deséchanges. Au-delà des débats pu-rement techniques, on constateune réelle unanimité pour fustigerlesexcès.« Nousvivonsla situation

de plus en plus mal car il devientévident que l’avalanche de régle-mentations provenant des Etats-Unis, pour ne pas les nommer,s’apparente de plus en plus à desbarrières non tarifaires. Ces der-nières pénalisent la compétitivité denos industries par des surcoûts lo-gistiques, et surtout détériorent laqualité de service due par les indus-triels à leurs clients », tempête Phi-lippe Bonnevie, délégué généralde l’AUTF (Association des utili-sateurs de transport de fret).

SurcoûtsRienqu’enmaritime,quatre textess’imposent aujourd’hui dans148 pays : les 24 Hours AdvanceManifest Rule,Container SecurityInitiative, Customs-Trade Par-tnership Against Terrorism et In-ternationalPort SecurityProgram.La conséquence de ce mille-feuilleréglementaire est un allongementde la durée des acheminements enmême temps que des coûts admi-nistratifs et d’exploitation enhausse sensible. A l’Institut supé-rieur d’économie maritime (Ise-mar), Erika Lopez Ponton donnedes chiffres éloquents de l’impactfinancier des nouvelles règles :« 1,3 milliard de dollars en miseinitiale, puis 730 millions de dollarsparanpourlesarmateurs.Entre5et10 milliards de dollars par an pourles clients (chargeurs) du fait dessurcoûts liés aux retards subis par

les navires, donc par les marchan-dises. » Mais l’OCDE répond :« Le coût d’un attentat serait infini-ment supérieur. »

Alors les Etats-Unis en rajou-tent. Ils militent pour l’obligationde scanner 100 % des conteneursavant leur embarquement.« L’éventuelle amélioration de sé-curité qui en résulterait ne serait pasproportionnelleaux coûts », estimele gouvernement allemand. EtLaszlo Kovacs, le commissaire eu-ropéen chargé des Affaires doua-nières, « exprime son inquiétude ».

« L’affaire du scanning à 100 %n’est que le résultat du lobbyingforcené des fournisseurs de scan-ners géants », affirme FrançoisMahé des Portes, qui préside lecabinet de conseil MGI (MarseilleGyptisInternational). Il prône uneapproche globale : « La France estarmée pour y répondre. Les portsdu Havre et deMarseille ont été despionniers en traitant globalement laqualité, les contrôles et le coût dansle cadre d’une "supply chain" del’information qui est devenue lesystèmeAP+. »JacquesRitt,prési-dent du directoire de la Soget, son

partenaire havrais, confirme : « Cesystème est une réponse aux nou-velles contraintes. C’est pourquoinos sponsors sont tant les Douanesaméricaines et françaises que l’Or-ganisation mondiale des douaneselle-même ».

Une approche dépassant le ma-ritime est nécessaire car les logis-tiques aérienne et terrestre sontaussi confrontées à des surcoûts.« 17 % des conducteurs de poidslourds opérant à l’international su-bissent des agressions. D’où uncoût annuel de 7 milliards d’eurosrien que pour l’Europe », constatepar exemple l’IRU (InternationalRoad Union). Sécuriser, dans deslimites de coûts acceptables, lachaîne intermodale à travers lemonde devient d’autant plus né-cessairepourlaFrancequ’elleveutinciter lesPMEà exporter.« Cellesquiexportent sedistinguentpar unecroissance supérieure aux autres,une meilleure rentabilité et davan-tage d’investissements ainsi qued’emplois », constate en effetAlain Renck, directeur de réseauchez Oséo.

ELIE LE DU

Adapter sa logistique à chaquestratégie import ou export

La logistique consiste à « livrer lebonproduit,aubonendroit,aubonmoment et à un coût acceptable ».Pour Michel Rascol, directeur duconseil en logistique industrielleSyntys, « elle est l’art de gérer lescontraintes liées au temps àmoindre coût ». Mais, à l’heure delamondialisation,del’accélérationet de la complexité croissante deséchanges, maîtriser temps et coûtsest devenu un exercice de haut vol.Ilfaut jonglerentreapprovisionne-ment, acheminement, stockage,distribution et livraison, d’un ouplusieurs points vers un ou plu-sieurs autres points de la planète.La difficulté est d’adapter réguliè-rement des schémas logistiquesperformants à l’évolution géogra-phique des stratégies d’approvi-sionnement(« sourcing »)oud’ex-port. « La tendance des entreprisesà diversifier leurs foyers d’approvi-sionnement, gouvernée par leurquête incessante d’acheter ou deproduire toujours moins cher,ajoute un degré supplémentaire decomplexité à leur logistique, aurisque d’en perdre le contrôle »,souligne Alexandre Cuvelier, ducabinet de conseil ArchiLog.

ComplexitéDu coup, derrière leurs diversesstratégies de « sourcing », les en-treprises s’attachent à monter àchaque fois une chaîne qui im-plique des arbitrages pour optimi-ser les schémas de transport.« Elles doivent toujours rechercherles routes maritimes, aériennes outerrestres les moins chères en étantconstamment à l’écoute des varia-tions géographiques des foyers deproductivité », observe MichelRascol. Elles sont ainsi de plus enplus amenées à opérer « une logis-tique à la carte » et mouvante.C’est le cas de CFAO (groupePPR), spécialiste d’import-exportd’automobiles, de pièces déta-chées, de produits pharmaceu-tiques et de biens de consomma-tion d’Asie et d’Europe versl’Afrique. « En desservant 30 paysafricains et 40 pays en tout, avec un

si grand nombre de produits, tousles schémas logistiques sont pos-sibles », indique Alain Caro, sondirecteur logistique.

La préoccupation de rentabilitédu transport passe aussi par l’opti-misation des chargements de mar-chandises. La grande distributioneuropéenne joue sur l’effet demasse de ses flux de marchandisespour constituer au départ d’Asiedes conteneurs maritimes com-plets partant vers les mêmes desti-nations. D’autres secteurs commele textile, parfois en manque devolumes, rentabilisent leurcharge-menten organisantdesconteneurscompletsdegroupagemulticlients.

A ces logiques de réduction decoûts logistiques se rajoutent lescontraintes de délais. Pour ré-pondre aux exigences de livraisonen flux tendus, liées à l’accéléra-tion des rythmes de la mode, lafilière textile fait la « chasse auxstocks » en alternant circuits logis-tiques courts et longs en fonctionde l’urgence des commandes.« Les articles que nous importonsproviennent généralement d’Asieen flux tendus. Mais pour gérer lesréapprovisionnements rapides denos magasins, nous activons notreréseau de fournisseurs du Maghrebet de la Turquie, dont la proximitéprocure une plus grande réacti-vité », indique Catherine Rivoal-lon, responsable du départementinternational de Monoprix.

Dans un tel contexte de comple-xité, les entreprises se font généra-lement aider par des grands transi-taires-prestataires logistiquesmondiaux pour mieux maîtriserleur chaîne logistique. Ceux-ci ap-portent un savoir-faire et des tech-nologies en systèmes d’informa-tions. Ils proposent de prendre encharge de bout en bout la logis-tique, depuis le fournisseur loin-tain jusqu’aux magasins. Ils peu-vent surtout jouer le rôle de « tourde contrôle » pour synchroniserdes flux mondiaux de marchan-dises. « Grâce à leur solide implan-tation mondiale et à leur connais-sance des marchés, les grandsprestataires ont la capacité d’ac-compagner leurs clients dans l’évo-lution géographique de leurs straté-gies », se félicite Patrick Pépin,président de Kühne & NagelFrance. Un argument de poidsdans un paysage toujours plusmouvant. B. M.

- 3Les Echos - mardi 11 mars 2008SITL

Face aux procédures de plus enplus contraignantes imposéespar les Etats-Unis, les milieuxprofessionnels sont exaspérés.

Les entreprises doivent accompa-gner l’évolution géographique deleurs importations ou de leurs ex-portations par des organisationslogistiques adaptées. A l’échellemondiale, ladifficultéestdesavoirles reconfigurer en permanence.

Les Etats-Unis pèsent de tout leur poids pour imposer des mesures sanscesse plus contraignantes.

Détroits (Bosphore, Malacca, Ormuz, Bab-el-Mandeb) :menaces persistantes de piraterie maritime.Canaux de Panama et de Suez : sensibilité aux risques d’attentats.Dans 6 pays (Chine, Egypte, Indonésie, Thaïlande, Turquie, Vietnam) : risque de flambée de grippe aviaire.Chine : troubles politiques susceptibles de perturberles opérations administratives.Indonésie : détérioration de certaines infrastructures.Iran : possibilité de sanctions commerciales du type embargopour motifs politiques.Golfe Persique : les tensions avec l'Iran font peser des menacessur la navigation.Etats-Unis : freins possibles aux externalisations-délocalisations.Royaume-Uni : freins possibles aux externalisations-délocalisations.Etats-Unis et U.E. : amplification du courant en faveurdes restrictions aux importations provenant de Chine.

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Les menaces sur les chaînes d’échanges mondialisées

idé / Source : "Les Echos", d'après "Risques politiques et Economiques 2008", Aon GlobalRisk Consulting et Oxford Analytica

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La deuxièmevie du canalde Panama

Le canal de Panama reste straté-gique pour le commerce maritime.Régulièrementamélioré,ilavul’em-prunter au cours de sa dernière an-née fiscale 13.234 navires et208 millions de tonnes. Les porte-conteneurs et rouliers y sont les plusnombreux. Trois grandesroutes ma-ritimes y transitent, celles qui relientAsie et côte Est des Etats-Unis(39,6 %), côte Est des Etats-Unis etcôte pacifique de l’Amérique duSud, et enfin Europe et côte paci-fique de l’Amérique du Sud. Lecanalactuelestlimitéparunelargeurmaximale de 32,30 mètres, soit unformat de bateaux baptisé « pana-

max » par la profession qui corres-pond à peu près à une taille de5.000 EVP (équivalent vingt pieds)pour les porte-conteneurs ou auxalentours de 80.000 à 85.000 tonnespour les vraquiers et navires-ci-ternes.

Capacité doubléeUn référendum d’octobre 2006 amassivement approuvé son agran-dissement. Le projet consiste à réali-ser un nouveau jeu d’écluses de427mètresdelongueursur55mètresdelargeuret18,30mètres deprofon-deur. Ce qui suppose une nouvellevoie d’accès à ces écluses et uneamélioration des capacités du canallui-même. Les travaux devraientdu-rer jusqu’en 2014-2015. La nouvellevoie permettra le passage de porte-conteneurs jusqu’à environ12.000 EVP dits « post » ou « super-panamax » et de vraquiers jusqu’à150.000-170.000 tonnes. Les nou-velles installations doubleront la ca-pacité du canal. Une évolution d’au-tant plus profitable que Panama aaussi joué la carte logistique. Dès1995, il a installé côté Atlantique, unpremier terminal à conteneurs, leManzanillo International Terminal(MIT). Deux ans plus tard, deuxautresontétémisenservice,leColonContainer Terminal sur la façadeAtlantique et lePanamaPortsCom-pany, à Balboa, sur l’ouverture Paci-fique. En 1996, le trafic conteneurisédes ports panaméens pesait235.000 EVP. En 2007, il a dépasséles 3 millions d’EVP et de nouveauxdéveloppements sont en cours.

Colon comme Balboa jouent lerôle de hub pour les plus grandsarmements mondiaux tels queMaersk Line, CMA-CGM, Ever-green Lines. Grâce aux installationsdu Pacifique, la redistribution deporte-conteneurs venant d’Asie oud’Europe peut s’opérer vers l’en-semble des ports de la façade Ouestde l’Amérique du Sud ou l’inverse.Côté Atlantique, les terminaux per-mettentunediffusion desnavires surl’ensembledesCaraïbes, du golfeduMexique ou de la côte Atlantiqued’Amérique du Sud.

Les porte-conteneurs qui font es-cale dans les ports panaméens bor-dant le canal concernent surtout desliaisons Asie-côte Est des Etats-Unis, dites« all-water services ».Ceslignes seront les premières bénéfi-ciaires de l’agrandissement du canalà tel point que les exploitants determinaux estiment qu’elles passe-ront de 15 % du tonnage en 2000 à40 % en 2014, au détriment notam-ment des liaisons terrestres à traversles Etats-Unis.

JEAN-CLAUDE CORNIER

La diversification annoncéedes routes maritimes transpacifiques

La côte Ouest des Etats-Unis nesera bientôt plus la destination

obligée du trafic marchand ve-nant d’Asie. A la suite des pro-blèmes d’engorgement qui ontmarqué les années 2004-2005,d’importants investissements ontété réalisés ces quatre dernièresannées par les ports de Californie

et de l’Etat de Washington pourmoderniser leurs infrastructureset améliorer leur productivité. Ilsleur ont permis de retrouver tem-porairement leur rythme de croi-sière. Mais, selon les estimationsdes analystes, la croissance antici-pée des échanges commerciauxentre les Etats-Unis et l’Asie,Chine en tête, menace de les sub-merger à nouveau à l’horizon decinq ans. « Les efforts actuels demodernisation des ports de la côteOuest ne vont pas leur permettred’accroître leur capacité au rythmede la croissance des marchan-dises », avertit Paul Bingham,principal de la société de conseiléconomique et de prévisions Glo-bal Insight et expert en transportset commerce international.

Déjà les ports du Canada et duMexique, reliés par voie ferréeaux Etats-Unis, commencent àémerger comme des solutions at-trayantes et, d’une manière géné-rale, les chargeurs qui ont à traiterdes flux transpacifiques explorenttoutes les alternatives aux portsaméricains du Pacifique, et ce de-puisseptembre2002.A cettedate,un conflit social avait provoquéun arrêt de dix jours des opéra-tions dans les ports de Los An-geles et Long Beach. Or ceux-cigèrent les deux tiers du volume demarchandises arrivant sur la côtePacifique desEtats-Unis, soitprèsde 11 millions de conteneurs en2007. Le trafic s’est promptementdétourné vers les ports annexesd’Oakland en Californie, ainsique vers Seattle et Tacoma à lafrontière canadienne, et vers legolfe du Mexique, voire vers lacôte Estaméricaine via le canal dePanama.

Des nouveaux portsL’incident a créé de nouvelles ha-bitudes. Mais la désaffectiond’une partie du trafic à l’égard dela plaque tournante de la Califor-nie du Sud, dotée de centres dedistribution d’importateurs aussipuissants que Wal-Mart, n’a pas

résisté longtemps à la croissancedes importations en provenancede la Chine. En 2004, l’afflux detrafic a obligé 115 cargos empor-tant 4 milliards de dollars de mar-chandises à chercher refuge ail-leurs. Cette fois la décision a étéprise de rechercher des solutionssur le long terme.

Le paysage a singulièrementchangé depuis. Les ports améri-cains du Pacifique ont augmentéleur main-d’œuvre de 28 %, à20.000 dockers actuellement. Ilsont aussi modernisé, voire élargi,leurs terminaux et amélioré lamanutention des conteneurs àcoups de centaines de millions dedollars. Ceci, de conserve avec lesdeux compagnies ferroviaires quiassurent le transit des marchan-disesdepuis la côte vers le restedupays, à savoir Burlington Nor-thern Santa Fe et Union Pacific.

Par ailleurs, de nouveaux portssont en train d’émerger, commePrince Rupert, au Canada, qui aouvert enoctobrederniersonpre-mier terminal de conteneurs.D’une capacité d’à peine500.000 conteneurs, il n’est fré-

quenté pour l’instant que par lescargos de la société chinoiseCosco mais un quadruplement desa capacité est programmé. AuMexique, la société de HongKong Hutchison Port Holdings ainvesti 290 millions de dollarsdans l’infrastructure du port deLazaro Cardenas. La construc-tion d’un nouveau port est envisa-gée àPunta Colonet. Enfin, l’élar-gissement du canal de Panama en2014 ouvrira la voie aux cargosgéants vers la côte Est. En atten-dant, le canal actuel pourrait êtresaturé dès l’an prochain.

