Stratégies RSE-BOP et Soin des Communautés Humaines. Concepts … · Management international ......

Document généré le 14 sep. 2018 19:40

Management international

Stratégies RSE-BOP et Soin des CommunautésHumaines. Concepts et Propositions Génériques

Marielle A. Payaud et Alain Charles Martinet

Volume 14, numéro 2, hiver 2010

URI : id.erudit.org/iderudit/039547arDOI : 10.7202/039547ar

Aller au sommaire du numéro

Éditeur(s)

HEC Montréal and Université Paris Dauphine

ISSN 1206-1697 (imprimé)

1918-9222 (numérique)

Découvrir la revue

Citer cet article

Payaud, M. & Martinet, A. (2010). Stratégies RSE-BOP et Soindes Communautés Humaines. Concepts et PropositionsGénériques. Management international, 14(2), 31–51.doi:10.7202/039547ar

Résumé de l'article

Parmi les nombreuses pratiques de stratégies de responsabilitésociale, l’une requiert un engagement fort de l’entreprise sur leterritoire, c’est-à-dire de ses compétences, de sa gouvernanceet de son management : la RSE-BOP (Martinet, Payaud, 2008a,2008b, 2009). La RSE-BOP est inspirée de « La base de lapyramide » (« Bottom of the pyramid ») de Prahalad (2004) quidésigne les 4 milliards d’individus disposant de moins de deuxdollars par jour et qui suggère aux entreprises de reconsidérerce faible pouvoir d’achat et de s’intéresser à ces nouveauxconsommateurs. L’article esquisse un cadre conceptueldestiné au management stratégique de projets d’entreprises’inscrivant dans une telle perspective. Ainsi, il présente laRSE-BOP comme une forme avancée de la RSE et une voiepour l’aide au développement des pays les plus pauvres,développe les fondements théoriques du cadre conceptuel etles conditions de mise en oeuvre d’une RSE-BOP.

Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des servicesd'Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique d'utilisation que vouspouvez consulter en ligne. [https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/]

Cet article est diffusé et préservé par Érudit.

Érudit est un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de l’Universitéde Montréal, l’Université Laval et l’Université du Québec à Montréal. Il a pourmission la promotion et la valorisation de la recherche. www.erudit.org

Tous droits réservés © Management international /International Management / Gestión Internacional,2010

https://id.erudit.org/iderudit/039547ar

http://dx.doi.org/10.7202/039547ar

https://www.erudit.org/fr/revues/mi/2010-v14-n2-mi3694/

https://www.erudit.org/fr/revues/mi/

https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/

https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/

http://www.erudit.org

Dansl’éventaildesstratégiesderesponsabilitésocialede l’entreprise à but lucratif (RSE), la RSE-BOP

sembleconstituerlaformeactuellementlaplusavancée.

Cette forme d’exercice de R.S.E. renvoie aux obser-vationsempiriquesdeC.K.Prahalad (2004) [1].L’auteursuggère aux firmes multinationales de s’intéresser aux 4milliardsd’individusdisposantdemoinsde2dollarsparjour–qu’ilidentifiecommeétantlabasedelapyramide,soit «bottom of the pyramid», B.O.P. – et propose uneesquissedeconceptualisationpourguiderunefirmedési-reusedes’engagerdanscettevoie.Cespopulationsnepeu-ventdevenirconsommateurspotentielsquesiunepolitiqued’innovation radicale est poursuivie. Une nouvelle enve-loppeprix/performancedoitêtreconçueafindediviserpar

dixetparfoisdeuxcentsleprixd’unproduit/servicecom-parableenOccident;desinnovationsradicalesdeproduitsetméthodesdedistribution,desréagencementsdecompé-tencesdesopérateurs,desprogrammesde formation,desinterfacesproducteurs/distributeurs/clients totalement iné-ditessontindispensablespourredessinertotalementlesys-tèmed’activitéset lerendreéconomiquementviabledansdescontextesàtrèsfaiblepouvoird’achat,infrastructuresdéficientes,pratiqueslocalesdecorruption…

Lescaslesplusfréquemmentcitésconstituentàcejourdavantage une base d’investigation que des résultats pro-bantstantqu’àlaviabilitédesexpériencespourlesinitia-teursquepourlaréductiondelapauvretédespopulationslocalesconcernées.Lesdiscussionsacadémiquesquis’en-

Résumé

Parmi les nombreuses pratiques de stra-tégies de responsabilité sociale, l’unerequiertunengagementfortdel’entreprisesurleterritoire,c’est-à-diredesescompé-tences,desagouvernanceetdesonmana-gement : laRSE-BOP (Martinet,Payaud,2008a, 2008b, 2009). La RSE-BOP estinspirée de «La base de la pyramide»(«Bottom of the pyramid») de Prahalad(2004)quidésigne les4milliardsd’indi-vidusdisposantdemoinsdedeuxdollarspar jouretquisuggèreauxentreprisesdereconsidérer ce faible pouvoir d’achat etdes’intéresseràcesnouveauxconsomma-teurs.L’articleesquisseuncadreconcep-tueldestinéaumanagementstratégiquedeprojets d’entreprise s’inscrivant dans unetelleperspective.Ainsi,ilprésentelaRSE-BOPcommeuneformeavancéedelaRSEetunevoiepour l’aideaudéveloppementdes pays les plus pauvres, développe lesfondements théoriques du cadre concep-tuel et les conditions de mise en œuvred’uneRSE-BOP.

Mots clés: stratégieRSEBOP,pauvreté,communautéslocales,ONU

AbstRAct

Initiated by Prahalad (2004), “Bottom ofPyramid(BOP)Strategies”needprobably,oneofthehighestdegreesofinvolvementif we consider the large range of corpo-rate social responsibility and responsive-ness practices in the last years (Martinet,Payaud, 2008a, 2008b, 2009). Such verycomplex projects require radical innova-tions and very deep attention and care tocopewithterritoriesandlocalcommunitiesspecificities.

Theaimofthisarticleistoformulateacon-ceptualframeworkandasetofinterrelatedpropositionsforthestrategicmanagementof“BOP”ambitiousprojects.Undertheseguidelines, it seems possible to achieveboth thegoalsof thefirmand thehumancommunitiesdevelopmentonthelongrun.

Keywords: “BOP Strategies”, poorness,humancommunitiesdevelopment,U.N.O.

Resumen

Entre las numerosas prácticas de estra-tegias de responsabilidad sociall, unarequiere un compromiso fuerte de laempresa,desuscompetencias,desubuengobiernoydirecciónenlosterritoriosyenlas comunidades humanas : la RSE-BDP(Martinet, Payaud, 2008a, 2008b, 2009).LaRSE-BDPseinspirade«Labasedelapirámide»(«Bottomofthepyramid»)dePrahalad (2004) que designa a los 4.000millones de individuos que disponen demenosdedosdólaresaldíayquesugierea las empresas que se interesen por esaspoblacionespobres.Elartículoesbozaunmarco conceptual destinado al manage-mentestratégicodeproyectosempresaria-lesqueseinscribenentalperspectiva.Así,A. Martinet presenta la RSE-BDP comouna formaavanzadade laRSEyunavíapara impulsar el desarrollo de los paísesmás pobres, desarrolla un marco concep-tualy sus fundamentos teóricosasí comounsistemadepropuestasgenéricasparalaformaciondeestrategiasRSE-BDP.

Palabras claves: estrategia RSE BDP,pobreza, comunidades locales, desarrollohumano

Stratégies RSE-bOP et Soin des Communautés Humaines. Concepts et Propositions Génériques

MaRIELLE a . PayaUD aLaIn CHaRLES MaRTInET1

EURISTIK – Université Jean-Moulin de Lyon EURISTIK – Université Jean-Moulin de Lyon

1. Le présent article a été principalement développé par MarielleA.Payaudàpartir deACMartinet,MAPayaud,RevueFrançaisede

Gestion,vol.34(180),2008(pourlataxonomie),etRevuedel’Organi-sationResponsable,vol.4(1),2009(pourlecadreconceptuel).

32 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (2)

gagent semblent privilégier le raisonnement économiqueclassique, comme l’illustre la controverse récente entreKarnani (2007)[2]etPrahalad lui-même(parcourrierenfévrier 2008). Le premier met en doute la possibilité detellesbaissesdeprixenneparvenantpasàimaginerl’am-pleur d’une innovation radicale. Ce constat inspire deuxvoiesderecherche.Premièrement,desanalysesempiriquesextrêmement fines sur le contenu des expériences et leurévaluation économique, sociale et écologique; deuxième-ment,laconceptualisationdecesactivitéscommedesinno-vationsstratégiquesmajeures.Cequisignifielaconceptiond’un système stratégique complet, incluant la totalité dusystème d’offre, le réseaude créationdevaleur, la façondont les compétences stratégiques de l’entreprise doivententrerensynergieaveclesressourcesetsavoirslocaux.

Le présent article constitue le deuxième volet d’untriptyque.Lepremier s’est attaché àbâtir une taxonomiedes formesderesponsabilitéssocialespratiquéescesder-nières années qui a permis de dégager la stratégie RSE-BOPcommelaformejugée laplusavancéeactuellement(Martinet, Payaud, 2008a; Martinet, Payaud, 2009). Cedeuxième volet présente une modélisation heuristiqueconstituée d’un schéma directeur pour un managementstratégiqueRSE-BOPetd’unsystèmepropositionnel,quidéveloppe tout à la fois les fondements théoriques et lesprincipalesconditionsdemiseenœuvre.Letroisièmevolet,quifaitl’objetd’unerechercheencoursd’installation,s’at-tacheraàmettreàl’épreuveetàaffinercettemodélisationparletruchementderecherchescliniquesetderecherches-interventionssurplusieurssitesdedéploiementdestraté-giesRSE-BOP.

Cet article présente, en première section, la stratégieRSE-BOPcommeuneformeavancéedelaRSEquipeutêtreauservicedel’aideaudéveloppementdeshommeslesplusdémunis.En seconde section, l’articledéveloppe lesappuis théoriquesquiviennentconforter lespropositions,etqui s’opposentpresqueen toutpoint au«managementhors-sol»àprétentionuniversellepromuparlecapitalismefinancier et l’enseignement véhiculé dans de trop nom-breuxprogrammesdeMBA(Mintzberg,2005);etensuite,lesconditionsrequisespourundéveloppementauthentiquedes communautés locales de façon à éviter les dérives etles récupérations comme leur transformation en marchésolvable ou en purs consommateurs. La viabilité de cesstratégieset leurcontributioneffectiveà la luttecontre lapauvreté supposent au contraire que ces communautés etcesindividuspuissentjouerdesrôlesmultiples,développerleurs capacités (Sen, 1999) et couvrir leurs coûts d’exis-tence(Perroux,1986):consommateurs,certes,maisaussiproducteurs,distributeurs,porteursdesavoirs.Bref,deres-pecter leurcomplexitéet leurrichesseanthropologiqueetculturelleplutôtquedelesconstituerenhomoœconomicus.

La stratégie RSE-bOP : une forme avancée de la RSE et une voie pour l’aide au

développement humain.

Saufàpréconiserdespartenariatspublic/privénotammentavecdesONG internationales in situ, ou à encourager lemécénat,lestravauxsurlaresponsabilitésocialefontrare-mentcasdel’extrêmepauvretédespaysenvoiededéve-loppement.Ainsi,lorsqueladétressedesPEDestassociéeàlaRSE,l’exercicedelaresponsabilitéserésumeleplussouventaudon,àlasubventionfinancièrephilanthropique.Pratiques évidemment utiles et indispensables, mais quiméritentd’êtrecomplétéesparuneRSEdavantage impli-quéeoùlesentreprisesapporteraientplusqu’uneressourcefinancière,maisdescompétencesstratégiquesadaptéesauxbesoinsdespopulationsdémunies.

lA Rse-bop mobilisée pouR l’Aide Au développement

La RSE et la pauvreté

Rares sont les publications sur la responsabilité socialede l’entreprisequinementionnentpas la théoriedespar-ties prenantes afind’étayer la raisond’êtrede ce champ.Pourtant,raressontcellesquisoulignentl’effetdéfinitifquepeutavoirlechoixd’unedéfinitiondelanotionde«partieprenante»surlapolitiquederesponsabilitésocialemenéeparuneentreprise.Outrequel’entrepriseesttroppeusou-vent considérée comme étant elle-même constellation departiesprenantes,s’ajoutelapropensiondeschercheursetpraticiensàidentifierlespartiesprenantesenexcluantlesdynamiquesdelasociétécivileelle-même.Car,àdécom-posercelle-cienunitésélémentaires«quipeutaffecterouêtreaffectéparlaréalisationd’objectifsorganisationnels»(Carroll et Buchholtz, 2000), l’on oublie que l’entreprisen’est pas seulement «en marché» mais «en société»(Martinet,1984).Adistinguerlespartiesprenantesinternesetexternes(CarolletNäsi,1997),primairesetsecondaires(Clarkson,1995),ouen7catégories(Mitchelletal.,1997),l’onoublieque l’entreprisepeut avoirun rôle au-delàdecespérimètressouventimplicitementnationaux.Araison-nerenimpacts,leplussouventnégatifs,l’entrepriseestvuedavantage en pollueur plus ou moins payeur que commeentrepreneursocialpotentiel.Araisonnerencalculstatiquel’onoubliequel’entreprisepeutdavantageréfléchirsares-ponsabilitéencapacitésstratégiquesetlesdéployerenjeuxpositifs(Martinet,1981).Saufàdéployerdespartenariatsavec des associations ou autres organisations à rayonne-mentinternational,laresponsabilitésocialedesentreprisessetourneleplussouventversdespartiesprenantesdirectesenutilisantquerarementsescompétencesstratégiques.

