Stratégie de l’entreprise et gestion des projets innovantspar

François ROMON

Enseignant-chercheur Responsable du DESS Gestion de la Technologie et de l’Innovation (GTI) Université de Technologie de Compiègne

Enjeux et contenu de la stratégie ........................................................

Le concept de stratégie de l’entreprise.......................................................

Contenu de la stratégie de l’entreprise.......................................................

Enjeux et actualité ........................................................................................

Typologie des stratégies de l’entreprise.....................................................

Méthode de la stratégie de l’entreprise .............................................

Démarche générale ......................................................................................

Observer et prévoir ......................................................................................

Analyser et comprendre ..............................................................................

Choisir et décider..........................................................................................

Faire faire ......................................................................................................

Contrôler .......................................................................................................

Gestion des projets innovants ..............................................................

Stratégies de l’entreprise et projets innovants ..........................................

Émergence des idées novatrices.................................................................

Évaluation des projets innovants................................................................

Méthode de la gestion des projets innovants............................................

Facteurs clés de succès des projets innovants ..........................................

Pour en savoir plus ...........................................................................................

Doc. A 5 020

L

’ingénieur d’étude, mais aussi l’ingénieur de production ou l’ingénieur commercial ne peuvent plus ignorer les enjeux et les conséquences des choix stratégiques de leur entreprise : d’abord parce qu’ils participent quotidiennement à l’élaboration des technologies qui sous-tendent ces choix, ensuite parce que confrontée à un environnement de plus en plus changeant, l’entreprise doit innover en permanence, et que les ingénieurs sont, par conséquent, de plus en plus souvent directement impliqués dans des projets innovants. Nous donnons d’abord, dans le premier paragraphe une définition de la stratégie de l’entreprise en insistant sur le jeu des acteurs, en différenciant clairement la stratégie de la politique et de la gestion. Nous proposons dans le même paragraphe une typologie des stratégies possibles de l’entreprise (défensives et offensives) menées par l’entreprise seule ou en alliance avec d’autres entreprises. Le deuxième paragraphe est entièrement méthodologique. Il s’adresse plus directement aux ingénieurs impliqués dans les choix stratégiques de l’entreprise ou dans leur mise en œuvre. Nous proposons d’abord une démarche générale de stratégie d’entreprise en indiquant sur quel niveau des activités de l’entreprise se jouent les différentes étapes de cette démarche et les outils méthodologiques disponibles les plus pertinents pour franchir chacune de ces étapes. Sont

ensuite passés en revue et classés, les matrices et modèles présentés par la littérature ou proposés par les sociétés de conseil en stratégie d’entreprise. Certains de ces outils sont détaillés dans d’autres articles de Techniques de l’Ingénieur auxquels nous renvoyons systématiquement le lecteur. Le troisième paragraphe s’adresse à tous les ingénieurs puisqu’il fait le lien entre la stratégie de l’entreprise et les projets innovants auxquels ils participent. La méthode générale et les outils spécifiques de gestion des projets innovants qui y sont décrits sont plus originaux puisqu’ils sont le résultat direct des études que nous menons actuellement au sein de l’équipe de recherche « Conception et qualité des produits et processus » de l’Université de Technologie de Compiègne.

Glossaire Compétence (Maurice de Montmollin) : la compétence est l’ensemble stabilisé de savoirs et de savoir-faire, de conduites-types, de procédures standards, de raisonnements que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. La compétence se définit d’abord au niveau individuel : c’est la capacité pour un individu de mettre en œuvre ses connaissances et de valoriser son savoir-faire dans un cadre professionnel. C’est au niveau intermédiaire entre l’individu et l’entreprise que se construit ensuite la compétence collective, par interaction avec d’autres professionnels réunis dans le même service, le même atelier, la même équipe projet pour une réalisation commune. Innovation (OCDE, Manuel de Frascati) : l’innovation est la transformation d’une idée en un produit vendable nouveau ou amélioré, ou en une nouvelle méthode de service social. Elle couvre toutes les activités scientifiques, techniques, commerciales et financières nécessaires pour assurer le succès du développement et de la commercialisation de produits manufacturés nouveaux ou améliorés ou pour introduire une nouvelle méthode de service. Projet (AFNOR, norme X50-105) : un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent. Technologie (A.D. LITTLE) : ensemble de sciences, méthodes, procédés, savoir-faire techniques et de gestion constituant, à un moment donné, le fonds commun de connaissances nécessaires à la conception, la réalisation, la commercialisation de produits ou de services. (Dussauge & Ramanantsoa) : application concrète de

connaissances scientifiques et techniques à la conception, au développement et à la fabrication d’un produit.

1. Enjeux et contenu de la stratégie

1.1 Le concept de stratégie de l’entreprise

La stratégie est le fait d’un acteur (individu, groupe d’individus, entreprise) qui, étant donné un but qu’il veut atteindre (définition d’une politique), choisit l’action qui lui donne le plus de chances d’atteindre ce but (choix d’une stratégie) et met en œuvre les ressources dont il dispose pour mener à bien cette action (gestion des moyens).

