1mai-juin 2004

SÉMINAIRE « STRATÉGIE ON LINE » COMPRENDRE ET AGIRÉMINAIRE « STRATÉGIE ON LINE » COMPRENDRE ET AGIR DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, HAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUXHAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUX

MANAGEMENT MANAGEMENT STRATÉGIQUESTRATÉGIQUE

Méthodologie, boite à outilsMéthodologie, boite à outils

2mai-juin 2004

Stratégie déduite ou stratégie construite ?

Composantes de la stratégie

Fondement de la stratégie

L’avantage concurrentiel est obtenu par…

Les petits peuvent survivre en...

On peut réduire les risques en…

Le sommet de l’organisation investit sur…

STRATÉGIE DÉDUITE

Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement

Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation imposée par le marché

Trouvant et en protégeant une niche

Détenant un portefeuille d’activités équilibré

Les stratégies des divisions et des filiales

STRATÉGIE CONSTRUITE

Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la création de valeur

Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée un nouveau marché

Changeant les règles du jeu

Détenant un portefeuille de compétences

Les compétences fondamentales

Source : adapté de G. Hamel et C.K. Prahalad, La conquête du Futur, InterEditions, 1995.

3mai-juin 2004

Le vocabulaire de la stratégie

Terme Définition Un Exemple Personnel

Mission Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes

Être en forme

Vision ou intention stratégique État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation

Courir le Marathon de Paris

But Déclaration générale d’intention Perdre du poids et renforcer les muscles

Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise

Perdre 5 kilos d’ici au premier septembre et courir le Marathon dès l’an prochain

Compétences fondamentales Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel

La proximité d’un centre de remise en forme, le soutient de la famille et des amis, l’expérience réussie d’un régime

Stratégies Orientation à long terme Faire partie d’un club de course de fond, s’entraîner régulièrement, participer à des marathons locaux, respecter un régime approprié

Architecture stratégique Combinaison de ressources, de procédés et de compétences permettant de mettre en œuvre la stratégie

Régime et entraînement spécifiques, équipement approprié

Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisationsModification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire

Contrôler le poids, les distances parcourues et les temps réalisés. Si les progrès sont satisfaisants, continuer ; sinon, envisager d’autres stratégies

4mai-juin 2004

Management opérationnel et management stratégique

Management stratégique Management opérationnel

• Ambigu

• Complexe

• Concerne l’ensemble de l’organisation

• Traite de problèmes fondamentaux

• Implications à long terme

• Routinier

• Spécifique à chaque fonction

• Implications à court terme

5mai-juin 2004

Les trois composantes de base du management stratégique

Diagnostic Stratégique

Choix Stratégiques

Déploiement Stratégique

6mai-juin 2004

Les composantes du management stratégique

Diagnostic Stratégique

Choix Stratégiques

Déploiement Stratégique

Environnement

Ressourceset

compétences

Attentes et intentions

Organisation

Gestion du changement

Leviers stratégiques

Orientations et modalités de dévelop-

pement

Stratégie au niveau de

l’entreprise

Stratégies par domaines d’activité

7mai-juin 2004

Comprendre les processus stratégiques

Comment interpréter l’élaboration de la stratégie ?Trois prismes stratégiques

Le prisme de la raisonLe prisme de l’expérienceLe prisme de la complexité

   

Comment comprendre les processus d’élaboration de la stratégie ?Systèmes de planification stratégique

Personnification de la stratégieJeux politiques

Incrémentalisme logiqueOrganisation apprenante

Stratégie imposée   

Implications pour l’élaboration de la stratégieStratégie voulue et stratégie réalisée

Dérive stratégiqueLe management stratégique dans l’incertitude et la complexité

8mai-juin 2004

La perception des prismes stratégiques par les managers

  NIVEAU DANS L’ORGANISATION

STABILITÉ DE L’ENVIRONNEMENT

Perception qu’il existe : DirigeantEncadrement intermédiaire Élevée Limitée

Des objectifs précis Oui Non Oui Non

Une planification détaillée Oui Non Oui Non

Une analyse systématique de l’environnement Oui Non Oui -

Une évaluation minutieuse des options stratégiques Oui Non - -

9mai-juin 2004

Les décisions passées peuvent orienter la stratégie

évolution de l’orientation stratégique

Décisions stratégiques

La stratégie entraîne des décisions qui à leur tour consolident l’orientation

stratégique

Lancement de produitLancement de produit

AcquisitionAcquisition

DésinvestissementDésinvestissement

InternationalisationInternationalisation

10mai-juin 2004

Les cadres de référence culturelle

Champ sectorielNational

(ou régional)

OrganisationnelFonctionnel / divisionnel

L’individu

11mai-juin 2004

Le rôle du paradigme dans la formulation de la stratégie

LE PARADIGME

Menaces et opportunités

Compétences organisationnelles

Forces environnementales

Forces et faiblesses

Stratégie

Performance

12mai-juin 2004

Les conditions de la tension adaptative

VolatilitépotentielleVolatilité

potentielleBeaucoup d’individus

Beaucoup d’idées

Variété

Inertiepotentielle

Inertiepotentielle

Culture organisationnelle

Croyances implicites et routines

Hiérarchie et contrôle

Innovation potentielle

13mai-juin 2004

TYPE RÔLE

Règles de décision Définit la spécificité d’un processus : « Qu’est-ce qui fait que notre processus est unique ? »

Règles de sélection Permet de choisir quelles opportunités doivent être saisies

Règles de hiérarchisation Permet aux managers de hiérarchiser les opportunités retenues

Règles de tempo Synchronise les managers avec le rythme d’apparition de nouvelles opportunités et avec le reste de l’organisation

Règles d’abandon Aide les managers à définir à quel moment il convient d’abandonner des activités existantes

Source : adapté de K.M. Eisenhardt et D.N. Sull, « Strategy as simple rules », Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116.

14mai-juin 2004

Les trois prismes stratégiques

  PRISME DE LA RAISON PRISME DE L’EXPÉRIENCE PRISME DE LA COMPLEXITÉ

Principe / résumé 

Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs

Développement incrémental résultant de l’expérience individuelle et collective et des croyances implicites

Émergence de l’ordre et de l’innovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à l’organisation

Les organisations sont supposés être des…

Structures mécaniques, hiérarchiques, logiques

Cultures fondées sur l’histoire, la légitimité et les succès passés

Système complexes, variés et diversifiés.

Rôle des dirigeants

Décideurs stratégiques Metteurs en scène de l’expérience

Entraîneurs, créateurs de contextes et défenseurs des innovations

Vision du changement

Le changement est le déploiement de la stratégie planifiée

Le changement est incrémental du fait de fortes résistances aux ruptures

Le changement est incrémental mais peut parfois être brusque

Théories sous-jacentes

économie, sciences de la décision

Théorie institutionnelle, ethnologie, psychologie

Théories évolutionnistes, théorie du chaos

15mai-juin 2004

Quelques configurations des processus stratégiques

DIMENSIONS DOMINANTES CARACTÉRISTIQUES PLUTÔT QUE

CONTEXTE ORGANISATIONNEL TYPIQUE

Planification Incrémentalisme logique 

Procédures de planification standardiséesCollecte et analyse systématique des donnéesObservation constante de l’environnementAjustement continu de la stratégieEngagement limitéChangement pas à pas et à petite échelle

La dépendance vis-à-vis de l’environnementDes individus influentsDes jeux politiquesDes groupes de pression

Producteurs de biens et de servicesMarché stable ou en croissanceMarché matureEnvironnement non menaçant

IncrémentalismeCulturellePolitique

Marchandages, négociations et compromis afin de concilier des intérêts divergentsLes groupes qui contrôlent des ressources déterminantes sont plus à même d’influencer la stratégieComportements standardisésRoutines et procédures enchâssées dans l’histoire de l’organisationÉvolution graduelle de la stratégie.

Rationalité analytique et évaluationsProcessus délibérés et intentionnelsLes managers contrôlent le destin de l’organisationProcédures clairement définiesPlanificationStratégie déterminée par l’externeIntention explicite des managers

Cabinets d’experts (consultants, avocats, comptables, etc.)Environnement turbulentMarchés récents et en croissance

ImposéePolitique

La stratégie est imposée par des forces externes (législation, maison mère, etc.)La liberté de choix est restreinteLes individus qui sont en relation avec l’environnement ont une plus forte influence sur la stratégieExistence de jeux politiques à l’intérieur de l’organisation et avec l’instance de régulation

La stratégie est déterminée en interneLes systèmes de planifications influent sur l’élaboration de la stratégieLes managers fixent les orientations stratégiques

Organisations du secteur public, principales filiales d’entreprises industrielles ou de services financiersEnvironnement hostile ou instableMarché en déclin

16mai-juin 2004

Les trajectoires de développement stratégique

Processus culturels et politiques

Processus culturels et politiques

1

5

2

4

3

Stratégie voulue

Stratégie voulue

Apprentissage et incrémentalisme

logique

Apprentissage et incrémentalisme

logique

Stratégie non-réaliséeStratégie non-réalisée

Stratégieréalisée

Stratégieréalisée

Stratégie émergenteStratégie émergente

Stratégie imposée

Stratégie imposée

17mai-juin 2004

Les types de développement de la stratégie

Continuité Incréments Fluctuations Transformation

18mai-juin 2004

La dynamique du changement de paradigme

Étape 2Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie

Étape 2Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie

Étape 3Adoption d’un nouveau paradigme

Étape 3Adoption d’un nouveau paradigme

Étape 1Contrôle plus strictÉtape 1Contrôle plus strict

Paradigme Élaboration de la stratégie

Déploiement Performance

Si insatisfaisante

Source : adapté de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial

recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203.