A long terme, l’ouverture dupassage du Nord-Ouest canadienpourrait servir de soupape de sé-curité, cela à la faveur du réchauf-fement climatique et d’accordsdiplomatiques dans une régionpolitiquement contestée. Maisdans l’immédiat, c’est le ralentis-sement économique américain− il a déjà réduit à 0,2 %l’an dernier la croissance desconteneurs importés aux Etats-Unis −qui risque de faire office desolution.

LAETITIA MAILHES, À SAN FRANCISCO

Les travaux pharaoniques de Pékin

Le large pont blanc s’en-fonce dans un horizonbrumeux.Quittant la terreferme au sud-est de Shan-ghai, dans la baie deHangzhou, il s’étire vers lelarge sur une distancede… 32 kilomètres avantd’arriver, en pleine mer,sur le site de Yangshan, lefutur plus grand port de laplanète. Pour construirecette structure géante, lesingénieurs chinois ontrasé plusieurs îlots, dis-persé les remblais et couléun immense « tarmac » oùse pressent, depuis 2005,les plus gros navires de marchan-dises du monde. En 2020, le porten eau profonde (le chenal atteint15 mètres de profondeur) devraitcompter au moins 5 terminaux et30 postes à quai capables de gérerannuellement 25 millions d’EVP(équivalent vingt pieds). Sa réali-sation aura alors coûté près de16 milliards d’euros. Une goutted’eau dans le budget débloquépar les autorités chinoises pres-sées de construire des infrastruc-tures capables de répondre auxbesoins de leur commerce exté-rieur.

Dopées par les investissementsdes entreprises étrangères et do-

mestiques, les exportationschinoises ont triplé au cours descinq dernières années. En jan-vier, le pays a encore vu ses ex-portations bondir de 26,7 % surun an pour atteindre 109,7 mil-liards de dollars (72 milliardsd’euros) quand ses importationsprogressaient, elles, de 27,6 % à90,2 milliards de dollars (60 mil-liards d’euros). Pour évacuer versl’Occident les jouets, le textile oules produits électroniques fabri-qués sur son territoire et récep-tionner ses gigantesques com-mandes de matières premières(mineraide fer,pétrole,gaz…), lepays a décidé d’accélérer la

construction de ports − 90 % desmarchandises transitent toujourspar ces installations −, d’aéro-ports, d’autoroutes et de voies dechemins de fer. Dans son dernierplan quinquennal, courant de2005 à 2010, le gouvernement a,notamment, promis de consacrer17,5 milliards de dollars à laconstruction de 49 aéroports et àl’extension d’au moins 71 des148 aujourd’hui en service. Finfévrier, Pékin a ainsi inauguré leterminal 3 de son aéroport qui estannoncé comme le plus grand dumonde. Couvrant une surface de1,3 million de mètres carrés, lastructure dessinée par le cabinet

de Norman Foster acoûté 3,8mil-liards de dollars.

Développer le railS’il se concentre depuis long-temps sur le développement desaéroports et des grands ports desa côte est (Shanghai, Dalian,Ningbo, Tianjin…), le gouverne-ment chinois tente désormais dedésenclaver ses provinces de l’in-térieur qui souffrent d’unmanque d’infrastructures. Acces-sibles pour le moment que par laroute ou le rail, ces zones peinentà s’alimenter en matières pre-mières et à attirer des investis-seurs. Les trains ne couvriraient

aujourd’hui que 40 % desbesoins de transport defret parce qu’ils sontcontraints, par les autori-tés, de transporter enpriorité le charbon néces-saire à la productiond’électricité, les voya-geurs et le matériel mili-taire. Un récent rapportde Drewry ShippingConsultants rappelait queseuls 1 % des conteneurstransbordés dans desports chinois étaienttransportés par le rail.Loin des côtes ou desgrands fleuves, les coûtslogistiques seraient, selonles experts, de 40 % à50 % supérieurs à ceuxmesurés aux Etats-Unis.

Afin de rééquilibrergéographiquement la ré-partition de leur crois-sance, l es autorité schinoises ont donc lancéun vaste plan de moderni-sation de leur réseau ferréet ont débloqué une pre-

mière enveloppe de 20 milliardsde dollars pour cet autre chantiercolossal. Elles prévoient de sedoter, d’ici à 2020, de 13.000 kilo-mètres de lignes à grande vitessesur un réseau total atteignant100.000 kilomètres. Avec deslignes électrifiées, et souventdoublées, les trains pourraientalors enfin répondre à la de-mande des entreprises. Décorti-quant ce projet, la Banque mon-diale expliquait, fin décembre,que la Chine s’était lancée dans leplus grand chantier ferroviairejamais osé depuis la fin duXIXe siècle.

YANN ROUSSEAU, À YANGSHAN


Le canal de Panama était devenutropétroit. LesPanaméens l’adap-tent aux grands navires.

L’intensification du trafic mar-chand transpacifique menace desubmerger les ports de la côteOuest des Etats-Unis.

Pour évacuer ses exporta-tions vers l’Occidentet ré-ceptionner ses gigan-tesques commandes dematières premières, lepays a débloqué, dans sondernier plan quinquennal,des dizaines de milliardsdedollarsafindemoderni-ser ses ports, aéroports etlignes de chemins de fer.

Le trafic conteneurspassant par PanamaEn % du trafic total (en valeur)

prévisionsidé / Source : ACP, Norbirdge, Global Insight

59 %

34 %

20252005

Le canal va connaîtreune explosion du trafic conteneurs.

La croissance anticipée des échanges commerciaux entre les Etats-Uniset l’Asie, Chine en tête, menace de submerger les infrastructuresportuaires à l’horizon de cinq ans.

201520102008

Europe-Asie Atlantique américain, Asie Transpacifique Transatlantique

Le trafic transpacifique croît le plus vite

Mouvements prévus de conteneurs maritimes, en milliers d’équivalents vingts pieds (EVP)

« Les Echos » / Source : Global Insight

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24.615

5.380

22.287

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137.074

28.360

6.161

25.964

13.295

185.120

39.129

8.379

35.449

+ 15 %+ 38 %

Le pont situé dans la baie de Hangzhou s’étire vers le large sur une distance de 32 kilomètres avant d’arriver, en pleine mer,sur le site de Yangshan, le futur plus grand port de la planète.

Getty

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FP

L’« overseas », le credodes grands prestataireslogistiques

A l’heure du village économiquemondial, même les PME doiventpouvoir vendre et s’approvision-ner au-delà des mers, autrementdit en « overseas », selon la termi-nologie convenue dans la profes-sion. La logistique est ainsiconfrontée à des évolutions quis’accélèrent : il lui a fallu un demi-siècle pour passer du national àl’européen,maismoinsd’un lustrepour que la mondialisation s’im-pose. Le moteur logistique est deplus en plus alimenté à l’« over-seas » et la priorité aux activitésintercontinentales devient lecredodominantdesgrandspresta-taires. Pour répondre à la de-mandedeschargeurs,leursclients,ils insistent d’abord sur la perfor-mance de leur offre à l’« over-seas », même si celle-ci est loind’être réellement globale.Lesplusgrands « freight forwarders »mondiaux (lire ci-dessus) et lesintégrateurs de l’express ont lesoffres les plus abouties dans cedomaine.

Une assurance tous risquesThomasHeld, lepatron de l’arma-teur Neptune Orient Line (NOL,Singapour) vient d’annoncer unbénéfice net de 2007, en hausse de44 % par rapport à 2006.Le secretde sa réussite tient en partie à sonoffre « overseas » tous azimuts,qui apparaît comme une assu-rance tous risques pour l’avenir :« Si la croissance fléchit aux Etats-Unis, nous compenserons grâce ànos services Europe-Asie et auxtrafics intra-asiatiques », dit-il.

En France, un acteur commeSaga, du groupe Bolloré, trouve

largement son compte dans soninternationalisation. Pour 2007, ilaffiche un chiffre d’affaires globalenhausse de12,3 %,portéparunecroissance de 16 % de son métierde l’« overseas » Afrique. Autreprestataire français, Gefco(groupe PSA Peugeot Citroën)pousse en ce qui le concerne lesfeux en Chine. Le joint-venturecréé en 2004 avec le logisticienchinois DTW n’a été qu’uneétape. Depuis le mois dernier, lerelais a été pris par une filialedénommée « Gefco InternationalLogistics China » dans laquelle legroupe français est seul maître àbord, et qui, là encore, donne lapriorité àla logistique « overseas »tant maritime qu’aérienne.

Réactiver la route de la soieUne telle vague de flux interconti-nentaux ne se limite pas aux ache-minements par mer ou air, maispourrait réveiller les modes ter-restres, ce qui rendrait le terme« overseas » impropre : « Afin deréussir l’intégration complète durail au sein de la chaîne logistiquemondiale,nousdevonsdévelopperdes corridors ferroviaires intercon-tinentaux pour le fret », expliquaitLuc Aliadière, directeur généralde l’UIC (Union internationaledes chemins de fer), lors ducongrès européen des loueurs dewagons à Cannes en septembredernier. Conviction que partageHartmut Mehdorn, le présidentdes chemins de fer allemands(DB). Sous son impulsion, unerame-test a quitté Pékin le 9 jan-vier pour arriver à Hambourgvingt jours plus tard, parcourant,au total, 10.000 km via la Mongo-lie, la Russie, la Biélorussie et laPologne. Les milieux routiers vi-sent aussi l’axe Europe-Asie. Lesecrétairegénéralde l’IRU (Inter-national Road Union), MartinMarmy, multiplie les initiativesafinde réactiver l’antiqueroute dela soie.

E. L. D.

Le « made in world » profite aux transitaireset aux armateurs

Le colis et le conteneur sont em-blématiques du « made inworld ». L’explosion du com-merce international a bénéficiéaux intégrateurs, plutôt spécia-listes du colis, mais aussi à desgroupes capables de gérer deschargements plus lourds allant de350 kilos à plusieurs dizaines detonnes. Ce marché de l’organisa-tion du transport international,appelé « freight forwarding », estpartagé entre des armateurs spé-cialisés dans le trafic de conte-neurset destransitairesou organi-sateurs de transport. Evalué à700 milliards d’euros par an, il sedivise en trois spécialités : trans-port terrestre et stockage(500 milliards d’euros) et commis-siondetransportaérienne(50mil-liards)etmaritime (150 milliards).Les « global players » en mesured’offrir à la fois une couvertureglobale de la planète, des presta-tions multimétiers et un systèmed’information intégré ne sontqu’une poignée : DHL (groupeDeutsche Post) avec ses divisionsDHL Global Forwarding et DHLExel Supply Chain, Schenker Bax(groupe Deutsche Bahn) etKühne & Nagel (K & N).

A côté d’eux, une dizaine degroupes proposent tout ou partiede ces prestations. Ils sont euro-péens comme Panalpina, DFDS,Wincanton, Geodis et SDV Lo-gistique Internationale ou améri-

cains comme Expeditors, CevaLogictics (né de la fusion de TNTLogistics et EGL), C.H. Robin-son,UPS Supply Chain Solutions,UTI Worldwide, mais aussi asia-tiques comme les japonais Kin-tetsu ou Nippon Express, etmême moyen-orientaux commeAgility (ex-GeoLogistics), qui ason siège au Koweït.

Réduire les coûts logistiquesTous doivent répondre à la mêmeattente des chargeurs : « Aprèsavoir optimisé leurs coûts d’achat,les multinationales de l’industrie etde la grande distribution cherchentdésormais à réduire leurs coûtslogistiques par une mise en perfor-mance des prestataires », observePatrick Pépin, directeur généralEurope du Sud-Ouest chezKühne & Nagel. Selon le cabinetbritannique Transport Intelli-gence, les transitaires purs, c’est-à-dire les groupes « sans actifs »comme K & N, Panalpina ou Ex-peditors, semblent les mieux ar-méspourrelever ce défi face à uneconjoncture devenue plus difficiledepuis 2007, liée à l’envolée desprix du carburant, aux signes derécession aux Etat-Unis ou auxproblèmes de change.

A côté de cette première fa-mille, interviennent aussi des ar-mateurs spécialisés en conteneursqui ne veulent plus dépendre de lamonoactivité trop cyclique detransporteur.La question taraudeles leaders européens, Maersk,MSC,CMA-CGM... commeleursconcurrents asiatiques, Cosco,CSCL, Evergreen, NOL, NYKLines, etc. Sur les 373 millions demouvements conteneurs enregis-trés dans le monde, seuls 30 %

sonttraitéspar les transitairestan-dis que 70 % le sont en direct parles compagnies maritimes.

Pour entrer dans ce marché, lapremière solution des armateursest la croissance externe. La re-cette est éprouvée puisque lesvingt plus grands contrôlent 81 %du marché contre 48 % en 1997.Toutefois, les récentes mégafu-sions (achat de CP Ships par Ha-

pag Lloyd et de P&O Nedlloydpar Maersk) ont douché les en-thousiasmes car les synergies es-comptées n’étaient pas au rendez-vous.

La seconde solution consiste àintégrer verticalement la filièreconteneur afin de dégagerde nou-velles sources de revenus, tout ensécurisant les flux. En effet, laphase transport ne pèse que 23 %

de la chaîne de valeur du conte-neur, contre 21 % pour le passageportuaire, 25 % pour les achemi-nementsterrestreset31 % pour lagestion et lerepositionnementdes« boîtes ».

Plusieurs compagnies ont doncsauté le pas. L’offre du danoisMaersk intègre ainsi la manuten-tion portuaire avec APM Termi-nals (plus de 40 sites gérés dans le

monde) et le maillon logistiqueavec Maersk Logistics. Pour l’ar-mement japonais NYK, la logis-tique contractuelle représenteplus de 50 % du chiffre d’affaires.

Même stratégie pour CMA-CGM. Déjà manutentionnaire auHavre, à Malte ou à Pusan (Co-rée), il développe une offre ferro-viaire et fluviale.

JEAN-MICHEL GRADT


Pouvoir enlever et livrer des mar-chandises à Pékin ou Pittsburgh,aux Etats-Unis, est devenu aussiimportant que de le faire à Plou-gastel ou Pézenas. Les plusgrands prestataires disent êtrecapables de proposer une offreintercontinentale, maritime, aé-rienne ou terrestre.

L’organisation de chaînes detransport de plus en plus longuesà l’international est une spécia-lité occupée par deux famillesd’acteurs, les transitaires et lesarmateurs maritimes transpor-tant des conteneurs.

Le marché de l’organisation du transport international, appelé « freight forwarding », est évalué à 700 milliards d’euros par an.

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Les principaux groupes de transport et de logistique mondiauxChiffre d’affaires 2006, en milliards de dollars

« Les Echos » / Source : Michel Savy pour le Predit

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La filière textile se replie sur descircuits euroméditerranéens

Des paquets de doudounes sur lesbras en raison d’un hiver clément,unréétiquetageàrefaireàcause del’erreur d’un fournisseur asia-tique... S’approvisionner en Chine,en Asie du Sud-Est ou en Inde,n’est pas une sinécure. Tributairesdes aléas de laconsommationet del’accélération des rythmes de col-lections,lesmarques-enseigneseu-ropéennes de la mode et de l’habi-lement sont confrontées à unparadoxe : conjuguer l’éloigne-mentgéographique de leurs achatsà bas prix à leur besoin de forteréactivité sur des séries de plus enplus courtes ou à rotation élevée.Cela les amène à anticiper long-temps à l’avance leurs commandesavec un réel degré d’incertitudepar rapport au marché.