1.1.1 Politique, stratégie et gestion de l’entreprise

La politique d’une entreprise se définit en termes très généraux de but à atteindre ; par exemple « satisfaire ses clients », « faire du profit », « accroître ses parts de marché », ou « garder son autonomie ». Le choix d’une stratégie pour l’entreprise se fait en plusieurs étapes : — évaluer, par rapport à la politique qui a été définie, les opportunités et les menaces que représente l’environnement ; par exemple : concentration des fournisseurs, apparition d’une nouvelle technologie, ouverture de marchés étrangers ; — définir les options stratégiques répondant à la question : compte tenu de nos propres forces et faiblesses, quelles actions pouvons-nous mener pour saisir ces opportunités et écarter ces menaces ? par exemple : innover, nous diversifier, nous spécialiser, trouver des alliés ;

— choisir l’une de ces options et la décliner dans toutes ses dimensions (attribut, échelle de mesure, horizon temporel) pour la rendre opérationnelle ; par exemple : atteindre un taux (échelle) de nouveaux clients (attribut) de 20 % d’ici deux ans (horizon). La mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise est du domaine de la gestion ; il s’agit de : — se procurer les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs de l’option choisie et les affecter aux différentes unités concernées de l’entreprise ; par exemple : investir dans de nouveaux moyens de production, acheter la licence d’exploitation d’un brevet, recruter un expert ; — gérer les projets innovants qui permettent d’atteindre ces objectifs ; par exemple : constituer une équipe pour le développement et le lancement d’un nouveau produit, réorganiser la prospection de la clientèle, passer un accord de partenariat avec un distributeur local ; — contrôler la conformité des résultats obtenus avec les objectifs définis ; par exemple : contrôler l’exécution du budget et le respect du planning, tester le nouveau produit.

Ainsi, on trouvera des entreprises où le sommet stratégique ne fera qu’appliquer une politique définie par d’autres et des entreprises où il cumulera la responsabilité de définir la politique et celle d’effectuer les choix stratégiques. Ce modèle « managérial » de partage des rôles est contesté par la sociologie des organisations pour qui la stratégie est la résultante, plus ou moins prévisible et désirée, d’interactions complexes entre individus et groupes d’individus beaucoup plus nombreux.

1.2 Contenu de la stratégie de l’entreprise

1.2.1 La stratégie exprime une volonté de changement

Igor Ansoff [1], l’un des principaux théoriciens de l’entreprise, insiste sur la dimension volontariste de la stratégie de l’entreprise : « Dans ses activités quotidiennes, l’entreprise interagit avec un certain nombre de partenaires dans son environnement : clients, concurrents, etc. Lorsque l’entreprise se contente d’exploiter sans les modifier les relations établies entre elle et ses partenaires, on dira qu’elle fonctionne sur le mode opérationnel ; mais lorsque l’entreprise veut changer profondément ces relations, on dira qu’elle fonctionne sur le mode stratégique ».

1.1.2 De la stratégie de l’entreprise à la gestion stratégique des fonctions

On entend trop souvent employer le qualificatif « stratégique » à propos de toute fonction ou activité dans l’entreprise : « stratégie technologique », « stratégie commerciale », « stratégie financière ». Pourtant, on ne peut admettre que le service R&D (recherche et développement), le service marketing ou le service financier conduisent de façon autonome leurs relations avec les partenaires extérieurs de l’entreprise, encore moins avec les autres services de l’entreprise. Nous réservons donc le qualificatif stratégique à la démarche du seul acteur au niveau duquel peut être définie une politique, et qui a la capacité de choisir la façon de la réaliser avec ses propres ressources, c’est-à-dire à l’entreprise elle-même. Cependant, la gestion de la technologie, du marketing ou des finances doit effectivement être conforme à la stratégie de l’entreprise. Ainsi, pour exprimer le fait que l’entreprise se donne les moyens d’atteindre ses objectifs stratégiques, ou pour indiquer que la stratégie choisie par l’entreprise est essentiellement basée sur l’innovation, la pénétration de nouveaux marchés ou le rachat de concurrents, il sera plus précis et plus exact de parler de gestion stratégique de la technologie, de gestion stratégique du marketing ou de gestion stratégique des finances.

1.2.2 La stratégie se joue à l’interface de l’entreprise et de son environnement

En choisissant sa stratégie, l’entreprise décide des domaines d’activité dans lesquels elle souhaite s’engager et effectue, en conséquence, des arbitrages dans l’utilisation de ses ressources. Alfred Chandler [3], définit la stratégie de l’entreprise de façon très générale comme « la démarche d’adaptation du potentiel d’une entreprise à son environnement ». Michael Porter [15] définit plus concrètement la stratégie de l’entreprise comme « l’art de se construire des avantages durablement rentables par rapport à son environnement par : — la réduction de l’incertitude (être capable de prévoir, de s’entendre avec d’autres) ; — des innovations ; — des verrouillages (savoir-faire, brevets) ; — l’accroissement de sa dimension, l’expérience ; — les synergies internes entre les activités ; — la flexibilité (savoir arrêter une activité avant qu’elle ne périclite, modifier une orientation) ».

1.1.3 Qui est en charge de la stratégie de l’entreprise ?

Dans les petites entreprises, le propriétaire est en même temps le dirigeant, il définit lui-même sa politique, choisit sa stratégie, et gère directement des moyens qui lui appartiennent. Dans les grandes entreprises, les

propriétaires peuvent être loin non seulement de la gestion mais même de la stratégie de l’entreprise, se contentant d’en définir la politique générale et de nommer le ou les dirigeants qui devront effectuer les choix stratégiques et atteindre les objectifs fixés. Pour rendre compte de ces différentes situations, nous adoptons le modèle managérial d’organisation de l’entreprise d’Henry Mintzberg [13] qui confie, à ce qu’il appelle un « sommet stratégique », le soin d’effectuer les choix stratégiques de l’entreprise. Selon les configurations de l’entreprise et de son environnement, ce sommet stratégique sera l’entrepreneur lui-même, un directeur qui a reçu délégation de pouvoirs en ce domaine, un comité ad hoc de cadres dirigeants réuni pour la circonstance, ou un organisme de direction permanent (conseil d’administration, directoire).