Dans lespaysoù le tissuéconomiquen’estpasdéve-loppé, ni organisé, les territoires ne bénéficient pas desobligationsderesponsabilitésocialedesentreprises.Ainsi,lesterritoiresetleshabitantsdespayslespluspauvresse

Stratégies RSE-BOP et Soin des Communautés Humaines. Concepts et Propositions Génériques 33

retrouvent exclusd’uneactivité économique structurée etpérenne.

Une orientation de RSE : le Rapport Mondial sur le Développement Humain du PNUD 2003.

Chaqueannée,lePNUDréaliseunrapportsurdesthéma-tiquesdifférentes,celuide2007/2008aparexemplepourthème«laluttecontrelechangementclimatique:unimpé-ratif de solidarité humaine dans un monde divisé», celuide 2004 : «La liberté culturelle dans un monde diversi-fiée»,etc.Celuide2003dontletitreest:«LesobjectifsduMillénairepourledéveloppement:unpacteentrelespayspour vaincre la pauvreté humaine» est le plus pertinentpouruneproblématiquedeRSEambitieuse,d’autantquelaplupartdesobjectifssontàhorizon2015(voirtableau1).

Ce rapportd’unegrandeclarté,documentéet subtile-ment construit est accablant tant les objectifs paraissentinsaisissablesparleurampleur.Cependant,sixorientationssontsuggérées(chapitres3à8):i)Surmonterlesobstaclesstructurelsàlacroissance(Situationgéographique,exiguïtédesmarchés,coûtdeséchanges,gouvernance locale,); ii)Uneactionpubliqueraisonnéeenfaveurdelasantéetdel’instruction; iii) Le financement privé dans les secteursde la santé, de l’éducation et de l’eau; iv) Quand l’ac-tion publique préserve l’environnement; v) Mobiliser lespopulations pour la réalisation des objectifs; vi) L’actionpublique,etnonlacharité:Commentlespaysrichespeu-ventcontribueràlaréalisationdesobjectifs?

Cecidit,le«secteurprivé»estleplussouventassociéaux nouvelles technologies (informations et communica-tions)qu’ildoitmettreàlaportéedetous.Or,ennepréci-santpassuffisammentouenn’identifiantpassuffisammentquelsacteursdisposentdesleviersd’action,ouenréduisantainsi laportéedesacteurs, lesorientationssuggéréesper-dentenopérationnalitéetd’autresnesontpasenvisagées.

Àcôtédenombreusesautres,l’exerciced’uneRSE-BOPpeutêtrel’unedesorientationsàadopter,enrépondanttantauxObjectifsduMillénairepourleDéveloppementqu’auximpératifs des entreprises économiques et/ou sociales. Ilestd’ailleursfrappantdevoirlegroupeDanoneconfirmernotrepositionenfaisantexplicitementréférenceauPNUDdanssondernierrapportRSE.

Des réponses apportées par la RSE-BOP

Lerôleet leseffetsdelaRSE-BOPviennentquestionnerlespréjugéssurlapauvretéetlasuspiciond’unecontribu-tionprivéeàluttecontrelapauvreté.

LeprixNobeldelaPaix,MuhammadYunus,aainsidûdéconstruiredenombreuxpréjugéspourmettreenplacesesprojetsdemicro-crédits:«lespauvresnesontpascapablesde s’en sortir, ne savent pas travailler en équipe, déciderpareux-mêmes,gérerunprêt,lacertitudequelameilleureformededéveloppement,c’estl’aideapportéeàdesprojetscentralisés,degrandeampleuretentreprisparlesgouver-

nements…».Yunus rétorque que «La pauvreté n’est pascréée par les pauvres». Or, les exemples de pratiques deRSE-BOPmontrent l’envie, lavolonté, lacapacitédecespopulationsdémuniesàs’impliquersurleurterritoire.

LaRSE-BOPrépondenpartieàchacundesObjectifsduMillénaire touten intégrant laplupartdesorientationssuggéréesparleRapportMondial.Dèslorsquelabasedelapyramideconcerne lapauvreté (moinsdedeuxdollarspar jour) et l’extrême pauvreté (moins de un dollar parjour),–soitrespectivement2,8milliardsdepersonneset1,2milliardsdepersonnes,4milliardsdepersonnesautotal–,lesentreprisesquis’engagentdansunetelleresponsabilitésociale visent prioritairement les besoins fondamentaux :ellescontribuentauxObjectifsduMillénaireliésàlasanté,àlamortalitéinfantile,àlafaim,àlamalnutrition,etc.Parailleurs, la RSE-BOP nécessitant d’habiter vraiment lesterritoires,d’intégrerlapopulationauxprocessusdevente,dedistribution(…),favorisel’implicationdespopulationsà la formationd’uneéconomie locale, comme le requiertune orientation du Rapport Mondial, et par-là permet degénéreruneactivitééconomique intégrée.Lasollicitationdes populations passe par une formation, une éducation,unapprentissagetantdesmoyenstechniques,quedesprin-cipesdegestion,uneconsommationraisonnéedesmatièrespremières comme des produits finis. Economiquement etsocialement,noussavonscombienlerôledesfemmesestimportant dans le développement d’éco-systèmes de cespays;lespratiquesdeRSE-BOPmontrentquelesfemmessont leplus souvent impliquéesdans lesprojetsdes sites(lesGrameenladiesauBangladesh,lesdaniladiesetdani-grandma enAfrique du Sud, le réseau de distribution deHLL, les techniciennes de Aravind…); ces expériencespositivesmontrentcombien l’exercicedece typedeRSEpeut contribuer à la promotion de l’égalité des sexes, àl’autonomisation des femmes et en conséquence à l’aug-mentationdurevenufamilial.Lespayspauvressouffrentleplussouventdeproblèmesstructurelssubstantiels,commele rappelle le Rapport Mondial (Chap.7 : 133) : une trèslourde centralisation des structures et des pouvoirs, et/ouundespotismedécentralisé, lacorruption, lanon-implica-tiondescitoyensàladéfinitiondesbesoinsprioritaires…Lacomplexitédelasituation,commeladifficultédetraite-mentdetelsproblèmesdegouvernanceetdemanagementnesauraientêtresous-estimées.Maisl’apportpotentieldelaRSE-BOPnepeutêtreignoré.Ladécentralisationpermetnotamment des réponses rapides et précises aux besoinslocaux, des mesures correctives, une responsabilité desacteurs locaux, de fait plus concernés et donc davantageimpliqués.LaRSE-BOPpermetselonZaoual (2005)unegouvernance«située»ouencastrée;parunsystèmederela-tionsetdecroyancespartagées,cetencastrementpermetdemieuxintégrerlesacteurslocaux.Ainsi,ladécentralisationparlesiteencréant,multipliant,étendantdesdémocratieslocales,peutpallierpartiellement l’insuffisancededémo-cratienationale.Lapopulationdémunie,parfoisoubliéepar


TabLEaU 1

Résumé des Objectifs du Millénaire pour le Développement

Objectifs Cibles

1. Fairedisparaître l’extrêmepauvretéet lafaim

Cible1:réduiredemoitié,entre1990et2015,laproportiondelapopulationdontlerevenuestinférieuràundollarparjour.

Cible2:réduiredemoitié,entre1990et2015,laproportiondelapopulationsouffrantdelafaim.

2. Garantiràtousune éducationprimaire

Cible3:D’ici2015,donneràtouslesenfantspartoutdanslemonde,lesmoyensd’acheveruncyclecompletd’étudesprimaires.

3. Promouvoir l’égalitédessexeset l’autonomisationdes femmes

Cible4:Eliminerlesdisparitésentrelessexesdanslesenseignementsprimaireetsecondaired’ici2005sipossible,etàtouslesniveauxd’enseignementsen2015auplustard.

4. Réduirelamortalité desenfants

Cible5:Réduirededeuxtiers,entre1990et2015,letauxdemortalitédesenfantsdemoinsde5ans.

5. Améliorerla santématernelle

Cible6:Réduiredetroisquartsd’ici2015letauxdemortalitématernelle.

6. CombattreleVIH SIDA,lepaludisme etd’autresmaladies

Cible7:D’ici2015,enrayerlapropagationduVIH/SIDAetcommencerd’inverserlatendanceactuelle.

Cible 8 : D’ici 2015, enrayer la propagation du paludisme et d’autres grandes maladies, etcommencerd’inverserlatendanceactuelle.

7. Assurerladurabilité desressources environnementales

Cible 9 : Intégrer les principes du développement durable dans les politiques nationales etinverserlatendanceactuelleàladéperditiondesressourcesenvironnementales.

Cible 10 : D’ici 2015, réduire de moitié le pourcentage de la population privée d’un accèsrégulieràl’eaupotable.

Cible 11 : Parvenir d’ici 2020, à améliorer sensiblement la vie d’au moins 100 millionsd’habitantsdetaudis.

8. Mettreenplaceun partenariatmondial pourledéveloppement

Cible 12 : Instaurer un système commercial et financier plus ouvert, fondé sur des règles,prévisible et non discriminatoire, ce qui implique un engagement en faveur de la bonnegouvernance,dudéveloppementetdelaluttecontrelapauvreté,aussibienàunniveaunationalqu’international.

Cible 13 : Subvenir aux besoins spécifiques des pays les moins avancés, ce qui supposel’admission en franchise et hors contingents de leurs exportations, un programme renforcéd’allègementdeladetteetl’annulationdeladettepubliqueaudéveloppementplusgénéreuseauxpaysquidémontrentleurvolontédeluttercontrelapauvreté.

Cible14:SubvenirauxbesoinsspécifiquesdespaysenclavésetdespetitsEtatsinsulairesendéveloppement(…).

Cible15:EngagerunedémarcheglobalepourréglerleproblèmedeladettedesPEDpardesmesuresnationalesetinternationalespropresàrendrecetendettementsupportableàlongterme.

Cible16:EncoopérationaveclesPED,imagineretappliquerdesstratégiesdenatureàcréerdesemploisproductifsdécentspourlesjeunes.

Cible17 :Encoopérationavec les laboratoirespharmaceutiques,proposerdesmédicamentsessentielsaccessiblesàtousdanslesPED.

Cible18:Encoopérationaveclesecteurprivé,mettreàladispositiondetouslesbienfaitsdesnouvellestechnologies,notammentcellesdel’informationetdescommunications;


lesgouvernantsdecespayspeutretrouveruneexistenceetunrôledecitoyenpluriel.

objet et pRojet de lA modélisAtion

L’objectif : une modélisation heuristique

Larechercheenstratégied’entreprises’estpersuadéequelaseulefaçondefairescienceconsistaitàmultiplierl’éta-blissement de relations causales élémentaires «siA alorsB»,touteschoseségalesparailleursbiensûr.C’estpour-tantundomaineoùcettedernièreclausevidelargementdesonsensles«lois»ainsiétablies.Nombreusessontlesvoixautorisées (Hamel, 1998;Whittington, 2004 entre autres)qui se sontmanifestées cesdernières annéespourprovo-quer un changement radical que les conventions domi-nantesparviennentmalheureusementàcontenir.

Cen’estcependantpasunhasardsilestravauxquiontmarquéledemi-siècledelacourtehistoiredelarechercheen stratégie sont presque tous des modélisations heuris-tiques:Harvard,Ansoff,BCG,McKinsey,Porter,HameletPrahalad…L’impactconsidérabledePortertientaux3«frameworks» (Les 5 forces, l’avantage concurrentiel, lediamant)qu’il apatiemmentdéveloppésavantd’enargu-menter l’adéquation aux questions stratégiques (Porter,1991).

Un«framework»–quenousappelonsicimodélisationheuristique – consiste à identifier les éléments pertinentsdansunproblèmecomplexe,àconstruireleursrelations,àfourniruneprocédurederaisonnementpouraffinerleques-tionnementendynamique.

Unmodèle«siAalorsB»nécessiteune forte réduc-tionanalytique,lasélectionetlamesuredevariablesetderelationssimplesqu’ilconvientdevaliderstatistiquement.

Au contraire, une modélisation heuristique associe etarticuledenombreusesvariables,introduitdesparamètresenfluxetdesfiguresthéoriquesquiguident,amplifientetdonnent plus de sûreté intellectuelle dans la constructionde diagnostics stratégiques et amplifient l’imagination deréponsesappropriéesdansunesituationd’actioncomplexe.

L’épistémologie : la réévaluation de la raison pratique et de l’aide à la conception

Al’opposédel’illusoireneutralitédupositivismedétachédesterrains,cetypedemodélisationchercheàproduiredes«savoirsd’action» (Martinet,2007a)ennecraignantpasdetravaillersurl’articulationd’élémentsthéoriquesquelepremierinciteaucontraireàdisjoindre.

Ensesituant«inconcreto»,encherchantàfairesens«ex ante» pour des décideurs confrontés à une situa-tioncomplexeetmal structurée, ce typede connaissanceparticipe de la réévaluation de la raison pratique tropsouventdédaignéeensciencessociales,auprofitd’expli-

cationspointillistesou,aucontraire,d’interprétationstropgénérales.

Il s’agit ici de rapprocher la recherche des pratiquesmanagériales,d’enadopterlescontraintesetlesexigencespourleurfournirdesappuisconceptuels,des«moteursdeconception» appropriés à des genres de situation, à descatégoriesd’entrepriseouàdestypesdeproblématiques.

Lesquestionsstratégiquesnerelèventgénéralementpasd’une démarche de résolution de problème bien identifiéoù la techniquepermetdedonner lasolutionoptimale. Ils’agit,aucontraire,debienconstruireleproblèmedanssonétendueetsacomplexité,delemettreenscèneavantquedelemettreenactes.«Messieurs,dequois’agit-il?»insistaitdéjà le Maréchal Foch! Pour ce faire, les «frameworks»peuvent… au passage… utiliser un modèle «si A alorsB». Mais ils doivent viser bien au-delà, aider à structu-rer la situation en couvrant les principales dimensions etvariablessusceptiblesdefaireproblème.