19mai-juin 2004

Le risque de dérive stratégique

Phase 2Fluctuations

Changement

Phase 1

Changement incrémental

Phase 3

Transformation ou disparition

4

3

2

5

1

Changement stratégique

Temps

Évolution de l’environnement

20mai-juin 2004

L’élaboration de la stratégie selon le contexte environnemental

CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES

Simples

Statiques

Dynamiques

Complexes

Planification par scénarios

Analyse historique

Prévision

Décentralisation des organisations

Expérience et apprentissage

21mai-juin 2004

Le système stratégique

Idée de départ

Peaufinée par l’expérience

… et qui procurent un avantage concurrentiel

Qui satisfont les clients

… et qui tirent avantage des forces environnementales

Génèrent des bénéfices

Offrent de nouvelles opportunités

Construction de compétences Satisfont les parties prenantes

Permettent d’investir

22mai-juin 2004

Les strates de l’environnement

L’organisation

Groupes stratégiques

Marchés

Industrie

Macro-environnement

Champ sectoriel

23mai-juin 2004

Le modèle PESTEL

Politique•Stabilité gouvernementale•Politique fiscale•Régulation du commerce extérieur•Protection sociale

Économique•Cycles économiques•Évolution du PNB•Taux d’intérêt•Politique monétaire•Inflation•Chômage•Revenu disponible

Socioculturel•Démographie•Distribution des revenus•Mobilité sociale•Changements de modes de vie•Attitude par rapport au loisir et au travail•Consumérisme•Niveau d’éducation

Technologique•Dépenses publiques de R&D•Investissements privés et publics sur la technologie•Nouvelles découvertes, nouveaux développements•Vitesse des transferts technologiques•Taux d’obsolescence

Écologique•Lois sur la protection de l’environnement•Retraitement des déchets•Consommation d’énergie

Légal•Lois sur les monopoles•Droit du travail•Législation sur la santé•Normes de sécurité

24mai-juin 2004

Les facteurs de globalisation

Stratégies globales

Besoins des clients similaires Clients globaux Marketing transférable

Convergence globale des marchés

Interdépendance Concurrents globaux Échanges élevés

Concurrence globale

Politique commerciale Standards techniques Accueil d’investisseurs

étrangers

Économies d’échelle Avantages de localisation Achats centralisés Coûts de développement

Influence des États

Avantages de coûts

25mai-juin 2004

Le modèle des 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Clients / Distributeurs

Produits de substitution

Intensité concurrentiellePouvoir de

négociation des Fournisseurs

Fournisseurs

Menace des produits ou

services substituables

Pouvoir de négociation des clients

Menace des entrants

potentiels

Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et

concurrence, Economica, 1982.

26mai-juin 2004

Le modèle du cycle de vie

Utilisateurs / acheteurs

Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Conditions concurrentielles

Peu nombreuxPrécurseurs

Plus nombreuxOffres produit /

service

Sélectivité des achats

Saturation de la demandeAchats de

remplacement

AbandonUtilisation de

substituts

Peu nombreuxInnovateurs

Nombreuses entrées

Bataille pour les parts de marchés

Offres indifférenciées

Beaucoup de concurrents

Réduction des prixDisparition des

plus faibles

Bataille pour les parts de marché

Difficultés de croissanceAccent sur

l’efficience et les coûts

Sortie de quelques concurrentsDistribution

sélective

27mai-juin 2004

L’hexagone sectoriel :les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002

0

10

10

1010

10

10

5

5

5 5

5

5

Pouvoir de négociation des

clients et distributeurs

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Intensité concurrentielle

Menace des entrants potentiels

Pouvoir de l’état

Menace des produits de substitution

MicrosoftTrès forte menace

Sony, NintendoForte intensité

Grande distribution, chaînes spécialisées,

sites de vente en ligne

Fort pouvoir

Éditeurs de jeux, fournisseurs de

composantsPouvoir moyen

Faible pouvoirOrdinateurs multimédia

Très forte menace

28mai-juin 2004

Les cycles de concurrence

Construit ou utilise des barrières à l’entrée

Pas deréaction

Renforce les barrières

Attaque le marché du nouvel entrant

Concurrentdéjà établi

Attaque des segments de marché mineurs

Élargit l’attaque à des segments connexes

Déclenche une guerre des prix

Recommence le cycle sur un autre marché

Nouvelentrant

29mai-juin 2004

Indicateurs permettant de construire des groupes stratégiques

Source M. Porter

Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations diffèrent en termes de :

• Diversité des produits (ou des services)• Extension géographique• Nombre de segments de marché couverts• Réseaux de distribution utilisés• Nombre de marques détenues• Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)• Intégration verticale• Qualité des produits ou des services• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)• Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)• Taille

30mai-juin 2004

Quelques critères de segmentation des marchés

TYPE DE CRITÈRE MARCHÉS DE GRANDE CONSOMMATION

MARCHÉS INDUSTRIELS

BUSINESS TO BUSINESS

Caractéristiques des clients Age, sexe, race

Revenu

Nombre de personnes dans le foyer

Lieu d’habitation

Sensibilité à la nouveauté

Style de vie

Secteur industriel

Localisation

Taille

Technologies utilisées

Rentabilité

Dirigeants

Achat, utilisation Volume d’achat

Fidélité à la marque

Type d’utilisation

Comportement d’achat

Critères de choix

Type d’utilisation

Volume d’achat

Fréquence d’achat

Procédures d’achat

Critères de choix

Canal de distribution

Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées

Préférences de prix

Préférences de marques

Caractéristiques souhaitées

Qualité

Exigences de performance

Besoins de service

Préférences de marques

Caractéristiques souhaitées

Qualité

31mai-juin 2004

La valeur perçue par les clients dans l’industrie électrotechnique

0

0,25

0,5

0,75

1

Réputation Serviceaprès-vente

Fiabilité des livraisons

Tests Qualité technique

Plus important

Moins important

Entreprise A

Entreprise B

Entreprise CNote

32mai-juin 2004

L’analyse SWOT

Analyse interne de l’organisation

Actions à mener

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Analyse externe de l’environnement

Capacité stratégique

Facteurs clefs de succès

Ce que l’on sait faire

Ce qu’il faut faire

33mai-juin 2004

Les sources de la capacité stratégique

Que valorisent les clients ?Nouveaux clients

Sortie ou échec

Autres segments

Avec d’autres caractéris-tiques

requises

Caractéristiques requises

Facteurs Clefs de Succès (FCS)

Les concurrents doivent remplir toutes ces

obligations

Sont valorisés

Différencient les concurrents

Nouveaux clients

Nouveaux marchés

En créant de nouveaux FCS

Nouveaux marchés

Avec les FCS actuels

Capacité stratégique

… engendrent l’échec

Compétences superflues Compétences seuil Compétences fondamentales

Ressources inadaptées Ressources nécessaires Ressources uniques

… impliquent un repositionnement

… pour maintenir sa position

… pour créer de nouvelles

opportunités

… pour surpasser les concurrents

… pour exploiter d’autres

opportunités

34mai-juin 2004

Le vocabulaire de la capacité stratégique TERME DÉFINITION

A. Ce que valorisent les clients  

Caractéristiques requises Caractéristiques de l’offre et standards de performance que tous les concurrents doivent fournir

Facteurs Clefs de Succès (FCS) éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence

B. Capacité stratégique  

Capacité stratégique Capacité à faire ce qui est nécessaire pour surpasser la concurrence, grâce aux ressources et compétences de l’organisation

Ressources nécessaires Ressources nécessaires pour se maintenir face à la concurrence

Ressources uniques Ressources qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel et qui sont difficilement imitables

Ressources inadaptées Ressources qui ne permettent pas d’atteindre les caractéristiques requises. Elles peuvent cependant être adaptées à d’autres DAS

Compétences seuil Activités qui permettent d’obtenir les caractéristiques requises

Compétences fondamentales Activités qui permettent de maîtriser les FCS et qui procurent donc un avantage concurrentiel

Compétences superflues Activités dont les niveaux de performance sont insuffisants par rapport à la concurrence. Elles peuvent cependant être adaptes à d’autres DAS

C. Résultats et réponses  

Échec Échec dans l’obtention des caractéristiques requises

Repositionnement Se tourner vers d’autres DAS qui présentent des caractéristiques requises différentes

Maintien des positions acquises Atteindre les caractéristiques requises

Surpasser les concurrents Maîtriser les FCS mieux que les concurrents

Exploiter d’autres opportunités S’orienter vers d’autres DAS qui présentent déjà les mêmes FCS

Créer de nouvelles opportunités S’orienter vers d’autres DAS où les compétences fondamentales pourraient être valorisées

35mai-juin 2004

Ressources, compétences et avantage concurrentiel

RESSOURCES

COMPÉTENCES

Identiques à celles de concurrents ou faciles à

imiter

Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à

imiter*

*Permettent de surpasser les concurrents ou de générer un supplément incontestable de valeur

Ressources nécessaires

Compétences seuil

Ressourcesuniques

Compétences fondamentales

36mai-juin 2004

L’identification des compétences fondamentales

SUCCÈS

Facteurs clefs de succès

Marque Innovation

Qualité de service

Fiabilité des livraisons

Gamme

Résolution des problèmes des

acheteurs

Flexibilité

Rapidité de réaction

Système logistique

distribution

Raisons du succès

Bonnes relations personnelles

avec les acheteurs

Reprise de marchandises

livrées

Contournement des règles toléré

Traitement rapide des

commandes urgentes

Usine en sous-capacité

Utilisation de sous-traitants

pour le transport

Niveau de stocks

Livraison à J+1

Ressources et compétences

37mai-juin 2004

La chaîne de valeur

Fonctions primaires

Logistique Production Commercialisation Service

Achats

Développement technologique

Gestion des ressources humaines

Infrastructure et systèmes

Ma

rg

e

Fonctions de soutien

Ma

rg

e

Source M. Porter

38mai-juin 2004

La filière ou système de valeur

Chaînes de valeur des fournisseurs

Chaîne de valeur de l’organisation

Chaînes de valeur des distributeurs

Chaînes de valeur des clients

Source M. Porter

39mai-juin 2004

Les sources de l’efficience

Économies

d’échelleExpérience

Coûts

d’approvisionnement

Innovation de procédés

ou de produits

Efficience

40mai-juin 2004

L’évolution des facteurs clefs de succès et des compétences fondamentales dans l’automobile

Accès au marché Réseau global Délocalisation de la production

Qualité Totale Processus de production Gestion des fournisseurs

Personnalisation Véhicules de niche Production Agile

? ?

