Stratégie marketing et buSineSS model

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michel Condomitti mc@michelcondomitti.com 06 43 44 95 96 N°SIRET : 477 979 504 000 32 - Code APE : 8542Z STRATéGIE MARKETING ET BUSINESS MODEL Notre environnement est en constante évolution. Le marché s’est mondialisé. Des économies comme la Chine, l’Inde ou le Brésil connaissent un véritable boom alors que les pays développés stagnent. Aujourd’hui, les clients consultent presque systématiquement internet avant de réaliser tout nouvel achat. Ils réalisent ensuite leur achat en magasin, sur le web, et sur mobile. Ceci entraîne de nombreuses évolutions de notre environnement concurrentiel. Le marketing doit innover constamment. Il utilise de nouvelles techniques pour influencer des consommateurs toujours plus conscients et avertis. CANEVAS DU BUSINESS MODEL www.michelcondomitti.com Partenaires clés Sources de revenus Structures de coûts Ressources clés Ac5vités clés Segments clients Proposi5on de valeur Canaux de distribu5on Rela5on client

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N°SIRET : 477 979 504 000 32 - Code APE : 8542Z
Stratégie marketing et buSineSS model
notre environnement est en constante évolution. le marché s’est mondialisé. des économies comme la Chine, l’inde ou le brésil connaissent un véritable boom alors que les pays développés stagnent. aujourd’hui, les clients consultent presque systématiquement internet avant de réaliser tout nouvel achat. ils réalisent ensuite leur achat en magasin, sur le web, et sur mobile. Ceci entraîne de nombreuses évolutions de notre environnement concurrentiel. le marketing doit innover constamment. il utilise de nouvelles techniques pour influencer des consommateurs toujours plus conscients et avertis.
CanevaS du buSineSS model
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marketing
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PRODUIT PRIX
PLACE PROMOTION
le marketing miX
ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible. » pour l’entreprise, les différentes variables d’actions marketing sont réparties dans les «4p». les «4p» sont des leviers qui, à différentes doses, vont modifier l’offre faite au client et ainsi s’adapté à son marché cible. >>> adapter l’offre à la demande.
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Assortiment  Moyens de transport
Conditions de paiement  Conditions de crédit
promotion Publicité 
Marketing direct  CRM/GRC
Relations publiques Salon
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matriCe d’anSoFF
employée par les entreprises visant des objectifs de croissance. la matrice d’ansoff offre des choix stratégiques pour atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit, diversification.
» pénétration de marché Produits existants, vendus à des clients existants. Augmenter les recettes en faisant la promotion des produits ou en repositionnant less marques. Le produit ne subi aucune modification et nous ne recherchons aucun nouveau client.
» développement de marché Gamme de produits existante sur un nouveau marché. Le produit reste identique tout en étant vendu à une nouvelle cible. L’exportation de notre produit ou sa mise en vente dans une nouvelle région sont des exemples de développement du marché.
» développement de produit Nouveau produit à lancer sur un marché existant. Nous développons et innovons de nouveaux produits pour remplacer ceux existants. De tels produits sont ensuite vendus à la clientèle existante.
» diversification Produits nouveaux vendus à de nouveaux clients. La diversification apparentée, signifie que nous restons sur un marché familier. La diversification non apparentée se fait sur un marché sur lequel vous n’avez aucune expérience et aucune industrie.
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produit poidS mort
Ce produit n’a pas de perspective favorable au niveau concurrentiel et génère peu de revenu. Il est donc conseiller d’abandonner son développement dès à présent.
produit dilemme
Comme son nom l’indique, 2 choix s’offrent à nous, soit on abandonne le produit face à la concurrence en place, soit on poursuit l’investissement pour lui faire gagner des parts de marché.
produit vedette
Il faut poursuivre l’investissement. A terme, il pourra devenir une vache à lait.
produit vaChe à lait
Il faut penser à cesser les investissements. Le produit fonctionne bien mais il est mature et arrive en fin de vie.