De tellesmodélisations sontnécessairement engagéespuisqu’elles orientent la construction des problèmes etdonc lesactionssusceptiblesd’endécouler.Lechercheurne doit pas craindre les valeurs et l’éthique qui colorentsesmodélisationsàconditiondelesexpliciterclairement.Iciparticulièrement, laconvictionque lesgrandsgroupesinternationaliséspeuventparticiperaudéveloppementlocaldesterritoiresoùilss’implantent,spécialementceuxoccu-pés par des populations très pauvres.A la condition exi-geantedevouloirco-construirecedéveloppementaveclespartiesprenanteslocalessanslesréduireàunrôleunique– consommateur ou main d’œuvre – mais au contraire,en instaurant des dynamiques d’apprentissage réciproqueambitieuses.

En un mot, il s’agit de combiner épistémique, prag-matique et éthique, c’est-à-dire connaissance, action etconscience.

Danslesdomainesmilitaires,géopolitiques,thérapeu-tiques…lesbonsstratégistesadmettentquelastratégienepeutsesaisirdelacomplexitédessituationsqu’elleentendfaire évoluer qu’en adhérant au principe dialogique ou àsesdiversesmodalités:leparadoxe,ladialectique,larai-son contradictorielle… (Luttwack, 1989; Poirier, 1987;Charnay, 1990; Wunenberger, 1990). A quelques excep-tionsprès (Martinet,1991;Koenig,1996;Phelizon,1998dans la littérature francophone), ce principe peine à êtrepleinement reconnu en management stratégique, encoreinféodéàlalogiquebinaire.

Une bonne façon de conjuguer épistémique, pragma-tique et éthique consiste à se situer dans une systémiqueago-antagoniste, proposée initialement par Bernard-Weil(1988, 2002) et développée et expérimentée longuement(Martinet,1991,1997;Claveau,Martinet,Tannery,1998;Martinet,Payaud,2006).Eneffet,toutesituationpratiquecomplexeamènelestratègeàdevoirpenseretrégulersurla durée des bipolarités en tension – délibéré/émergent,


vision/circonstances,autonomie/interdépendance;centrali-sation/décentralisation…–ensegardantdevouloirimpo-ser un pôle unique qui deviendrait alors pathologique etgénérateurdeblocages

La méthode : privilégier la recherche-clinique et l’immersion de longue durée

La construction d’une telle modélisation en managementstratégiquepassenécessairementpardesétudescliniqueset,sinécessaire,parderecherche-intervention.Ils’agiteneffetdes’appuyersurdesmomentscompréhensifs(plutôtqu’explicatifs)pourproduiredeseffortsdeconception,viades concepts fondamentaux judicieusement choisis.C’estcettemiseentension,cenouvelago-antagonismeentreduparticulier etdes concepts englobantsquipermetdepro-duireuncadregénérique(etnondegénéraliser)quiseraàmême,dansdessituationsproches,d’amplifieretd’assu-rerleraisonnementdesacteurs.Déjà,toutendénonçantlescientisme,Hayek(1953)affirmait:«unesciencesocialefécondeestunesciencedecequin’existepasencore».

Le contenu : la prise en compte d’un oublié de la recherche en management stratégique, le territoire

Larechercheenmanagementstratégique,contrairementàlastratégiemilitaire,n’accordepasauxterritoires,àleurgéo-graphie,leurtopographie,leurhistoire,leurculture…l’at-tentionqu’ilsméritentcomtetenudeleurimportancedanslespratiquesd’entreprise.Ellepréfèreretenirunterritoirethéoriqueeteuphémiséensous-traitantauxspécialistesdelogistiqueoudemanagementinterculturell’analysefinedesesspécificités.

Porterestl’undeschercheursenstratégielesplussen-siblesàcettedimensionmaisilrestemarquéparlalocali-sationcommeported’accèsauxfacteursdeproductionet/ouauxmarchés,ets’intéressemoinsàlal’habitationdecesterritoiresendehorsducasparticulierdesdistricts indus-triels(Porter,1998).

Uneentrepriseàresponsabilitésocialeavancéecherchejustementàs’insérerdanslessociétésetlesterritoiresoùellesedéploie,àseconsidérer«ensociété»etnon«enmar-chés»,àhabitervraiment sesenvironnements.La théoriedespartiesprenantescommelesrecherchessurlesréseauxsociaux et l’encastrement (Granovetter, 1985) montrentcombienilyalàsourcesdeperformancesdurables.

Il ne peut pourtant y avoir d’entreprise durable et dedéveloppementsoutenablequ’à laconditiondedésencas-trerlescritèresdegestiondel’idéologieducourttermismevoiredel’instantanéitéinstalléeparlesmarchésfinanciers,lesNTICetuncertainmarketing.Cequinecondamnepasauretouràlanatureouàl’écologieprofondemaisinviteà

unmanagementstratégiquebeaucoupplussubtiletrespec-tueuxdeseslieuxd’opérations.

Rappel de la taxonomie2

Letableau2présenteunrepéragedespratiquesderespon-sabilitésocialedesentreprisesdecapitaux.LesstratégiesdeR.S.E.sontplusoumoinsprésentesetengagéesselonlanaturemêmedel’entreprise.Ainsi,lescolonnesidenti-fientdesformesdeR.S.E.croissante,allantdel’entreprise«Friedmanienne» à l’entreprise sociale. La première nepratiquepas et ne souhaite paspratiquer unequelconqueresponsabilité sociale autre que de maximiser la richessedesactionnairesselonlacélèbreinjonctiondumonétaristedeChicago,sadevise«profitforprofit».LasecondefaitdelaR.S.E.saraisond’êtremême.Cettetaxonomieoffreunebasepourdiscuterl’évolutiondecesstratégies,lepassaged’unecatégorieàuneautreetleslimitesdelaconvergenceentre les engagements les plus avancés et «l’entreprisesociale». Celle-ci émerge théoriquement depuis quelquesannées à partir de la définition du gouvernement britan-nique«Uneentreprisesocialeestuneactivitécommercialeayantessentiellementdesobjectifssociauxetdontlessur-plussontprincipalementréinvestisenfonctiondecesfina-litésdanscetteactivitéoudanslacommunautéplutôtqued’être guidés par le besoin de maximiser les profits pourdesactionnairesoudespropriétaires»(DTI,2002,p.13inDefourny,2006).

Parailleurs,lesstratégiesdeR.S.E.pouvantimpliqueruneplusoumoinsgrandevariétéd’acteurs,departiespre-nantes, les lignes énumèrent les catégoriesdepartenairespossibles.Cettetaxonomiemetdoncenjeulenombre,lavariétéetledegréd’implication,d’interactionetd’engage-mentréciproqueentrelespartiesprenantesetl’entreprise.Les degrés d’implication et d’engagement sont d’ailleurstraitéssouslaformed’échelledanslalittératuredespartiesprenantes, comme celle présentée par Friedman et Miles(2007)surlabasedestravauxdeArnstein(1969).

Entre l’entreprise «Friedmanienne» et l’entreprisesociale, nous avons identifié quatre autres types de pra-tiquesdeR.S.E.:1)laR.S.E.«cosmétique».Celle-cifaitétat de pratiques légères de la R.S.E., comme celles quiremplissentlesconditionslégalesdel’article116delaloifrançaisesurlesNouvellesRéglementationsEconomiques(NRE) stipulant l’obligation pour les sociétés cotées defournir des informations sur les conséquences sociales,territoriales et environnementales de leurs activités dansleur rapport annuel.2)LaR.S.E. annexeoupériphériqueprésente des actions qui montrent une R.S.E. impliquée.OnpeutcependantdistingueruneR.S.E.annexeoupéri-phérique d’une R.S.E. intégrée. Par R.S.E. périphérique,nousentendonsdesactionsqui,toutenétantsignificatives,n’ontpasdeliendirectavecl’activitédel’entreprise.3)La

2. Pour plus de détails, voir : MartinetA.C., Payaud M.A., (2008),«Formes de RSE et Entreprises Sociales. Une Hybridation desStratégies»,Revue Française de Gestion,n°180,Janv-Fév.


Ta

bLE

aU

2

Tax

onom

ie d

es s

trat

égie

s de

R.S

.E.

Ent

repr

ise

F

ried

man

« pr

ofit

for

profi

t »

R.S

.E. d

it

« co

smét

ique

»

R.S

.E. i

mpl

iqué

eR

.S.E

. - B

.O.P

. (P

raha

lad,

200

4)E

ntre

pris

e So

cial

eR

.S.E

. ann

exe

ou

péri

phér

ique

R.S

.E. i

ntég

rée

L’E

ntre

pris

e F

ocal

e et

/ou

ses

Fili

ales

-C

adbu

rye

tTél

étho

n(1

3)

-D

eloi

ttee

tact

ions

sur

l’

envi

ronn

emen

t(8)

-AG

F/en

viro

nnem

ent(

8)

-B

arcl

ay’s

et«

Wom

en’s

D

evel

opm

entW

orks

hop»

(6

)

-Act

ions

de

méc

énat

:V

inci

,Bou

ygue

s,C

ari(

2)

-C

réat

ion

defi

liale

SO

DIE

de

Usi

nor,

GE

RIS

de

Tha

lès,

A

RE

VA

LD

EL

FI

d’A

reva

…(

3)

-Veo

liaW

ater

forc

e:

créa

tion

d’éq

uipe

exp

erts

d’

urge

nce

hum

anita

ire

(1)

-Fo

ndat

ion

:Bri

stol

-Mye

rs

Squi

bb,M

érie

ux(

13),

So

mfy

(8)

-Te

chni

Jad

(Eps

i-Ph

one)

et

Her

mél

ios

:sol

utio

nin

tégr

éep

our

led

év.d

’un

pays

par

son

dév

.rur

al

-C

asas

Bay

a:

ameu

blem

ent,

dist

rie

tcr

édit

Par

tena

ire(

s)

Ent

repr

ise(

s)

-Ade

cco

+E

ntre

pris

es

clie

ntes

+A

GE

FIPH

pou

rin

sert

ion

hand

icap

és(

9)

-Axa

+Q

uiks

ilver

+

Dan

one

+S

odhe

xoe

tpa

rtic

ipat

ion

auto

urd

eFr

ance

àla

Voi

le(

11)

-L

eC

aux

Rou

ndT

able

et

Prin

cipl

esF

orB

usin

ess

(13)

-Sc

hnei

der

Ele

ctri

c+

A

ucha

n,I

BM

,Air

Fra

nce

…

pour

enf

ant@

hôpi

tal(

7)

-Are

va+

BeC

itize

npo

ur

cart

ogra

phie

PP

ets

essi

on

avec

elle

s(3

)

-E

DF

+T

OTA

L+

NU

ON

=

pro

gram

me

AC

CE

SS

(Mar

oc,M

ali,

Af.

du

Sud)

ré

seau

éle

ctri

que

dans

zo

nes

rura

les

Par

tena

ire(

s)

Ent

repr

ise(

s)

Soci

ale(

s)

- Pr

octe

r&

Gam

ble

+

F ond

atio

nFr

ance

pou

r«

Du

Sole

ilda

nsle

sm

urs

»(1

1)

- N

estlé

+S

amu

Soci

al(

12)

-PS

A+

Sam

uSo

cial

=

P arc

aut

omob

iles

- Acc

or+

Agr

iSud

pou

rdé

v.

loca

l ett

erri

tori

al(

3)

-SE

B+

Hab

itate

tH

uman

ism

e po

urin

sert

ion

par

lem

ieux

viv

re(

11)

-B

NP-

Pari

bas

+A

DIE

=

octr

oid

em

icro

cré

dit(

12)

-D

anon

e+

Gra

mee

nB

ank

:500

mic

ro

expl

oita

tions

et1

500

dist

riI

ndiv

.

-Veo

liaE

aue

tprê

ts

adap

tés

àT

étou

ane

tT a

nger

(M

aroc

)

Par

tena

ire(

s)

« no

n pr

ofit »

-Axa

+A

ssoc

.Ver

tical

epo

ur«

Rai

dV

ertic

ale

2001

»(9

)

-E

uroD

isne

y+

Ass

oc.p

our

vaca

nces

d’e

nfan

tsm

alad

es

(7)

-Are

va+

G.I

.P.E

sthe

rpo

urS

IDA

(14

)

-H

SBC

+S

OS

Vill

age

pour

«Fu

ture

Fir

st»

(4)

-Sc

hnei

der

Ele

ctri

c+

Te

rre

Solid

aire

(10

)

-Acc

or+

Ecp

atc

ontr

el’

expl

oita

tion

sexu

elle

des

en

fant

s(4

)

-C

arre

four

+F

IDH

(4)

-L

afar

ge+

Ash

oka

-Veo

liaE

aue

tass

ocp

our

dist

ria

uM

aroc


Suit

e T

able

au 2

Ent

repr

ise

F

ried

man

« pr

ofit

for

profi

t »

R.S

.E. d

it «

cos

mét

ique

»

R.S

.E. i

mpl

iqué

eR

.S.E

. - B

.O.P

. (P

raha

lad,

200

4)E

ntre

pris

e So

cial

eR

.S.E

. ann

exe

ou

pér

iphé

riqu

eR

.S.E

. int

égré

e

Pop

ulat

ion,

bo

utiq

uier

s

Une

R.S

.E. «

cos

mét

ique

»

est i

ndiff

éren

te à

l’

inté

grat

ion

de la

po

pula

tion

ou

des

bout

iqui

ers

d’un

terr

itoi

re

-PP

Re

tSol

idar

Cité

,as

sist

ance

au

béné

vola

t

-L

oro

Pian

aet

éle

vage

de

Vig

ogne

sau

Pér

ou(

3)-

Nes

tlé:

lait

en

Uzb

ékis

tan,

Caf

éau

N

icar

agua

…(

1)

-U

nile

ver

etle

s«

Shak

tiw

omen

»-

Cem

exe

t«Pa

trim

onio

H

oy»

-D

anon

eet

«D

anila

dies

»en

Af.

du

sud

et«

Age

nts

Kua

ts»

enI

ndon

ésie

-Sa

nofi-

Ave

ntis

etr

ésea

ude

pha

rmac

ies

enA

friq

ue

Pou

voir

s P

ublic

s

-SF

R+

Min

istè

reE

duc.