Cesacteursdoiventdoncfaire legrand écart entre une chaîne logis-tique qui s’allonge et le besoin detravaillersurlesrythmescourtsdesproduits. « Il leur faut souvent pro-céder à des réassorts rapides, à unréapprovisionnement accéléré desmagasins qu’il est coûteux, troplong ou compliqué d’opérer depuisl’Asie », confirme Christophe Ca-vailles,directeurgénéraldu presta-taire logistique spécialisé dans letextile DHL Fashion.

Or les délais d’acheminementmaritimeAsieEuropesont incom-pressibles, sauf recours occasion-nel au fret aérien, très onéreux. « Ilfaut aussi tenir compte des goulotsd’étranglement du maritime au dé-part des ports asiatiques ou de laparalysie provoquée par le Nouvel

An chinois », précise Sylvie Pon-cet, responsable des achats chezEcce, distributeur de vêtementsmasculins sous licence. Ecce sefournit notamment en produitsd’entrée et moyenne de gamme unpeu partout en Asiedu Sud-Est et,depuis 2003, en chemises et cos-tumes en Chine. Du coup, pourgérer l’urgence de petites séries depièces, Ecce se tourne vers sestraditionnels façonniers d’Europede l’Est, Hongrois, Slovènes et Po-lonais, « plus réactifs, malgré uncoût de revient supérieur au coûtchinois ».

Des sources plus prochesLa tendance générale des en-seignes textiles est de réactiverleurs sources proches comme leMaghreb et l’Europe de l’Est.« Après le boom des importationschinoises, on observe depuis peudes arbitrages plus favorables à latraditionnelle zone d’approvision-nement, l’arc euroméditéranéen ouEuromed, Maroc, Tunisie, Tur-quie, Roumanie, Moldavie et Bul-garie. Les enseignes de l’habille-

ment y refont leurs achats enbénéficiantd’unbon rapportréacti-vité-prix »,observeLaurentRaoul,consultant spécial isé chezXLConseil.Lesmarquesprofitentd’un acheminement routier demoins d’une semaine depuis l’Eu-rope de l’Est jusqu’à leurs entre-pôts. Depuis le Maghreb, le com-biné mer-route ne met égalementque quelques jours.

« On s’orientedoncversun pana-ché de circuits courts pour les pro-duits les plus tendance et délicats etlongs pour des articles de massmar-ket, bien que la Chine soit aussicapable de faire du haut degamme », poursuit le consultant.L’Asiegardenéanmoinsl’avantagedes prix bas et des faibles coûts demain-d’œuvre. « En France, le coûtde la main-d’œuvre reste 15 foissupérieur à celui de la Chine, alorsqu’il ne l’est que 6 fois avec la zoneEuromed », estime Laurent Raoul.

Les enseignes inconditionnellesdes achats asiatiques à bas prixs’appuient sur les transitaires-orga-nisateurs de transport internatio-nal, capables de prendre en chargede bout en bout leur chaîne logis-tique d’approvisionnement depuisl’Asie jusqu’aux entrepôts euro-péens. DHL travaille ainsi pourZadig & Voltaire, Tara Jarmon,Christian Lacroix, Jacadi... Geodis,pourTapeàl’Œil,Morgan,JulesouBarbaraet,plusrécemment pourlegroupe BCBG-Max Azria et samarque Tex by Max, implantéechezCarrefour.Leursprestatationspeuvent être complètes, ducontrôle qualité des pièces chez lesfournisseurs à la livraison des mar-chandises dans les magasins. Ellespeuvent même être mondiales enajoutant le maillon d’exportationou de réexportation de certainesmarques vers le Moyen-Orient oules Etats-Unis.

B. M.

La logistique du transport automobilesur un échiquier mondial

En quinze ans, la filière automo-bile est devenue l’une des plusconcernées par l’accélération deséchanges mondiaux. Des lieux deproduction situés en Europe occi-dentaleetauxEtats-Unisontglissévers l’Europe del’Est et l’Asie. Encause, l’arrivéeà maturité desmar-chés traditionnels. « Les consom-mateurs habituels que sont l’Alle-ma gn e , l a F r a n ce o u l aGrande-Bretagne n’affichent plusde perspectives de croissance équi-valentes à celles de pays émer-gents », constate Antoine Na-mand, dirigeant de la Compagnied’affrètement et de transport(CAT).Sur 2 millions devéhiculesqu’elle transporte chaque annéesur le territoire français, seules600.000à 700.000 unités sont desti-nées à des clients hexagonaux.« Nous avons écoulé, explique-t-il,100.000 véhicules l’an dernier danscertains pays de l’Est comme laSlovaquie. Nos prévisions tablentsur le doublement de ces livraisonsdès l’an prochain. »

Avec des lieux de production etde consommation qui bougent sur

l’échiquier mondial, « il est essen-tiel de maîtriser les marchés affi-chant des croissances rapides.Beaucoup de pays émergents frap-pent à nos portes », se réjouit YvesFargues, PDG de Gefco, autregrand prestataire logistique spé-cialisé, filiale du groupe PSA Peu-geot Citroën.Dansla ligne de miredes leaders du secteur, la Chine etl’Inde font figure de marchésd’avenir, tant en approvisionne-ment d’usines qu’en distributionde véhicules.

La révolution géographiquedans le secteur a coïncidé aux yeuxde Sylvie Charles, présidente de

STVA, autre transporteur de voi-tures, avec « l’arrivée en Europedes premières asiatiques et japo-naises dans les années 1980. » Leshabitudes des transporteursavaient été remises en question.« La mondialisation de la filièreautomobileaétérapideetapris toutle monde de court », se souvientYves Fargues, de Gefco qui pré-cise : « Nous sommes de nouveauconfrontés à des problématiquesoubliées depuis 1992, date de lasignature du traité de Maastricht,par exemple la gestion des opéra-tions douanières ou la fiscalité desexportations. » Mais, cette poignée

de transporteurs spécialisés nes’est pas découragée pour autant.

Multiplication de filiales« Lorsque nous avons démarré,nous étions présentsau Benelux, enEspagne, en France et en Italie.Puis, nous avons suivi les construc-teurs au Mercosur et dans les paysd’Europe de l’Est. Aujourd’hui,nous travaillons activement enChine et en Russie. Le nombre denos filiales est passé de huit à vingt-cinq en dix ans», raconte YvesFargues.

Ces prestataires interviennentcommeopérateurs detransport en

propre ou en faisant appel à dessous-traitants pour assurer cer-tains trafics. « La complexité est degérerdes fournisseursdans les paysémergents avec une qualité et desprocess différents des nôtres », sou-ligne Antoine Namand, de laCAT. Le métier de transporteurs’effaceparfoisauprofitd’unprofilde conseil et d’expert du transportet de la logistique, car « souvent lesnouveaux constructeurs ont peud’expérience dans la gestion d’opé-rations internationales», note YvesFargues. « Le principal challengeest de s’approcher des marchés quitémoignent d’une croissance dyna-

mique »,confiele patrondeGefco.« Nous développons nos partena-riats avec des nouveaux construc-teurs, notamment coréens », in-dique Antoine Namand. Mêmedémarche de STVA, qui travailledepuis cinq ans avec des construc-teurs américains, asiatiques et ja-ponais qui, analyse Sylvie Charles,« nous permettent d’équilibrer nosflux ». D’où les multiplications defiliales. « En moyenne, douze àdix-huit mois sont nécessaires pourmonter une filiale étrangère d’unniveau équivalent à des structuresallemandes, britanniques ou fran-çaises », explique Antoine Na-mand. Pour conquérir d’autrespays, les transporteurs doiventégalement prendre en compte lagestion des retours à vide. « Afind’éviter de voyager à perte, il estnécessaire d’optimiser ses charge-ments à chaque maillon de lachaîne », souligne le responsablede la CAT. La piste des véhiculesd’occasion,enparticulier,mobilisetoutel’attentiondestransporteurs.« Là aussi, les flux d’Europe del’Est ont pris le pas sur les fluxd’Europe de l’Ouest. Néanmoins,les véhicules d’occasion restentmoins contraignants à transporterque les véhicules neufs », admetSylvie Charles.

DIANE-ISABELLE LAUTRÉDOU

L’industrie pharmaceutiqueveut optimiser sa supply chain

« Nous voulons devenir le Toyotade l’industrie pharmaceutique »,lanceMichaelRichter,responsabledu programme « Opération excel-lence » des Laboratoires Roche.L’objectif, en s’inspirant de ce mo-dèle, est d’aboutir à des stocksminimaux etàuneproductiontiréepar la demande. « Contrairement àd’autres secteurs, l’automobile no-tamment, la flexibilité de l’industriepharmaceutique est limitée par descontraintes réglementaires diffé-rentes pour chaque pays, et quiévolue sans cesse. » L’arrivée desgénériques, en particulier, auraitdéclenché cette révolution dans lalogistique pharmaceutique.

Les dixpremiers laboratoires re-présentent 50 % de l’activité mon-diale. Ils s’approvisionnent en ma-tières premières, notamment enIndeetenChine,puis fabriquentetdistribuent7.500 références de mé-dicaments sur toute la planète.Tout au long de leur supply chain,ils sont confrontés à des exigencesde traçabilité strictes, d’autantqu’explose la contrefaçon. Auxcontraintes réglementaires, s’ajou-tentdesusages :« Chaque paysasa

culture du médicament : si, enFrance,onaimelescompriméssousblister, auxEtats-Unisonpréfère lesflacons », souligne Michael Rich-ter. Avec, en prime, des embal-lages, des notices et des noms com-me rc i au x v a r i a b l e s . L e slaboratoires ont donc du mal àtrouver un prestataire logistiquecapable de gérerce méli-mélo dansun corset ultrasécuritaire. « Ils ontlancé des appels d’offres européensqui n’ont pas abouti. Le cahier descharges de la filière est trop com-plexe », décrit Jacques Ambon-ville, consultant indépendant dansla santé.

Intermédiaires incontournablesL’exemple d’un anticancéreux deRoche illustre cette complexité : lamatière première vient d’Alle-magne, part dans une usine ita-lienne où elle est transformée enprincipe actif, lequel est ensuiteexpédié dans l’usine de Bâle quifabrique le médicament final, dansune formulation et un emballagepropre aux 27 marchés des pays del’Union. Puis Bâle assure le sto-ckageetladistributionparpays,viaun prestataire logistique spécialisé.« La filière pharmaceutique n’a paspu éliminer les intermédiaires in-contournables pour dispatcher lesmédicaments en petites quantités,tous les jours,dansunemultitudedepoints devente », indique le consul-tant Jacques Ambonville.

Comment, dans ces conditions,réduirelesdélaisentrecommande,production, expédition et distribu-

tion, et, pour reprendre une ex-pression attribuée à Toyota, « fa-briquer au plus juste, sans gras » ?Histoire de soigner leur embon-point, les laboratoiressont doncentrain de reconfigurer leurs supplychain : « En amont, nous cher-chons à rationaliser nos activités deproduction dans des usines glo-bales », explique Didier Lévèque,directeur de l’usine AstraZenecade Reims. La profession s’ache-mine vers une concentration desunités de production par grandeszones géographiques, voire parcontinents et par formes galé-niques. Aux Etats-Unis, il n’y aurabientôt plus que deux sites deconditionnement AstraZeneca.Et, en quinze ans, Roche est passéde57à16sitesdans lemonde.« Ona minimisé le nombre de sites où seréalisait la même opération pourréduire les inventaires et raccourcirles délais », confirme MauriceCroso, directeur stratégie et plan-ning chez MSD (Merck).

En aval, les laboratoires par-viennent à externaliser leur supplychain : ils font appel à des déposi-taires − grossistes de grossistes −assurant la répartition parpays.Ledépositaire livre ensuite les gros-sistes répartiteurs qui assurent ledernier kilomètre jusqu’aux phar-macies. En Europe centrale et del’Est, ils ne sont plus qu’une petitedizaine par pays, contre 300 il y adix ans. La logistique pharmaceu-tique a commencé sa cure d’amai-grissement.

NATHALIE ARENSONAS


Certaines grandes enseignes dedistribution textile réactiventleurs circuits logistiques courtsen Méditerranée afin de colleraux rythmes accélérésde la modeavec lesquels un approvisionne-ment asiatique lointainestmoinscompatible.

La mondialisation de la filière au-tomobile pousse les transpor-teurs spécialisés à suivre le mou-vement et à partir à la conquêtede nouveaux territoires.

Réductionsbudgétairesdelasantépublique,montéeenpuissancedesgénériques, expiration de brevetsphares : pour réduire leurs coûts,les groupes pharmaceutiquescherchent à calquer leur supplychain sur celles de la grandeconsommation ou de l’automo-bile. Pas facile, dans une industrieultraréglementée et sécurisée.

L’Asie garde l’avantage des prix baset des faibles coûts de main-d’œuvre.

L’Asie en pointe

« Les Echos » / Source : IFM

Importations françaises d’habillement,% de variation 2007/2006

Asie + 8 %

Pays du pourtourméditerranéen

Pays d'Europe centraleet orientale hors UE

+ 5 %

Total + 2 %

UE à 27– 6 %

0 %

Face à l’accélération de la production d’automobiles, la filière du transport de voitures est devenue l’une des plus concernées par l’augmentation des échanges.

Vive hausse de la production automobile en Asie

Production totale, en millions de véhicules

idé / Source : CCFA

28,225,8

+ 9,1 %

20062005

11,510,8

+ 6,3 %

20062005

7,25,7

+ 25,9 %

20062005

3,83,7

+ 3,8 %

20062005

21,420,8

+ 2,8 %

20062005

19,119,3

- 1,1 %

20062005

0,60,5

+ 8,7 %

20062005

Asie-Océanie Japon Chine Corée du Sud Europe Amérique Afrique

Les dix premiers laboratoires représentent 50 % de l’activité mondiale.

26,7

25

23,5

17,6

16,1

27,3

31,1

31,6

37

46,1

4,4

4,1

3,9

2,9

2,7

4,5

5,1

5,2

6,1

7,6

Chiffre d’affaires, en milliards de dollars

10 premiers laboratoires : 282 milliards de dollars de chiffre d’affaires... et 46,5 % de part de marché

Part de marché, en %

Pfizer (Etats-Unis)

GlaxoSmithKline (Royaume-Uni)

Novartis (Suisse)

Sanofi-Aventis (France)

Johnson & Johnson (Etats-Unis)

AstraZeneca (Royaume-Uni)

Merck & Co (Etats-Unis)

Roche (Suisse)

Abbott (Etats-Unis)

Amgen (Etats-Unis)

La concentration mondiale des laboratoires

idé / Source : IMS Health, LEEM

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La grande distribution reprend en mainsa chaîne d’approvisionnement depuis l’Asie

« Depuis deux ans, les principalesenseignes de la grande distributionont tendance à s’affranchir de leurstraditionnels grossistes importa-teurs, pour prendre le contrôle totalde leur chaîne d’approvisionne-ment depuis l’Asie. Leur souci estde dégager plus de marge brute surleurs ventes non alimentaires », ex-pliqueMarcMandaroux,directeurgrande distribution chez GeodisGlobal Solution. Cette nouvelleapproche semble aussi être gou-vernée par « une accélération deleurs importations asiatiques dé-bouchant aujourd’hui sur des vo-lumes importants qu’il est néces-saire de maîtriser en direct »,ajoutePatrick Pépin, président deKuehne+Nagel France, autreprestataire logistique mondial.