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CYCle de vie d’un produit
lanCement
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Stratégie produit
ConCurrenCe agreSSive Sur le produit et leS preStationS
poSition de Suiveur
Stratégie de discount Stratégie de segmentation
Stratégie de fidélisation Stratégie de communication Stratégie de développement
Stratégie d’innovation Stratégie d’alignement
poSition de leader
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aXeS d’aCtion
stratégie leviers d’ac/on Phase cycle de vie
Innovation Innovation sur le produit ou sur les services associés tout en
augmentant ou maintenant les prix
Croissance/début de
Risque : diminution des profits
Maturité/déclin
Fidélisation Fidéliser le client par le marketing relationnel et les réseaux de
distributions
Croissance/maturité
relais d’opinions
Croissance/maturité
développement Viser de nouveaux segments de marché tout en maintenant sa
position sur le marché principal
Maturité/déclin
Ecrémage S’adresser à une cible stratégique avec une politique prix
supérieure au marché : nécessite une supériorité du produit
Croissance
agressive et rapide, avec des prix compétitifs
Croissance/maturité
challenger Prendre la place du leader avec un politique d’innovation ou de
services associés : nécessité d’un positionnement distinct
Croissance
Discount Prendre une place sur le marché par des prix bas Croissance/début de
maturité
Segmentation Sous-segmenter le marché, attaquer une cible peu visée par la
concurrence, avec un positionnement fort
Croissance/maturité
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p.e.S.t.e.l
ECONOMIQUE état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des consommateurs, inflation...) qui
crée des tendances de fond en matière de niveau de consommation.
POLITIQUE ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et des instances internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l'OMC...) qui fixent de nouvelles règles du jeu.
LEGISLATIF évolution du cadre règlementaire et législatif (droit du travail, droit du commerce...). Avec des impacts
de tout ordre pouvant créer des charges supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés, etc.
ENVIRONNEMENTAL les règlementations et contraintes écologiques, les nouvelles normes édictées par les
positions prises en matière de développement durable.
TECHNOLOGIQUE les avancées et innovations technologiques qui viennent fragiliser le leadership technique
des acteurs en présence.
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INTERNE
FORCES
FAIBLESSES
EXTERNE
OPPORTUNITES
MENACES
phase de diagnostic stratégique . l’analyse SWot synthétise les forces et faiblesses d’une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement.
aXe interne  il recense les caractéristiques actuelles de l’organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus. Forces :  ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel Faiblesses : manque au regard d’un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face aux concurrents.   aXe eXterne  il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l’entreprise. opportunités : l’environnement de l’entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier. menaces :  certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l’entreprise.
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Création d’une matriCe CroiSant leS élémentS interneS et eXterneS
» Forces/opportunités :  la priorité maximale. Vous êtes  sur un domaine potentiel avec de réelles capacités  de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre disposition pour tirer parti de cette opportunité. » Faiblesses /opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin d’exploiter ce potentiel.
» Forces/menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous défendre face à la menace identifiée ? » Faiblesse/menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir s’il est nécessaire d’organiser votre défense et dans l’affirmative, définir comment procéder.
OPPORTUNITES
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Création d’une matriCe CroiSant leS élémentS interneS et eXterneS
» leS nouveauX entrantS Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s’accaparer une partie du marché. Leurs actions pèsent sur l’équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent être de nouvelles guerres des prix. Les concurrents occupant le terrain vont tenter d’ériger des barrières à l’entrée pour se prémunir de ces menaces. 
 » leS produitS de SubStitution Il s’agit généralement d’un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent conduire à l’élimination pure et simple de certains intervenants.
» leS ClientS La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.
» leS FourniSSeurS Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l’unicité d’une source d’approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D’autres raisons peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...
CONCURRENCE
NOUVEAUX
ENTRANTS
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matriCe mC kinSeY
il s’agit d’une matrice de décision stratégique, où chaque  daS  (domaine d’activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions  : l’attrait du marché  (pour l’entreprise devant prendre une décision) et la position concurrentielle.