Nat

po

ur«

Pass

epor

tIng

énie

urs

Tele

com

s»(

10)

-IB

Me

tKid

smar

tdan

sle

séc

oles

(5)

-T

NT

+M

inis

tère

T

rans

port

spo

urD

ange

rsd

ela

rou

te(

5)

-A.R

aym

ond

+V

ille

Gre

nobl

epo

urr

éind

us.

des

itee

trec

lass

emen

tde

sala

riés

(3)

-Are

va+

vill

ede

Pon

tarl

ier

=id

em(

3)-

filia

leS

ide

deM

iche

lin

pour

con

seil

enc

réat

ion

d’E

tse

avec

col

l.lo

cale

s(3

)

- T

NT

+G

des

Vill

esd

eFr

ance

pou

r«

Liv

rais

on

Prop

re»

(3)

-Sa

nofi-

Ave

ntis

:ac

cès

méd

icam

ents

pay

sdu

Sud

-E

ssilo

r+

hôp

itaux

Ind

e

Lég

ende

: le

chi

ffre

qui

sui

t l’

acti

on, p

ar e

xem

ple

(8),

iden

tifie

la t

hém

atiq

ue d

ans

laqu

elle

l’en

trep

rise

a in

scri

t l’

acti

on

1A

ide

aux

pays

en

déve

lopp

emen

t8

Env

iron

nem

ent

2C

ultu

re9

Han

dica

p

3D

ével

oppe

men

tloc

ale

tter

rito

rial

10In

sert

ion

prof

essi

onne

lle

4D

roits

de

l’H

omm

e11

Inse

rtio

nso

cial

e

5E

duca

tion

etF

orm

atio

n12

Lut

tec

ontr

el’

excl

usio

n

6E

galit

éde

sch

ance

sda

nsl’

entr

epri

se13

Prat

ique

sco

mm

erci

ales

ets

olid

aire

s

7E

nfan

cee

tjeu

ness

e14

Sant

é


R.S.E.qualifiéed’intégréeestrévéléeparsaprésencedansun tableau de bord équilibré, par exemple le «balancescorecard» (Kaplan, Norton), ou mieux, le «sustainabi-lity scorecard» proposé par le cabinet KPMG. Même sil’onpeutcritiquerl’utilisationsouventdescendantedecetoutil de pilotage, il n’en demeure pas moins qu’il inciteles managers à mieux comprendre les dimensions de laperformance.Dès lorsqu’on intègre lesdimensionsde laR.S.E. au tableau de bord, les indicateurs financiers sontpartiellementcontrebalancéspardesindicateurs«sociaux»et peuvent signifier une performance «globale» et pour-quoipas«durable».Deplus, laR.S.E. intégréeconcernedes actions en relation avec les activités de l’entreprise,c’est-à-direprochesducœurdemétier.Enfin,laquatrièmequi est l’objet principal de cet article, la RSE-BOP, plusoumoinsprochedelasuggestiondeC.K.Prahalad(2004).Les populations du bas de la pyramide des revenus nepeuventdevenirconsommateurspotentielsetacteurséco-nomiques que si une politique d’innovation radicale estpoursuivie.Unenouvelleenveloppeprix/performancedoitêtreconçueafindediviserpardixetparfoisdeuxcentsleprixduproduit/servicecomparableenOccident(Opérationdelacataracteà25$parAravindenIndecontre2500$à8000$auxEtats-Unis;prothèsesdesmembresposéespour35$parJaipurFootenAsie…);desinnovationsradicalesdeproduitsetméthodesdedistribution,desréagencementsdecompétencesdesopérateurs,desprogrammesdeformation,des interfaces producteurs/distributeurs/clients totalementinédites sont indispensablespour redessiner totalement lesystème d’activités et le rendre économiquement viabledansdescontextesàtrèsfaiblepouvoird’achat,infrastruc-turesdéficientes,pratiqueslocalesdecorruption…LescasévoquésparPrahaladfontétat,bienau-delàdelafournitureà bas prix de produits et services de qualité, de transfor-mations sociales et d’éco-systèmes locauxde créationderichesseprofondémentrenouvelésparl’actionstructurantedel’entrepriseconcernée.

Laméthodologieutiliséepourbâtirlataxonomieavaitconsisté à explorer de nombreuses sources secondaires(rapportsd’experts,d’observatoires,rapportséconomiqueset sociaux d’entreprises, articles de presse, sites inter-net).LaplusgrandediversitédespratiquesdeRSEavaitété recherchée et non, bien évidemment, une quelconquehomogénéité ou représentativité statistique. Le repéragedespartenaires(nombre,type),l’identificationdesactions,deleurportée,dulieudemiseenœuvreetladuréedelacoopérationconstituentdesdonnéesobjectivesetdesmar-queurssignificatifsdel’éventaildespratiquesobservablesrecueillies, notamment grâce à l’important travail d’en-quêteréalisépar leréseauIMS-EntreprendrepourlaCité(siteinternetetouvragede2007).Lataxonomienequalifiepasune entreprise dans son ensemblemais distinguedestypesd’actiondeRSE.Ainsi,certainesentreprisespeuventsetrouverdansplusieurscolonnes.

Architecture générale

LesystèmedemanagementstratégiqueRSE-BOPquenousavonsproposé(Martinet,Payaud,2008b;Martinet,Payaud,2009)peutêtrereprésentéparleschémasuivant.

Le schéma directeur (Figure 1) est composé de cinqblocs:1)Intentionstratégiquepréciselastratégiecorporatedéfinienotammentparlechoixd’uneformulestratégique;2)Clientsetmarchéexplicitelepositionnement;3)Systèmed’offre indique la mise en cohérence des propositions deproduit;4)Réseaudevaleursidentifielaconstellationdespartenariatsetrelationset5)Compétencesstratégiquesestuneévaluationdesressourcesetcompétencesàmaintenir,acquérir,développer,etc.L’intérêtdeceschémadirecteurest de ne pas dissocier les blocs, mais de les considérerensemble,avecleursinterdépendances.

On peut parler de meta-innovation (Hamel, 2000) oud’innovation-enveloppe(Claveau,Martinet,Tannery,1998)pourdésignerlaruptureopéréedansceschémaderéférence.Lemodèlestratégiqueconceptualiseetarticulelesystèmequirelieaminimal’orientationstratégique,lesressources-clés,l’interfaceaveclesclientsetleréseaudevaleurquesechoisitetqueconstruit l’entreprise.Ilconstitueuneinno-vationderupturemajeurequandildémultiplielepotentieldecréationdevaleurenjouantsurunenouvelleefficacitépour les clients, une singularisation forte de l’entreprise,une cohérence accrue des ressources et des accélérateursdeperformances(Hamel,2000).DesmodèlesstratégiquesbienconnuscommeIkea,Microsoft,Dell,Sephora…ontpossédécesqualitéssurdesduréesplusoumoinslongues.Detelscasillustrentlesautqu’ontsuopérercesentreprisesenreconfiguranttoutàlafoisleursystèmed’offreetlesys-tèmed’usagedesclients.Maisl’effectivitéetladuréedesavantages concurrentiels qu’elles ont su ainsi construirereposentlargementsurlesprocessusquileurconfèrentdesavantagesliésauxressourcesetcompétences,ainsiquedesavantagesliésauxpartenariats(Martinet,2001).

Le schéma directeur et les propositions ci-dessousmettent en évidence la combinaison singulière qu’opèrelastratégieRSE-BOPentrel’avantageconcurrentiel(AC)entendu au sens usuel, les avantages liés aux ressourceset compétences (AR)dont certaines sont inédites et liéesaux innovations radicales requises et les avantages liésauxpartenariats(AP)queconfèreuneinsertionenprofon-deuretimaginativesurlesterritoiresetauseindespopu-lations locales. Les fortes mises en tension qu’opère unetelle stratégie, lecaractère syncrétiquede lacombinaisonAC*AR*AP, sont susceptibles d’entrer en synergie pourenclencher des bouclages récursifs bénéficiant à chaqueélémentdelacomposition.


Le système propositionnel : fondements théoriques et conditions de mise en œuvre.

Apartirduschémadirecteur(Figure1)etpourchacundesblocs,despropositionsontétéidentifiées.Pourl’ensembledespropositions, lesfondements théoriquessontexposés,pourchacuned’elle,desconditionsdemiseenœuvreontétérepérées.

les fondements théoRiques

Nous avons dit plus haut que l’architecture générale(Figure1)devaitêtrecomprisedanssonensemble,ilsuffi-raitdedissocierlesblocspourqu’elleperdeenpertinenceetendensité;delamêmemanière,sidesfondementsthéo-riquespeuventêtrerepéréspourchacundesblocs(commeparexemple,l’approchefondéesurlesressourcesetcom-pétencespourleblocCompétencesStratégiques),ilseraiterronédelesdistinguerblocparblocetdeperdrelacohé-

renceet laphilosophiegénérales.Cequi justifie lemoded’exploitationretenu.

L’entreprise est «en société» et non pas seulement«en marché» (Martinet, 1984). Ainsi, ses actions sontcontraintesethabilitéespardesstructuressocialesenmou-vement,sesactivitéssontencastréesdansdesterritoires,et,dès lors, elle est un ensemble de parties prenantes parmid’autres.Lesimplicationsd’unetelleconceptionsuggèrentde mentionner la théorie de la structuration de Giddens(1984, 1987), l’encastrement de Granovetter et, avant luiPolanyi, (1944) ainsi que la théoriedespartiesprenantesbiensouventréféréeàFreeman(1984).

Alanotiondestructureassociéegénéralementauxcri-tèresderéalité,derigiditéetde«fixité»,Giddensproposedesubstituerleconceptdestructurelcommeensembledecritères virtuels, actualisés lors de la mise en œuvre desactions et activités effectives des entités sociales indivi-duelles et collectives. Le structurel est donc l’ensembledesrèglesetdesressourcesquel’acteurengagedemanière

FIGURE 1

Schéma directeur pour un management stratégique RSE-bOP

Intention Stratégique- Ambition et buts-Formule stratégique- Stratégie générique

Réseau de Valeur- Fournisseurs- Sous-, Co-traitants- Alliances - Co-développeurs- Distributeurs

Compétences Stratégiques- Compétences centrales- Compétences périphériques- Aptitudes- Actifs, ressources

Système d’Offre- Eventail- Localisation- Distribution- Stratégie marketing

OffresConcurrentes

Clients et Marché- Usage- Segments- Accès Architecture

et management stratégique

AC

AR

AP

AC = Avantages ConcurrentielsAR = Avantages liés aux ressources et compétencesAP = Avantages liés aux partenariats


récursive. Les lois, règles, règlementations sont autantd’éléments qui façonnent les actions des entreprises, les-quellesagissenten interactionavec lesautrespartiespre-nantes. Les décisions et les activités menées au nom del’entreprise contraignent et habilitent en même tempsqu’ellessontcontraintesethabilitéespardifférentsacteurset institutions.Cesprocessusengagent l’hommedans sesmultiplesrôlesetexpliquentlesspiralesvertueusesouper-versesquisedéveloppentparfoiscommecelaaétéévoquéplushaut.

Lathéoriedespartiesprenantesconceptualiseundiri-geantauserviced’un intérêtsupérieurde l’entreprisequiimplique un rôle de composition et d’arbitrage entre lesintérêts et attentes des diverses parties prenantes et quitraduisent donc toujours des choix politiques et éthiques(Martinet,1984;Mercier,2001).

UnestratégiededéveloppementRSE-BOPnepeutpasnepasconsidérerl’entreprisefocalecommeunepartiepre-nanteauseind’unflorilègedepartiesprenantes;chacuneadoncdesobligationsenversl’autre,toutesdoiventdéve-lopper un tissu relationnel solide, fiable, réciproque dansletempspourfaciliterlaconcrétisationdecesobligationséthiquesetmorales.Danscecadre, la théoriedespartiesprenantes et la notion d’encastrement (Polanyi, 1944;Granovetter, 1985, 1992) ne peuvent pas être disjointes,dèslorsquetoutesdeuxaccordentunrôlesignificatifàlarelation,l’échange,l’interaction,laréciprocitéetlarécur-sivité dans l’action économique. Granovetter propose deconsidérer les relations économiques et les organisationscomme le résultat d’actions individuelles étayées sur desréseaux sociaux qui à leur tour orientent l’action, cetteconceptionrejointdonclathéoriedelastructuration.Selonlui,l’actionéconomiqueestaussisocialeetfaitintervenird’autrescritèress’appuyantsurlerelationnel,laloyautéetlesvaleursinterviennent;lanotiond’encastrementestdonccompatibleaveclathéoriedespartiesprenantes.Lesinsti-tutionséconomiquessontdesconstructionssociales;lefac-teurd’efficiencecertes,maisaussilesréseauxderelationspersonnellesdéterminentlasolutionadoptée.Ainsi,lesins-titutionssont leproduitd’unmélanged’actionsfinaliséesmisesenœuvrepardesréseauxcomplexesd’acteurs.Lescomportementset les institutionséconomiquessont,pourGranovetter, tellement contraints par la configuration desrelationssocialesencours,qu’ilestimpossibledelescom-prendreindépendammentdelasphèresociale.Ilrejointparlàlanotiondestructureldelathéoriedelastructuration.