Et, en effet, les chiffres donnent

le vertige, tant sur les volumesimportés que sur le nombre defournisseurs asiatiques :Carrefoursollicite régulièrement de 1.000 à2.000 fournisseurs locaux de pro-duits bazar, textile et électroniqueet importe 80.000 conteneurs paran. « Un volume qui représente70 % de nos importations totales »,précise Hervé Sniezak, directeursupply chain et global sourcing deCarrefour. Système U fait venir7.000 conteneurs par an en Francedont 70 % depuis la Chine, enmobilisant 100 fournisseurs asia-tiques en bazar.

Face à cette montée en puis-sance de l’import et à l’extensionde leursréseauxasiatiquesdefour-nitures, les Carrefour,Casino, Au-chan, Conforama et autres FNACont adopté une nouvelle organisa-tion qui passe d’abord par uncontrôle direct des fournisseurs lo-caux. Les grandes enseignes qua-drillentdésormais leurszonesasia-tiques d’approvisionnement enétablissant sur place des cellulesd’achats et des bureaux de repré-sentation. Carrefour a basé sa cen-

traled’achats à Shanghai en Chineetdispose de bureauxpartoutoù lepotentiel des pays est suffisant,notamment en Inde, au Vietnamet au Bangladesh.

Double problématiqueEnsuite, dans le prolongement descellules d’achats, les enseignesmontent une chaîne d’approvi-sionnement fiable, capable de ré-pondre à leur double probléma-tique : respecter les délais delivraison des magasins européensetrentabiliserletransport.La solu-tion consiste à consoliderles diversflux de marchandises provenantdes fournisseurs asiatiques en lesregroupant dans des entrepôts àproximité des ports d’embarque-ment. Puis ils optimisent les char-gements en conteneurs completsde marchandisesmultimagasinsdemême destination, afin de bénéfi-cier des meilleurs tarifs de trans-port maritime. Pour profiter aumaximumde l’effetdemasse,Car-refour aainsi réorganisé sesflux enChine : « Nous nous appuyons surun réseau de six plates-formes de

consolidation, chacunepositionnéeau barycentre géographique dechaqueensembledefournisseurs »,explique Hervé Sniezak. Et pourrépondre dès le départ à descontraintes de livraison des maga-

sins en flux tendus, les enseignesprocèdent désormais à « la gestionavancée des stocks » dans ces en-trepôts de consolidation. « Cetteopération novatrice qui supposedes systèmes d’informations per-

formants, procure une gestion plusfine des commandes », glisse Jean-Claude Levi, DG de DHL GlobalForwarding.

Dans ces nouveaux dispositifs,les prestataires logistiques sevoient parfois attribuer certainsmaillons. « Les distributeurs leurconfienten général lepréachemine-ment de l’usine au port d’embar-quementainsiquelepostachemine-ment du port d’arrivée européenaux entrepôts centraux », indiqueMarc Mandaroux. Dans cetteconfiguration, ilssontaussichargésdes procédures douanières et de lagestiondesentrepôtsdeconsolida-tion au départ d’Asie. Geodis gèrepar exemple celui de Carrefour àNingbo, Kuehne+Nagel s’occupedes entrepôtsCasinoàShanghai etYantian. Les logisticiens peuventétendre leurs services jusqu’à lalivraison finale des hypermarchésou même jouer le rôle de « tour decontrôle » des flux de marchan-dises assurant au client le bon dé-roulement de toute la chaîne et luiapportant une meilleure visibilité.

B. M.

INTERVIEW/CHARGEURSDICK VAN DEN BROEK HUMPHREIJPRÉSIDENT DE L’EUROPEAN SHIPPERS COUNCIL (ESC)

« Les chargeurs cherchentla fiabilité du transport »Dick Van Den Broek Humphreij,qui est aussi président de l’associa-tion EVO des chargeurs néerlan-dais,dénoncelesous-investissementdes gouvernements européens dansles infrastructures de transport et lemanqued’efficacitédel’industriedutransportcauséenotammentpardes« protections de marchés ».

Quels sont les effets et les limitesde l’expansion mondiale des sup-ply chain ?On peut dire que la logistique de-vient vitale à chaque fois qu’unnœud est ajouté à une chaîne, ouqu’apparaît une procédure adminis-trativesupplémentaire,parexempledouanière, ou encore une exigencedesécuriténouvelle.Plusunechaînedevient complexe, plus la probabi-lité est élevée que tout ne se déroulepascommeprévu.Pouren garder lamaîtrise, un chargeur doit regarderavec attention jusqu’à quels coûts etrisques il peut aller. Si ceux-ci aug-mentent trop, il est obligé de cher-cherdes alternativespour lesopéra-tions qui mettent en danger larégularité de ses affaires. Parmi lesnombreusesalternativespossibles,ily a la relocalisation des ses approvi-sionnements, la reconfiguration desroutes, les transferts modaux, l’im-plantation d’entrepôts, l’accroisse-ment de son stock, la reformulationdes conditions commerciales, etc.

Quelles sont les attentes des char-geurs qui gèrent des supply chainmondiales vis-à-vis des presta-taires logistiques ?Les chargeurs cherchent en toutpremier lieu la fiabilité du transportde leurs marchandises. Dans la ma-jorité des cas, ils manquent de l’ex-pertise nécessaire pour savoirquelles opérations sont les plus ap-propriées pour garantir cette fiabi-lité. Davantage que la dimensionglobale d’une chaîne, c’est la valeurde leurs marchandises qui justifiel’attentiondeschargeursauchoixduprestataire à qui ils en confient lamanipulation.Leur contrôle repose en partie surun système d’information précispermettant de savoir où et dansquelles conditions se trouvent leursmarchandises, si des retards sont àattendre ou si des incidents sontsusceptibles d’entrer en conflit avecl’exécution correcte de la transac-tion commerciale qui est le but ul-time du transport. Malheureuse-ment, dans les lignes maritimescommerciales, la fiabilité restefaible. Moins de 50 % des naviresrespectent leurs programmes. Aux

yeux d’un chargeur qui a prévu l’ar-rivéede sesmarchandises au Havre,c’est un désastre si le navire, pourrattraper le temps perdu, sautel’étapedu Havreetpartdirectementvers Anvers. Le désastre empire sil’information concernant cette dé-viation ne lui est communiquée quequand le bateau arrive à Anvers.Curieusement, certains armateurssont sur le point de franchir oud’essayerdefranchiruneétapedéci-sive en offrant des navires plus ra-pides. Mais ils n’ont jamais consultéleursclientschargeurs afin de savoirs’ils en avaient vraiment besoin. Orl’important pour un chargeur estavant tout de pouvoir calculer ladurée prévisible du transport.

Quel est l’impact pour les char-geurs des exigences du dévelop-pement durable et des règles desûreté ?Le développement durable et l’effi-cacité, et par conséquent la réduc-tion des coûts, peuvent aller de pair.Par exemple économiser des trans-ports ou les utiliser plus efficace-ment permet dans les deux cas deréaliser des économies et, en mêmetemps d’éviter des pollutions et desémissions de CO2. L’intérêt pour lerespect de l’environnement avancedonc en parallèle de l’intérêt écono-mique des chargeurs.Dans certains cas, de nouvellesrègles de sûreté ont entraîné desaméliorations significatives des for-malités, par exemple la règle dupréavis de vingt-quatre heures dansle fret maritime. Les chargeurs ontsouvent l’impression que les règlesdesûreté forment des obstacles sup-plémentaires et inutiles. Mais ils re-connaissent que l’introduction denouveaux concepts comme celuid’« opérateur économique agréé »ou d’« expéditeur connu » amélioreleurs communications et leurséchanges documentaires, et, en aug-mentant la transparence, leurs fluxde marchandises !Le monde des affaires est aujour-d’hui très porté vers le développe-ment durable et la recherche d’unplus grand degré de sûreté. C’est làoù l’industrie et le commerce assu-ment leur rôle de chargeurs. Leproblème est que la logistique n’oc-cupe pas toujours la première placedanslesdécisionsdesentreprises.Leresponsable logistique n’a pas tou-joursuneinfluencesuffisanteauprèsde sa direction. La conséquence decela est que de possibles contribu-tions positives au développementdurable sont parfois négligées.

PROPOS PAR RECUEILLIS PAR O. N.


Les grandes enseignes ont reprisle contrôle de leur logistiqued’approvisionnement depuisl’Asie. Elles sont aidées par lesgrandstransitairesauxquelsellesconfient la gestion de certainsmaillons de leur chaîne.

Avec 108 millions d’€ de chiffre d’affaires en 2007, estdevenu l’un des principaux constructeurs français clé en main debâtiments logistiques, commerciaux, industriels et tertiaires. Pourmieux servir ses clients, consolider et accélérer son développe-ment, est soutenu par AtriA Capital Partenaires, l’un des lea-ders français du capital investissement dédié aux PME en croissance.Mieux nous connaître ? www.abcd-group.eu

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Une nouvelle identitépour de nouvelles ambitions

On assiste à une montée des importations asiatiques débouchantsur des volumes importants qu’il est nécessaire de maîtriser en direct.

En millions de pièces d’habillement importées en France

200619991997

La Chine est devenue le premier fournisseur d’habillement

idé / Source : Douanes, Sessi juillet 2007

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Schneider Electric, l’opérationnelà l’épreuve de l’international

Spécialisé dansla gestion del’élec-tricité et des automatismes, legroupe Schneider Electric diffuse750.000 références produits dans190 pays en s’appuyant sur219 usines et 124 centres de distri-bution : un puzzle logistique. Sonmaillage compte précisément97 sites industriels en Europe,52 dans la zone asiatique et paci-fique, 48 unités de fabrication enAmérique du Nord et 23 dans le« reste dumonde »,expression quirecouvre des pays d’Afrique,d’Amérique du Sud et du Moyen-Orient.

Pour régler cette circulationcomplexe, « nous affinons, depuis2000, une stratégie de gestion desflux plus claire et commune à tousles maillons de notre chaîne logis-tique mondiale », explique PierreColin, directeur des transports eu-ropéens de Schneider Electric.Schématiquement, les produc-tions locales du groupe répondentà des besoins locaux ou régionauxdans deux catégories de pays : les« lowcost » comme leMexique oula Chine d’un côté, et les « highcost » situés en Amérique duNord, en Europe ou dans la zoneAsie-Pacifique de l’autre.

Mais l’exercice d’organisationdes flux est d’autant plus délicatque, au sein de ses unités de pro-

duction, le groupe ne veut dispo-ser d’aucun stock et déclare tra-vailler en flux tendus : « Nousavons déclaré la guerre aux stocksettravaillonssur labasedefondsderoulement, renouvelés en perma-nence. » Pour parvenir à cet objec-tif, l’approvisionnement del’amont se fait essentiellement parpetites quantités transportées depréférence par camions. En aval,les produits finis transitent dansdes centres de distribution inter-nationaux.

Typologie de clientèle« Notre maillage est tel que le clientpeut passerune commandedans salangue natale auprès de nos centresde distribution internationaux »,indique le directeur des trans-ports. Depuis ces centres de distri-bution internationaux, la produc-tion peut être livrée directementau client. Elle peut également êtretransférée dans des centres de dis-tribution dits « régionaux » qui sechargeront de l’éclater selon ladestination finale. Généralement,la destination d’un produit condi-tionne son mode de transport.« Jusqu’en 2000, nous travaillionsde manière éparse, chacune de nosunités répondant elle-même auxbesoins des différents canaux devente. Aujourd’hui, nous avonsuniformisé notre politique et nousfonctionnons par typologie declientèle. »

Pourrelierune usine àuncentrede distribution international, legroupe utilise un système de na-vettes dédiées en passant, soit par

des véhicules loués avec chauf-feur, soit par des sous-traitants detransports locaux. Le groupe nepossède aucun poids lourd enpropre. Des camions complets oudes envois groupés assurent en-suite le relais entre les différentscentres de distribution. Enfin,d’autres camions complets, maissurtout beaucoup de messageries,voire d’express, interviennent lorsdes livraisons finales. « La part despetits colis reste relativement im-portante. Par exemple, à elle seule,l’Europe enregistre des flux d’envi-ron 2 millions de colis chaque an-née », donne comme exemple lereprésentant de Schneider. Dansla majorité des cas, le transportroutier est donc dominant aux dif-férents niveaux des chaînes logis-tiques intracontinentales, notam-ment en Europe.

Toutefois, aux Etats-Unis, sonusage bascule au profit du ferro-viaire,quisertde traitd’union plusefficace entre la côte Est et la côteOuest. Parallèlement, le groupeutilise d’autres moyens de trans-port comme l’aérien et le mari-time, majoritairement pour desliaisons de continent à continent,car, « selon la gamme de produitscommandés, les clients de certainesréférences se situent parfois sur unautre continent ». De plus, cer-taines régions, notamment dans lazone Pacifique, ne possèdent au-cun accès routier,d’où la nécessitéde maîtriser ces deux modes detransport pour proposer un mail-lage et une couverture pertinents.

Depuis dix-huit mois, la gestion

des prestataires aériens et mari-timesaétéconfiéeàune dizainedespécialistes répartis aux quatrecoins du monde. « Le principed’une équipe multiculturelleà taillehumaine nous paraît importantpour être réactif », explique PierreColin.

Optimiser l’intérieurParailleurs, la firmechercheaussià optimiser la grande quantité detransports intérieurs qu’elleconsomme en intracontinental.« Par exemple,pour gérer nos fluxintraeuropéens, nous nous ap-puyons sur une organisation ensept territoires logistiques compo-sés de pays ayant les mêmes be-soins, notamment des délais delivraison compris entre 24 et48 heures », détaille Pierre Colin.

D’autres pistes de réflexionsont étudiées par le groupe afind’optimiser encore mieux ses tra-fics. « En ce qui concerne les fluxeuropéens, nous avons la volontéde sortir du tout-routier en étu-diant des solutions alternativescomme l’utilisation du transportcombiné rail-route », indiquePierre Colin. Ainsi, depuis finfévrier 2008, Schneider Electricfréquente l’autoroute ferroviairequi traverse la France pour desliaisons entre la Grande-Bre-tagne, l’Italie et l’Espagne. Fortde ces premières expériences, legroupe ne s’interdit pas de lesétendre rapidement à la Russie,au Kazakhstan ou aux pays nor-diques.

D.-I. L.

Savoye, la logistiqued’une PME de la logistique

« Nous servons des logisticiensdans le monde entier, mais nousavons nous-mêmes besoin d’unelogistique très pointue commearme compétitive vis-à-vis de nosconcurrents », explique Jean-Mi-chel Guarnieri, PDG de Savoye,filialedu groupe Legris Industries.Cette PME était au départ unensemblierconstructeurd’équipe-ments mécaniques pour desplates-formes logistiques. Elle aétendu son périmètre au métierplus large de « concepteur intégra-teur de solutions logistiques ». Aucœur des supply chains de sesclients, dans leurs entrepôts, elleapporte non seulement le hard-ware, mais aussi les conseils et lesoutils informatiques (grâce à sapropre SSII filiale, a-SIS) permet-tant de gérer les flux globaux d’unentrepôt à un autre ou de faire lesbons choix de transport.

Cette entreprise bourgui-gnonne, qui a réalisé 100 millionsd’euros de chiffre d’affaires en2007, avec 530 salariés, conçoit

aujourd’hui la solution adaptée aubesoind’unclient,puis laréaliseenassemblant des « brick process »(machines, convoyeurs, robots,outils informatiques…) avantd’enassurer la maintenance puis lesdéveloppements. Bien qu’ellecompte des clients dans la plupartdes secteurs d’activité, elle est plu-tôt spécialisée dans les « logis-tiques de détail complexes », parexemple pour l’e-commerce.Parmi ses références figurent desgroupes comme Carrefour ou LaPoste, mais aussi Chantelle, pourlequelelle aréalisé uncentre logis-tique mondial, ou encore Lyrecoet ventesprivees.com. Ses ma-chines de préparation de com-mandes ou d’emballage ou cellesqu’elleapréconiséeslorsqu’ellenefabrique pas elle-même les maté-riels nécessaires tournent aujour-d’hui sur les cinq continents. Elleamonté plus de 600 installations àtravers le monde et est présente, àtravers ses propres filiales ou suc-cursales, dans six pays européensainsi qu’en Russie et aux Etats-Unis,et, à travers des partenariats,en Asie et en Australie.