1.3 Enjeux et actualité

Toutes les entreprises ne sont pas convaincues de la nécessité de faire des choix stratégiques. Les petites entreprises, qui n’ont que peu de marge de manœuvre, peuvent penser que prévoir le futur est trop aléatoire, tant les mutations sont devenues brutales et fréquentes, et se contenter d’être opportunistes. À l’inverse, les grandes entreprises en situation de quasi-monopole peuvent estimer qu’elles contrôlent suffisamment leur environnement pour adopter un mode de fonctionnement opérationnel et non un fonctionnement stratégique. Jusqu’au milieu des années 1970, l’environnement de l’entreprise dans les pays industrialisés est stable et prévisible parce que les marchés sont dominés par l’offre. Mais la saturation des marchés traditionnels, l’ouverture des frontières changent profondément le contexte de la compétition économique : l’entreprise travaille aujourd’hui sur des marchés dominés par la demande.

Le chômage est aussi un enjeu majeur pour l’entreprise que l’on veut « citoyenne » : c’est au moment où les marges de manœuvres, que lui donnait un marché protégé ou une avance technique, sont menacées que la Société attend de l’entreprise le plein emploi. L’entreprise ne peut donc survivre qu’en s’adaptant en permanence ; elle doit être réactive et s’organiser pour mieux satisfaire les besoins de clients de plus en plus avertis et exigeants, dans un contexte de concurrence de plus en plus vive. L’accélération, dans le même temps, du rythme du progrès technique semble venir à point nommé et apparaît comme le moyen de répondre aux nouveaux défis du marché. Mais seules les entreprises stratégiquement les mieux placées peuvent suivre, voire anticiper les changements technologiques, alors que les innovations de rupture disqualifient brutalement aussi bien les entreprises que les salariés qui n’ont pas anticipé ces évolutions.

Les risques liés à une stratégie de domination par les coûts sont que les concurrents peuvent copier, et qu’il peut y avoir une rupture technologiqu e qui remette en cause la définition du marché luimême. s Stratégie de diversification Pour ce choix, l’entreprise doit raisonner en termes de vocation générale et de valorisation de ses savoir-faire avant de raisonner en termes de produits. Une voie de diversification horizontale est l’internationalisation. Exemple : quelques illustrations de stratégies de diversification. GLORIA ne se définit pas seulement comme faisant des produits laitiers, mais comme devant « satisfaire les besoins alimentaires des êtres vivants dans la maison » d’où une stratégie de diversification vers les produits alimentaires pour animaux domestiques. BROCHIER fait du tissage de la soie depuis 1900. Devant la concurrence des faibles prix de revient étranger dans ses marchés traditionnels, l’entreprise s’est redéployée à partir de son savoir-faire dans le tissage de fibres artificielles pour l’aéronautique et l’espace. MATRA a développé un savoir-faire de détection optique et infrarouge dans les activités aéronautiques, ce

qui lui a permis de se redéployer sur de nouveaux marchés tels que l’informatique et les télécommunications. GILETTE a choisi de valoriser la visite de ses représentants chez ses clients de produits de rasage en vendant également des stylos et des briquets. s Stratégie d’alliance offensive Dans une stratégie offensive, les alliances portent sur le développement ou l’exploitation d’une technologie nouvelle, la pénétration d’un marché étranger.

1.4 Typologie des stratégies de l’entreprise

Pour Ansoff [1], toute stratégie de l’entreprise résulte d’un double choix : — choix de l’avantage concurrentiel recherché (champ d’activité et vecteur de croissance) ; — choix des moyens à mettre en œuvre pour atteindre cet avantage concurrentiel. Porter [15] classe, quant à lui, les stratégies possibles pour une entreprise en trois grandes catégories : — domination par les coûts ; — différenciation des produits offerts ; — focalisation. L’entreprise peut, par ailleurs, choisir de rechercher seule un avantage concurrentiel, ou bien choisir de s’allier à d’autres entreprises. Les alliances d’entreprises consistent en la mise en commun d’un projet, limité dans le temps (simple accord, consortium, accord avec prise de participation, coentreprise ou joint-venture), chaque entreprise gardant toute son autonomie. Les alliances se rencontrent surtout dans des industries où les barrières à l’entrée (§ 2.2) sont importantes, les risques technologiques élevés, les marchés mondiaux. Elles peuvent se heurter aux législations de protection de la libre concurrence (loi antitrust aux États-Unis, directives de l’Union européenne). Selon les combinaisons possibles résultant de ces choix, on peut classer les stratégies de l’entreprise en deux grandes catégories : stratégies offensives et stratégies défensives.

1.4.2 Stratégies défensives

Ce sont les stratégies de différenciation, les stratégies de focalisation sur un marché délimité (stratégie « de niche de marché ») ou sur une fonction spécialisée (stratégie « d’impartition »), et les alliances défensives. s Stratégie de différenciation des produits offerts Elle consiste à éviter une concurrence directe sur les coûts ou sur la qualité de ses produits, en recherchant des fonctionnalités spécifiques (l’analyse de la valeur est, là aussi, une méthode efficace). s Stratégie de focalisation sur une « niche de marché » Elle peut être adoptée par de petites entreprises qui ne souhaitent pas venir concurrencer des entreprises beaucoup plus importantes, et restent ainsi sur des créneaux étroits et peu convoités, mais qui peuvent leur être très profitables du fait de l’absence de concurrents. Cette stratégie peut aussi être choisie par une entreprise importante mais très diversifiée et qui, ne pouvant plus être compétitive sur tous les marchés où elle s’est installée au cours du temps, se recentre sur son « métier » de base ou bien qui considère que les diversifications qu’elle pourrait envisager sont trop risquées. s Stratégie « d’impartition » C’est une stratégie où l’entreprise choisit de faire faire plutôt que de faire elle-même certaines opérations, parce que ces opérations seront moins chères sous-traitées que faites en interne. s Stratégie d’alliance défensive L’entreprise peut faire ce choix pour se défendre de ses concurrents : il s’agit pour elle de trouver un allié pour contrer l’intrusion de nouveaux arrivants sur son propre marché (partage géographique d’un marché, exclusivité de vente ou d’achat) ou pour s’affranchir d’un client trop puissant (partage opérationnel, par exemple entre les équipementiers de l’industrie automobile).