Source G. Hamel et A. Heene

41mai-juin 2004

Les quatre sources de la robustesse des compétences

Rareté Ressources uniques Accès préférentiel Contingence Investissements

Complexité Liens internes Liens externes Liens technologiques

Ambiguïté causale Les concurrents n’identifient pas clairement les raisons du succès

Culture Compétences enchâssées dans la culture Difficile à identifier

Robustesse des ressources et compétences

42mai-juin 2004

Les compétences fondamentales et la gestion des liens

TYPE DE LIEN TYPE DE FONCTION EXEMPLE

Liens internes Primaire-PrimairePrimaire-SoutienSoutien-Soutien

Coordination entre départementsInformatisation des procédésAcceptation de l’innovation par le personnel

Liens externes Intégration verticale Spécification et ContrôleQualité totaleTrade marketingReconfiguration de la chaîne de valeur

Extension de la chaîne de valeur vers les fournisseurs ou les distributeurs… des fournisseurs ou des distributeursCollaboration avec les fournisseurs ou les distributeurs afin d’améliorer leur performance… en supprimant certaines activités

Intégration des compétences

Interne et/ou externe Combinaison de technologies distinctes

43mai-juin 2004

Les processus de création de savoir

Savoir tacite

Savoir explicite

Savoir tacite Savoir explicite

Socialisation (partage du savoir)

Intériorisation (opérationalisation

du savoir)

Extériorisation(conceptualisation

du savoir)

Combinaison(systématisation

du savoir)

Du

Au

44mai-juin 2004

Attentes et intentions

Gouvernement d’entreprise Quels intérêts l’organisation devrait elle servir ? Comment ses objectifs devraient-ils être déterminés ?

éthique des affaires Quels devraient être les objectifs prioritaires ? Pourquoi ?

Objectifs organisationnels Mission Objectifs

Contexte culturel Quels sont les objectifs réellement prioritaires ? Pourquoi ?

Parties prenantes Quels intérêts l’organisation sert-elle effectivement ?

45mai-juin 2004

Le changement incrémental

Temps

Changement

évolution de l’environnement

Développement incrémental de la stratégie

46mai-juin 2004

La chaîne de gouvernement

Investisseurs

Administrateurs

Gestionnaires de fonds

Conseild’administration

Directeursgénéraux

Directeursde division

Managers

Informations reçues

Rapports synthétiques

Brefs comptes-rendus de performance des investissements

Comptes de l’entrepriseRapports d’analystesRapports annuels

Budgets, comptes-rendus qualitatifs

Budgets, comptes-rendus qualitatifs

Budgets, autres rapports opérationnels

Source Braxton

47mai-juin 2004

Comparaison internationale du gouvernement d’entreprise

MODÈLE ANGLO-SAXON (ÉTATS-UNIS, GRANDE-BRETAGNE, ETC.)

Forces• Dynamisme lié aux pressions du marché• Fluidité du capital• Possibilité d’internationalisation

Faiblesses• Instabilité et volatilité• Court termisme• Structures de gouvernement insuffisantes

MODÈLE RHÉNAN (ALLEMAGNE, SUISSE, AUTRICHE, PAYS-BAS)

Forces• Stratégie industrielle à long terme• Grande stabilité du capital• Procédures de gouvernement rigoureuses

Faiblesses• Difficultés d’internationalisation• Vulnérabilité face aux marchés globaux

MODÈLE JAPONAIS

Forces• Stratégie industrielle à long terme• Grande stabilité du capital• Investissements internationaux

Faiblesses• Augmentation du nombre des fusions• Intervention accrue des investisseurs

institutionnels• Augmentation de la spéculation financière• Procédures opaques et parfois corrompues

MODÈLE LATIN (FRANCE, ITALIE, ESPAGNE)

Forces• Stratégie industrielle à long terme, orientée par l’État• Stabilité du capital (secteur public, investisseurs

institutionnels, participations croisées)• Cohérence entre le politique, l’économique et

l’administration

Faiblesses• Poids de l’État (conflit entre les objectifs

économiques et les contingences politiques)• Sous-capitalisation• Risque de collusion entre dirigeants,

administrateurs, responsables politiques et hauts fonctionnaires

48mai-juin 2004

Quelques exemples d’objectifs contradictoires

• Pour privilégier la croissance, on peut choisir de sacrifier la rentabilité à court terme, la marge brute d’autofinancement et les salaires.

• Le court termisme peut faciliter les ambitions de carrière des managers, mais il s’oppose aux investissements dans des projets à long terme.

• Quand une affaire de famille croît, les propriétaires peuvent perdre le contrôle s’ils doivent recourir à des managers professionnels.

• De nouveaux développements peuvent nécessiter des fonds supplémentaires, au travers d’émission d’actions ou d’emprunts. Dans les deux cas, l’indépendance financière est sacrifiée.

• L’introduction en Bourse de l’entreprise obligera les managers à plus d’ouverture et de responsabilité.

• La recherche de l’efficience par l’automatisation peut menacer l’emploi.

• Le lancement d’une production en grande série peut entraîner une réduction du niveau de qualité.

• Dans les services publics, il peut y avoir un conflit entre la production de masse et les services spécialisés (par exemple le choix entre la dentisterie préventive et les transplantations cardiaques).

• Toujours dans les services publics, les économies dégagées sur certains postes (par exemple la réduction des aides aux plus démunis) peuvent entraîner l’inflation d’autres budgets (par exemple la dégradation de la santé publique).

• Dans les grandes multinationales, les conflits peuvent résulter du fait que les divisions dépendent de deux niveaux de responsabilité : les filiales locales et la direction centrale

49mai-juin 2004

La cartographie des parties prenantes

Faible

Élevé

Faible Élevé

AEffortMinimal

Cà gardersatisfaits

Bà garderinformés

DActeursClefs

Niveau d’intérêt

Pouvoir

Source A. Mendelow

50mai-juin 2004

Les sources et les signes de pouvoir

SOURCES DE POUVOIR

(a) À l’intérieur de l’organisation• Hiérarchie (pouvoir formel)

Exemple : pouvoir de décision• Influence (pouvoir informel)

Exemple : charisme• Contrôle de ressources stratégiques

Exemple : responsable d’un produit phare• Possession de savoir et de compétences

Exemple : informaticiens, techniciens de maintenance

• Contrôle de l’environnementExemple : capacité de négociation

• Jeu avec les zones d’incertitude des procéduresExemple : capacité d’interprétation des règlements

• Implication dans le déploiement de la stratégieExemple : responsable opérationnel

(b) Pour les parties prenantes externes• Contrôle de ressources stratégiques

Exemple : matières premières, main d’œuvre, fonds, information

• Implication dans le déploiement de la stratégieExemple : distributeurs, agents

• Possession de savoir et de compétencesExemple : sous-traitants, consultants

• Contrôle de l’environnementExemple : capacité de négociation

• Jeu avec les zones d’incertitude des procéduresExemple : capacité d’interprétation des règlements

• Par l’intermédiaire de liens internesExemple : influence officieuse

INDICATEURS DE POUVOIR

(a) À l’intérieur de l’organisation• Statut• Ressources• Représentation• Symboles

(a) Pour les parties prenantes externes• Statut• Maîtrise des ressources clefs• Pouvoir de négociation• Symboles

51mai-juin 2004

Quatre types de positions éthiques

Intérêts à court terme des

actionnaires

1

Intérêts à long terme des actionnaires

2

Obligations envers de multiples parties

prenantes

3

Action surl’évolution de la

société

4

52mai-juin 2004

La responsabilité sociale des organisations

Les organisations devraient-elles être tenues responsables de…

ASPECTS INTERNES

Protection sociale des salariés… l’instauration d’une mutuelle santé, l’attribution de prêts bonifiés, l’extension des congés maladie et parentaux, l’aide aux conjoints dépendants, etc. ?

Conditions de travail… l’amélioration de l’envionnement de travail, la création d’associations, le renforcement des normes de sécurité, etc. ?

Conception des tâches… le conception des tâches de manière à accroître la satisfaction des salariés plutôt que l’efficience économique ?

ASPECTS EXTERNES

Aspects écologiques… la réduction des la pollution en deçà des normes légales, même si les concurrents ne le font pas ?… la préservation de l’énergie

Produits… la prévention des dangers pouvant résulter de l’utilisation négligente des produits par les clients ?

Aspects commerciaux… la décision de ne pas intervenir sur certains marchés ?… la définition d’un code de bonne conduite concernant la publicité ?

Fournisseurs… l’instauration de procédures d’achat équitables ?… la décision de ne pas travailler avec certains fournisseurs ?

Emploi… favoriser les minorités à l’embauche ?… la préservation de l’emploi ?

Vie de la collectivité… le parrainage d’événements locaux et l’implication dans les bonnes œuvres ?

53mai-juin 2004

Les cadres de référence culturelle

Champ sectorielNational

(ou régional)

OrganisationnelFonctionnel / divisionnel

L’individu

54mai-juin 2004

Les trois niveaux de la culture organisationnelle

ParadigmeHypothèses

implicites

Croyances

Valeurs

Source E. Schein

55mai-juin 2004

Le tissu culturel

Structures de pouvoir

Rites et routines

Structures organisationnelles

Systèmes de contrôle

Mythes Symboles

Paradigme

56mai-juin 2004

Le tissu culturel de Canal+ au début des années 2000

Systèmes de contrôle

Abonnements plutôt que l’Audimat

Candidats à l’embauche

Mythes Les débuts héroïques « Canal historique » Le départ des fondateurs Hollywood

Symboles L’ellipse « Tchi tcha » Campagnes d’affichage

Paradigme

On ne fait pas de la « télé » La chaîne du cinéma

et du football Soumis à aucun pouvoir Innovation et impertinence

Rites etroutines

« Nulle Part Ailleurs » Rencontres avec les

abonnés Festival de Cannes Noblesse, bourgeoisie et

Tiers-état

Structures de pouvoir

Les animateurs vedettes actionnaires

Les vétérans de la première heure (1984-86)

Vivendi Universal

Structures Organisationnelles

Hiérarchie contournée par les réseaux personnels

Règlements de comptes

57mai-juin 2004

La caractérisation de la culture d’une organisation :A. Modèle de Miles et Snow

  CARACTÉRISTIQUES DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES

TYPEDE CULTURE

OBJECTIFSPRIORITAIRES

STRATÉGIESFAVORITES

SYSTÈMES DE PLANIFICATION ET DE CONTRÔLE

Défenseur Trouver une niche de marché stable et sure

Spécialisation ; réduction des coûts de production ; politique marketing orientée sur le prix et les services afin de protéger les parts de marchés actuelles ; tendance à l’intégration verticale

Contrôle minutieux et centralisé ; accent sur l’efficience ; utilisation poussée de la planification formelle

Prospecteur Identifier et exploiter de nouveaux produits et de nouveaux marchés

Croissance au travers du développement de produits et de marchés (parfois en rafale) ; suivi constant des évolutions de l’environnement ; technologies multiples

Accent sur la flexibilité ; contrôle décentralisé ; utilisation d’indicateurs sur mesure

Planificateur Intégrer de nouvelles activités dans la structure existante

Croissance par la pénétration de marché ; exploitation de la recherche appliquée ; imitation des stratégies gagnantes des concurrents

Très complexe ; coordination des rôles entre les fonctions (par exemple recours à des chefs de produit) ; planification intensive

Source : Adapté de R.E. Miles et C.C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, 1978.