Une réactivité en temps réelL’installation puis la maintenancedes systèmes qu’elle met en place

impliquent la gestion d’un impor-tant flux de machines et de piècesdétachées. Savoye a donc besoind’utiliser son savoir-faire logis-tique pour son propre compte.Pourtant elle n’a pas de directeurlogistique. C’est chaque directeurde projet, où qu’il soit dans lemonde, qui est chargé de fairearriver au bon moment les « brickprocess » et les pièces critiques derechange à stocker. Il est sonpropre chef d’orchestre logistique,donneur d’ordres aux services in-ternes ou externes,prestataires oufournisseurs, en sachant parexemple qu’une machine d’em-ballage, en période de productionnormale, a besoin de 6 à 8 se-mainespourêtre livrée.Afin dene

pas être pris de court, celui-ci doitparfois être capable de remontervérifier jusqu’aux stocks de ma-tières premières servant à pro-duire certains composants. « Noussommes entrés chez Amazon.comen Grande-Bretagne grâce à notrecapacité à offrir les délais d’exécu-tion les plus courts », affirme Jean-Michel Guarnieri.

Pour que la logistique de Sa-voye soit « le plus en intimité aveclesattentesdesclients », leschefsdeprojetrecourentau servicemaisond’administration des ventes quiexpédie les machines en utilisantlesservicesdetransitaires.Pourleslivraisonsde piècesdétachées, uneréactivité en temps réel est néces-saire.LegroupeacrééunsiteWebprofessionnel en quatre langues etdispose de deux magasins cen-traux, chacun dédié aux pièces decertaines catégories de machinesqu’il produit. Il assure aussi lenégoce, en relation tripartite avecle client, des pièces de machinesapportées par d’autres fournis-seurs. « Dans ces approvisionne-ments,nousdevonsêtreproches duzéro-défaut »,car un grain de sabledans la logistique de Savoye de-vientun caillou qui peutbloquer lachaîne d’un de ses clients.

O. N.

INTERVIEW/LOGISTICIENSROLAND DACHSPRÉSIDENT DE L’EUROPEAN LOGISTICS ASSOCIATION (ELA) (*)

« Si on se projetteà cinq ans, tous lesmodèles sont à revoir »Les chaînes logistiques mondialessont-elles aussi répandues qu’onle pense ?La globalisation des chaînes logis-tiques est très avancée et touchedésormais à peu près tous les sec-teurs d’activité. Mais l’ensembledes entreprises n’a pas encore prisla mesure de cette évolution etn’enintègrepastouslesvraiscoûts.Car cette nouvelle dimension estplus ou moins difficile à maîtriserselonlessecteurs,lestypesd’entre-prises et les zones géographiques.Au sein de notre association euro-péenne, il y a une vraie demandedeslogisticienspoursepenchersurces questions, ce qui atteste quetout le monde n’a pas atteint lemême niveau.

Quels coûts ne sont pas pris encompte ?Beaucoup de délocalisations ontété décidéesà partirde simulationsdans lesquelles les coûts intégrauxd’approvisionnement et de trans-port ont été sous-estimés. Plus lesdistancessontgrandes,plus ilyademaillons et donc de problèmes àrésoudre.De ce fait, il faut être sûrd’avoir pris en compte l’ensembledes coûts directs et indirects, et

notamment intégrer les coûts del’énergieengénéraletdutransporten particulier, de plus en pluschers. Mais il faudra aussi prendreen compte de nombreux coûts in-duits comme ceux liés aux pro-blèmes de qualité ou de non-traça-bilité. Si l’organisation efficaced’une supplychain étirée doit s’ap-puyer sur les technologies de l’in-formation, elle se heurte dans laréalité à de grandes différences deniveaux selon les organisations etles pays. Par ailleurs, plus unechaîne est étendue et complexeplus elle est soumise à des risquesgéopolitiques, voire épidémiolo-giques,parexempleaumoment dela crise de la vache folle, unconstructeur de sièges automo-biles a manqué de cuir.

L’analyse des coûts exige des pro-fessionnels bien formés et compé-tents à l’international. Pour ycontribuer, l’ELA, représentée enFrance par l’Aslog (Associationfrançaise pour la logistique), a misen place sa propre certification enformation continue. Car il fautpouvoir développer un vrai mana-gement du risque pour prévoir desalternatives en cas de rupture d’undes maillons de la chaîne. Etre enmesure de réagir vite suppose quel’on ait pris conscience des risquesauxquels on s’expose, de les avoirévaluésetd’avoirimaginélesalter-natives. En résumé, pour toutedécision de sourcing lointain ou dedélocalisations, il faut absoluments’interroger sur les perspectivesd’évolution des coûts à uneéchéance de quatre ou cinq ans.Or, si onseprojette à cinqans, tousles modèles sont à revoir.

Quels sont les maillons les plussensibles d’une chaîne logistiquetrès internationale ?Les maillons les plus sensibles sontpar exemple les ports en Franceou, pour les maillons finaux, ladifficulté de trouver des camions àcertaines périodes. Les encombre-mentsportuaires ou terrestresfontperdre l’efficacité et la fluidité deschaînes et créent des stockspuisque une partie des marchan-disesresteenattente.Pourcertainstransports terrestres de longue dis-tance on pourra basculer du rou-tier aux trains ou aux voies navi-gables. Mais pour les transports àcourte distance, la très grande ma-jorité desflux, iln’yapasd’alterna-tive au camion. Il faut donc encou-rager la production de camionsplus sobres et plus grands et l’inno-vation y compris dans l’utilisationdes infrastructures.

Est-il toujours facile de reconfigu-rer une chaîne logistique ?L’agilité absolue qui permettraitde délocaliser ou de relocaliseraussi souvent que nécessairen’existe pas. De telles opérationsne se réalisent pas en quelquessemaines. Une vision à moyenterme est indispensable. Je ne se-rais donc pas surpris que, dansquelques années, les réflexionsmenées aujourd’hui se traduisentpar des repositionnements. D’au-tant que les limites à l’extensiondes chaînes logistiques vont deve-nir de plus en plus lisibles à causede l’impact deshausses de coûts detransport et de la nécessité delimi-ter les émissions de CO2.

PROPOS RECUEILLIS PAR O. N.

(*) Fédération d’associationsde responsables logistiquesd’entreprises (« supply chainmanagers »).

Les représentationsdans le monde

Italie : filialeEspagne : filialeAllemagne : filialeBenelux : filialeAngleterre : filialeRussie : sucursaleEtats-Unis : sucursaleAsie : partenairesAustralie : partenaire


Le grand nombre de références,d’usines et de centres de distri-bution de ce groupe industrielrend la gestion de ses flux inter-nationauxparticulièrementcom-plexes.

Experte en logistique pour sesclients, cette PME industrielle etde services doit gérer pour elle-même des expéditions de ma-chines et de pièces détachées àtravers le monde.

Le groupe diffuse 750.000 références produits dans 190 pays en s’appuyant sur 219 usines et 124 centres de distribution. Son maillage compte97 sites industriels en Europe, 52 dans la zone asiatique et pacifique, 48 unités de fabrication en Amérique du Nord et 23 dans le « reste du monde ».

Base d’achats et de production dans les pays « low cost » Chiffre d’affaires dans les pays émergents

Montant, en milliards d’euros

Contribution au chiffre d’affaires total, en %

Achats, production et ventes de Schneider Electric dans les pays émergents

idé / Source : Schneider Electric

200720042001 200720042001 2007200620052004

49 %

21 %

13 %

55 %

35 %32 %

Achats Production 5,5

4,23,5

2,8

32 %31 %

30 %

27 %

Roland Dachs.

DR

immobilier

Clasquin, une PMEmultinationale

« PME multinationale » : l’associa-tion de ces deux mots est d’YvesRevol, PDG de Clasquin, car lecommissionnaire de transport qu’ilavait repris dans les années 1980reste en effet une PME (128 mil-lionsd’eurosdechiffre d’affairesen2007, 435 salariés). Mais en mêmetemps sa spécialité est la logistique« overseas », une dimension qui sevérifie à ses 16 filiales et 36 bureauxen propre, dont 22 hors d’Europe.

Clasquin se présente comme un« 4 PL » (« fourth party logistics »)c’est-à-dire un « architecte » qui sé-lectionne desprestataires, lesréunitet organise la traçabilité des infor-mations entre eux, sans disposer demoyens de transport en propre.Pour composer une « supplychain » internationale, il doit par-fois assembler 30 à 40 intermé-diaires tels que transporteurs aé-riens, maritimes, terrestres,opérateurs de déchargement, degestion de magasins, de documentsdouaniers ou portuaires…

EnreprenantClasquin,YvesRe-vol avait choisi l’Asie, « pour trou-verdelavaleurajoutée »aumomentoù les commissionnaires de trans-port étaient tournés vers d’autrescontinents. Il a concentré ses forcesen Chine. Cette stratégiedeniche aétépayante :« Nousnefiguronspasparmi les leadersdu“freightforwar-ding”, mais notre force se trouve surcertains axes commel’import Chineou l’export Japon. » Clasquin estparexemple le premierclientcargod’AirFranceentreHongKongetla

France et il se définit comme un« spécialiste des flux sur l’axe est-ouest ». Pour garder une longueurd’avance, son analyse est que laChine va évoluer sur le modèlejaponais et devenir importatrice decertainsproduits.Clasquin a identi-fié trois niches qui devraient pous-ser les flux exports vers la Chine : labiopharmacie, le luxe et l’alimen-taire (vins et spiriteux, températuredirigée).Ilvientdesigneruncontratpour les boulangeries Paul àShanghai.

Une alternativeEn France, son rachat début 2008du petit transporteur routierGueppe renforce son offre en boutde chaîne, en pré-export ou post-import : « Nous avions trouvé lalimite dequalité en sous-traitance detransportsroutiersenFranceet nousvoulons nous préparer à une ouver-ture vers les marchés russe et ukrai-nien, qui supposent la maîtrise detransports desurface. » Cetteacqui-sition sera suivie d’autres pour ren-forcer la présence à Paris de ceprovincial et étendre son réseau debureaux vers l’Allemagne, premierdébouché chinois en Europe, et laBelgiqueàcaused’Anvers,premierport alimentant la France.

Clasquin travaille sur descontrats de longue durée avec desgroupes internationaux « qui cher-chent ce qu’ils ne trouvent pas chezlesleadersmondiaux.Noussommesune alternative en apportant flexibi-lité, réactivité et adaptation au sur-mesure ». Mais la cible de Clasquinest avant tout « les grosses PMEdynamiques à l’international quinous ressemblent ».

O. N.

ID Logistics accompagneses clients à l’étranger

Ce prestataire logistique est trèsinternationalisé, mais ne traite pasde flux internationaux. Sa spécifi-cité est de suivre ses clients, princi-palement dans la grande distribu-tion ou la distribution spécialisée,lorsqu’ils s’implantent dans un paysétranger. Il gère alors localementleurs flux domestiques de distribu-tion. « Car ces distributeurs ne trou-vent pas forcément lorsqu’ils arri-vent dans d’autres pays desprestataires maîtrisant leurs processet leurs systèmes d’information »,

expliqueEricHémar,sonPDG,quiprécise : « Notre métier n’a rien àvoiravecle“freightforwarding”,quifait transporter des marchandisesd’un continent à un autre. » Presta-taire logistique atypique, ID Logis-ticsaétécrééen2001etapercédanscetteniche,puisquesonchiffred’af-faires 2007 a atteint 280 millionsd’euros, avec 4.000 employés dansle monde, et affiche déjà une renta-bilité d’exploitation de 4 % duchiffre d’affaires.Bien qu’il gardelamêmeactivitédedistributiond’avalen France, avec une filiale routière,La Flèche Cavaillonnaise, il estmaintenant présent dans des paysaussi variés que Taiwan, leBrésil, laChine, l’Espagne ou la Pologne.

O. N.

Geodis dans la cour des grandsdu « freight forwarding »

Geodis est né, au milieu des an-nées 1990, du rapprochement dequatre métiers tirés de filiales dugroupe SNCF : messagerie, trans-port routier, entreposage et com-mission de transport. Ce qui appa-raissait à certains comme unassemblage de bric et de broc estdevenu,une décennieplustard,unprestataire logistique qui estimejouer en première catégorie, dansle Top 5 européen et le Top 10mondial aux côtés des DHL, Pa-nalpina ou Kühne & Nagel.« Même si nous n’avons pas l’am-bition d’atteindre leur taille, notreoffre globale intéresse désormais lemarché qui correspond à ces ac-teurs », affirme Jean-Louis De-meulenaere, directeur général ad-joint chargé de la stratégie et dudéveloppement.

Dès sa création, Geodis a affi-chédesvelléitésd’expansioninter-

nationale. Mais , jusqu’en2002-2003, le groupe, resté dansl’orbitede la SNCF,a pratiqué unestratégie d’expansion européenne« opportuniste et désordonnée »marquée en particulier par le ra-chat de l’italien Zust Ambrosetti.Ces aventures ont conduit à « undésastre économique et à une im-passe bilantielle », selon la direc-tion actuelle. Jusqu’en 2003, il afallu nettoyer les comptes et pro-céderà des fermeturespourrepar-tir sur des bases saines.

Le plus fort taux de croissanceC’est aujourd’hui le quatrièmemétier, celui de commissionnaireaérien et maritime, le plus petit àl’origine, rebaptisé « overseas »,puis« freight forwarding »,qui tirela croissance. Cette activité a dé-collé après l’acquisition de Tail-leur Industries fin 1996. « Or, de-puis la fin des années 1990, tous les“freight forwarders” mondiaux ontcherché à se renforcer sur les fluxintercontinentaux qui ont ex-plosé », se souvient Alain Picard,secrétaire général et directeur gé-néral adjoint du groupe. Geodis a

été poussé de manière en-core plus « cruciale » danscette direction par les cir-constances. A la fin de ladécennie 1990, il a en effetconquis comme clients enEurope de très grandscomptes de la high-tech(IBM, Philips, Alcatel,Thomson), qui ont choisid’externaliser leur logis-tique chez lui. Or cesgroupes se tournaient alorsmassivement vers l’Asie.C’était de toute évidence lerelais de croissance rêvépour Geodis. De plus,« pour répondre aux appelsd’offres multinationaux, ildevenait nécessaire dedispo-ser d’unvrai réseauglobal de“freight forwarding” », rap-pelle Alain Picard, tandis queJean-Louis Demeulenaere sou-ligne:« Le“freightforwarding” estle métier qui connaît le plus forttaux decroissancesur lemarché dutransport et de la logistique. »

Pour augmenter très vite sataille dans ce métier, Geodis adonc procédé par croissance ex-

terne. « Nous devions nous reposi-tionner comme des acteurs ca-pables de piloter les fluxinternationaux d’une “supplychain” de bout en bout », expliqueJean-LouisDemeulenaere.Début2007, la prise de contrôle de TNTFreight Management (qui s’appe-laitauparavantWilson Logistics)a

fait,d’uncoup etpresquesansredondances, doubler la taillede la branche alors baptiséeGeodis Overseas. « Ce fut ledéclencheur de la stratégie deconstitution d’un réseau detaille mondiale. »

La fusion des deux réseauxaété réaliséeenhuitmoiset lenouvel ensemble rebaptisé« Geodis Wilson ». Puis, fin2007, Geodis a racheté pour77 millions d’euros son parte-naire allemand Rhode &Lie-senfeld, une nouvelle acquisi-tion qui, bouclée en janvier,lui permet de renforcer saprésence en propre non seu-lementoutre-Rhin,maisaussienAfriqueduSudetenAmé-rique latine.