L’entreprise se retrouve en position de développerdes relations avec des parties prenantes-partenaires, pourconstruireensembledesjeuxcoopératifsàsommepositive.L’encastrement,quantàlui,seprésentecommeunprincipederéalité,iln’yapasdetransactionpurementmarchandequinesoitunphénomèneencastré,c’est-à-direquinesoitpas liéeouquinerésultepasderelationssociales,cultu-relles...ToutestratégieRSE-BOPappelleaucontrairedes

outilsetdesdispositifsprofondémentréencastrésdanslescontexteslocaux.

Lastructurationde l’encastrementdes transactionsdepartiesprenantes-partenairesnécessitequechacunedéve-loppedescapacitésdynamiques (Teece,PisanoetShuen,1997). Puisque celles-ci désignent le renouvellementcontinu des compétences visant une congruence avec unenvironnement, tout à la fois économique, social, territo-rial, écologique, sectoriel… Les capacités dynamiquesconstruisent une capacité de résilience qui passe par desprocessus d’apprentissage individuel, collectif, complet,évolutionnisteetstructurant(Payaud,2005a,2005b).Cettecapacitéderésilienceestunprocessusquipermetdecréerunéquilibraged’intérêtsentrepartiesprenantes,etnondesseulspropriétaireset/oudirigeants.Cerenouvellementdescompétencesrépondcertesàuncritèredesurvie,maisdesurviedurablequisuggèredesatisfairedesdemandespoli-tique,sociale,écologique,maisbienévidemmentaussiéco-nomiqueetfinancière.

L’identification, la construction et l’appropriation decompétencespassealorspar l’apprentissageorganisation-nel (Dodgson, 1993). L’apprentissage organisationnel estuneréponseàlanécessitéd’ajustement.Ilyalàunconceptdynamiqueetintégrateurquirelieplusieursniveauxd’ana-lyse : l’individu, les petits groupes et l’entreprise selonCrossan, Lane etWhite (1999), et dans le cadre de l’en-treprisedurable,lespartiesprenantes.Decefait,ilpermetderevoirlanaturedelacoopérationdesorganisations.Sil’apprentissage est généralement considéré comme étantunecompétencedel’entreprise,l’intérêtrésideplusparti-culièrement dans le mécanisme de transfert qui permet àl’apprentissageindividueldedevenirapprentissageorgani-sationnel, et réciproquement (Kim,1993).Ainsi, la capa-citédynamiquenaîtdelamanifestationstructurantedetroiscatégoriesdecompétences:lescompétencesindividuelles,lescompétenceslocalesetlescompétencesglobalesquisontàlafoisinter-organisationnellesetintra-organisationnelles.Lepassaged’unecompétenceàl’autreintègreàlafoislasimple boucle («single-loop learning») : apprentissageadaptatifparlequelonréagitauxchangementsenadaptantson action; la double boucle («double-loop learning») :l’atteinte des objectifs nécessite une remise en cause desschémas d’action de l’organisation; et le deutero-appren-tissage:apprendreàapprendre(ArgyrisetSchön,1978).Nonaka&Takeushi (1995)affirmentque leprocessusdeconnaissanceorganisationnelleserésumedansl’élargisse-mentd’uneconnaissanceindividuellepardesexpériencesnouvelles,suiviparlepartaged’expériencesvécuesauseind’ungroupe,puisparlaconceptualisationetlacristallisa-tion de ces expériences : création d’un nouveau conceptet sa concrétisation. L’apprentissage est complet dès lorsqu’ileststructurant,c’est-à-direqu’ilvient,ici,compléter,ajouterdesconnaissancesetdespratiquesàl’ensembledespartiesprenantes-partenaires,devenantainsiunenouvellebasedecompétencesaméliorablepartous.Lesrelationset


lessavoirsdeviennentainsiindissociablesetnécessairesàl’activitécollective(Hatchuel,2005).

Selon Kim (1993), ce sont soit les modèles mentauxindividuels, soit les modèles mentaux partagés qui affec-tent l’interaction de l’apprentissage individuel et de l’ap-prentissageorganisationnel.Ainsi,pourquedesprocessusd’apprentissagepuissentavoir lieuentre lesorganisationsetlesterritoires,lesmodèlesmentauxdesorganisationsetdesacteursdesterritoiresdoiventêtresuffisammentconnusparlesacteursdeterraindechacunedespartiesprenantesafin que tous puissent construire des intérêts sécants. Ladialectique entreprise/territoire n’est certes pas nouvelle(Dupuy,1985;Pailliart,1992).Lemaintienet l’organisa-tiondecettedialectiquepermettentlaconsolidationd’inté-rêtscommuns,quisemanifestenttrèsclairementlorsqueladurée,laconfianceetlaqualitédesrelationssetraduisentparuneappropriationdesspécificitésdesterritoires.SelonparexempleOffner(1992)lesréseauxnesauraientignorerlesterritoires.Qu’ilsdoiventcompteraveclepolitique,leconsommateur, le salarié, et autrespartiesprenantesdontlesancrageslocauxconstituentpourchacundescaractéris-tiquessubstantielles.Dèslorslesentreprisesdoiventmana-ger le territoire : lereconnaîtreet leconnaître, l’informeretl’écouter;maisaussi«ménagerleterritoire»(Martinet,1984):composeravecladiversité,intégrerlamultiplicitédes échelles géographiques, adapter la norme à la règlelocale.

Ainsi,l’entreprisedoitapprendredelapopulation,elledoit s’imprégner des spécificités et assembler des com-pétences locales, intégrer les subtilités culturelles et lesparticularitésquifontquecemarchésedistinguedeceluides pays riches. L’entreprise peut ici être comprise à lamanièredesgéographesoùelleoccupeuneplaceoriginaleentreladimensionlocaleduterritoireetladimensionglo-balede l’économie.L’entreprise transforme les territoiresàtraversl’ensembledesfluxmatérielsethumainsqu’ellegénère.Elleagitcommeunvecteurmajeurdesmutationséconomiques,socialesetspatialesdumondecontemporain(Daviet,2005).L’entrepriseestl’«undesgrandsacteursdel’espace»(Brunetetalii,1992).

Les habitants intégreront en retour l’entreprise à leurquotidien parce qu’elle répondra parfois à un besoin, leplus souvent à des nécessités vitales (revenu, produit debase…).LespopulationsysontnaturellementincitéescarmalheureusementcommelementionneYunus(1997)àpro-posdumicro-crédit«Lechoixestdramatiquementsimple:ou(ladame)emprunteàGrameen,ouellevoitmourirsesenfants».

Ainsi,entrepreneurslocaux,populationlocaleetentre-prisepeuventconstruiredesrelationsriches,économiquesmaisaussisociales,culturelles;cettecoalitiond’individusetd’organisationenchâsséedansunsystèmesocio-écono-mique local crée«une communauté», au sensdePeredoet Chrisman (2006). Ces auteurs développent le conceptd’«entreprise fondéesur lacommunauté»–Community-

based enterprise, CBE –, et y voient une stratégie soute-nabledudéveloppementlocaldespayspauvres.Eneffet,leslimitesdesactionsmenéesparlesEtats,ONGouautresinstitutionspourdiminuerlapauvreté,leconceptd’entre-prisefondéesurlacommunautéprôneuneformed’entre-preneuriat enracinée dans une culture locale, un capitalsocialetnaturel.Selonlesauteurs,c’estcetenracinementquifaitsouventdéfautauxpolitiquesjusque-làengagées.

La communauté, ici, ne se définit pas seulement parune agrégation de personnes qui partagent des objectifsdeproduction;lacommunauté,etdoncsesmembres,par-tagent égalementune localitégéographique,un territoire,une culture, des caractéristiques éthniques éventuelle-ment…Grâceàcetteproximitégéographique,maisaussiune proximité d’intérêts et de moyens, la communauté aunrôled’entrepreneurcollectif.Sesmembressontàlafoispropriétaire,manageretemployéd’uneorganisationcrééeensemblepourrépondreàcequi,dupointdevuedel’entre-priseestuneactivitééconomiquesocialementresponsableet,pourlespopulationslocales,unesourcedeproduitsetderevenusaccessiblesetrécurrents.Achargepourtousdes’engagerdansdenouvellesrèglesdujeuetdefaire«lesparissurstructuresneuves»quePerrouxplaçaitàlabasedetoutdéveloppement.Cettepluralitéderôlesquepeuventjouerlespopulationslocalesestdenatureàlimiterleseffetsnégatifsouperversdel’élargissementdumarchédel’entre-priseauxpauvres(positiondominantedel’entreprisevis-à-visdesproducteurslocaux),telsquelescraintRenouard(2007).

les conditions de mise en œuvRe

Ces conditions s’adressent aussi bien aux «entrepreneurssociaux» soucieux de mettre en œuvre, qu’aux critiques,carellespermettentdenepasfaireglisserlesenjeuxdelaRSE-BOPversdesperspectivesmoinsresponsablesetdesepréserverdesdéviancesdecettepratique.

LerôleetleseffetsdelaRSE-BOPnepeuventêtresim-plifiés,niréduitsàunchevaldeTroieducapitalisme.Aucontraire,elledoitassurerlapriseencomptedesdommagescollatérauxliésparexempleàlapositiondominanted’unemultinationale vis-à-vis des autres producteurs locaux(Renouard,2007).LaRSE-BOPn’estpas«l’ennemiedelarévolution»–critiquesouvententendueparMuhammadYunuslorsdelamiseenplacedesmicro-crédits–carellenedépossèdepasl’indigènedesondésespoir,desarageet/oudesonidéalrévolutionnaire,iln’estpasréduitàunsimpleconsommateurgourmandavidededépensesmatériellesousuperficielles.Enfin,laRSE-BOPn’estpasqu’uneactivitéàcharges,elledoitdégagerdesrésultatspourperdurerdansletempscommesurdesterritoires.

Des exemples de pratiques de RSE-BOP illustrentchaque bloc de propositions ou des propositions particu-lièresafindemieuxensaisirlecontenu,lesimplicationsetlesréflexionsmenéespardesentrepreneurssociaux.Ainsi,


seizeexemplestousissusdesourcessecondairesetextraitssoitdel’ouvragedePrahalad(2004),soitduréseauIMS-EntreprendrepourlaCité(livreetsiteinternet),soitderap-ports économiques et sociaux d’entreprises, concrétisentlesconditionsdemiseenœuvre.

Propositions 1 : Intention Stratégique

P.1.1. La conception RSE-BOP concerne directement la mission et les buts fondamentaux assignés à l’entreprise ou au moins à l’une de ses entités.

Des entreprises sociales naissent ex nihilo avec unemissionetdesbutssociaux,d’autresentreprisesnaissentdel’initiatived’uneentrepriseéconomique,maisdontlamis-sionestd’êtresociale.Danslesdeuxcasdefigure,laviabi-litééconomiqueestposée.Decefait,lanaturedel’activitédel’entrepriseoudel’unedesesentitésestconçueàpar-tirdescaractéristiquesdescommunautés,despopulationslocalesconcernées,desbesoinsparfaitementidentifiéssurlesterritoires.

P.1.2. Elle s’inscrit dans le cœur de métier de l’entreprise où elle puise le type de produits offerts et des compétences centrales.

Le fait que l’activité BOP s’inscrive dans le cœur demétierdel’entreprisesignifiequelasatisfactiondesbesoinspasseparl’activitésupportdel’entreprise,parsescompé-

tences.Ils’agitd’uneconditionveto,absolue,nécessaireetnonnégociable,soitquecetteactivitépréexiste,soitqu’ellesoitcrééedefaçonadhoc.

Le cas de l’entreprise sociale The Bakery. Lamissionsocialedecetentrepreneurfrançais,Alexisde Ducla, est de former les plus pauvres – lesIntouchables–aumétierdelaboulangerie(P.1.1.)considéré comme de l’artisanat de luxe en Inde,grâceàuneécoledeboulangeriefrançaiseouverteà Chennai. La production est vendue à des cafésdeluxedelaville,aulycéeaméricain,etdansdesboulangeriesimplantéesdansdesquartiersprivilé-giésen Inde.Ces individus,exclusdusystèmedecastes qui régit la société indienne, n’ont accès àaucune formation, aucune protection. A la fin decette formation, lesélèves issusdesbidonvillesetcampagnesprétendentàdespostesdansdesgrandshôtelsinternationauxoùlesindividusdecastesnesontpasfavorisés.

Sources:aujourdhuilinde.com

Le cas de l’entreprise économique CEMEX,fabricantinternationaldeciment,auMexique.Cetteentreprisea lancéleprojet«PatrimonioHoy»quipermet aux pauvres d’acheter des services et desmatériauxdeconstructionpouraméliorerleurhabi-tat. «Pour Cemex, ce programme est à la fois un

TabLEaU 3

Les fondements théoriques d’une intention stratégique RSE-bOP

IntentionStratégique

ClientsetMarché

Systèmed’OffreRéseaude

ValeursCompétencesStratégiques

Théoriedelastructuration

Encastrement

Entreprise«géographique»

Socioéconomiedelaproximité

Apprentissage

ApprochesfondéessurlesR&C

Réseaux

Approchebaséesurlescommunautés

Théoriedespartiesprenantes-partenaires

Entrepreneuriatsocial

Innovation


instrumentderecherchedeprofitetdecontributionsociale (P.1.1. et P.1.2.). Les principaux objectifssont les suivants :donnernaissanceàuneactivitésourced’avantagesconcurrentiels(P.1.1);représen-teruneoptionaccessiblepourlesfamillespauvresàlarecherched’unemeilleurequalitédevieàtraversl’améliorationdeleurhabitatenleurproposantducimentetdesmatériauxdebonnequalité(P.3.2.)àdesprixabordablesetfixes(pasdefluctuationdesprix) (P.3.3.); permettre aux pauvres d’accéder aucrédit(parlebiaisd’avancesdematériaux)(P.3.3.);positionner Cemex comme une entreprise socia-lement responsable (P.1.1.); construire du capitalsocial(P.1.1.)».