1.4.1 Stratégies offensives

Ce sont les stratégies de domination par les coûts, de diversification verticale, pour satisfaire plus complètement un besoin, ou de diversification horizontale pour trouver de nouveaux clients, et les stratégies d’alliance offensive. Elles visent l’augmentation des parts de marché ou la conquête de nouveaux marchés. s Stratégie de domination par les coûts C’est un choix pertinent lorsque l’entreprise est en mesure de faire des économies d’échelle et lorsqu’elle bénéficie déjà d’un effet d’apprentissage important (§ 2.2). La mise en œuvre de cette stratégie se fait par la réduction des coûts fixes ou par celle des coûts variables (exemple l’implantation de moyens de production de type SMED : Single Minute Exchange Die), par épuration du produit grâce à l’analyse de la valeur [19].

2. Méthode de la stratégie de l’entreprise

2.1 Démarche générale

Une stratégie d’entreprise peut être délibérée, formalisée dans un plan..., mais aussi improvisée. Deux conceptions du fonctionnement en mode stratégique sont en effet possibles : — réfléchir à toutes les options puis agir ; — ou agir et, au vu de l’expérience, s’adapter. La meilleure façon de faire se situe certainement entre les deux, et doit être appréciée en fonction des situations spécifiques de l’entreprise : on ne peut jamais attendre d’avoir toutes les informations pour agir et l’on ne peut pas non plus agir sans être obligé d’en assumer les conséquences..., qui ne sont pas toujours favorables. La figure 1 reprend les étapes, selon nous, normales d’une démarche stratégique complète, étant bien entendu que des itérations sont non seulement possibles mais encore souhaitables entre les différentes étapes. Pour chaque étape sont indiqués les niveaux d’intervention dans l’entreprise, ainsi que les principaux outils d’aide méthodologique utilisés par les entreprises.

Exemple : entreprises où ont été utilisés les outils méthodologiques de diagnostic et de représentation stratégique. Entreprise MESURE INDUSTRIELLE : entreprise de 300 personnes fabriquant des oscilloscopes (essentiellement pour l’enseignement) et des multimètres numériques et analogiques (essentiellement laboratoires de recherche publics et industriels), des pinces numériques et analogiques pour la mesure de puissance et le diagnostic de fonctionnement des appareils de distribution d’énergie. C’est une filiale d’une société française leader européen de l’instrumentation et de la maintenance électronique. L’entreprise n’a pas renouvelé sa stratégie depuis longtemps. Entreprise ÉQUIPEMENT MÉDICAL : entreprise de moins de 50 personnes, fabriquant du matériel médical « à usage unique ». Le capital est détenu par ses cadres (suite à une reprise de l’entreprise) et par une société de capital risque. L’entreprise choisit une stratégie de diversification innovante sur de nouveaux marchés. Entreprise DÉCOLLETAGE : entreprise de 120 personnes, sous-traitante de l’équipement industriel, du bâtiment et de l’automobile, pour le décolletage et l’usinage sur machines à commande numérique de tous types de métaux. Le capital est entièrement détenu par la famille du fondateur. L’entreprise choisit une stratégie de conquête d’un nouveau marché avec un produit radicalement nouveau pour elle : un petit équipement industriel fabriqué en série.

NIVEAUX D’INTERVENTION

ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

OUTILS MÉTHODOLOGIQUES

Veille stratégique

POLITIQUE DE L’ENTREPRISE OBSERVER PRÉVOIR

Étude de marché Audit interne

Diagnostic stratégique

ANALYSER COMPRENDRE

Modèles de représentation stratégique

STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

CHOISIR DÉCIDER

Évaluation multicritères

PLANIFICATION STRATÉGIQUE

FAIRE FAIRE

GESTION STRATÉGIQUE DES FONCTIONS

CONTRÔLER

Tableau de bord

Figure 1 – Démarche générale et outils méthodologiques de la stratégie d’entreprise ©

2.2 Observer et prévoir

2.2.1 Connaître l’environnement et anticiper son évolution

C’est évidemment la condition sine qua non d’existence même d’une démarche stratégique. Il s’agit de connaître non seulement ses clients et ses concurrents, mais aussi ses fournisseurs, l’environnement normatif, réglementaire, social, culturel de son marché. Les moyens de connaissance de l’environnement peuvent être permanents ou ponctuels. La principale difficulté réside dans l’anticipation indispensable à l’élaboration d’une stratégie. Plusieurs configurations possibles de l’évolution de l’environnement peuvent être élaborées sous forme de scénarii alternatifs, dans une démarche prospective, telle que la recommande par exemple Michel Godet [9]. 2.2.1.1 Veille stratégique La veille est une attitude permanente de l’ensemble des salariés de l’entreprise pour surveiller leur environnement sur le plan technologique et commercial, mais aussi législatif, social, financier. Dans les grandes entreprises, la fonction de veille doit rester partagée par tous mais être animée par quelques spécialistes. La veille devient stratégique [17] lorsqu’elle est ciblée en fonction des activités et des projets de l’entreprise. Les nouvelles techniques de l’information et de la communication (notamment les banques de données et INTERNET) changent considérablement l’économie générale et les méthodes de la veille. 2.2.1.2 Étude de marché Contrairement à la veille, l’étude de marché [21] est ponctuelle, elle est réalisée pour les besoins d’évaluation d’une option