58mai-juin 2004

La caractérisation de la culture d’une organisation :B. Modèle de Handy

  CARACTÉRISTIQUES DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES

TYPEDE CULTURE

STRATÉGIECONDUITE PAR :

MODEOPÉRATOIRE

CONVIENT PARTICULIÈREMENT À :

Culture de rôles Des comités Structures et systèmes EfficienceTâches répétitives

Culture de projets Équipes Valeurs partagéesProcédures ad hoc

ProjetsInnovation

Culture de pouvoir Leaders Ordres Réponse rapide

Culture d’individus Individus Créativité personnellePouvoir d’expertise

Innovations

Source : Adapté de C. Handy, Understanding Organisations, 4ème édition, Penguin, 1993.

59mai-juin 2004

Les rôles de l’affirmation de la mission

Managers internes

Parties prenantes externes

Minimum légal Idéologique

Prétexte

Règlements et procédures

Propagande

Négociation

POSITION ÉTHIQUE

DÉCIDEURS STRATÉGIQUES

60mai-juin 2004

Le système stratégique de Kindercare

Professionnalisation du management et ressources

financières

Attraction d’anciennes institutrices

Parents ayant une activité professionnelle

Garde d’enfants innovante

Satisfaction des parents

Ressources financières des

parents

Paient pour le service

Terrains et immeubles

Revenus supplémentaires

Motivation du personnel

61mai-juin 2004

Les choix stratégiques

Choix stratégiques

Stratégie au niveau de l’entreprise

Rôle du siège Logique de groupe Gestion de portefeuille Périmètre de diversification Management et contrôle des filiales

Stratégies par domaine d’activité

Segmentation stratégique Stratégies génériques Durabilité de l’avantage concurrentiel Compétition et coopération Théorie des jeux Stratégies dans un environnement hypercompétitif

Orientations et modalités de développement

Protéger et construire Développement de marché Développement de produits Diversification Développement interne Acquisitions Alliances et partenariats Critères de succès

62mai-juin 2004

L’entreprise multi-activités

Activités

Siège

Divisions

63mai-juin 2004

Quatre questions clefs de la stratégie au niveau de l’entreprise

Quel est le rôle stratégique du siège ?Comment cherche-t-il à ajouter de la valeur aux activités ?

Le style de contrôle utilisé par le siège est-il approprié ?

Quelle est la logique du portefeuille d’activités ?

Quelle est la nature et le périmètre des diversifications ?

64mai-juin 2004

L’entreprise multi-activités :création ou destruction de valeur ?

CRÉATION DE VALEUR ? OU DESTRUCTION DE VALEUR ?

Contrôle bénéfique sur les activités et meilleureallocation de ressources grâce :•Au partage de l’information•À la coopération entre les responsables d’unités•À la prise de décision en temps réel

Les activités gagneraient à être indépendantes et confrontées aux mécanismes de marché

Meilleur potentiel d’exploitation des ressourceexcédentaires, des synergies et des transferts de connaissances entre activités

Le siège :-     Génère des coûts-     Entraîne de la lourdeur bureaucratique-     Ralentit les décisions et la vitesse de réponse au marché-     Empêche les activités de prendre conscience des coûts de financement réels-     Focalise l’ambition des managers

Intervention dans la nomination et le développement des managers

La croissance de l’entreprise résulte avant tout des ambitions impérialistes des dirigeants

65mai-juin 2004

L’ajout de valeur par le siège

Ajout de valeur au travers de : 

          L’efficience, l’effet de levier          L’expertise          L’investissement et la construction de compétences          L’encouragement de l’innovation et de l’apprentissage          La répartition des risques          L’image et les réseaux          La collaboration, la coordination, les échanges          La fixation de standards, l’évaluation des performances          L’intervention (acquisitions, cessions)          La formulation d’une vision

66mai-juin 2004

Quatre types d’approche du portefeuille d’activités

  Gestionnaire de portefeuille

Restructurateur Gestionnaire de synergies

Développeur

Logique Agent des marchés financiers

Création de valeur au niveau des DAS, peu de travail sur les interactions entre DAS

Recherche de synergies Les compétences du siège peuvent être utilisées pour créer de la valeur au niveau des DAS

Conditionsstratégiques

Identifier et acquérir des actifs sous-évaluésCession rapide des DAS les moins performants et prime pour les meilleurs

Identification des opportunités de restructurationIntervention afin de démultiplier la performance des DASCession des DAS lorsque leur restructuration est achevée ou impossible ou lorsque les conditions de marché sont favorables

Partage de ressources, transfert de connaissances ou de compétences afin d’améliorer l’avantage concurrentiel des DASIdentification des éléments transférablesIdentification des bénéfices à moindre coût

Identification des DAS qui ne réalisent pas leur potentielLe siège détient des ressources et compétences susceptibles d’accroître le potentiel des DASLe portefeuille est cohérent avec l’expertise du siège

Conditions organisationnelles

DAS autonomesSiège de taille réduite et peu coûteuxRétribution fondée sur les résultats des DAS

DAS autonomesSiège de taille réduite et spécialiséSiège compétent en restructurationRétribution fondée sur les résultats des DAS restructurés

DAS interdépendantsSiège compétent dans l’intégrationCapacité à surmonter la résistance des DAS au partage et aux transfertsRétribution fondée sur les résultats du groupe

Le siège comprend la logique de chacun des DASLe siège contrôle efficacement les DASLes DAS peuvent rester autonomes tant que la collaboration n’est pas nécessaireRétribution fondée sur les résultats des DAS

67mai-juin 2004

La matrice BCG

Élevée Faible

Élevée

Faible

étoiles Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

CROISSANCE DU MARCHÉ

PART DE MARCHÉ RELATIVE

68mai-juin 2004

Faibles

Faible

Élevées

élevée

Étoile

Toison d’or Fond de tiroir

Symbole politique

Capacité à répondre aux demandes

Attentes et soutien du public /

Capacité à attirer les financements

Source : J.R. Montanari et J.S. Braker, « The strategic management process at the public planning unit level », Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3 (1986), pp. 251-265.

69mai-juin 2004

Indicateurs des atouts de l’entreprise et des attraits du marché

INDICATEURS DES ATOUTS DE L’ENTREPRISE PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS

• Part de marché• Force de vente• Marketing• R&D• Production• Distribution• Ressources financières• Compétences manageriales• Position concurrentielle (par exemple en

termes d’image, de largeur de gamme de produits, de qualité, de fiabilité, de service après-vente

INDICATEURS DES ATTRAITS DU MARCHÉ

• Taille du marché• Taux de croissance du marché• Saisonnalité• Structure de la concurrence• Barrières à l’entrée• Profitabilité• Technologie• Réglementation• Disponibilité de la main d’œuvre• Problèmes sociaux• Problèmes environnementaux• Problèmes politiques• Problèmes légaux

70mai-juin 2004

La matrice attraits / atouts

Atouts de l’entreprise

FaiblesMoyensForts

Faibles

Moyens

Forts

Attraits du marché

Représente la taille du

marché

Représente la part de marché de l’entreprise

71mai-juin 2004

Recommandations stratégiques fondées sur la matrice attraits / atouts

ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS

FaiblesMoyensForts

ATTRAITS DU MARCHÉ

Moyens

Forts

Faibles

Investissement croissance

Investissement sélectif

Sélectivité

Investissement sélectif

Sélectivité

SélectivitéMoisson /

Désinvestissement

Moisson / Désinvestissement

Moisson / Désinvestissement

72mai-juin 2004

La matrice Ashridge

Capacité du siège à

comprendre les facteurs

clefs de succès des

DAS

Activités Mirage

Activités Cœur

Activités Gouffre

Élevée

Faible

Faible ÉlevéeCapacité du siège à ajouter de la valeur

aux DAS

Activités Intrus

Source : adapté de M. Good, A. Campbell et M.

Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.