En 2003, cette branche re-présentait seulement 16 % de sonactivité totale. Après cette opéra-tion, elle devrait passer aux envi-ronsde40 %.« Aujourd’hui,notreréseau couvre déjà toutes lesgrandes zones économiques mon-diales avec nos propres agences oufiliales »,précise Alain Picard.Dèssa naissance, Geodis Wilson est

parti à la conquête de nouvellesclientèles et a signé des contratsavec des groupes coréens etchinois. Quand IBM a cédé sesactivités de fabrication à Lenovo,Geodis avait déjà récupéré ceclient chinois.

Mais pour améliorer encore sacouverture, Geodis ne cache passon intention de réaliser d’autresacquisitions aux Etats-Unis etdans les pays de l’Est. « Noussommes très forts sur la relationAsie-Europe, mais il nous resteaussi à nous renforcer sur la zonePacifique », ajoute Jean-LouisDemeulenaere. Le groupe se ditprêt à consacrer entre 70 et100 millions d’euros à chaque nou-velle emplette.

Quant aux trois autres métiersdu groupe, messagerie, transportroutier et « logistique contrac-tuelle » (entreposage et logistiquede retour), ils ne sont pas décon-nectés de l’envolée du « freightforwarding », « notamment parcequ’ils permettent d’offrir des pres-tations intégrées au départ et à l’ar-rivée en France et en Europe ».

O. N.


Ce petit organisateur de transportlyonnais gère essentiellement desflux intercontinentaux de mar-chandises entre la France et l’Asie.

Il accompagne ses clients de ladistributionquandilss’implantentà l’étranger pour organiseret gérersur place les flux entre leurs entre-pôts et leurs magasins.

Le plus grand opérateur logis-tique français, déjà très euro-péen, a résolument pris une en-vergure mondiale avec sanouvelle marque Geodis Wilson,qu’il cherche encore à renforcer.

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Notre fl exibilité nous permet de vous proposer des solutions logistiques adaptées dans le monde entier.

Aérien Maritime Terrestre Douane Logistique

Le quatrième métier du groupe, celui decommissionnaire aérien et maritime, le pluspetit à l’origine, rebaptisé « overseas », puis« freight forwarding », tire la croissance.

Projection2008*

2007200620052004

La branche « Freight Forwarding »de GeodisChiffre d’affaires, en millions d’euros

* Base 2007 en intégrant Rhode & Liesenfeld« Les Echos » / Source : Geodis

704864810

1.690

2.012

INTERVIEW/PRESTATAIRESPHILIPPE GRILLOTPRÉSIDENT DE TRANSPORT ET LOGISTIQUE DE FRANCE (TLF)

« Chaque emploi perdupar les délocalisationspourrait être un emploigagné dans la logistique »Quels sont les impacts de la mon-dialisation sur le transport et lalogistique ?Il faut tout d’abord se rappelerque le secteurdu transportet de lalogistique a étéparmi les premiersà se confronter à la mondialisa-tion : les adhérents de TLF possè-dent, pour beaucoup, une vraieculture des flux européens et in-ternationaux. La mondialisationles concerne pratiquement tousaujourd’hui, mais ses répercus-sions sont assez diverses selon lestypologies d’entreprise. Parexemple, pour les transporteursroutiers dont les marchéssont domestiques ou euro-péens l’impact n’est pas trèssensible. D’autant que cesmarchés sont caractérisésaujourd’hui par une pénuriede véhicules et de conduc-teurs par rapport au fret àtransporter. Le départ versd’autres continents de cer-tains flux, comme une partiedu textile, a donc été rem-placé sans problème pard’autres flux.S’il subsiste des craintes surl’évolution des volumes àtransporter, l’activité dutransport routier a continuéde progresser depuis troisans. Toutefois, en cas de re-tournement de conjoncture,tous les volumes délocalisésne pourraient pas être rem-placés de la même façon et lesecteur subirait, avec un décalagede deux ou trois ans, les effets dela mondialisation.En revanche, la globalisation estune formidable opportunité pourtous les prestataires logistiquesqui se positionnent sur l’intercon-tinental. Plus les marchés sontcomplexes et lointains, plus lesservices àfourniret lavaleurajou-tée deviennent importants. Cesprestataires ont tous les jours àfaire preuve d’imagination pourtrouver les solutions innovantesqui permettent à leurs entreprisesclientes de fabriquer ou de fairefabriquer très loin.

Cette extension en « overseas »des chaînes logistiques ne favo-rise-t-elle pas les plus grands opé-rateurs mondiaux qui ne sont pasfrançais ?Plutôt qu’une menace pour nosprestataires nationaux, la mon-dialisation doit plutôt être analy-sée comme une opportunité de selancer sur des marchés qui n’au-raient même pas été imaginésquelques années plus tôt. LaFrance a son rôle à jouer grâce àplusieurs entreprises pilotes à ca-pitauxfrançais.Mais,en parallèle,les grands acteurs mondiaux du« freight forwarding », même s’ilsne sont pas français, font appel,lorsqu’ils se développent sur leterritoire français, à de nombreuxsous-traitants nationaux.Lors d’une récente réunion à Bru-xelles, le Medef avait mis en lu-mière trois secteurs d’activité por-teurs pour l’avenir de notre pays,parmi lesquels figurait la logis-tique. Il faudrait que la France,commelesPays-Bas,puisseconsi-dérer que chaque emploi perdu àcause des délocalisations devientun emploi gagné dans la logis-tique ou la distribution.C’est vrai-ment l’objectif que nous nous fi-xons à TLF.Mais pour que nous puissions yparvenir, les entreprises fran-çaises ne doivent pas êtrecontraintes de faire la course à lacompétitivité avec des semellesde plomb. Il faut absolument quetous les pays soient soumis auxmêmes règles et aux mêmescontraintes. Tout le monde acompris désormais que les zonesde consommation étaient de plus

enplusdéconnectéesdeszonesdefabrication. Encore faut-il des ou-tils logistiques performants pourtirer profit de cet éloignement.Or les conditions administrativesde notre travail en France sontaujourd’hui très handicapantes.Par exemple, les opérations dedouanes qui devraient être har-monisées sur le territoire euro-péen sont réalisées de manièretatillonne dans certains pays dontle nôtre. Il y a manière et manièred’appliquer des textes sans y ajou-ter de la complexité. Si les admi-nistrations françaises sont plus

contraignantesque cellesd’autrespays, les grandes plates-formesd’importation que sont Rotter-dam, Anvers ou Hambourg vontcontinuer de se développer audétriment de Marseille ou duHavre. Nous avons devant nousdes enjeux importants en termesd’emploi, de renforcement dutissu économique et local et derevitalisation de filières logis-tiques complètes.Il nous faut donc saisir notrechance. C’est pourquoi nous vou-lons travailler dans cettedirectionavec les ministères françaisconcernés, d’autant que la ré-forme des ports engagée en cemoment par le secrétaire d’Etataux Transports, Dominique Bus-sereau, est une formidable occa-sion de redonner de la compétiti-vité à nos portes d’entréenationales.

Les entreprises de transport et delogistique pourraient-elles béné-ficier d’un retour de filiales délo-calisées ou d’achats en Europe ouà proximité ?Je pense que ces phénomènesrelèvent de mouvements de ba-lancier. La France a perdu sesmarchés textiles, d’abord partisdans des pays de l’Est, puis il y aquelques années plus loin versl’Asie. C’est vrai aussi pourd’autres secteurs d’activitécomme le jouet. Aujourd’hui, lesentreprises françaises se rendentcompte des problèmes de trans-port, de délais ou de qualité deproduction inhérents à la dis-tance. Il y en a donc qui revien-nent aux pays de l’Est, la phase 1de leur mouvement, parce qu’ilsen maîtrisent mieux la chaîned’approvisionnement. C’est unebonne nouvelle pour certains denos prestataires qui vont pouvoirredevenir pilotes des opérations,depuis les usines jusqu’auconsommateur final.Mais il faut demeurer extrême-ment vigilants, car un nouveaumouvement de balancier est tou-jours possible. Je le répète, lesprestataires logistiques françaisne resteront parfaitement compé-titifs que s’ils peuvent bénéficierdes mêmes conditions que leursconcurrents d’autres pays.

PROPOS RECUEILLIS PAR O. N.

Intégrateurs : une origine commune,des stratégies divergentes

Ces quatre transporteurs interna-tionaux, à l’origine spécialisésdans le fret express, ont été appe-lés « intégrateurs » parce qu’ilspossèdent beaucoup de moyensen propre (avions, camions, ré-seaux d’agences, « hubs »…).Au-jourd’hui, ils apparaissent commeles grands bénéficiaires de l’ex-plosion du commerce internatio-nal. Sur un marché mondial dutransport et de la logistique es-timé à 1.160 milliards d’euros− dont 110 milliards pour l’ex-press − deux groupes européens,DHL (1) (63,5 milliards de chiffred’affaires en 2007) et le néerlan-dais TNT Group (11 milliards en2007), affrontent deux groupesaméricains, United Parcel Ser-vices (UPS)(49,7milliards dedol-lars en 2007) et FedEx (36 mil-liards de dollars en 2007).

Ces groupes ne communiquentpas de résultats par modes detransport ou par pays et lescontours de leurs divisions mé-tiers varient d’un exercice àl’autre de telle sorte que les com-paraisons se révèlent difficiles.Maisun profil commun sedégage.Tous sont partis de la messagerieet de l’express en « B to B » et ontimposé un standard de marché, lemonocolis de 30,5 kilos maxi-mum, facile à trier et à massifier,et qui peut être livré par un seulhomme. Ils ont intégré le trans-port aérien pour accélérer les fluxet le transport routier pour maîtri-ser la distribution finale. Uneautre clef de leur succès a été lecontrôle direct de leurs réseaux etde leurs systèmes d’information.« Le client veut avant tout de lafiabilité et la sous-traitance est unfacteur de non-qualité. UPS inves-tit 1 milliard de dollars par an eninformatique depuis quinze ans »,souligne Jean-François Conda-mine, district manager Europe del’Ouest.

Leurs investissements dans letransport aérien sont, pour cer-tains, très élevés. FedEx, le plusengagé dans cette voie,dispose de672 avions − 45 sont basés en

Europe − reliant 375 aéroportsdans le monde et UPS compte600 appareils. DHL aligne uneflotte de 420 appareils et vient decréeravecLufthansa une coentre-prise de transport aérien, Aerolo-gic, qui renforcera dès 2009 sespositions en Amérique du Nord,Asie du Sud-Est et Proche-Orientau départ de son nouveau hub deLeipzig.

Relais de croissance en AsieUne des règles de l’express veutqu’il croisse en moyenne trois foisplus vite que la richesse nationaledu pays où il est implanté. Sanssurprise, pour les intégrateurscomme pour les autres presta-taires de services logistiques, lesrelais de croissance se situent na-turellement aujourd’hui en Chineet en Inde.C’est pourquoi,en plus

de son « hub » asiatique de SubicBay aux Philippines, FedEx va enouvrir un à Canton.Outre l’acqui-sition de Pafex en Inde, il a ra-cheté au groupe chinois DTWGroup ses 50 % dans leur joint-venture de transport express.

Même stratégie asiatique pourDHL, qui a acquis les 50 % deSinotrans, son partenaire chinoisdepuis 2003 dans Exel-SinotransFreight Forwarding. Il se doteainsi de sa propre plate-forme delogistique et de commission detransport en Chine.

Pour sa part, UPS a ouvert un« hub » à Shanghai et passé unaccord avec AFL en Inde. Il s’in-téresse aussi au marché expressdomestique de l’ex-empire du Mi-lieu. Quant à TNT, il a acquis l’anpassé Hoau en Chine, Speedageen Inde et Mercurio au Brésil.

« Ceci, non seulement afin deconforter notre plate-forme euro-péenne avec des flux export maisaussi parce que notre stratégie estde devenir leader de l’express do-mestique de ces pays émergents »,explique Marie-Christine Lom-bard, la directrice générale deTNT Express.

Mais, par-delà leurs nom-breuses similitudes, les stratégiesdes intégrateurs diffèrent. Le seulvéritable opérateur global estDHL qui, aux 17,2 milliards d’eu-ros réalisés en 2006 par sa divisionexpress, ajoute les 22,7 milliardsd’euros de son pôle logistique.« Le défi des dix prochaines an-nées sera de gagner des parts demarché. Notre “business model”est supérieur car DHL est la seulemarque à offrir un guichet uniquepour tous les aspects de la “supplychain” », explique Scott Price, di-recteur général de DHL ExpressEurope. Quoique moins globalque DHL,UPS a, luiaussi, enrichison offre. Entre 2002 et 2006, sonactivité transport international aplus que doublé (à 9 milliards dedollars) et sa division logistique(UPS SCS) a quasi quadruplépour atteindre 8 milliards dedollars.

Baisse d’activité américaineParcomparaison,TNTGroup ap-paraît comme un acteur « régio-nal » qui réalise 80 % de son busi-ness en Europe, surtout depuisson recentrage sur le courrier etl’express. Dans l’express, l’Eu-rope reste le point faible de Fe-dEx et ce groupe reste très dépen-dant des Etats-Unis. D’ailleurs,son principal souci pour 2008 tientà la conjoncture américaine.« Peu importe les prévisions opti-mistes de la Chine ou d’autrespays, les Etats-Unis représentent25 % de l’activité économiquemondiale et, quand leur économieralentit, les effets s’en font sentirpartout », déclarait récemmentFred W. Smith, président et fon-dateur du groupe.

J.-M. G.

(1) DHL International estdevenu, au niveau mondial,le premier logisticien et le6e employeur depuis son entréedans le groupe allemandDeutsche Post World Net(DPWN).

INTERVIEWSCOTT PRICEDIRECTEUR GÉNÉRAL DE DHL EXPRESS EUROPE

« La prochaine phase de croissance viendrade la coopération asiatique entre la Chine et L’Inde »

Quels enseignements peut-on ti-rer de la mondialisation ?Depuis la fin des années 1990,les entreprises, soumises à defortes pressions sur les prix, ontdû réduire leurs coûts en jouantnotamment sur le « sourcing »,d’où un développement consi-dérablede leur « supply chain ».Ainsi la distance géographiqueentre lieux de production et deconsommation a été multipliée,en moyenne, par 50 en vingt ans.Les produits fabriqués hier auxEtats-Unis ou en Europe, envue d’une consommation auxEtats-Unis ou en Europe, sontdésormais assemblés en Chine àpartir de pièces fabriquées enMalaisie, au Japon et en Thaï-lande. Résultat, la plupart desfabricants ont été surpris par lavitesse à laquelle, en l’espaced’environ dix ans, la logistiqueest devenue partie intégrante deleur gestion. Un exemple : Mi-chael Dell a déclaré récemmentque, dans le coût total de pro-duction d’un ordinateur, le coûtde la logistique dépasse aujour-d’hui celui de la main-d’œuvre.