stratégique, par exemple la faisabilité commerciale du lancement d’un nouveau produit. L’étude d’un marché peut s’appuyer sur des outils méthodologiques spécifiques tels que la courbe de vie des produits et l’analyse des forces concurrentielles. s Courbe de vie des produits La figure 2 montre que le chiffre d’affaires que peut réaliser l’entreprise avec ses produits trouve ses limites dans le temps. Pour ne pas décliner avec eux, l’entreprise doit impérativement lancer de nou-

veaux produits avant que ses produits actuels n’entrent dans une phase de maturité, compte tenu du délai de montée en croissance. La courbe de vie des produits est valable en moyenne pour tous les types de produits et services, et même toutes les activités humaines avec, évidemment, des durées de cycle variables. s Analyse des forces concurrentielles L’étude du marché, à travers la grille d’analyse des forces concurrentielles de M. Porter schématisée figure 3, permet de n’oublier aucune des variables susceptibles d’influencer le marché de l’entreprise sur le long terme comme sur le court terme. Cette grille peut être également utilisée pour analyser un marché nouveau dans lequel on envisage de rentrer ; il suffit de se placer du point de vue des entrants potentiels ou du point de vue de l’option, que l’on envisage, de lancement d’un produit de substitution à ceux qui servent actuellement le marché. La protection vis-à-vis de nouveaux entrants consiste à élever des barrières à l’entrée dans le secteur : — protection juridique par la propriété intellectuelle [20] ; — économies d’échelle (pratiques observées, par exemple, dans la grande informatique) ; — image de marque, fidélité du consommateur (par exemple, dans les cosmétiques, les services aux entreprises) ; — besoins en capitaux (biens intermédiaires) ; — courbe d’expérience (§ 2.2.2) ; — accès aux canaux de distribution ; — politique publique (normes).

CA Nouveaux produits

Produits actuels

Décollage

Croissance

Maturité

Déclin

Temps

Figure 2 – Courbe de vie d’un produit

ENTRANTS POTENTIELS

Investissement, alliances offensives, innovation produit

CONCURRENTS DU SECTEUR

Regroupement, innovation procédé

FOURNISSEURS

Regroupement, innovation procédé

CLIENTS

Rivalité entre les entreprises existantes

Innovation produit

SUBSTITUTS

Figure 3 – Grille d’analyse des forces concurrentielles et de leurs menaces de M. Porter

Il faut vérifier en permanence la solidité de ces barrières (il n’y a pas toujours un signal d’alarme comme dans le cas de la protection juridique). La rivalité entre concurrents existants est d’autant plus forte que, dans le secteur : — les marges sont faibles ; — le taux de croissance est faible ; — les coûts fixes sont élevés ; — les barrières à la sortie sont élevées (les équipements et les compétences requis sont très spécifiques du secteur et ne peuvent pas être facilement redéployées dans d’autres secteurs). Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus à craindre qu’ils ont la capacité de faire baisser les prix d’achat ou d’exiger une qualité supérieure. Ce pouvoir est important si les produits fournis sont standard, s’ils représentent une part très importante de leur coût, s’ils n’ont pas d’influence déterminante sur la qualité de leurs propres produits, si la menace d’intégration amont ou de concentration par regroupement est crédible. Le pouvoir de négociation des fournisseurs réside dans leur capacité à augmenter leurs prix de vente, à diminuer la qualité des biens ou des services qu’ils procurent à l’entreprise. Ce pouvoir dépend de leur degré de concentration relative par rapport au secteur, à la spécificité du produit fourni (par exemple, le software informatique), à l’imbrication des processus de production, à la crédibilité de la menace d’une intégration aval ou d’une concentration par regroupement. Les produits de substitution peuvent exister déjà, mais dans d’autres applications, donc d’autres secteurs. Il sont d’autant plus une menace qu’ils viennent de secteurs où la rivalité entre entreprises est forte et où les barrières à la sortie sont peu élevées.

Heures de main-d’œuvre directe par unité produite

Quantités produites

Figure 4 – Courbe d’expérience dans la construction aéronautique, (d’après GERVAIS)

Tableau 1 – Impact concurrentiel des technologies d’ARTHUR D. LITTLE

Types de technologies Technologies émergentes Impact concurrentiel Technologies qui ont le potentiel de modifier toute la base de la concurrence, mais qui n’ont pas encore été mises en application dans un

produit ou un procédé. Ces technologies se développent souvent en technologies clé. Technologies les plus importantes pour le succès concurrentiel parce qu’elles offrent une possibilité d’une différenciation significative de procédé ou de produit. Ces technologies apportent une avance concurrentielle. Bien que leur maîtrise soit nécessaire et essentielle, ces technologies offrent peu de possibilité d’avance concurrentielle. Ces technologies sont généralement répandues et partagées.