73mai-juin 2004

La matrice de parenté

Faible élevée

élevée

Faible

Mirage Cœur

Intrus Gouffre

CAPACITÉ À GÉRER LES

DAS

PARENTÉ ENTRE LES DAS

74mai-juin 2004

Les options d’intégration pour une entreprise industrielle

Produits concurrents

Produits complémentaires

Réseau de distribution Transport Information marketing Réparations et service après-vente

Entreprise industrielle

Produits dérivés

INTÉGRATION HORIZONTALE

INTÉGRATION VERS L’AVAL

Fabrication de matières premières

Fabrication de composants Fabrication d’équipements Conception des produits et process

Fourniture de matières premières

Fourniture de composants Fourniture d’équipements Financement

Transport

INTÉGRATION VERS L’AMONT

75mai-juin 2004

Quelques motivations de l’intégration verticale

AVANTAGES POTENTIELS EXEMPLES / COMMENTAIRES

Contrôle desapprovisionnements

Quantité

Qualité

Prix

Les fabricants de thé possèdent leurs propres plantations afin degarantir la continuité des approvisionnementsCertains composants cruciaux d’une automobile doivent êtreproduits par le constructeur lui-mêmeUne école ou une université peut réduire les coûts d’impressionen possédant son propre service d’imprimerie

Contrôle de marchés Les fabricants de chaussures comme Eram ou André ont intérêtà posséder leur propre réseau de magasins afin de résister à lagrande distribution

Accès à l’information Ces même fabricants de chaussures investissent chez lesconstructeurs de machines outils afin de rester au fait desdéveloppements techniques

Réduction de coûts Les usines sidérurgiques qui pratiquent la coulée continue(intégration du haut fourneau et de l’aciérie) réduisent les coûtsde réchauffe et de transport

Développement de :CompétencesfondamentalesTechnologies

Les cabinets d’audit comptable évoluent vers le conseil fiscal oule managementUne entreprise de mécanique de précision qui pénètre sur unmarché nécessitant les mêmes technologies que celles qu’ellemaîtrise

Répartition des risques Éviter de reposer sur un seul produit ou un seul marché tout ens’appuyant sur l’expérience acquise

Utilisation des ressources Une entreprise industrielle peut acquérir un fabricant de produitscomparables aux siens afin d’utiliser sa capacité de production

76mai-juin 2004

Quelques motivations de la diversification conglomérale

AVANTAGES POTENTIELS EXEMPLES / COMMENTAIRES

Volonté d’équilibrer des fluxde liquidités

Achat d’une activité vache à lait afin de financer ledéveloppement d’une activité étoile

Objectifs ou valeurspersonnelles des dirigeants(« danseuses »)

Implication de Swatch dans les microvoitures Smart, rachat de lachaîne de télévision La Cinq par Matra, productioncinématographique par Dassault

Exploitation de ressources etcompétences sous-utilisées

Transformation de champs en campings, retraitement desbouteilles en plastique par les déchetteries municipales

Volonté de s’extraire desactivités traditionnelles

Face au déclin d’une activité traditionnelle, la diversificationconglomérale peut être le seul moyen de « fuite »

Répartition des risques On peut chercher à ne pas mettre tous ses œufs dans le mêmepanier, ce qui pousse à se diversifier dans des activitéstotalement indépendantes

Réponse à une pressionpolitique

Rachat de Bull par Saint Gobain dans les années 1980

Échapper à la saisonnalitéd’une industrie

Le fabricant de jouets Smoby possède une activité de productionde bidons et réservoirs en plastique injecté. Rossignol produit àla fois des raquettes de tennis et des skis

77mai-juin 2004

Les étapes des choix stratégiques par domaine d’activité

InfluencesDes forces environnementales, de la capacité stratégique de l’organisation, des attentes des parties prenantes

InfluencesDes forces environnementales, de la capacité stratégique de l’organisation, des attentes des parties prenantes

Segmentation stratégiqueCritères externes de segmentation, critères internes de segmentation, limites et utilité

Segmentation stratégiqueCritères externes de segmentation, critères internes de segmentation, limites et utilité

Stratégies génériquesStratégies de prix, stratégies de différenciation, stratégies de focalisation, différenciation et conformité

Stratégies génériquesStratégies de prix, stratégies de différenciation, stratégies de focalisation, différenciation et conformité

Conserver l’avantage concurrentielConserver l’avantage de prix, conserver l’avantage de différenciation, stratégies de verrouillage des marchés

Conserver l’avantage concurrentielConserver l’avantage de prix, conserver l’avantage de différenciation, stratégies de verrouillage des marchés

Compétition et coopérationCompétition et coopération

Théorie des jeuxJeux simultanés, jeux séquentiels, jeux répétés, changer les règles du jeu

Théorie des jeuxJeux simultanés, jeux séquentiels, jeux répétés, changer les règles du jeu

Stratégies en environnement hypercompétitifDépasser les stratégies établies, l’escalade hypercompétitive, les stratégies hypercompétitives réussies

Stratégies en environnement hypercompétitifDépasser les stratégies établies, l’escalade hypercompétitive, les stratégies hypercompétitives réussies

78mai-juin 2004

Les critères de segmentation stratégique

  MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS

Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes

Critères externes          Clientèle          Marché pertinent          Distribution          Concurrence

 Mêmes clientsMême marchéMême réseau

Mêmes concurrents

 Clients différents

Marchés différentsRéseaux différents

Concurrents différents

Critères internes          Technologies          Compétences          Synergies          Structure de coûts

 IdentiquesIdentiques

FortesCoûts partagés prépondérants

 DifférentesDifférentes

FaiblesCoûts spécifiques prépondérants

Chaîne de valeur Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaînes de valeur

79mai-juin 2004

Les stratégiques : l’horloge stratégique

Valeur perçue

Sophistication sans surprixÉlevée

Faible

Prix

ÉlevéFaible

8

7

6

53

2

1

4 Sophistication avec surprixHybride

Prix

Stratégies vouées à l’échec

Épuration

Offre concurrente

Source C. Bowman

80mai-juin 2004

La différenciation : sophistication ou épuration

Prixet

Coûts

Élevés

Prix des concurrents

Différenciation vers le haut

(sophistication)

Profit

Coût

Coût

Prix

Prix

Différenciation vers le bas (épuration)

Coûts des concurrents

Profit des concurrents

Profit

Faibles

81mai-juin 2004

Un exemple de jeu simultané

Innova

Nasda

Faible

Faible élevé

élevé

Investissement

Investis-sement

3

2

4

4

3

2 1

1

Source : adapté de A.K. Dixit et B.J. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton & Co., 1991.

82mai-juin 2004

Un exemple de jeu séquentiel

Innova

Solution

Innova Nasda1 1 A

3 2 B

2 4 C

4 3 D

Nasda

Nasda

élevé

Faible

Faible

élevé

Faible

élevé

Source : adapté de A.K. Dixit et B.J. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton & Co., 1991.

83mai-juin 2004

Un dilemme du prisonnier

Dépenses de marketing élevées

Dépenses de marketing faibles

Dépenses de marketing élevées

Dépenses de marketing faibles

B = 5 A = 5 B = 12 A = 2

B = 2 A = 12 B = 9 A = 9

CONCURRENT B

CONCURRENT A

84mai-juin 2004

Différentes approches du management stratégique

Source R. Harrison

Centralisation impossible ou non

souhaitable

Développement incrémental de la

stratégieIntrapreneuriat

Planification stratégique

Intention stratégique

Centralisation possible

Environnement prévisible

Environnement imprévisible

85mai-juin 2004

Mouvements stratégiques et construction de barrières

L’ENTREPRISE CHERCHE À OBTENIR UN AVANTAGE CONCURRENTIEL GRÂCE À :

Des manœuvres stratégiques       Stratégies de prix ou de différenciation       Avantage au premier entrant       Développement de nouveaux produits et de nouveaux marchés

La construction de barrières       Avantage de ressources       Places fortes       Puissance de feu       Échelle

86mai-juin 2004

L’escalade hypercompétitive

6. économies d’échelle

7. Concurrence pure et parfaite

Imitation ou destruction

4. Stratégie hybride

5. Construction de place forte

Imitation3. Nouveaux marchés

Imitation3. Barrières de ressources

Imitation1. Différenciation

Source : adapté de R. D’Aveni R. et R. Gunther, Hypercompétition, Vuibert, 1995.

87mai-juin 2004

Les orientations de développement stratégique

A

CONFORTEMENT

Consolidation Pénétration de marché

C

NOUVEAUX MARCHÉS

Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Avec de nouvelles compétences Au-delà des attentes actuelles

B

NOUVEAUX PRODUITS

À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences Au-delà des attentes actuelles

D

DIVERSIFICATION

À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences Au-delà des attentes actuelles

Existants Nouveaux

PRODUITS

Existants

Nouveaux

MARCHÉS

88mai-juin 2004

Le PIMS : en moyenne, la part de marché à une influence fortement positive sur le profit

4

811

1315

12

22

30

36

44

0

10

20

30

40

50

<25 25-60 60-100 100-140 >140

Part de marché relative

Marg

e c

om

merc

iale

/ R

CP

(%

)

Marge commerciale

Rentabilité des Capitaux Propres

89mai-juin 2004

Le PIMS : un leader proposant des produits de meilleure qualité obtient un avantage important

<2525-60

>60

Inférieure

Normale

Supérieure

18

26

41

14

23

30

10

17

29

Qualité perçue par

le client

Part de marché relative

90mai-juin 2004

Le PIMS : la part de marché est essentielle lorsque l’intensité marketing est élevée

% du CA consacré au marketing et

à la vente

Part de marché relative

>6025-60

<25

<5%

5-10%

>10%

41

25

12

36

21

15

30

21

14

91mai-juin 2004

Le PIMS : de lourds investissement en marketing ne compensent pas un déficit de qualité

Qualité perçue par

le client

% du CA consacré au marketing et à la vente

<5%5-10%

>10%

Inférieure

Normale

Supérieure

2831

35

2221

23

15 17

15

92mai-juin 2004

Les trois composantes d’une stratégie de globalisation

Part de marché globale

Équilibre global

Marchés clefs

Présence globale

Source : Adapté de G. Yip, Total Global

Strategy, Prentice Hall, 1995.