La globalisation a-t-elle davan-

tage bénéficié à certains maillonsde la chaîne logistique qu’àd’autres ?Non, le secteur logistique dansson ensemble en a bénéficié.Comme 80 % des clients recou-rent à un seul mode, 80 % desutilisateurs d’express demeure-ront fidèles à l’express, 80 % deceux qui font appel aux transi-taires resteront des utilisateursde « freight forwarding », etc.Mais les perspectives qui s’of-frent aux 20 % restants sont im-menses. D’autant que c’est cesur ce segment que se recrutentles clients qui demandent del’aide pour concevoir leurs solu-tions logistiques. Ils recherchentun prestataire unique, capablede leur faire économiser de l’ar-gent et qui puisse leur direquand et pourquoi passer par unexpressiste ou un transitaire.Ces 20 % finiront par devenir30 %, sous la poussée des multi-nationales asiatiques. Dans nosmétiers, la prochaine croissanced’envergure viendra de la coo-pération asiatique entre laChine et l’Inde. Ces multinatio-nales seront confrontées auxmêmes défis lors de l’ouverture

de nouveaux marchés auxEtats-Unis. Elles étudieront lamanière la plus efficace d’ex-porter des marchandises à basprix vers ces nouveaux marchés.

Votre filiale express aux Etats-Unis connaît des difficultés, allez-vous la céder et sortir de ce mar-ché ?La vente de notre activité auxEtats-Unis n’est rien de plus

qu’une rumeur. J’aimerais sou-ligner deux points. Toutd’abord, les autorités antitrustn’autoriseraient pas cette vente,car elle reviendrait à passer detrois à deux acteurs sur le mar-ché américain de l’express. En-suite, pourquoi FedEx nous ai-derait-il à renforcer notreposition aux Etats-Unis ? Cen’est pas logique. J’affirme aucontraire que nous devons res-ter présents aux Etats-Unis. Enpremier lieu car sans cela nousne serions plus un prestataireglobal. En second lieu, parceque nous y avons déployé desefforts considérables au coursde ces deux dernières annéesafin de redresser notre activitéexpress, en combinant plusieursgammes de services qui cou-vrent la totalité du territoire.Mais la poursuite de nos activi-tés suppose des modifications.En plus des 600 postes suppri-més chez DHL Express Ameri-cas, un certain nombre d’op-tions sont à l’étude. Mais, entout état de cause, nous reste-rons présents aux Etats-Unis.

PROPOS RECUEILLIS PAR J.-M. G.


FedEx et TNT restent avant toutdes spécialistes de l’express.DHL, tout en demeurant expres-siste, a élargi son offre à la logis-tique pour devenir l’opérateur leplus global. UPS prend la mêmedirection.

Quatre intégrateurs bien différents

FedEx UPS TNT DHL

Chiffre d’affaires 2007et variation/2006...

53,2 mds $(+ 9 %)

49,7 mds $(+ 4,5 %)

11 mds E(+ 9,5 %)

63,5 mds E(+ 4,9 %)

...dont express 22,7 mds $ 40,6 mds $ 4,969 mds E 13,9 mds E

Chiffre d’affairesinternational (3)

N C 18,72 mds $(2)

1,58 md E 35,7 mds E

Nombre d’envoispar jour

6,5 M 15,8 M 0,9 M 7,936 M

Flotte aérienne(nombre d’avions)

672 595 47 422

Flotte terrestre(nombre de véhicules)

75.000 94.542 26.760 72.000

Résultat net consolidé 2,2 mds $ 447 M$ (1) 986 ME 1,4 md E

(1) Hors charge exceptionnelle (fonds de pension salariés) : 4,4 mds $.(2) Soit les 10,29 mds $ pour l’express hors Etats-Unis plus les 8,43 milliards de CA du segment logistiqueet fret dans le monde.(3) Estimations. Source : les intégrateurs.

Philippe Grillot.

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Scott Price.

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Former des logisticienssans frontières

Directeur des approvisionne-ments monde, responsable plan-ning international, coordinateurdes flux transport… De nou-veaux métiers émergent dans lesdirections supply chain desgrandes entreprises avec, à la clef,des salairesen or :de 80.000 eurospar an pour un poste de coordina-teur des flux internationaux à200.000 bruts annuels pour undirecteur « supply chain » inter-national.

Ces formations demandentd’abord d’êtrepolyglottes.A par-tir d’un certain niveau de rému-nération, tous les grands groupesexigent évidemment un anglaiscourant… et la maîtrise d’autreslangues est appréciée. Certainscursus, comme le master languesétrangères appliquées (LEA) lo-gistique internationale créée en2005 à l’université de Nantesforme des logisticiens trilingues.Mais pour Fouad el-Ouardighi,directeur du mastère logistique etmanagement de la « supplychain » à l’Essec, être polyglottene suffit pas : « Suivre des coursen anglais, partir en voyaged’étude à l’étranger, c’est le b.a.-ba. Ce qu’il faut donner à nosétudiants, ce sont de vraies armespour se faire reconnaître par lesentreprises du monde entier. »

CertificationSelon lui, la meilleure d’entreelles est la certification délivréepar l’Apics, l’Association améri-

caine de gestion industrielle etlogistique. « C’est la référencemondiale, elle permet de montrerpatte blanche quand la formationn’estpasreconnue au niveauinter-national. »En leur imposantcetteUV obligatoire, l’Essec prépareses étudiants du mastère à l’exa-men, en anglais, qui permet dedécrocher cette certificationApics. « C’est un critère de recru-tement pour les entreprises car ellereflète la maîtrise des “best prac-tices” et des standards internatio-naux en matière de process logis-tique et de supply chain »,explique Fouad el-Ouardighi.

A Bordeaux, l’Institut supé-rieur de logistique industrielle(Isli) organiseun cycle internatio-nal « Science of global supplychain management ». Tous lescours sont dispensés en anglais,ou en espagnol pour les anglo-phones.« Il s’agitd’uneformationqui accueille une vingtaine d’étu-diants venus de tous les horizonsgéographiques. Cette année, dixnationalités sont représentées, no-tamment française, chinoise, ar-gentine, indienne, mexicaine, co-réenne », explique DominiqueEstampe, directeur de l’Isli.L’idée est de former les futurslogisticiens à gérer des équipesdans le monde entier, avec lescontraintes linguistiques et cultu-relles que cela comporte.

En octobre dernier, l’Isli a en-voyé ses étudiants faire leur ren-trée dans des grands groupes in-ternationaux avec des missionslogistiques réelles à accomplirpendant les six mois de l’alter-nance. Répartis par équipes dequatre, ils conjuguent leurs expé-riences et leurs cultures diffé-rentes. Certains doivent, parexemple, traiter le développe-

ment de la gestion portuaire etl’organisation du trafic conte-neurspour le compte d’un groupedu Moyen-Orient. D’autres vontrevoir tous les contrats de presta-tions logistiques d’un réseau dedistribution de jouets sur les mar-chés émergents d’Europe del’Est.

Melting-potL’AFT-Iftim devient aussi un vé-ritable melting-pot : son institutdu management de la logistique(IML), le leader de la formationdu secteur des transports enFrance accueille des étudiantsafricains, suisses ou anglo-sa-xons. Les cours sont dispensés enanglais. « Nous avions initié descours en chinois, mais ça aéchoué. Au-delà du vocabulaired’une langue étrangère, nos étu-diants apprennent les pratiquesinternationales. Les cours sontdispensés par des professionnelstravaillant dans des entreprisesétrangères, ils leur enseignent lemanagement d’organisations lo-gistiques internationales et leurapprennent à gérer des équipesmulticulturelles », explique Co-rynne Jaffeux, responsable del’enseignement supérieur àl’AFT-Iftim.

Mais ce type de formationcoûte cher, le « master ofscience » de l’Isli, par exemple,revient à14.000 euros, sans forcé-ment trouver de débouché à l’ar-rivée. Les raisons sont une frilo-sité des jeunes à partir vers desdestinations « exotiques » crai-gnant d’avoir des difficultés àréintégrer ensuite le système eu-ropéen et des salaires à l’interna-tional parfois indexés sur ceux dupays d’accueil…

N. A.

Conteneurs : deux fluxqui s’emboîtent

Un ex-conseiller économique deBill Clinton, Robert Reich, l’affir-mait : « Le conteneur a été l’un desprincipaux moteurs de la mondiali-sation. » Ce rôle clef est confirmépar tousles observateurs :« Sansleconteneur, jamais les échangesn’auraient pu se développer aussivite », confirme Jean-Marc Vittoridans son « Dictionnaire de l’éco-nomie à l’usage des non-écono-mistes ».

A tous les maillons du « supplychain management » (SCM), cette« boîte » standardisée s’est doncimposée comme un dénominateurcommun aussi bien de la logistiqueamont (approvisionnement dessites de production) que de celled’aval (distribution de produits fi-nis), voire de l’intralogistique (àl’intérieur des usines, entrepôts,etc.).Ellea accru les performancesdes bateaux, des avions, des portset aéroports, et la fluidité deschaînes, et est utilisée pour de plusen plus deproduits :passeulementle textile ou le bazar, mais aussil’alimentaire, y compris en conte-neurs frigos, ou le vrac, voire lesautomobiles.Deplus, cette « logis-tique conteneurisée est source d’ac-tivités nouvelles. Pour nos écono-mies développées, la valeur ajoutéequ’elle génère contribue à compen-ser l’impactdes délocalisations », sefélicite le Groupement interpro-fessionnel portuaire (GIP).

Cetteconteneurisation du trans-port international, qui se déve-loppe de manière exponentielle,pose pourtant un problème auxarmateurs. Elle repose sur deuxlogistiques différentes, celle « enconteneurs » quiconcerneles mar-chandises transportées et celle

« des conteneurs » qui vise à dispo-ser de « boîtes » partout où le be-soin de chargement se manifeste.En effet, avec les sous-traitances etle sourcing lointains de même queles délocalisations, le déséquilibredes échanges mondiaux est de plusen plusmarqué. Il y atropd’exportau départ d’Asie et pas assezd’import.

Rentabilité écornéePar exemple, l’accord de lignesrégulières Far Eastern FreightConference (FEFC) qui dessertl’axeEurope-Extrême-Orient a vuen 2007 son activité progresser de4,75 % en sortie d’Europe et de19,03 % en sortie d’Extrême-Orient. Soit 3,35 millions de conte-neurs pleins dans un sens, mais9,51 millions, trois fois plus, dansl’autre. Sur cet axe, il faut doncrepositionner plus de 6 millions de« boîtes » vides. Rien que pour lestrois grands marchés Europe-Ex-trême-Orient, Europe-Amérique

du Nord et Transpacifique, envi-ron 18 millions de conteneurs ontdû être repositionnés à vide en2007.

Le coût de la logistique « desconteneurs » écorne donc la renta-bilité de la logistique « en conte-neurs ». Les armateurs tentent defaire face et ont dû se doter despécialistes pointus qui jonglententre tous les modes (mer, route,rail, fleuve) pour rééquilibrer offreet demande partout dans lemonde. Cependant, les progrès dela gestion informatisée des fluxrestent insuffisants face à l’am-pleur du phénomène.

Comble de malchance, même sirien ne justifie d’être alarmiste àl’heure actuelle, une autre menacesérieuse se profile à l’horizon : lacongestion de certaines infrastruc-tures portuaires et de manuten-tion, ainsi que celle des transportsroutiers et ferroviaires en prolon-gement du maritime.

E. L. D.

L’intermodalité, le lubrifiantde la mondialisation

L’intermodalité désigne un sys-tème d’acheminement,de la portede l’expéditeur à celle du destina-taire,grâceà aumoinsdeuxmodesde transport (air, fer, fleuve, mer,route). A la différence de la multi-modalité qui additionne l’utilisa-tion de modes impliquant des rup-tures de charges, l’intermodalitégarde un même contenant d’unmode à l’autre comme unité dechargement (conteneur, caissemobile, remorque...) afin de ré-duire les manutentions intermé-diaires.L’unité typequiglisseainsidu maritime au routier ou de l’aé-rienauferroviaireetafait lesuccèsde l’intermodalité est le conteneur(lire ci-dessous).

Les bienfaits de l’intermodalitéfont l’unanimité dans toutes lesprofessionsliéesde près ou de loinau transport et à la logistique :« Elleest essentiellepourbiengérerles flux “overseas”, aujourd’huitraités à 85 % en conteneurs. Plusun chargeur dispose de facilités viadifférents modes d’acheminement,plussa logistiquebénéficiedumeil-leur rapport qualité/coût », résumePhilippe Bonnevie, le délégué gé-néral de l’association des char-geurs français, l’AUTF (Associa-tion des utilisateurs de transportsde fret). « L’essor de l’intermoda-lité reste un paramètre importantdes évolutions pour les trafics“overseas worldwide” commepourles traficscontinentaux »,pré-cise, de son côté, Marc Pietra,président de France IngénierieLogistique, un cabinet de res-

sources humaines spécialisé dansle secteur.

Opérations de bout en boutL’exemple du maritime illustre lestrois étapes de l’évolution du sec-teur transport-logistique depuisquatre décennies. Dans les an-nées 1970-1980, les compagniesmaritimes prenaient les marchan-dises en charge de port à port.Ensuite, de 1980 à 1990, elles sontintervenues depuis la porte del’expéditeur jusqu’à la porte dudestinataire. Enfin, apparue aucours des années 1990, la prise encharge de bout en bout s’est géné-ralisée dans les années 2000 etencore étendue, depuis le dernierposte de production en fin dechaîne jusqu’aux rayons des ma-gasins. Les opérations de bout enbout englobent désormais lesacheminements (transports) et denombreuses prestations amont et

aval (logistique) : gestion desstocks, préparation des com-mandes, mais aussi desvêtements,des véhicules, etc.

Bienquela notion de chaînesoitencore très présente dans les es-prits, le bout en bout intermodalcorrespond plutôt à l’image fluided’un pipeline plus qu’à celle demaillons. Cette mutation fait pen-serauremembrementqui,danslescampagnes, a transformé le patch-work de petits champs en vastesétendues. Dans l’agriculture, deshaies ontdisparu entre leschamps.En transport-logistique, des inter-médiaires et des manutentions dif-ficiles ont été supprimés. On parled’exploitation intensive dans uncas, d’industrialisation dansl’autre.

Les échanges ainsi accélérés, lesliaisons devenues plus fréquenteset le besoin de compétitivité accruont permis à l’intermodalité desoutenir la mondialisation qui re-pose surtout sur des achemine-ments intercontinentaux, c’est-à-dire en « overseas ». « Chez nosadhérents, ce phénomène a été trèssensible en particulier grâce auboom des importations d’Asie »,souligne Philippe Bonnevie, del’AUTF. « Au sein des grandsgroupesdeprestatairesdetransportet logistique, l’“overseas” généraitentre 10 % et 15 % du chiffre d’af-faires global il y a dix ans. Actuelle-ment, il atteint plutôt entre 30 % et35 % », avance Marc Pietra.L’offre globale des prestataires aété renforcée par des regroupe-ments (concentration des acteursou alliances dans le maritime) tan-dis que les grands chargeursconcentrent leurs trafics sur unpetit nombre de partenaires leurapportantdesprestationsglobales.

E. L. D.


Dans un environnement de tra-vail toujours plus international,lesentreprisesontdeplus enplusbesoin de compétences. Grandesécoles et universités ont appris àformer des globe-trotters de lalogistique.

Les flux des conteneurs pleinssont de plus en plus abondantsdans le sens Asie-Pacifique. Ilfaut lescompenserpardesfluxdeconteneurs vides dans l’autresens.

L’explosion des flux de marchan-dises intercontinentaux a été fa-cilitée par la combinaison et l’en-chaînement plus fluides desdifférentsmodesdetransportaé-rien, maritime ou terrestre.