Technologies clés

2.2.2 Se connaître soi-même

C’est l’étape la plus difficile de la démarche stratégique. Les dirigeants en charge de la stratégie doivent être sans complaisance pour les faiblesses éventuelles de leur propre entreprise (ce qui nécessite parfois des remises en cause douloureuses) ; ils ont besoin d’une connaissance en profondeur de son potentiel, qui ne leur est généralement pas accessible par les moyens de contrôle de gestion habituels tournés vers l’opérationnel. D’où l’intérêt de faire faire spécialement un audit de l’entreprise par un expert extérieur pour obtenir une meilleure objectivité. s Audit de l’entreprise L’audit porte d’abord sur les produits de l’entreprise, non plus du point de vue du marché (courbe de vie des produits, voir plus haut), mais de celui de la maîtrise par l’entreprise de leur développement, de leur fabrication et de leur vente. q Courbe d’expérience L’une des observations à faire à ce niveau est la protection apportée à l’entreprise par l’expérience qu’elle a acquise sur ses produits. La théorie de la courbe d’expérience a été formulée pour la première fois pour la quantité de main-d’œuvre directe requise pour l’assemblage d’un avion : elle montre quels sont les gains de productivité obtenus au cours du temps (figure 4). q Impact concurrentiel des technologies L’audit interne doit porter ensuite sur les technologies de l’entreprise. Différents outils méthodologiques, tels que la typologie des technologies en fonction de leur impact concurrentiel mise au point par la Société de conseil en management ARTHUR D. LITTLE [2], présentée dans le tableau 1 permettent d’évaluer les technologies dont dispose l’entreprise. Selon ARTHUR D. LITTLE, les technologies comprennent non seulement les méthodes et les procédés formalisés, éventuellement juridiquement protégés, mais aussi les savoir-faire, c’est-à-dire les compétences des salariés de l’entreprise. Technologies de base

q

Chaîne de valeur

Pour être utile au diagnostic stratégique, l’audit ne doit pas se borner à l’analyse séparée des produits et des technologies, mais s’attacher aussi plus globalement à l’étude de toutes les activités de l’entreprise qui contribuent à la positionner sur ses marchés. Ainsi, la chaîne de valeur est une méthode proposée par M. Porter (figure 5), pour aider l’entreprise à s’évaluer globalement du point de vue de ses clients actuels ou potentiels ; la valeur est, en effet ici, la somme que les clients sont prêts à payer pour le produit que leur

propose l’entreprise, c’est donc un indicateur d’évaluation synthétique de toutes les activités de l’entreprise. La méthode de la chaîne de valeur de Porter consiste à classer les différentes activités de l’entreprise en fonction de leur contribution relative à créer de la valeur. M. Porter [15] classe les activités en deux grandes catégories pour faire cette évaluation : — activités principales ; — activités de soutien. Chaque activité est ensuite analysée, ainsi que les liaisons entre les activités. La méthode de la chaîne de valeur n’est pas d’un usage facile. On peut discuter du classement par exemple de la logistique comme activité principale, ou, en sens inverse, du classement des approvisionnements comme activité de soutien. Mais la démarche générale mérite d’être retenue (éventuellement adaptée à chaque secteur d’activité) parce que plus synthétique que l’analyse de la valeur ou le Quality Functional Deployment (QFD) qui ne concernent que le produit. Elle doit être utilisée à l’étape de l’observation et non après

Infrastructure de l’entreprise Activités de soutien

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Marge

Approvisionnements Logistique interne Logistique externe

Production

Vente

Services

Activités principales Figure 5 – Chaîne de valeur de M. Porter

celle des choix stratégiques, car elle ne sert alors qu’à justifier une décision de recentrage sur le métier de l’entreprise, se traduisant concrètement par le transfert d’emplois de l’entreprise vers des sous-traitants.

2.3 Analyser et comprendre

2.3.1 Diagnostic externe

Le principe de base du diagnostic externe est la segmentation du marché. Cette segmentation consiste à scinder le champ concurrentiel d’une entreprise en plusieurs terrains distincts où les acteurs interviennent de façon largement indépendante les uns des autres. Pour Jean-Marie Choffray et Françoise Dorey [4], un segment stratégique doit regrouper des clients potentiels qui satisfont aux 3 critères suivants : — homogénéité de comportements d’achat ; — substantialité (ils ont suffisamment de potentiel pour que l’entreprise y trouve des débouchés suffisants) ; — accessibilité pour l’entreprise.

Établir un diagnostic externe ne consiste pas seulement à avoir une connaissance de l’environnement, mais aussi à mettre cette connaissance en perspective pour discerner dans les changements à venir, les menaces et les opportunités qui permettront finalement de faire les choix stratégiques (§ 2.4), alors que, dans un mode de fonctionnement opérationnel, les changements dans l’environnement sont toujours des éléments perturbateurs. s Profit Impact of Market Strategy (PIMS) Le programme PIMS, commandé par GENERAL ELECTRIC au Strategic Planning Institute en 1965, a l’ambition de systématiser le diagnostic externe sur la base de la segmentation des marchés. Il consiste en la constitution et la mise à jour permanente d’une base de données permettant d’observer 2 000 activités différentes de 200 entreprises participantes. La matrice PIMS (tableau 2) établit les corrélations entre d’une part les caractéristiques du marché, la position concurrentielle de l’entreprise et ses principales caractéristiques, et, d’autre part, les performances de l’entreprise. La disposition de ces données sur toutes les entreprises servant un même marché permet à chacune d’elles de se situer par rapport à ses concurrents.

Tableau 2 – Matrice PIMS

Performances de l’entreprise Matrice PIMS Bénéfice Clients finals Distributeurs Croissance Technologie Inflation Part de marché Qualité Prix Fidélisation Capitaux Fournisseurs Salariés Intégration Part de marché Productivité Marge brute d’autofinancement

Caractéristiques du marché

Position concurrentielle de l’entreprise

Caractéristiques de l’entreprise

2.3.2 Diagnostic interne

Le diagnostic interne consiste à rechercher les bases de la compétitivité actuelle et future de l’entreprise qui sont : — financières (fonds de roulement, fonds propres, capacité de remboursement, rentabilité, solvabilité, capacité d’emprunt) ; — commerciales (position des produits, notoriété commerciale, parts de marchés) ; — techniques (équipements, brevets, compétences, qualifications, qualité et fiabilité des partenariats) ; — organisationnelles et humaines (différenciation des tâches, délégation des décisions, intégration et formation des salariés).