Source:Prahalad,2004;195

Propositions 2 : Formule et Stratégie Générique

P.2.1. La conception RSE-BOP peut s’inscrire dans la formule stratégique de l’entreprise

P.2.2. La conception RSE-BOP peut inviter à un changement de formule stratégique.

Proposéen1980parTregoeetZimmermanauxUSA,leconceptdeforcemotriceaétédéveloppéauplanacadé-miqueparMartinet(Martinet,1984,1999)souslelibellédeformule stratégique.Ce concept préfigurait les approchesfondées sur les ressources (Barney, 1991; Black et Boal,1994;Conner,Prahalad,1996)toutenoffrantuncaractèreopératoire et synthétique. Rappelons que la formule stra-tégiqueconstituelecœurdelastructurestratégiqued’uneentrepriseetdésignesa logiquedominantededéveloppe-mentqu’ilestsuggérédesuivresuruneduréesuffisammentlongue(Johnson,1987).Selonlalogiquechoisie,sontainsiclairement identifiés, l’éventail des produits et des mar-chés à venir, les capacités et compétences fondamentalesnécessaires, les orientations stratégiques cohérentes. Laformulestratégiquedel’activitéexercéedanslespaysBOPpeutsoitsuivrelaformulestratégiquedel’entreprisefocale(GrameenDanoneFoods,Hewlett-Packard),soitemprun-teruneautreformulestratégique(Cemex,bloc1).

Cas de la société Grameen Danone Foods. Leprojetdecetteentrepriseestnédelarencontrededeux hommes, Franck Riboud P-DG de DanoneetMuhammadYunusPrixNobeldelaPaix.Deuxhommesquipartagentunemêmeidéesurledéve-loppement des populations démunies. Cette expé-rience est relatée sous les termes suivants dans lerapportéconomiqueetsocial:«elleafficheuntripleobjectif:développerunyaourtàfortevaleurajoutéenutritionnellepourlesenfantsetaccessibleauxpluspauvres(…),améliorerlesconditionsdeviedelacommunautéencréantdesemploiset,enfin,proté-gerl’environnementetéconomiserlesressources.»etd’ajouterunquatrièmeobjectif«Cetteentreprise

viseaussilarentabilitéafind’inscriredansladuréecestroisobjectifs».(P.2.1.)

Source:rapportéconomiqueetsocialDanone2007.

Le cas Hewlett-Packard. Son programme Worlde-Inclusion qui a pour objectif d’inventer et d’in-tégrer des technologies, produits et e-services quipermettrontd’apporterlessolutionsdontontréelle-mentbesoinlespayslesplusdémunis,encollabora-tionavecdespartenaireslocaux.(P.2.1.)

Source:IMS-EntreprendrepourlaCité.

P.2.3. La stratégie générique est une différenciation de rupture par un très haut rapport valeur/prix à coûts faibles.

Prahalad(2004)rappelleque«silamargeunitaireestsouventpeuélevée,l’intérêtdesinvestisseurspourlesmar-chésdelabasedelapyramideestmotivéeparlaperspec-tived’ydévelopperdesactivitésdevolume,assortiesd’unrisquelimitéetderetoursélevéssurcapitauxemployés.».La RSE-BOP passe par un cumul de conditions de miseenœuvreàlafoisstratégiquesetorganisationnelles:per-formance/prix,volumed’activité,solutionstechnologiquesinnovantes hybrides et développement durable respectantl’environnement (Les cas Danone et Aravind Eye CareSystembloc6,Cemexbloc1).

Propositions 3 : Clients et marchés

P.3.1. La stratégie RSE-BOP répond prioritairement à des besoins fondamentaux (Maslow) : alimentation (Danone, voir P.5.2., Unilever P.4.), logement (Cemex bloc 1, Lafarge), transport, santé (Sanofi-Aventis, Procter & Gamble), énergie (EdF, Suez P.5.1.), accès aux biens fondamentaux.

A hiérarchie des besoins de l’homme, on peut asso-cierdenombreuxauteurs,dontlesplussouventcitéssontMaslow, Perroux et Sen. La pyramide de Maslow identi-fie lesbesoinsphysiologiques, la sécurité, l’appartenanceetamour,l’estimedesoietd’autrui,etlapossibilitédeseréaliser.Perroux(1986)développeles«coûtsdel’homme»qu’ildécomposeen1)besoinsquiassurentà lapersonnel’équilibrephysiqueetmental;2)lesbesoinsquiassurentà la personne une vie intellectuelle et morale; et 3) lesbesoinsquipermettentdeprocurerà lapersonne le loisirminimumsanslequelestimpossiblelaconsciencedesoi.Enfin,nouspouvonsfaireréférenceàSenquitravailleéga-lementlanotiondebesoinsfondamentauxsousletermede«fonctionnements» comme étant « les différentes chosesqu’unepersonnepeutaspireràfaireouàêtre(…)depuislesplusélémentaires-senourrirconvenablement-jouirdela libertéd’échapperauxmaladiesévitables- jusqu’àdesactivitésoudesétatstrèscomplexes-participeràlaviedelacollectivité,jouird’unebonneestimedesoi…».


Voyons quelques exemples dans le tableau 4 danslequelilestpossibledecomparerlastructurededépensesdeconsommationliéesàl’alimentationetlesdépensesnonalimentairesdesménagesdansquelquesEtats.

Unemanièreplusprécisedepercevoiretdesaisir lesbesoinsfondamentauxestdes’intéresseràlarépartitiondesdépensesdeconsommationdesménages–dontletableau5relatel’exemplebrésilien–etainsid’adapterletyped’offreaux priorités des pays concernés. Malheureusement, cesdonnéesnesontpastoujoursaccessibles,etmêmelaplu-partdutempsinexistantes.

Le cas EdF. «LegroupeEdFproposeleprogrammeACCESS(accèsàl’énergie)dansdeszonesruraleséloignées des réseaux électriques du Maroc, duMalietdel’AfriqueduSud».

Le cas Procter & Gamble.«Legroupealancé,en2000,PUR(PurifierofWater),une solution inno-vantedetraitementdel’eau,simpled’utilisationetaccessibleauxpopulationsàbasrevenus.»

Le cas Unilever. «Dans le cadre du programmeNEP (Nutrition Enhancement Programme),Unileveralancéen2000auGhanaleselAnapurnaenrichieniode,ladéficienceeniodeétantrespon-sablede retardsdedéveloppement etdemortalitéinfantiledanslesPED».


P.3.2. Elle s’adresse à des populations et/ou des segments de clientèle à très faible pouvoir d’achat.

Les consommateurs BOP n’ont pas d’épargne, n’ontjamaisfaitdedemandedecrédit,nedisposentpasdereve-nus réguliers ou déclarés. Pour toutes ces raisons, ils nepeuventaccéderauxfinancementsoffertsparlesétablisse-mentsfinanciersclassiques.Auxentreprisesd’imaginerdesmoyensetaccèsdefinancementsinnovants.

Le cas de Casas Bahia. En 2002, la populationbrésilienne s’élevait à 176 millions d’habitants,dont 84% appartenaient au BOP. 70% des clientsde Casas Bahia – une des plus grandes enseignesde ladistributiondedétail brésilienne, spécialiséedansl’électronique,l’électroménageretl’ameuble-ment–n’ontpasderevenusofficielsouréguliers.Cettepopulationconsacre2,9%desesdépensesauxmeubles,4,7%auxappareilsménagers.Lesventesfinancéesparcrédits’élèventà90%duvolumetotaldeventes.Pourvendreàcettepopulationdémunie,l’entreprise a notamment conçu un système definancementinnovant.Unlivretpermetauxclientsdepayerenpetitsversementséchelonnés–de1à15mois–, ilnepeutêtreapprovisionnéquedanslesmagasinsdel’enseigne,uneadressepermanentesuffitàcontracterunprêtpourunachatinférieurà600réals;au-delàdecettemêmesomme,lalimiteducréditestaffectéeauclientsurlabased’unrevenutotal,officielounonofficiel,de sonactivitéetdesesdépensespardesanalysteseninterne.Lorsquelesclientsviennentaumagasinpayerleuréchéance,unenouvellelimitedecréditestfixéeetlevendeuralapossibilitéderéaliseruneventecroiséeentrantdanscettenouvellelimite.Leprocessusd’éducationdesclientsestundesélémentscléspourlamaîtrisedutauxd’impayés.

Source:Prahalad,2004.

TabLEaU 4

Répartition en % des dépenses liées à l’alimentation

France Burkina

Faso

Guinée-

BissauNiger

Alimentation 19,2% 33,9% 61,5% 43,6%

Hors alimentation

80,8% 66,1% 38,5% 56,5%

source : Biaka Tedang, 2006

TabLEaU 5

La répartition des dépenses des ménages brésiliens

Répartitiondesdépensesen%

Boissonsetalimentation 32%

Logement 18%

Autres 16%

Santé 10%

Transports 8%

Habillement 6%

Appareilsménagers 4%

Voyagesetloisirs 3%

Meubles 2%

Education 1%

Source : Prahalad, 2004


P.3.3. Elle oriente la construction de moyens novateurs permettant l’accès direct de ces clients aux produits et/ou services de l’entreprise.

La conception de produits et services BOP ne s’en-tend pas seulement dans l’acception de «produits finis»,elledoitaussiengloberl’accèsdirectquipeutprendredif-férentes formes. En effet, selon que nous avons affaire àdesbiensdurables,desservices,l’accèsdirectpeutêtreuneformation,unusage,uncomportement,unfinancement,unmodededistribution,etc.Enfonctiondel’activitéetdelapopulation,ilfauts’assurerqu’iln’yaitpasd’entrave,au-delàdurevenu,d’ordreculturel,géographique…et/ouliéeàlanatureduservice.

Cas de Lafarge. Bertrand Collomb, Président deLafarge témoigne : «Au Brésil, notre partenariatavec Habitat for Humanity nous a amenés à faireunedistribution largementplusatomiséequedansnos pays, où l’unité de livraison du ciment est lapaletteetoùilestimpossibled’acheteruniquementquelquessacs.Danscepays,comptetenudescarac-téristiqueslocales,nousdisposonsaucontraire,decamionspourfaire‘latournéedulaitier’etdéposerquelquessacsdanslespetitspointsdedistribution»


Propositions 4 : Système d’offre

P.4.1. L’offre est concentrée sur un produit et/ou service primaire.

Enréalité,l’offredoitseconcentrersurunproduitouun nombre très limité de références de produits et/ou deservices.L’entreprisenedoitpascéderàladifférenciationdesproduits,niàlagadgétisation,niàunmarketingsophis-tiqué. Le produit, malgré son très faible nombre de réfé-rences,doitassurersonauto-promotion.Ainsi, lecourantd’affairesseraentretenuparunrapportqualité/prixetunestabilité du produit plutôt que par une obsolescence pro-gramméedesproduits.

P.4.2. La localisation est totalement ou largement intégrée; Fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clients… doivent pouvoir constituer progressivement un « éco-système d’activités ».

Lesystèmed’offredoitlimiteraumaximumlescoûtsd’acheminement des approvisionnements, de la distribu-tion, de transport des clients comme des employés. Lesterritoires sont souvent vastes, les sites séparés par desroutes difficiles, voire inexistantes, ou des zones déser-tiques.Chaquelocalisationdoitfabriquersonéco-systèmed’activités.

Le cas Lafarge India.«L’entrepriseestsituéedansdesrégionsruralesoùleniveauderevenuestbasetlapopulationmarquéeparl’illettrismeetlemanquedequalification.Enraisonducontexteéconomique,

Lafarge et d’autres entreprisesmanufacturières nepeuvent pas fournir des emplois à tous les chô-meursdescommunautéslocales,cequientraînedesconflitsentrelesdeuxparties.LafargeIndiaadécidédeformer600jeuneschômeursrurauxàlamaçon-neried’ici2008(100en2004)etd’assurerauxcan-didatsuntauxd’embauchede25%aucoursdeleurformationchezunconstructeurouun fournisseur.Lescourssontévaluésetcertifiésparl’InstitutdesIngénieurs,uneinstitutionréputéedansledomainetechnique. Pour compléter le projet, Lafarge offreauxcandidatsdiplômésunepetitesommed’argentainsiqu’unkitd’outilsdemaçonnerie.Celapermetdepromouvoirl’unedesmeilleuresméthodespourformerunstagiaireàlamaçonneriemoderneen30jours.Enguisede travauxpratiques, lescandidatsdoiventconstruireunesalledeclassedansunvil-lage.Dessalariésvolontairesjouentparlasuiteunrôle de guide durant un an pour les candidats quiauront réussi, en lesorientantdans leur recherched’unemploisignificatif.

Les constructeurs et les fournisseurs cherchentdésormaisàemployerlesdiplômésissusduprojetsur leurs chantiers. 70 % des candidats au départdevraienttrouverunemploiaprèslaformation.Laréussiteetlesbénéficesdeceprojetontétéplébis-cités à la fois en Indeet sur leplan international.Le Conseil mondial des entreprises pour le déve-loppement durable (WBCSD) l’a salué commeun exemple de bonne pratique. L’Education andResearch Institute, une ONG indienne renommée,l’adésignécommel’unedescinqplusbellesillus-trationsdelaresponsabilitésocialed’entrepriseenInde.»

Source:http://www.lafarge.fr

P.4.3. La distribution constitue un facteur stratégique majeur. Elle doit généralement faire l’objet d’innovations radicales, notamment dans les pays où les réseaux de transport sont défaillants.

P.4.4. La stratégie marketing combine des prix très bas, une qualité satisfaisante, une promotion directe empruntant les liens de l’éco-système et minimisant le budget marketing global.

La réflexion sous-jacente à ces deux propositions estquel marketing pour des besoins fondamentaux? Quelcontenupourles«4P»?