93mai-juin 2004

Les types d’alliances et partenariats et leurs motivations

Type de relationsCommerciales Contractuelles Patrimoniales

EXEMPLES Réseaux Licences ConsortiumsAlliances Franchise Joint Venturesopportunistes Sous-traitance

Critères

A. MarchéVitesse d’évolution Changements rapides Changements lents

B. RessourcesGestion des actifs Gérés séparément par chaque allié Gérés conjointement  Actifs engagés Construits à partir des actifs des alliés Spécifiques à l’alliance  Risque de perdre les actifs Risque élevé Risque faible au profit de l’allié

C. Objectifs Répartir le risque financierMaintient le risque Dilue le risque Climat politique Climat favorable Climat défavorable

94mai-juin 2004

Quelques exemples de pertinence

OPTION STRATÉGIQUE CRITÈRES DE PERTINENCE

Orientations Environnement Ressources et compétences Objectifs

Consolidation Retrait d’un marché déclinantVente d’actifs (spéculation)Maintien de la part de marché

Consolidation grâce à l’innovation et l’investissement

  Meilleur gain à risque faible en utilisant les stratégies actuellesPénétration de marché Gagner des parts de marché Exploiter des ressources et

compétences supérieures

Développement de produits Utiliser la connaissance des besoins des clients

Exploiter la R&D  Meilleur gain à risque moyen en exploitant les forces actuelles et la connaissance du marchéDéveloppement de marchés Marchés actuels saturés

Nouvelles opportunités géographiques, de clients ou de besoins

Exploiter les produits actuels

Diversification Marché actuel saturé ou déclinant Exploiter les compétences fondamentales sur de nouveaux marchés

Meilleur gain à haut risque en exploitant les actifs au maximum

Méthodes      

Croissance interne Premier entrantPas d’alliés ou de cibles disponibles

Apprentissage et développement de compétencesÉtalement des coûts

Facilité culturelle et politique

Fusion Acquisition VitesseOffre et demandePER des actions

Acquisition de compétencesÉconomies d’échelle

Croissance ou augmentation du cours d’actionRisque de choc culturel

Alliances et partenariats VitesseFixation de normes

Compétences complémentairesÉconomies d’échelle

Nécessaire pour s’implanterDilution du risqueÀ la mode

95mai-juin 2004

Évaluer la pertinence relative des options stratégiques

La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par :

MÉTHODE PRINCIPE

Classement Les options sont évaluées par rapport à une série de facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources et les attentes de parties prenantes

Un score (et un classement) est établi pour chaque option

Arbres de décision Les options sont progressivement éliminées au fur et à mesure de l’introduction de nouveaux critères

Planification par scénarios Les options sont confrontées à différents scénarios futurs

96mai-juin 2004

L’évaluation de l’acceptabilité des options stratégiques

TECHNIQUE UTILISÉE POUR ÉVALUER EXEMPLES LIMITES

Analyse des gains      

Analyses de rentabilité Rentabilité financière des projets investissements

Rentabilité du capitalDélai de retour sur investissementValeur actuelle nette

Applicable à des projets distinctsUniquement pour des gains et des coûts tangibles

Analyse coût bénéfice Coûts et bénéfices globaux(y compris les intangibles)

Grands projets d’infrastructure

Difficultés de quantification

Options réelles Séquence de décisions Analyse des options réelles Détails techniques souvent complexes

Analyse de la valeur actionnariale

Impact de nouvelles stratégies sur la valeur pour l’actionnaire

Fusions et acquisitions

Analyse du risque      

Projections de ratios financiers

Robustesse de la stratégie Analyse de point mortImpact sur le ratio d’endettement et la liquidité

 

Analyse de sensibilité Test d’hypothèses, robustesse

Analyse conditionnelle Distinction entre les facteurs

Réaction des parties prenantes

Dimension politique de la stratégie

Cartographie des parties prenantesThéorie des jeux

Largement qualitatif

97mai-juin 2004

L’évaluation de la rentabilité des options stratégiques

Rentabilité (RCP, %)

Temps (années)

10

15

0

(a) Rentabilité du capital employé

1 2 3

5

(c) Valeur actuelle nette (VAN)

Flux nets de liquidités

(millions d’euros)

10

15

0

2 3

5

-10

-5

41

-10

+2 (1,82)+5

(4,13)

1. Total des flux du projet = 16 millions2. Total actualisé* = 8,78 millions

(valeur actuelle nette)

5 6

+6(4,5)

+6(4,1)

+5(3,1) +2 (1,13)

7

* en utilisant un taux d’actualisation de 10 %.Les nombres entre parenthèses sont actualisés.

Flux nets de liquidités

(millions d’euros) Temps (années)

10

15

0

(b) Délai de retour sur investissement

2 3

5

-10

-5

41

-10

+2 +5 +6etc.

Délai de retour = 3,5 ans

98mai-juin 2004

L’analyse des options réelles

Ne jamais investir Investir maintenant

0

VALEUR PAR RAPPORT AUX COÛTS

Faible

élevée

VOLATILITÉ

1

Probablement ne jamais investir

Probablement investir maintenant

Probablement investir plus tard

Probablement investir plus tard

Source : adapté de T.A. Luehrman, « Strategy as a porfolio of real options », Harvard Business Review, septembre octobre 1998, p. 3.

99mai-juin 2004

Le déploiement des ressources : quelques questions clefs

Rester dans la même industrie    Maîtrisons-nous les compétences nécessaires ?   Notre niveau de performance est-il suffisant dans tous nos domaines d’activité ?

L’emporter sur la concurrence    Quelles sont les ressources clefs déjà existantes ?   Quelles sont les compétences fondamentales déjà maîtrisées ?   Un meilleur niveau de performance permettrait-il de construire une compétence fondamentale ?   Quelles sont les nouvelles ressources ou compétences qui pourraient devenir clefs ou fondamentales ?

100mai-juin 2004

Les phases de la prise de décision stratégique

Formalisation des solutions

Prise de conscience des problèmes

Sélection des solutions

élaboration des solutions

101mai-juin 2004

Stratégie et organisation

Structures

ProcessusInteractions et

frontières

CONFIGURATION

102mai-juin 2004

Une structure fonctionnelle

Avantages

Le directeur général suit toutes les opérations Mécanismes de contrôle simples et peu

nombreux Définition claire des responsabilités Présence de spécialistes à tous les niveaux de

management

Inconvénients

Les dirigeants sont accaparés par des problèmes routiniers

Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques

Difficulté à gérer la variété Manque de coordination entre fonctions Incapacité à s’adapter Résistance au changement

Direction des Ressources Humaines

Directeur général

Direction Finance et Comptabilité

Direction Marketing Ventes

Direction Production

103mai-juin 2004

Une structure divisionnelle

Avantages

Concentration sur une activité (par exemple un couple produit / marché)

Facilite la mesure de la performance des unités

Facilite l’ajout ou le retrait d’unités Permet aux dirigeants de se concentrer

sur la stratégie Encourage le développement de

compétences de management général

Inconvénients

Possibilité de confusion sur la localisation de certaines responsabilités (arbitrage centralisation / autonomie)

Conflits entre les divisions pour le partage des ressources

Coûteux Risque de croissance excessive des

divisions Complexité de coordination si les divisions

sont trop nombreuses

Division A

Siège

Services Centraux (ex. Finance)

Division B Division C Division D Division E

Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions

104mai-juin 2004

Une structure matricielle

Avantages

Qualité de la prise de décision en cas de conflits d’intérêts

Le contact direct remplace la bureaucratie Amélioration de la motivation des

managers Développement des managers grâce à

une meilleure implication dans les décisions

Inconvénients

Lenteur des décisions Manque de clarté dans les

responsabilités et le partage des tâches Difficulté de contrôle des coûts et des

profits Nombreux conflits potentiels Dilution des priorités “ Réunionite ”

Département Stratégie

Département Finance

Département Marketing

Département Management

Mastères

MBA

Formation permanente

Responsables des départements d’enseignement

Directeurs de programmes

Une école de Commerce

105mai-juin 2004

La planification bas-haut

Détermination des frontières

Le centre spécifie La vision Les politiques fondamentales Les processus d’allocation de ressources Les contraintes

Plans bas haut

Les divisions préparent des propositions

Confrontation

Discussions sur• L’adéquation avec les frontières L’adéquation entre les plans L’adéquation des ressources

Mise en œuvre Finalisation des plans Accord sur le budget annuel Fixation des indicateurs de performance Accord sur le processus de contrôle

Communication

Diffusion du plan En interne En externe

106mai-juin 2004

Un exemple de jeu d’indicateurs équilibré

Perspective financière

FCS*

Survie

indicateurs

Marge brute d’autofinancement

Perspective Commerciale

FCS*

Service client (produits standards)

indicateurs

Délai de livraison Temps de réponse de

la maintenance

Perspective interne

FCS*

Développement de systèmes d’information

Caractéristiques Coût

indicateurs

Performance par euro investi (par rapport aux concurrents)

Apprentissage et innovation

FCS*

Excellence du niveau de service

indicateurs

Vitesse de mise sur le marché (nouveaux standards)

Délai avant imitation (robustesse)

* FCS = facteur clef de succès

107mai-juin 2004

Interactions et frontières

Centralisation et autonomie

Interactions internes

Réseaux

Développement des interactions

Frontières

Interactions externes

108mai-juin 2004

La planification stratégique

Marchandage (point par point)

Divisions ou départements

Budget détaillé

Allocation en capital

Conception

Procédures et règlements

Services centraux

Centre

(Planificateur)

109mai-juin 2004

Le contrôle financier

Divisions ou départements

Centre

(Actionnaire / banquier)

Réponses aux demandes de

fonds

Évaluation de la

performance

Objectifs financiers

110mai-juin 2004

Le contrôle stratégique

Divisions ou départements

Stratégie globale, équilibre

Centre

(Architecte stratégique)

Politiques

Allocation en capital

Plans de développement

approuvés

Évaluation de la

performance

Services optionnels et infrastructure

Contraintes à court terme

111mai-juin 2004

Trois approches pour les réseaux de services

(a) Orchestrateur

Service A Service B Service C

Client

(b) Aiguilleur

Service A Service B Service C

Client

(c) Collaborateur

Service A Service B Service C

Client

112mai-juin 2004

Les six configurations organisationnelles de Mintzberg

  CONTEXTE PARAMÈTRES DE CONCEPTION

ConfigurationEnvironnemental Interne Partie clef de

l’organisationProcessus privilégié

Simple Simple / dynamiqueHostile

Petite tailleJeunesseTâches simplesContrôle du dirigeant

Sommet stratégique Supervision directe

Bureaucratie mécaniste

Simple / stable VieillesseGrande tailleTâches standardiséesContrôle technocratique

Technostructure Planification et systèmes de contrôle

Bureaucratie professionnelle

Complexe / stable Tâches complexes mais répétitivesContrôle professionnel

Centre opérationnel PlanificationProcessus sociaux

Divisionnalisée Simple / dynamiqueDiversité

VieillesseTrès grande tailleTâches hétérogènesContrôle hiérarchique

Ligne hiérarchique Objectifs de performanceMécanismes de marché

Adhocratie Complexe / dynamique Jeunesse fréquenteTâches complexes et innovantesContrôle d’experts

Support logistique Processus sociauxAutocontrôle

Missionnaire Simple / stable Âge moyenSystèmes simplesContrôle idéologique

Culture Processus sociaux

Source : adapté de H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, éditions d'Organisation, 1982.