Tableau 3 – Exemple d’application du diagnostic stratégique d’Harvard

Exemple DÉCOLLETAGE F1 F2 F3 F4 F5 F6 + + + + – – –– – –– – – – – – – –– – – –– –– –– ++ O1 + + ++ + + + + – –– – –– –– –– – – ++ ++ O2 O3 + + O4 ++ + ++ ++ O5 + M1 + + ++ + + + ++ ++ + M2 M3 + + + + + + + M4 + + +

2.3.3 Synthèse

Le diagnostic stratégique de l’entreprise s’établit par le rapprochement du diagnostic externe et du diagnostic interne. Il s’agit de se poser la question suivante : en quoi les forces de l’entreprise lui permettent-elles et en quoi ses faiblesses l’empêchent-elles de saisir les opportunités et de conjurer les menaces de son environnement ? s Modèle de diagnostic stratégique de Harvard s Le modèle de l’Université d’Harvard ou modèle LCAG du nom de leurs auteurs E.P. Learned, C.R. Christensen, K.R. Andrews et W.D. Guth [11], ou en français EMOFF (Environnement, Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses), est très simple d’emploi d’où son succès. Méthode du diagnostic LCAG D’abord à partir du diagnostic externe : 1) recensement des opportunités O1, O2, O3, etc. ; 2) recensement des menaces M1, M2, M3, etc. Ensuite, à partir du diagnostic interne : 3) recensement des forces F1, F2, F3, etc. ; 4) recensement des faiblesses f1, f2, f3, etc. Enfin, pour toutes les activités de l’entreprise : 5) synthèse en établissant le bilan des forces et des faiblesses avec une notation simple du type : ++ force particulièrement utile pour saisir l’opportunité ou pour écarter la menace ; + force permettant d’espérer saisir l’opportunité ou utile pour minimiser la menace ; – – faiblesse grave interdisant de saisir l’opportunité ou aggravant la menace ; – faiblesse rendant l’opportunité difficile à saisir ou la menace difficile à écarter. Exemple : le modèle de diagnostic d’Harvard montre qu’il y a pour l’entreprise DÉCOLLETAGE (tableau 3), une opportunité à saisir du fait de l’impartition, par les grands donneurs d’ordre de la fabrication, de petits équipements industriels (O4) et, en même temps, une menace sur ses marges bénéficiaires du fait de la concurrence sur les prix de revient entre ces mêmes donneurs d’ordre (M1). La principale force de l’entreprise est sa réputation de qualité (F3) à la fois pour résister à la menace sur les prix de vente sur son marché actuel et pour pénétrer le nouveau marché de son nouvel équipement industriel. Sa principale faiblesse pour saisir cette opportunité est son manque de compétence disponible en interne (f5).

F7 f1 f2 f3 f4 f5 f6

Il existe de nombreux modèles de représentation permettant de comparer entre elles différentes options stratégiques. Bien que présentés par leurs auteurs comme purement descriptifs, les modèles de représentation stratégiques sont en fait normatifs, les critères de comparaison utilisés étant implicitement hiérarchisés. Ces modèles se différencient essentiellement par la présence ou non du critère de la technologie. Certains modèles ont été conçus dans la phase d’expansion des économies développées (portefeuille d’activités, par exemple), d’autres dans la phase de crise (matrice marché/métier) ; certains sont d’application universelle (matrice atouts/attraits), d’autres ne peuvent s’appliquer qu’à certains types d’entreprise (arbre des technologies).

2.3.4.1 Modèles de représentation des options stratégiques basés sur les couples produits-marchés s Modèle du portefeuille d’activités du Boston Consulting Group (BCG), première version Le premier modèle de portefeuille d’activité de la Société de conseil en management BCG date de 1965. Il est axé sur la croissance du marché et la position concurrentielle de l’entreprise sur son marché. Il fait appel à la courbe de vie des produits, pour déterminer les segments de marché stratégiques (activités homogènes sur le plan industriel et économique), et à la courbe d’expérience, pour positionner les activités de l’entreprise sur ces segments. On peut ainsi comparer les différentes activités composant, à un moment donné, le portefeuille de l’entreprise selon des qualificatifs imagés : — activités « vedettes » ; — « poids morts » ; — « dilemmes »

; — « vaches à lait » ; chaque activité s’inscrivant sur la matrice dans un cercle de taille proportionnelle à sa contribution au chiffre d’affaires de l’entreprise. Exemple : la figure 6 montre quelle représentation on peut faire, selon le BCG, du portefeuille des activités de l’entreprise MESURE INDUSTRIELLE.

2.3.4 Définition des options stratégiques

Il s’agit de représenter les différentes options identifiées grâce au diagnostic stratégique, de la façon la plus discriminante possible pour pouvoir, dans l’étape suivante, les évaluer.