DansunelogiquedeRSE-BOP,laréflexiondes«4P»est totalementdifférentede celle encore exercéedans lespaysriches;ces«4P»sontrepenséspourintégrerl’indigènedanssesqualitésd’hommepluriel:consommateur,citoyen,distributeur,vendeur,transporteur…toutessatisfaitespourencourager la duplication de chacune de ces expériencessur les sites. Le produit, on l’a vu, ne doit pas subir des


élargissements ou approfondissements de gamme, le prixdevantêtreadaptéaupublicdémuninécessiteunerefontedelalogistique,deladistribution,commedelaforcecom-merciale.Lesinnovationsneconcernentpasseulementlesproduits, mais les processus qui permettent d’accéder auclientetd’intégrerleclient.

Le cas de HLL.Cettefilialed’UnileveracrééenIndeduseliodéquineperdpassateneureniodependant le stockage, le transport et la cuisine etdiffuse seulement l’iode lors de l’ingestion d’ali-ments cuits. Ciblant traditionnellement les mar-chésurbains,HLLpouvait s’enorgueillird’undesmeilleurssystèmesdedistributiondupays.Maislesresponsablesdelasociétécomprirenttrèsvitequ’ilsnepourraientpasaccéderauxvillagessituésdansleszonesreculéesenutilisantlesmêmesméthodes.HLL initia donc un programme dans lequel cesont les femmes des villages imparfaitement cou-verts par le système qui distribuent les produitsdugroupe (P.4.3.).Leprogramme,baptiséShakti,offre aux femmes de devenir entrepreneurs. (…)Ce canal supplémentaire de distribution permettraàtermedeservirunmarchéde200à300millionsdepersonnes.Eneffet,cetteinnovationquerepré-sentel’utilisationducapsulagepourprotégerl’iodecontenudansleselaétébrevetée.Unileverestentrain de la déployer dans d’autres pays touchésparleTroubleDuàlaCarenceenIode(TDCI),auGhana,Côted’IvoireetauKenya.

Source:Prahalad(2004)

Le cas Sanofi-Aventis.Legroupe«amisenplaceen2002unestructuredédiéeàlacompréhensiondela situation et des attentes des populations dému-nies, ainsi qu’à l’élaboration de plans d’actions.L’engagement du groupe s’exprime concrètementpar une politique de prix adaptée (P.4.4.) et desefforts en matière de recherche : le programmeImpact Malaria de Sanofi-Aventis (P.4.1.) (…).S’appuyant sur une équipe de 15 personnes etreprésentant un budget d’environ 8 millions d’eu-rosen2006,ceprogrammemetenplaceunepoli-tiquedeprixpourfavoriserunmeilleuraccèsauxmédicaments contre le paludisme, une démarchedeformationetd’informationdetouslesmaillonsde lachaînedesoinset la recherchedenouveauxtraitement antipaludiques. Au niveau des prix, leprogramme pratique une politique de vente d’an-tipaludiquespar lescircuitspublicsàprixcoûtant(P.4.3.). Dans des circuits de pharmacies privées(P.4.3.), il développe une politique tarifaire diffé-renciéeàl’aideduprogrammeCAP(carted’accèsauxantipaludiques).D’autrepart,conscientqu’unemeilleureaccessibilitéauxmédicamentsnepermet-trapasdebattreefficacementlepaludismesansuneréelle politique d’information, le groupe mène de

nombreusesactions,tantauprèsdesprofessionnelsdelasantéquedespopulations,pourlesformerautraitementdupaludismeetàlaprévention».

Source:IMS-EntreprendrepourlaCité

Propositions 5 : Le réseau de valeurs

P.5.1. L’« éco-système d’activités » doit présenter des relations denses et proches (physiquement, culturellement…) entre acteurs.

Les relations denses et proches doivent engendrerune efficience économique, une préservation écologiquequidiminuent les coûts sociaux supportéspar les acteursdes populations locales. Plus les relations sont denses etproches(culturellement,socialement,…),pluslesystèmed’activitépeutêtreconsidérécommeunéco-système,pluslavaleurcrééeestpotentiellementforte.

Le cas Suez. Lydec,filialedugroupeauMaroc,amisenplacedès1998,unpartenariatinnovantaveclesautoritéslocalesdeCasablancaetlapopulationpourélectrifier120bidonvilles,soit30000foyers.«la distribution de l’électricité s’est effectuée parblocs d’une vingtaine de ‘baraques’. Chaque blocaéluunreprésentantpourgérerson‘réseausecon-daireprivé’:coordonnerlaréalisationdestravaux,lamaintenanceet ladistributionauxbénéficiaires.Cette personne, signataire d’un contrat collectifavecLydecaunomdesfamillesqu’ellereprésente,reçoit également la facture de consommation glo-baleetrépartitlemontantsurlabasedesconsom-mationsrelevéessurdescompteursindividuels.Auseinde l’entreprise,deséquipesdédiéesàce seg-mentdeclientèleassurentlacoordinationetl’ani-mationduréseaudesintervenantsdeterrain.Unedeleursmissionsconsisteàcomprendrelesusagesdeshabitantsenmatièred’accèsfrauduleuxàl’énergieetàévaluer lesdépensescorrespondantàcespra-tiques,pourmieuxadapterl’offredel’entrepriseàleursattentesetbesoins.Demême,afinderéduirelesrisques,Lydecencouragel’implicationcomplèteetlaparticipationdeshabitantsdansl’élaborationetlagestionquotidienneduprojet.Enfin,l’entrepriseaadaptésapolitiquedesprixderaccordementauxhabitantsdecesbidonvilles».Denouvellessolida-ritéssontnées:«Lesfamilleslespluspauvresontété aidées par les autres familles pour financer lebranchement (Dans61,1%descas)oupourpayerleurfacture(43,1%descas).Demême,lesconsom-mations électriques des infrastructures collectivesinstalléesdanslesblocsontétéprisesenchargeparlesfamillesdublocconcerné(41,7%descas)».

Source:IMS-EntreprendrepourlaCité


P.5.2. L’encastrement des acteurs dans les réseaux locaux fait qu’ils peuvent tenir simultanément plusieurs rôles : distributeur, consommateur, fournisseur, formateur, etc.

L’éco-systèmeetl’encastrementoffrentdespossibilitésaccruesàlapopulationlocaledetenirdesrôlesquinesau-raientseréduireàunedimensionforcedetravail.Au-delàde la création de valeur, des jeux à somme positive sus-ceptiblesdedécoulerdelaprécédenteproposition(P.5.1.),l’encastrement des acteurs dans les réseaux leur offre lapossibilitéd’augmenter leurpotentialité, d’accroître leurscapacités,ausensdeSen.

Le cas Danone. En développant un nouveau sys-tèmededistribution,l’entrepriseacréédesemploisetdefaitagénérédesimpactssociauxpositifssurleterritoire(P.5.1).Troispaysbénéficientàl’heureactuelledecemodèlededistributionsociétal.Les«daniladies» en Afrique du Sud, les «Grameenladies» au Bangladesh et les «cruceros» auMexique.Dès2005,lesdaniladiesdistribuaientunyaourtconçupourrépondreauxbesoinsnutrition-nels des enfants (P.3.1.) et accessible financière-ment.Lesdaniladiessontdesfemmesauchômagequi vendent le produit en faisant du porte-à-portedanslestownships(P.5.2.),encadréespardesdani-grandma, femmes de la township dont le niveaud’éducation est plus élevé. En 2007, l’expérienceest renouvelée au Bangladesh. Les cruceros quivendent lesproduitsDanoneMexiquedans la rueobtiennent l’équivalent du SMIC Mexicain ainsiqu’unecouverturesocialepour32yaourtsvendus.

Source : rapport économique et social Danone2007,p.56.

Propositions 6 : Compétences et Ressources Stratégiques

P.6.1. Les capacités stratégiques sont à co-construire entre l’entreprise et les populations locales en mobilisant les pouvoirs et les relations sis sur le territoire ainsi que les compétences (globales et locales) de l’entreprise.

L’entreprise se trouve en tension (Hamel et Prahalad,1994)danslesensoùlesdéfisàreleverrévèlentunedis-proportionentrelasituationprésenteetlefutursouhaité.Lavolontédemobiliserlessavoir-faireetsavoirslocauxainsique lessystèmesrelationnelspousse l’entrepriseànepassecontenterdetransféreret/ouappliquersescompétenceshabituellesàuncontextenouveau,maisàinnoverencom-binantet transférant lescompétences localesauxsiennes.De ces innovations, découlent des capacités stratégiquesaccruespourl’entreprise.

P.6.2. Le financement des investissements initiaux peut justifier une ingénierie spécifique (à vocation socialement responsable) au niveau de la tête de groupe, en collaboration ou non avec des acteurs globaux (ONG…)

Ici,l’idéeestdenepastraiterleproblèmecommeunematriceBCGdansunpremiertemps.Eneffet,lorsquel’ac-tivitééconomiquelocalequiémaned’uneentreprisecapita-listiquecotéen’estpasassurée,ilestjudicieuxdeconcevoirunfinancementdesinvestissements,quidupointdevuedesinvestisseurs comme des évaluateurs (agences, audit…),relèvedeniveauxdecritèresdifférentsdel’activitéd’ori-ginedugroupedanssonensemble.Ainsi,sil’activitéBOPnedégagepasderésultatssuffisants,ellepeutêtrecircons-criteàuneopérationlimitée,obéissantàsaproprelogiqueetàsespropresexigencesdesurvieetdeviabilitéminimalequ’ontl’habitudedesupporterlesentreprisessociales.Si,aucontraire,l’activitéBOPmontresescapacitésetqu’ellerejointentermesdeperformanceslesstandardsdugroupe,elle peut à terme intégrer l’activité du groupe dans sonensemble.

Le cas Danone.Communities. Du succès deGrameen Danone Foods (P.2.1.) est venue l’idéede promouvoir «cette nouvelle grande idée d’uneéconomiesocialeetinnovante».LeprojetDanone.Communities est composé d’une SICAV et d’unFCPR.EnsponsorisantceprojetDanoneseconsti-tueunecommunautéd’investisseursetd’épargnantsintéressésparl’expansiondenouveauxmodèlesdedéveloppement.

Source : rapport économique et social Danone2007,p.55.

P.6.3. La conception, la construction, le fonctionnement, la maintenance des équipements s’inscrivent dans une logique d’éco-système industriel et empruntent le plus possible les savoirs, les techniques, les matériaux locaux renouvelables.

Cette proposition souligne l’obligation à respecter lesite, le territoireet toutcequi lecompose.Ainsi, l’entre-priseveilleàl’utilisationraisonnéedumatériaulocal,ànonseulementminimiser l’empreinteécologiquemaisaussiàcontribuer, si possible, à la gestion des ressources écolo-giques,àajuster la tailledeséquipementssanscéderà latentationdeséconomiesd’échellequineprennentpasencomptelescoûtscachésécologiquesetsociaux,maiséga-lement à co-construire, anticiper, prévoir une autonomielocaleenformantlapopulationlocaleàlamaintenancedesappareils,àlarénovationdesbâtimentsouautresphasesdesuiviquidécoulentdel’activitéBOP.


P.6.4. Les processus et systèmes d’approvisionnement, de production et de distribution sont conçus et fonctionnent de façon à habiter les territoires en mobilisant le plus possible les ressources humaines locales.

EncohérenceaveclespropositionsP.4.2.etP.4.3.,l’en-sembledesprocessusd’approvisionnement,deproductionetdedistributionmobilise lepluspossible les ressourceshumaines locales dans leurs différents rôles et s’efforced’habiterlesterritoiresenprofondeuretdansladurée,defaçon respectueuse plutôt que de céder à la tentation del’exploitationmonodimensionnelledeshommesoudesres-sourcesnaturelles.

P.6.5. La conception des produits et/ou services s’appuie sur un ago-antagonisme entre compétences globales (tête de groupe), locales (unités) et indigènes (population).

La conception des produits et services ne résulte nid’une logiqued’imposition,nid’unepureadaptationauxgoûtslocaux,maislescompétences,savoir-faireindigènessetrouventmisentensionaveclessavoir-fairedugroupeetdesfilialeslocalesdemanièreàinnoveraumaximumtoutenétantcohérentaveclapropositionP.2.3.

P.6.6. Les processus d’apprentissage visés sont réciproques et récursifs : enrichissement des compétences locales et indigènes sur les compétences globales; enrichissement de ces dernières par les compétences locales et indigènes. Ces processus sont susceptibles à terme d’enrichir les compétences du groupe.

Lemanagementdescompétencess’efforcedefavoriserlesprocessusd’apprentissagecomplet,structurant,habili-tant(Payaud,2005a),ilsdoiventêtreréciproquesetrécur-sifsauxdifférentsniveauxde l’organisationdemanièreàaugmenterlescapacitésdel’ensembleetladynamiquedel’innovation.Encasderéussitedecesprocessusd’appren-tissage,lescompétencescentralesdugroupesontsuscep-tiblesd’êtreenrichiesetdéployéessurd’autresterritoires,parcequ’ilsgénèrentdescompétencestransférables,oudessavoir-fairegénériques.