113mai-juin 2004

Les configurations dans les multinationales

Faible

élevée

Faible élevée

Divisions internationales

Filiales internationales

Produits globaux

Structure transnationale

COORDINATION GLOBALE

RÉACTIVITÉ LOCALE

Source : d’après C. Bartlett et S. Goshal, Le management sans frontières, Éditions d’Organisation, 1991.

114mai-juin 2004

Les cycles d’auto-renforcement : une bureaucratie mécaniste

CultureDéfensive

EnvironnementStable

StratégieGénérique

Stratégie de prix

Systèmes de management

Rigides

Routines de productionProcessus

standardisés

recherche aboutit à

nécessite

garanti par

encourage

115mai-juin 2004

Les cycles d’auto-renforcement : une adhocratie

CultureExplorateur

EnvironnementDynamique

StratégieGénérique

Différenciation

Systèmes de management

Flexibles

Routines de production

Sur mesure Variété

recherche aboutit à

nécessite

garanti par

encourage

116mai-juin 2004

Quelques dilemmes stratégiques et organisationnels

Dilemmes stratégiques

          Standardisation de l’offre et adaptation aux demandes spécifiques          Création et partage des connaissances          Conformisme et changement          Innovation et stabilité

Qui correspondent à des…

Dilemmes organisationnels

          Hiérarchies et réseaux          Responsabilisation verticale et intégration horizontale          Centralisation et autonomie          Standardisation globale et adaptation locale          Solutions d’ensemble et spécialisation sur chaque fonction

117mai-juin 2004

Les leviers stratégiques

Ressources humaines

Information

Ressources financières

Technologie

Stratégies

Définition de la capacité stratégique

Création de nouvelles stratégies

118mai-juin 2004

Stratégie et ressources humaines

Les individus comme ressource

• Gestion de la performance• Compétences

Stratégie

Le contexte politique et culturel

Comportements Styles

L’organisation des ressources humaines

Fonction RH Responsables hiérarchiques Structures et rôles Processus et interaction

119mai-juin 2004

L’avantage concurrentiel grâce aux ressources humaines

Analysed’écart

Capacité de leadership Compétences Évolution de l’organisation

Suivi de tendances à long terme des

ressources humaines

Gestion à long terme des ressources

humaines

Suivi des capacités actuelles des

ressources humaines

Gestion à court terme des ressources

humaines

Définition d’objectifs Mesure des performances Rétribution Formation

Cycle long terme

Cycle court terme

STRATÉGIE PERFORMANCE

Source : Gratton, Hope Hailey, Stiles et Truss.

120mai-juin 2004

Stratégie et information

Information et capacité stratégique

Amélioration de l’offre Performance concurrentielle Robustesse / imitation

Stratégie

Information et modèles économiques

Traitement électronique Fonctions étendues Nouvelles fonctions

Information et structures

Autonomie Contournement des

blocages

121mai-juin 2004

Les nouveaux modèles économiques

TRANSVERSALITÉ

Une seule fonction

Offre classique Offre étendue

Ventes et approvisionnements en ligne

DEGRÉ D’INNOVATION

EnchèresServices support (paiement, certification, logistique, etc.)

Galeries marchandes virtuelles

Places de marchévirtuelles

Intégration de plusieurs fonctions

Nouvelle Offre

Courtage d’information (par exemple moteurs de recherche)

Communautés virtuellesPlates-formes de collaborationIntégration de la chaîne de valeur

122mai-juin 2004

Stratégie et finance

Création de valeuractionnariale

Autofinancement Investissements Couverture des coûts

Stratégie

Techniques de financement

Risque financier Phases de développement Portefeuille

Attentes financières des parties prenantes

Banquiers Fournisseurs et clients Employés Collectivité

123mai-juin 2004

Les générateurs de valeur

Rentabilité

investissement

Financement

Générateurs de valeur(augmentent la valeur actionnariale)

Générateurs de coûts(réduisent la valeur actionnariale)

Profit

Volumes de vente

Prix

Cession des immobilisationsRéduction de l’actif circulant Stocks Dettes à court terme

Coûts

Coûts directs

Coûts indirects

Investissement en immobilisationsRéduction du passif circulant Créances

Coût du capital

Capitaux propres

Emprunts

Générateurs

124mai-juin 2004

Le financement dans différents contextes

Croissance (étoiles)

Risque : élevéRisque financier acceptable : faibleFinancement : capital (investisseurs classiques)Dividendes : normaux

Démarrage (dilemmes)

Risque : très élevéRisque financieracceptable : très faibleFinancement : capital (capitaux risqueurs)Dividendes : aucun

Maturité (vaches à lait)

Risque : moyenRisque financieracceptable : moyenFinancement : dette et capitalDividendes : élevés

Déclin (poids morts)

Risque : faibleRisque financieracceptable : élevéFinancement : detteDividendes : totalité

Source : Adapté de K. Ward, Corporate Financial Strategy, Butterworth Heinemann, 1993, chapitre 2.

125mai-juin 2004

L’avantage concurrentiel par l’innovation

MÉCANISME AVANTAGE CONCURRENTIEL EXEMPLES

Innovation de produit

Proposer une offre inédite Le Walkman, l’ordinateur portable, le Post-It, le lave-vaisselle, etc.

Innovation de procédé

Proposer une offre existante avec un procédé innovant (moins coûteux, plus rapide, sur-mesure, etc.)

Le verre flotté de Pilkington, le convertisseur Bessemer dans la sidérurgie, la banque en ligne, etc.

Complexité Proposer une offre que les concurrents n’arrivent pas à maîtriser

Michelin, Eurocopter, machine à fabriquer les rasoirs Bic, etc.

Protection légale de l’innovation

Protéger son offre de la concurrence grâce à des brevets ou des droits d’auteur

Logiciels Microsoft, produits dérivés Star Wars, médicaments vedettes comme le Zantac ou le Viagra

Base robuste Proposer une offre qui peut servir de plate-forme pour de futures générations de produits ou procédés

Le Boeing 737, 30 ans après sa conception, est toujours modifié pour répondre à certains besoins

Rupture technologique

Démoder les offre concurrentes en proposant quelque chose de radicalement nouveau

Le MP3 par rapport au CD, la montre à quartz par rapport à la montre mécanique, etc.

Source : adapté de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2ème édition, Willey, 2001.

126mai-juin 2004

Stratégie et technologie

Technologie et environnement concurrentiel

Forces de la concurrence Diffusion

Stratégie

Technologie etcapacité stratégique

Compétence fondamentales Développement / acquisition

de technologies

Technologie etorganisation

Localisation et financement Processus facilitateurs

127mai-juin 2004

Développer ou acquérir la technologie

MÉTHODE CRITÈRES

  Importance de la technologie

Expertise et réputation

Complexité Acceptation du risque

Mentalité Vitesse

Développement interne

Clef Élevée Faible / Moyenne

Élevée Pionnier Lente

Alliances et partenariats

Seuil Faible Élevée Moyenne Suiveur Moyenne

Acquisition Clef ou seuil Très faible Élevée Faible Suiveur Élevée

Source : adapté de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2ème édition, Willey, 2001.

128mai-juin 2004

Le financement et la localisation de la R&D

Le siège

Les divisions

Au siège Dans les divisions

Évaluation de nouvelles

technologies

Développement de nouvelles

technologies

Diffusion de nouvelles

technologies

Innovations incrémentales de

produits ou procédés

R&D LOCALISÉE

R&DFINANCÉE PAR

Source : adapté de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2ème édition, Willey, 2001.

129mai-juin 2004

L’intégration des ressources dans le lancement d’un nouveau produit

R&D

Produits ou procédés?

Quel coût ?

Production

Quand et comment ?

Quelle capacité ?

À quel coût ?

Main d’œuvre

Par qui ?

À quel coût ?

Produits

Quels produits ?

Quelles Quantités ?

Pour qui ?

Où ?

Clients

Quel prix ?

Quelle promotion ?

Distribué comment ?

À quel coût ?

Marketing

Mix

Quels fonds ?

Quel profit ?

Finances

130mai-juin 2004

Une démarche de conduite du changement stratégique

Diagnostic de la situation

Types de changements stratégiques

Importance du contexte

Culture organisationnelle

Analyse de champs de forces

Styles et rôles

Rôles :LeadersManagers intermédiairesIntervenants externes

Styles de conduite du changement

Leviers de changement stratégique

Structure et contrôle

Routines Processus symboliques

Processus politiques

Communication Tactiques de changement

131mai-juin 2004

Les types de changements stratégiques

Incrémentale

Radicale

Transformation Réalignement

évolution

AMPLEUR DU CHANGEMENT

NATURE DU CHANGEMENT

Adaptation

Révolution Reconstruction

Source : adapté de J. Balogun et V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1998.

132mai-juin 2004

Les éléments contextuels

          Délai Dans quels délais le changement est-il nécessaire ?

          Ampleur Quel est le degré de changement nécessaire ?

          Préservation Quelles sont les ressources et compétences qui doivent être préservées ?

          Diversité Quelle est l’homogénéité du personnel et des unités dans l’organisation ?

          Capacité Quelle est la capacité des managers à conduire le changement ?

          Disponibilité Quelles sont les ressources disponibles pour conduire le changement ?

          Volonté Le personnel est-il disposé à changer ?

          Pouvoir Le leader a-t-il le pouvoir d’imposer le changement ? 

133mai-juin 2004

Le rôle du contexte culturel dans la conduite du changement : le cas d’une collectivité locale

Paradigme

Bon niveau de service Approche professionnelle Résolution de problèmes

Rites et routines Comités Intégration formelle Veiller aux détails Être débordé Respecter l’autorité Accuser quelqu’un

d’autre

Structures de pouvoir

Triumvirat Comités

Mythes Style de leadership Pouvoir des directeurs « C’était mieux avant » Arrondir les angles « C’est leur faute »

Symboles Places de parking

attitrées Taille des bureaux Secrétaires

personnelles Entrée réservée

Structure Organisationnelle

Fonctionnelle Hiérarchique Bureaucratique Paternaliste

Systèmes de contrôle

Budgets Planification Plaintes des usagers Urgences Respect des normes

Paradigme

Focalisé sur le client Collaboration Arbitrage des priorités

Rites et routines Bonne écoute Félicitations Évaluations Responsabilité Célébration des

succès

Structures de pouvoir

Délégation Autonomie

Mythes « On sait où on va » Succès passés Appropriation de la

stratégie

Symboles Entrée commune Pas de places de

parking réservées

Structure Organisationnelle

Flexible Réactive Structure plate Clarté des

responsabilités

Systèmes de contrôle

Plans de développement

Accords de collaboration

Contrôle financier

(a) Tissu culturel actuel des services techniques

(b) Tissu culturel futur des services techniques

134mai-juin 2004

L’analyse de champ de forces

Forces qui encouragent le changement

Service de qualité

Culture de forte capacité de travail

Flexibilité

Services autonomes

Forces qui entravent le changement

Charge de travail excessive

Urgence permanente

Départementalisation

Existence de baronnies

Formalisme du management

Anecdotes sur « le bon vieux temps »

Culture de sanction

Déférence et conformisme

Source : adapté de G. Johnson, « Mapping and re-mapping organisational culture: a local government example » dans G. Johnson et K Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001.