Flotte mondiale de porte-conteneurs(prospective : 2007 à 2011)

Janvier 2007 Janvier 2011Bateau EVP (*) Bateau EVP

> 7.500 EVP 147 1.249.907 309 2.762.926

5.000/7.499 EVP 357 2.070.395 542 3.168.731

4.000/4.999 EVP 346 1.528.448 534 2.350.047

3.000/3.999 EVP 282 956.165 369 1.254.155

2.000/2.999 EVP 648 1.630.887 807 2.048.497

1.500/1.999 EVP 466 786.591 625 1.064.103

1.000/1.499 EVP 594 703.034 781 931.774

500/999 EVP 722 525.664 918 683.694

100/499 EVP 387 122.944 387 122.944

Total 3.949 9.574.035 5.272 14.386.871

(*) équivalent vingt pieds. Source : Basede donnéesBRS/Alphaliner.

Eurostaf est une sociétédu groupe Les Echos

Transport et logistique : enjeux et problématiques stratégiques en France et en Europe

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Une journée pour bénéficier de l’expertise et des retoursd’expérience de nos animateurs

■ Mardi 10 juin 2008

Élie LE DUFondateur de La Lettre du Transport et de La Logistique (groupe Les Echos), il est journaliste spécialisé en stratégies transport et logistique depuis 1969. Ouvrages publiés en 2007 : « Les avantages logistiques du transport intermodal » (200 pages, Éditions Celse, Paris) « 100 ans d'union au servicedes ports français » (en coopération avec Xavier Galbrun,Unim, Paris).

Pascal ALBERTINIDiplômé de l'École Supérieure des Transports et titulaire du DESS Logistiqueet Organisation Commerciale de l'Université de Paris Dauphine, il a fondé sa carrière au sein de grands groupes (Galeries Lafayette, PTT..). Il estaujourd'hui Consultant Transport et Logistique.

Après avoir progressé de 16 % en 2006 et 2007, la capacité mondialedevrait afficher une augmentation de 14,6 % en 2008 et 10,2 % en 2009.

L’intermodalité garde un mêmecontenant d’un mode à l’autrecomme unité de chargement(conteneur) afin de réduire lesmanutentions intermédiaires.

CMA-

CGM

Les Pays-Bas investissentpour garder leur rôle charnière

En bord de mer du Nord, les Pays-Bas sont ouverts d’un côté auximmensités océaniques et del’autre au cœur de l’Europe, grâceau delta commun Rhin, Meuse etEscaut.Decettetopographieestnél’esprit commerçant des Néerlan-dais, fondateurs de la NouvelleAmsterdam (New York). Maîtresdes mers et du commerce mondialau XVIIe siècle, ils participent en-core à la suprématie de la premièrefaçade maritime du monde. Audébut du XXIe siècle, leurs entre-prises assurent la moitié de la navi-gation rhénane et un bon quart destransports routiers à l’intérieur del’Union européenne.

Coincée sur un territoire grandcomme trois départements fran-çais, l’économie batave a toujourstrouvé son salut dans des activitésextérieuresàvaleurajoutée.Trans-port et logistique contribuent ainsià4,4 %duPIBnational.Ilsfournis-sentdutravailàplusd’undemi-mil-lion de personnes, soit 8,7 % de lapopulation active. De simplestransporteurs, les Néerlandais sontdevenus experts en logistique.« Des marchandises débarquées lematin à Rotterdam sont sur les étalsfrançais, allemands ou suissesl’après-midi », se plaît à soulignerDick Van Den Broek Humphreij,directeur général de l’EVO, l’asso-ciation des chargeurs néerlandais.

Les menaces sont légionAprès avoir été le premier portmondial jusqu’en 2003, Rotterdamdemeure la première porte d’en-trée du commerce en Europe, no-tamment en conteneurs. L’aéro-port d’Amsterdam Schiphol seclasse au troisième rang européenen matière de fret. De plus, leroyaume batave est la premièrepuissancebatelièreenEuropeavec40 % de la flotte fluviale du conti-nent.Prèsdelamoitiédeséchanges

internationaux à partir des Pays-Bas s’effectuent via les 5.000 kilo-mètres de voie fluviale. « Des opé-rateurs globaux de terminaux(global terminal operators),comme les leaders Hutchison,APM ou DP, ont pris des positionsstratégiquesdansles couloirs reliantRotterdam à l’Italie ou à la Po-logne », rappelle HansSmits,prési-dent du port de Rotterdam.

Lieu d’échanges intercontinen-tal, passage obligé du transit enEurope, le pays tient coûte quecoûte à conserver cette positionvitale. D’autant que les menacessont légion. Au bord de l’asphyxie,le seulaéroportinternational,Schi-phol, n’a guère de perspectivesd’extension vu l’activisme écolo-gique. Rotterdam subit de pleinfouet la concurrence d’Anvers etHambourg. Quant au transportroutier, il se frotte à la concurrencedes pays de l’Est et subit unmanque de main-d’œuvre structu-rel. En matière logistique, lescentres de distribution de la région

de Lille rivalisent avec l’infrastruc-ture batave.

Mais pour Dick Van Den BroekHumphreij, le plus grand dangervientdesentreprisesnationalesquitombent entre des mains étran-gères. La compagnie de fret ferro-viaire Railion est devenue pro-priété de Deutsche Bahn,Nedlloyd est désormais aux mainsdu danois Maersk, comme FransMaasà cellesdeDSV.AirFrance aavalé KLM, tout comme TNTFreight (Wilson) a été repris parGeodis. « La perte de ces grandsacteurs signifie aussi une fuite desavoir-faire », déplore-t-il.

Douze travaux d’HerculePour relever les défis, les Pays-Bassont prêts à s’atteler aux douzetravaux d’Hercule. La premièreligne ferroviaire européenne dé-diée au fret vient d’entrer en ser-vice : la Betuwelijn relie désormaisRotterdam à la Ruhr. Un investis-sement de 4,7 milliards d’eurospour 160 kilomètres. D’autres cou-

loirs ferroviaires sont en prépara-tion vers Lyon et Gênes. Autrestravaux pharaoniques, l’extensiondu port de Rotterdam. DénomméMaasvlakte, ce projet,d’un coût de2,9 milliards d’euros, va permettred’augmenter de 20 % les capacitésactuelles.Parailleurs,aucoursdelapériode 2010-2020, 10,4 milliardsd’euros seront alloués aux voiesd’eau, notamment au canal SeineNord Europe en 2012.

Pour l’aérien, une enveloppe de550 millions d’euros ira en 2008 àl’aéroport Schiphol. Afin d’assurersa croissance, une partie de sontraficsera délesté vers l’aérodromede Lelystad au milieu d’un polder.En outre, un schéma d’aménage-ment du territoire a mis en reliefcinquante zones d’activité à mêmede déployer une offre foncière dé-diée à la logistique. Mais le plusgrand défi concerne le réseau rou-tier systématiquement saturé deuxfois par jour avec des centaines dekilomètres de bouchons.

DIDIER BURG, À AMSTERDAM.

Le port de Singapour à la conquêtede l’économie mondiale

A l’entrée du détroit de Malacca,la petite cité-Etat de 4,5 millionsd’habitants bénéficie pleinementde la croissance des échangesentre la zone Asie-Pacifique et lereste du monde. « La cité mar-chande aux confins de l’Orient »doit aussi ses succès à des poli-tiques volontaristes et pragma-tiques. En peu de temps, elle estdevenue une plate-forme mon-diale d’échanges maritimes etaériens.

Singapour est le premier port àconteneurs du monde, avec plusde 27 millions d’EVP (équivalentvingt pieds), transbordés en 2007.Sa suprématie est menacée par lesportsdeHongKonget, surtout,deShanghai, qui connaissent descroissances spectaculaires liées àl’essor économique de la Chine.Bien placée sur les routes mari-times entre Asie et Europe,Moyen-Orient et Afrique, la« ville du lion » (son nom en sans-krit) bénéficie de l’augmentationdu trafic avec la Chine commeavec lespays membresde l’Asean.140.000 navires du monde entier yfont escale chaque année.Letraficd’hydrocarbures y est considé-rable et Singapour s’affirmecomme une plaque tournante

pour le raffinage et la pé-trochimie en Asie.

Ses terminaux de conte-neurs travaillent aux li-mites de leurs capacités.Port of Singapore Autho-rity (PSA), l’opérateur pu-blicen charge de ses termi-naux , a en tamé unambitieux programmed’investissement pourétendre leurs capacités.Quinze nouveaux postesd’amarrage vont entrerprogressivement en ser-vice. A l’horizon de 2020,Singapour aura augmentésa capacité d’accueil de50 millions d’EVP ; encomparaison, Le Havredispose d’une capacité de2,6 millions…

Efficacité et rapidité« Partout et dans tous lesdomaines, Singapourcherche à être le premier dela classe », souligne Me-lissa-Grace Han, spécia-liste des transports à laMission économique fran-çaisedeSingapour.Mais laconcurrence est vive. Lesgrands armateurs Maersket Evergreen ont choisi leport voisin deTanjungPele-pas, en Malaisie, pour accueillir lamajorité de leurs conteneurs tran-sitant dans la région, même s’ilsrestent présents dans le port deSingapour. Afin de résister auxports malais, meilleur marché,PSA mise sur l’efficacité et la rapi-

dité desservicesofferts.Unecrois-sance externe, parfois agressive,est aussi pratiquée. PSA a conti-nué d’étendre son réseau interna-tional qui compte 26 ports dans16 pays, pour répondre aux de-mandes croissantes du commerce.

Dans le domaine aéropor-tuaire, l’essor du trafic fait aussicraquer les capacités et Singapoury répond en investissant massive-ment. L’aéroport international deChangi avait accueilli 35 millionsde passagers en 2006 (à comparer

aux 57 millions de Roissy-CDG).Avec l’agrandissement des deuxpremiers terminaux, et surtoutavec le nouveau terminal 3, ouverten janvier, Changi porte sa capa-cité annuelle à 64 millions. Le« hub » de Singapore Airlines

(SIA) se hisse ainsi au niveaudes plus grands aéroportsmondiaux.

La cité ne néglige pas pourautant les transports ter-restres.Conscientdel’exiguïtédu territoire, le gouvernementde Singapour mène une poli-tique très volontariste dans la-quelle la fluidité de la circula-tion est considérée comme unélément important de compé-titivité. Le gouvernement dé-courage les déplacements envoiture particulière, pratiquele péage urbain et mise sur lestransports en commun. Paral-lèlement, la cité-Etat a investidans un réseau routier de3.200 kilomètres, dont150 d’autoroutes. Un appeld’offresa mêmeété lancé pourla construction d’une auto-route sous-marine.

Quel que soit le mode, l’es-sordes transportsa étéplanifiédans les moindres détails auservice de l’expansion écono-mique. Si l’Etat fondé en 1963par Lee Kuan Yew s’inspiredes préceptes du confucia-nisme, il pourrait aussi se ré-clamer de l’historien françaisFernand Braudel.Le projetdeSingapour illustre brillam-ment son concept d’« écono-

mie-monde » : sur un espace res-treint, une cité-Etat au confluentdes routes commerciales domineun vaste espace en captant sesrichesses. Comme Venise, Brugesou Anvers le firent en leur temps.

JEAN-PHILIPPE VON GASTROW

Dubaï : le hub du Golfeaux ambitions planétaires

Brad Pittet Angelina Jolie auraientacheté un îlot dans le méga-projet« TheWorld »,un archipelartificielde 300 îles en construction au largede Dubaï. Un tel événement« people» est de nature à attirer lesnouveaux riches du monde entierverslesparadistouristiquesquifleu-rissent dans cet émirat de la tailled’un petit département français.Dans cet Etat membre de l’Uniondes émirats arabes (EAU), le pé-trole est passé au second plan der-rière une ambition de plate-formecommerciale et de services mon-dialenourried’investissementsstra-tégiques dans les transports.

L’aéroport international de Du-baï,plate-formedecorrespondancepour la compagnie nationale Emi-rates, joue sur sa situation géogra-phique, à mi-course entre l’Ex-trême-Orient et l’Europe, voire lacôte est des Etats-Unis. Ce hubaérien émergent est celui qui a leplus fortement progressé dans lemonde en 2007, à savoir + 19 %, à34 millions de passagers internatio-naux.Sonextensionestd’ailleursencours pour porter sa capacité à70 millions par an. Le nouveauterminal en construction pourra ac-cueillir à terme 26 Airbus A380,dontEmiratesestleplusgrosclient.

Services « cargo »Un nouvel aéroport est enconstruction. Objectif : offrir, dansun premier temps, des services« cargo » à l’intérieur de la zonefranche de Jebel Ali, qui, créée en1985 et accolée au plus grand portde Dubaï,est laplus importante dupays. Elle accueille plus de5.000 entreprises opérant dans l’in-dustrie, la distribution, la logistiqueet le stockage. Depuis une ving-taine d’années, l’émirat a ainsi as-suré son succès, en établissant unedizaine de zones franches théma-tiques. S’y sont implantées en fran-chise d’impôts et en nom propre

sans partenaire dubaïote,22.000 entreprises de toutes natio-nalités. Leur activité est surtouttournée vers la réexportation.Ellesimportent essentiellement du ma-tériel technologique de Chine oud’Asie et le réexportent vers lesous-continent indien et le golfearabo-persique. Dubaï joue aussiun rôle de « supermarchéde gros »pour tout le continent africain, àcommencer par l’Afrique de l’Est.

Réexportations« Nous sommes installés dans lazone franchedeDubaï Internet Cityprès de nos clients importateurs etréexportateurs », indique PhilippeBlasset, directeur régional de l’ar-mateur français CMA CGM : « Lazone franche réunit une concentra-tion inégalée de 2.000 entreprises dusecteur high-tech et évite les embar-ras du trafic de Dubaï. » Dubaïassure 80 % des réexportationshors pétrole des EAU Réexporta-tions dans lesquelles ses deuxgrands ports de Jebel Ali et PortRashid interviennenttoujours plus.Neuvième port mondial de conte-neurs, Jebel Ali connaît des inves-tissements soutenus et devrait dou-blersacapacitéà l’horizon2020.Deson côté,Dubai Ports World, l’opé-rateurportuairede Dubaï,poursuitunepolitique de croissance externespectaculaire, qui l’a porté au qua-trième rang mondial : après avoiracquis l’opérateur de manutentionet de logistique CSX et la compa-gnie P&O, il s’implante en Egypte,àAdenetà Djibouti,et joueunrôlecroissant dans toute l’Afrique.

« A Dubaï, l’environnement por-tuaire se développe très vite, commel’économie dans son ensemble »,observe Philippe Blasset. Avec untauxdecroissancede7à8 %paran,les milieux d’affaires craignent plu-tôt la surchauffe que la crise. Cetessor accéléré comporte ses zonesd’ombre comme les conditions trèsdures faites aux travailleurs immi-grésoulespénuriesdematériauxdeconstruction. Elle se traduit aussipar de légendaires embouteillages.L’émirat a donc décidé d’investirdans trois lignes de transportsen commun pour lesquelles le fran-çais Systra a été retenu commeconsultant. J.- P. V. G.


Porte d’entrée des marchandisesen Europe, le royaume veutconserver ses positions en inves-tissant dans des projets géantsd’infrastructures.

La cité-Etat lutte pour maintenirson rang parmi les premiers portsmondiaux.Favoriséeparsasitua-tion géographique, elle investitfortement dans les infrastruc-tures de transports pour devenirun pôle d’échanges incontour-nable.

A Dubaï, l’après-pétrole a com-mencé il y a vingt ans. En créantdes zones franches alimentéespar des plates-formes aéropor-tuairesetportuaires, lepetitémi-rat est devenu la grande place deréexportation pour le Golfe,l’Inde et l’Afrique.

Avec 1.000 hectares supplémentaires, Maasvlatke 2, dédié aux conteneurs et à la chimie, permettra au port deRotterdam de s’étaler sur 6.000 hectares et de faire transiter 16 millions d’EVP par an, contre 8,3 millions en 2004.

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Singapour est le premier port à conteneurs du monde avec plus de 27 millions d’EVP transbordés en 2007.

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