Le cas Aravind Eye Care System.Aravind EyeCareSystemarévolutionnél’ophtalmologiedepuisla détection des patients nécessitant une prise encharge, jusqu’au processus qui préside l’inter-vention, en passant par les consultations, dans unpaysoùmoinsd’un tiersde lapopulationaaccèsà des infrastructures sanitaires correctes : l’Inde.Quelques chiffres concernant l’activité d’AravindEyeCareSystem:200000opérationsparan,60%despatientssefontopérergratuitement,40%payentuntarifbas,uneinterventioncoûteentremoinsde50à100dollars(contre2600et8000dollarsauxEtats-Unis), le prix de vente de sa propre lentilleinteroculaireestde5dollars(contre200auxEtats-Unis), un niveau de qualité supérieur aux normes

internationales.Les1500campsd’ophtalmologieitinérantssontunmoyend’éduquerlesgenssurlessoins des yeux, un moyen d’accéder aux patientsquiontbesoind’êtreopérésetsontconduitsparlesentrepriseslocales,lesONGprésentesetlesécoles(P.6.1.).Destechniciennessontdesjeunesfemmesrecrutées sur place (P.6.4.), elles sont forméesexclusivementauxsoinsophtalmologiquesparl’en-treprise(P.6.5),ets’occupentdesphasespréetpost-opératoires,etdessuivis(P.6.3.).AravindEyeCareSystem a su conserver l’infrastructure locale desvillages,toutenlesdotantd’équipementsmodernes(P.6.3).AravindEyeCareSystemintègredésormaisdes activités de recherche, de fabrication de petitoutillage,deformationetdetélémédecine(P.6.6.).

Source:Prahalad(2004)

Conclusion

Pour radicalesqu’elles soient les innovations exigéespardesstratégiesRSE-BOPnerelèventpasdelapureutopiecomme l’illustrent les cas cités, tous caractérisésparunecertaineviabilitééconomiqueetunecontributionsignifica-tiveauxcommunautés locales.Ellessupposentcependantunprojetexigeant,durableettenaceainsiqu’unecapacitéàs’affranchirdel’orthodoxieetdesconventionsouthéoriesenusage.D’ailleursYunusacoutumededire:«Nousavonsregardécommentfonctionnaientlesautresbanquesetnousavonsfaitlecontraire».

Pourlechercheurenmanagementstratégique,l’hétéro-doxieconsisteiciàposerquesonchamppeutcontribueràlaluttecontrel’extrêmepauvretéviauneconceptionstraté-giqueexigeantedelaRSE.Jusqu’icilemanagementstraté-giqueapeunourrilesréflexionssurl’économiesocialeousolidaireensecantonnantàuneconceptionconventionnelleet restrictive de la performance (la valeur actionnariale).Pourtant, la recherche de valeurs partenariales, la théoriedes parties prenantes, le développement durable… sontautantde«petitspas»quicontribuentàélargirl’espacededécision et d’opérations de l’entreprise et à suggérer descritèresdegestionplusnombreuxetplussubtils.

Au-delàencore,lacriseactuelleinterrogedirectementlesgrandesentreprisesquantàleurresponsabilitédanslesgrandsproblèmesdumonde.Lefaitque4milliardsd’indi-vidusdisposentdemoinsdedeuxdollarsparjourconstitueuneinvitationlancinanteàinnover.

Fondéd’abordsurl’observationdequelquescasorga-nisés en taxonomie, puis sur la proposition d’un cadreconceptuel provisoire mais d’emblée synthétique, le pré-sentarticleélaboreunschémadirecteuretdespropositionslogiquementcohérentesàmêmedeguiderlaconceptiondeprojets stratégiques ainsi orientés.Une tellemodélisationheuristiquen’apasvocationàêtrevalidéeempiriquementselonunprotocole standard.Ellen’ad’intérêtquesi elle


suggèreetorientedesfluxderecherche,guideetsécurisedes projets d’action, ouvre le champ des possibles quantauxvoiesetmoyensdeluttecontrel’extrêmepauvretéets’exposeàlamiseàl’épreuveetàlacritique.

La RSE-BOP ne peut constituer évidemment qu’uneréponsepartielleetlocaleetnesauraitsesubstitueràdespolitiques nationales et supranationales d’aide au déve-loppement. Mais l’ampleur du problème et son caractèreinsoutenablepourtouthommeresponsableinvitentànepaslesnégliger.

bibliographie

arnstein S.R., (1969), «A ladder of citizen participation»,America Institute of Planners Journal,35(July),(216-224).

argyris C. & sChön D., (1978), Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley PublishingCompany.

Barney J.B.,(1991),«Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage»,Journal of Management,vol.17(1),(99-120).

BernarD-weil E., (2002), Stratégies Paradoxales en Bio-Médecine et Sciences Humaines,Paris,L’Harmattan.

BernarD-weil E.,(1988),Précis de Systémique Ago-Antagoniste,Limonest,L’Interdisciplinaire.

Biaka teDang D., (2006), «Problématique des indices de prixà la consommation dans les économies d’Afrique subsaha-rienne», Observatoire Economique et Statistique d’Afrique Subsaharienne, AFRISTAT,17pages.

BlaCkJA.& Boal KB.,(1994)«Strategicresources:traits,con-figurations and path to sustainable competitive advantage»,Strategic Management Journal,vol.15,(131-148).

BrunetR.etali,(1992),Les mots de la géographie, dictionnaire critique, Montpellier-Paris, La Documentation Française,520pages.

Caroll A.B., BuChholtz A.K., (2000), Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, South-WesternPublishing,4èmeed.Cincinnati.

CarollA.B.,näsi J.,(1997),“Understandingstakeholderthink-ing: themes from a finnish conference”, Business Ethics: A European Review,vol.6(1),(46-51).

CharnayJ.P.,(1990),Critique de la Stratégie,Paris,L’Herne.

Clarkson M.B., (1995), “A stakeholder framework for analys-ingandevaluatingcorporatesocialperformance”,Academy of Management Review,vol.20(1),(92-117).

Claveau N., martinetA.C., tannery F., (1998), «Formes etingénierie du changement stratégique», Revue Française de Gestion,n°120.

Conner K.R., prahalaD C.K.,(1996),«Aresource-basedtheoryof the firm : knowledge versus opportunism», Organization Science,vol.7(5),(477-501).

Crossan M.M.,lane H.W.&white R.E., (1999),«Anorgani-zational learning framework : from intuition to institution»,Academy of Management Review,vol.24(3),(522-537).

Daviet S., (2005), Industrie, Culture, Territoire, Paris,L’Harmattan.

DefournyJ.,(2006),«Entreprisesociale»,inLavilleJ.L.,CattaniA.D.,Dictionnaire de l’Autre Economie,Paris,FolioActuel.

DoDgsonM.,(1993),«Organizationallearning:areviewofsomeliteratures»,Organization Studies,vol.14(3),(375-392).

Dupuy G., (1985), Systèmes, Réseaux et Territoires, Presse del’EcoleNationaledesPontsetChaussées.

freeman R.E., (1984), Strategic Management : a Stakeholder Approach,PitmanPublishingLuc,Marshfield.

frieDman A.L., miles S., (2007), Stakeholders, Theory and Practice,OxfordUniversityPress.

giDDens A.,(1984/87),La Constitution de la Société,Paris,PUF.

granovetter M.,(1985),(2000),Le Marché Autrement,Paris.

granovetter M.,(1992),“Problemsofexplanationineconomicsociology”, inNetworks and Organizations : structure, form and action,Cambridge:HarvardUniversityPress,(25-56).

granovetterM.,(1985),“Economicactionandsocialstructure: the problem of the embeddedness”, American Journal of Sociology,vol.91(3),(481-510).

hamel G., (2000), Leading the Revolution, Harvard BusinessSchoolPress, trad.fçseLa Révolution en Tête, Paris,VillageMondial.

hamel G.,(1998),“Strategyinnovationandthequestforvalue”,Sloan Management Review,Vol.39(2),(7-14).

hamel G.&prahalaD CK., (1994),Competing for the Future,HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Etats-Unis.

hatChuel A., (2005), “Towards an epistemology of collectiveaction: management research as a responsive and action-able discipline”, European Management Review, vol.2 n°1,pp.36-47.

hayek F.,(1953),Scientisme et Sciences Sociales,Paris,Agora.

Johnson G., (1987), Strategic Change and the Management Process,Oxford,Blackwell.

karnani A., (2007), “Fortune at the Bottom of the Pyramid:AMirage”,w.p.UniversityofMichigan,april,42p.

kim D.H., (1993), «The link between individual and organi-zational learning», Sloan Management Review, vol.35(1),(37-50).

koenig G., (1996), Management Stratégique. Paradoxes, Interactions et Apprentissages,Paris,Nathan.

luttwaCk E.N.,(1989),Le Paradoxe de la Stratégie,Paris,OdileJacob.

martinetA.C., (1981), «Externalités et comportements straté-giques:àlarecherchedenouvelleséquilibrations»,Economie Appliquée,n°1,(61-88).

martinetAC,(1983),Stratégie,Paris,Vuibert,322pages.

martinetA.C.,(1984),Management Stratégique, Organisation et Politique,Paris,McGrawHill.

martinetA.C., (1991), Epistémologie et Sciences de Gestion,Paris,Economica.

martinet A.C., (1997), «Pensée stratégique et rationalité : unexamen épistémologique», Management International,vol.2(1),(67-75).

martinetA.C(1999),«Lecturestratégiquedudiagnosticglobal»inMarionA.(coord.),Diagnostic d’Entreprise, Economica.


martinetA.C.,(2001),«Lefauxdéclindelaplanificationstraté-gique»,inA.C.MartinetetR.A.ThiétartStratégies : actualité et futurs de la recherche, Vuibert.

martinetA.C.,(2007a),«Savoir(s),connaître,agirenorganisa-tion : attracteurs épistémiques», inAvenier M.J. et SchmidtC.(coord.),La Construction de Savoirs pour l’Action,Paris,L’Harmattan.

martinetA.C.,payauDM.A.,(2006),«Absorptiond’incertitude,enrichissement des stratégies et cadres intermédiaires : unemodélisation ago-antagoniste», Management International,vol.10(2),(29-42).

martinet A.C., payauD M.A., (2008a), «Formes de RSE etEntreprisesSociales.UneHybridationdesStratégies»,Revue Française de Gestion,vol.34n°180,Janv-Fév.

martinetA.C.,payauD m.A.,(2008b),«Ledéveloppementdura-ble,vecteuretproduitd’unerégénérationdelagouvernanceetdumanagementstratégique:Uncadrethéoriqueintégrateur»,Management International,vol.12(2),(13-25).

martinet A.C., payauD M.A., (2009), «Un Cadre ThéoriqueIntégrateurpourleManagementStratégique«BOP»»,Revue de l’Organisation Responsable,vol.4(1),(19-30).

merCier S.,(2001),“L’apportdelathéoriedespartiesprenantesau management stratégique : une synthèse de la littérature”,XIème Conférence AIMS,Canada,Laval,24p.

mintzBerg H.,(2005),Des Managers, des Vrais! Pas des MBA,Paris,Eds.d’Organisation,522pages.

mitChell etali.,(1997),“Towardatheoryofstakeholderidenti-ficationandsalience:definingtheprincipleofwhoandwhatreally counts”, Academy of Management Review, vol.22(4),(853-886).

nonaka I. & takeushi H., (1995), The Knowledge-Creating Company,OxfordUniversityPressInc.

offner JM, (1992), «Entreprises de réseau et territoires», inEconomie et Management des Entreprises de Réseau, N.Curien(coord.),Paris,ENSPTT-Economica,210pages.

paillart I., (1992), «Stratégies des réseaux et pouvoir local :conflit ou coopération?», in Economie et Management des Entreprises de Réseaux,N.Curien,(coord.),Paris,ENSPTT-Economica.

payauD M.A., (2005a), Formation des Stratégies et Middle Managers,Paris,L’Harmattan.

payauD M.A., (2005b), «La contribution des entreprises deréseau à la dynamique des territoires par le truchement deréseaux multi-acteurs», in Intelligence Economique et Veille Stratégique : défis et stratégies pour les économies émer-gentes, coord D.Guerraoui et X.Richet, Paris, L’Harmattan,(97-127).

pereDoA.M.,Chrisman J.J., (2006), “Toward a theoryof com-munity-based enterprise”, Academy of Management Review,vol.31(2),(309-328).

perrouxF.,(1986),Pour une philosophie du nouveau développe-ment,Pressedel’Unesco.

phelizon J.F.,(1998),Action Stratégique,Paris,Economica.

poirierL.,(1987),Stratégie Théorique II,Paris,Economica.

polanyiK.,(1944),La Grande Transformation,Paris,Gallimard,trad.frçse1983.

porter M.E.,(1998),«Clustersandtheneweconomicsofcompe-tition»,Harvard Business Review,Nov-Déc,(77-90).

porter M.E., (1991), «Towards adynamic theoryof strategy»,Strategic Management Journal,vol.12,(95-117).

prahalaD C.K.,(2004),The fortune at the bottom of the pyramid,PearsonEducation;trad.Fçse:4 milliards de nouveaux con-sommateurs,VillageMondial,Paris.

renouarD C., (2007), La Responsabilité Ethique des Multinationales,Paris,PUF.

senA.,(1999),Development as Freedom,Knopf,tradfçse: Un Nouveau Modèle Economique, Paris,OdileJacob,2000.

teeCeD.J.,pisanoG.&shuenA., (1997),«Dynamiccapabili-ties and strategic management», in Resources, Firms and Strategies,FossNJ.(Ed.),Oxford.

tregoeB.& zimmerman J., (1980),Top Management Strategy,New-York, Simon et Schuster; trad.fçse : La Force Motrice, une nouvelle stratégie pour l’entreprise,Paris, InterEditions,1982,157pages.

whittington R., (2004), “Strategy after modernism: recoveringpractice”,EuropeanManagement Review,vol.1,(62-68).

wunenBerger J.J.,(1990),La Raison Contradictoire,Paris,AlbinMichel.

yunusM.,(1997),Vers un Monde sans Pauvreté,Paris,JCLattès.

zaoualH.,(2005),Socioéconomie de la Proximité-Du Global au Local,Paris,L’Harmattan.

Stratégies RSE-BOP et Soin des Communautés Humaines. Concepts … · Management international ......

Documents

Transcript of Stratégies RSE-BOP et Soin des Communautés Humaines. Concepts … · Management international ......