135mai-juin 2004

Les styles de conduite du changement

STYLE MOYENS / CONTEXTE AVANTAGES PROBLÈMES CONDITIONS DE

SUCCÈS

Éducation /communication

Des réunions de groupeassurent l’appropriationde la logique stratégiqueet établissent laconfiance dans lesdirigeants

Surmonte le manqued’information

Consommateur de tempsL’orientation ou lesprogrès peuvent êtreincertains

Collaboration / participation Implication de groupesdans la définition despriorités stratégiques et /ou dans la résolution deproblèmes stratégiques

Améliore l’appropriationdes processus ou desdécisionsPeut améliorer la qualitédes décisions

Consommateur de temps

Les solutions ou lesrésultats restent dans leparadigme existant

Changement incrémentalou changement radical àlong terme

Intervention Les réformateursconservent lacoordination et lecontrôle et délèguent lamise en œuvre duchangement

Le processus est orientéet contrôlé maisl’implication est réelle

Risque d’impression demanipulation

Changement incrémentalou changement radicalnon motivé par une crise

Direction Utilisation de l’autoritéafin de fixer lesorientations et lesmoyens d’évolution

Clarté et rapidité Risque de manqued’appropriation et destratégie mal reçue

Changement radical

Coercition / dirigisme Utilisation explicite dupouvoir

Peut réussir en cas decrise ou de forteconfusion

Très peu de chances deréussite en absence decrise

Crise, changementradical rapide oumodification d’une culturedirigiste

136mai-juin 2004

Les approches de leadership stratégique

 STRATÉGIE

RESSOURCES HUMAINES EXPERTISE CONTRÔLE CHANGEMENT

Focalisation de l’attention

Analyse stratégique et formulation

Développement individuel

Construction de l’avantage concurrentiel par transferts d’expertise

Définition de procédures et de mesures de contrôle

Changement continu

Comportements typiques

Analyse des marchés, des évolutions technologiques, etc.

Choisir les bons individus, établir une culture cohérente

Cultiver et améliorer un domaine d’expertise grâce à des systèmes et des procédures

Suivi de la performance afin d’assurer un niveau de résultat uniforme et prévisible

Communication et motivation grâce à des discours, des réunions, etc.

Rôle des autres managers

Activités quotidiennes

Décentralisation du déploiement stratégique

Développement et exploitation du champ d’expertise

Assurer un niveau de performance fidèle aux objectifs

Réformateurs, acceptation du changement

Implications pour la conduite du changement

Délégation Recruter et développer les individus capables de gérer la stratégie localement

Changements cohérents avec le domaine d’expertise

Contrôle et suivi minutieux du changement

Le changement au cœur de l’approche

Source : adapté de C.M. Farkas et S. Wetlaufer, « The ways chief executives lead », Harvard Business Review, mai juin 1996, pp. 110-123.

137mai-juin 2004

Les rites organisationnels et le changement culturel

TYPES DE RITES RÔLE EXEMPLES

Rites de passage Consolider et promouvoir les rôlessociaux et l’interaction

Programmes d’incorporation desnouveaux employésPlans de formation

Rites de distinction Reconnaître les efforts bénéfiquespour l’organisationMotiver

Cérémonies de remise derécompensesPromotions

Rites de renouvellement Rassurer sur les actions menéesFocaliser l’attention sur lesproblèmes

Utilisation de consultantsÉquipes projets

Rites d’intégration Susciter l’engagement collectifRenforcer la justesse des normes

Fête de fin d’année

Rites d’apaisement Désamorcer les conflits et limiterl’agressivité

Comités de conciliation

Rites de dégradation Reconnaître publiquement lesproblèmesSupprimer ou affaiblir certains rôlespolitiques

Renvoi de dirigeantsRétrogradation ou « mise auplacard »

Rites d’interprétation Partager l’interprétation et lasignification des événements

RumeursÉtudes pour évaluer de nouvellespratiques

Rites de défi Mettre au pied du mur Prise de pouvoir d’un nouveaudirecteur général réformateur

Rites de résistance aux défis Résistances aux nouvellespratiques

ContestationGrève du zèle

138mai-juin 2004

Les mécanismes politiques dans les organisations

MÉCANISMES

ACTIVITÉSRESSOURCES ÉLITES SOUS-SYSTÈMES SYMBOLES PROBLÈMES

CLEFS

Fonder lalégitimité

Contrôler desressourcesAcquérir ou fairereconnaître uneexpertiseAcquérir desressourcessupplémentaires

Obtenir le soutiend’un membre del’éliteS’associer à l’élite

Construire desalliancesConstruire deséquipes

Construire à partirde la légitimité

Temps nécessairePossibilitéd’incohérenceidéologiquePerception d’unemenace par lesélites en place

Surmonter lesrésistances

Retirer desressourcesUtiliser ladésinformation

Diviser ourenverser lesélitesS’associer à unréformateurS’associer avecune autoritéexterne respectée

Accélérer lechangementSoutenir ourécompenser lesréformateurs

Attaquer oudétruire lalégitimitéEncourager laconfusion, leconflit et le doute

Ne pas disposerd’une légitimitésuffisantePotentiellementdestructeur :reconstruire auplus vite

Obtenir l’adhésion Distribuer desressources

Éliminer les élitesrestantesBesoin d’un hérosclairementidentifié

Mettrepartiellement enœuvreInfiltrer des« disciples »Soutenir les« fonceurs »

Complimenter etrécompenserRassurerConfirmer par dessymboles

Risque dedestruction del’âme del’organisation oude retour enarrière

139mai-juin 2004

Manœuvres politiques de résistance au changement

Détourner les ressources. Allouer le budget à d’autres projets. Donner aux personnes clefs d’autrespriorités ou d’autres tâches.

Exploiter l’inertie. Demander que chacun temporise jusqu’à ce qu’un acteur clef agisse, lise un rapport ouémette une réponse appropriée. Suggérer de commencer par évaluer les résultats d’un autre projet.

Conserver les objectifs vagues et complexes. Il est plus difficile d’entamer une action appropriée si les butssont multidimensionnels et exprimés dans des termes généraux, grandioses ou abstraits.

Encourager et exploiter le manque de prise de conscience de l’organisation. Insister sur l’idée que « nousnous occuperons de l’aspect humain plus tard », sachant que cela ne manquera pas de retarder ou dedétruire le projet.

« C’est une grande idée. Mettons-là en œuvre de manière méthodique. » Impliquer tellement de partiesprenantes et d’experts que les multiples interprétations, opinions et intérêts divergents retarderont lesdécisions ou déboucheront sur des compromis stériles.

Dissiper l’énergie. Nommer une commission ad hoc, commander des études, récolter des données,préparer des analyses, rédiger des rapports, mener des missions à l’étranger, tenir des réunions, etc.

Réduire l’influence et la crédibilité du réformateur. Répandre des rumeurs nuisibles, en particulier auprèsdes partisans et des amis du réformateur.

Conserver un profil bas. Ne pas afficher clairement sa résistance au changement car cela offre une ciblefacile aux réformateurs.

Source D. Buchanan et D. Boddy

140mai-juin 2004

Contrecarrer la résistance au changement

Établir une orientation et des objectifs clairs. La limpidité des buts permet une action efficace alors que l’ambiguïté et lacomplexité peuvent la ralentir.

Établir un plan d’action simple, composé d’étapes distinctes. Mêmes raisons que pour les objectifs clairs.

Endosser un rôle de facilitateur et de négociateur. Rester ouvert au marchandage. La résistance au changement peutrarement être surmontée par des arguments uniquement rationnels. Un savoir faire relationnel est donc nécessaire.

Identifier et surmonter les résistances. Adopter une approche proactive face à la résistance pour mieux l’atténuer ou lacombattre. Se référer à des valeurs ou des standards élevés ou à des autorités puissantes. Les avertir. Utiliser desintermédiaires influents. Infiltrer les réunions et les opposants. Les épuiser et attendre leur abandon.

Utiliser le face à face. L’influence personnelle et la persuasion permettent d’emporter l’adhésion plus efficacement que lerecours à des notes internes ou des rapports impersonnels.

Exploiter la crise. Les individus répondent généralement de manière plus positive à une crise explicite à laquelle ils sontcollectivement confrontés qu’à des tentatives individuelles de modification de leur comportement.

Recruter des partisans dès le départ. Construire des coalitions et rassembler des alliés essentiels à la constitution deséquipes. Il peut également s’avérer tactiquement utile d’intégrer des opposants.

Constituer un comité de réforme, une équipe projet ou un commando. Incorporer des acteurs clefs qui jouissent de poids,d’autorité et de respect au sein de l’organisation.

Source D. Buchanan et D. Boddy

141mai-juin 2004

Communiquer efficacement le changement

Face à face

(individuel ou collectif)

Routinier Complexe

Une communication trop riche engendre la confusion

Changement

Type de communicationCommunication de routine sur des changements de routine

Interactif

(ex. téléphone, vidéo conférence)

Courrier personnalisé

(ex. notes, lettres)

Bulletin général

(ex. circulaires, affichage)

Communication riche sur des changements complexes

Le manque d’information engendre la méfiance et limite l’engagement

Communication efficace

Source Adapté de R.H. Lengel et R.L. Daft, « The selection of communication media as an executive skill », Academy of Management Executive, vol. 2, no. 3 (1988), pp. 225-232.