On voit que faute d’un fonctionnement stratégique depuis de nombreuses années, l’entreprise MESURE INDUSTRIELLE ne dispose plus de produits « vaches à lait », pourtant bien utiles pour générer de la marge d’autofinancement, qu’elle a, par contre, des produits « poids morts » et beaucoup de « dilemmes » à résoudre, sans avoir encore de produits « vedettes ». La principale qualité de cette première matrice du BCG est sa simplicité d’usage et la force de sa communication. Elle ne donne cependant de l’entreprise qu’une image statique et suppose en outre que soient réunies plusieurs conditions : — la politique de l’entreprise se résume à la croissance et la rentabilité ; — il y a une gestion centralisée de toutes les activités de l’entreprise ; — il n’y a pas de lien entre les différentes activités de l’entreprise (une activité peut être un « poids mort » en elle-même tout en étant indispensable à une activité « vedette »). s Modèle du portefeuille d’activités du BCG, deuxième version Par la suite, le BCG a complexifié sa matrice, pour y introduire la dynamique des projets de l’entreprise. Les courbes de la figure 7 portent, en ordonnée, l’échelle de l’attrait du marché et, en abscisse, l’avantage concurrentiel que peut retirer l’entreprise de ce marché. Les activités de l’entreprise sont ainsi classées en 4 types d’environnement : — fragmenté (exemple les restaurants) ; — impasse (les entreprises sont peu rentables quelle que soit leur taille, exemple l’acier) ; — spécialité ; — volume (stratégies de domination par les coûts, exemple l’automobile). À l’intérieur de chaque environnement, elles sont évaluées en fonction du taux de rendement de l’investissement (TRI) et de la part de marché détenue (PM). 2.3.4.2 Modèles de représentation stratégique basés sur les couples technologies-marchés s Vecteur de développement d’Ansoff La méthode préconisée par Ansoff [1] permet de mesurer les risques des projets de différenciation et de diversification. Selon Ansoff, l’axe de développement ne peut être une diversification qu’à la condition expresse qu’il y ait une synergie soit avec les technologies de l’entreprise, soit avec ses marchés. Cette appréciation peut paraître trop prudente dans certains cas. Exemple : selon l’application du modèle de représentation stratégique d’Ansoff (figure 8), pour l’entreprise ÉQUIPEMENT MÉDICAL, le projet P3 de lancement d’un nouveau produit sur un marché nouveau est très risqué ; c’est cependant ce que l’entreprise a fait avec succès.

B Fort Taux de croissance du segment Faible Dilemmes D C Poids morts A Faible Vedettes

Vaches à lait

Forte

Position concurrentielle dans le segment Activités (famille de produits) A, B, C, D, par ordre de lancement chronologique.

Figure 6 – Exemple d’application du portefeuille d’activités du BCG (première version)

Activités fragmentées Nombreuses Nombre de façons d’atteindre l’avantage concurrentiel Tri

Activités spécialisées Tri

PM Peu nombreuses Activités impasse Tri Tri Activités volume

PM

PM Faible Grande

PM

Importance de l’avantage concurrentiel

Figure 7 – Matrice du portefeuille d’activités du BCG (deuxième version)

Exemple Équipement médical

Même technologie Mêmes usages Usages différents

Technologie différente Mêmes usages P2 Usages différents

Même clientèle

A

C B

D

Clientèle différente

P1

P3

Activités matures : A, B Activités en développement : C, D Projets innovants dont on cherche à évaluer les risques : P1, P2, P3

Figure 8 – Exemple d’application du vecteur de développement d’Ansoff

s Matrice des technologies d’ARTHUR D. LITTLE Mis en regard du degré de maîtrise des technologies, l’impact concurrentiel des technologies (§ 2.2) permet de modéliser diverses options stratégiques, basées ou non sur l’innovation, comme le propose la Société de conseil en management ARTHUR D. LITTLE (figure 9). s Arbre des technologies Dans les entreprises à forte densité technologique (importance relative de la R&D, taux d’innovation technique fort), la gestion stratégique de la technologie est à la base du développement de l’entreprise. Adopter une stratégie de type arbre des technologies, comme l’a modélisé la Société de conseil en stratégie EUROCONSULT (figure 10), consiste à exploiter un ensemble de technologies « génériques » que l’entreprise maîtrise, puis à les décliner en marchés potentiels et, enfin, à proposer les produits correspondants. 2.3.4.3 Modèles de représentation stratégique synthétiques s Matrice atouts/attraits de McKINSEY La matrice de portefeuille d’activités de la Société de conseil en management McKINSEY est basée sur la sélection des paramètres d’attraits du marché et des paramètres d’atouts de l’entreprise pour exploiter ces marchés. La matrice de McKINSEY permet de positionner les activités de l’entreprise dans les différents segments de marché proportionnellement à leur importance

dans l’entreprise (évaluation comparative des activités de l’entreprise comme avec la matrice du BCG), mais aussi de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents (figure 11). La matrice atouts/attraits de McKINSEY est très utile pour une première représentation d’options stratégiques simples. Elle a surtout l’intérêt de s’appliquer à toutes les configurations stratégiques possibles ; elle n’est cependant pas suffisamment discriminante pour des options plus nombreuses ou plus complexes. s Matrice marchés/métiers d’ARTHUR D. LITTLE Le modèle d’ARTHUR D. LITTLE (figure 12) comme celui d’Ansoff représente un progrès par rapport à ceux du BCG dans la mesure où il prend en compte la dimension technologique dans les critères de choix de la stratégie, à travers le degré de maturité du métier.

Marketing (couples produits/marchés) Lignes de produits

Fort Impact concurrentiel Moyen des technologies Faible

Suivi Acquisition Recentrage Faible

Innovation Suivi ou niche Alliance Moyen

Innovation Innovation Créneau Fort

Degré de maîtrise des technologies

Figure 9 – Matrice des technologies d’ARTHUR D. LITTLE

Produits

Marchés

R & D et marketing (technologies d’application)

Marchés potentiels

Technologies génériques

Humus scientifique

2.4 Choisir et décider

R & D (technologies génériques)

Le choix de la stratégie de l’entreprise va s’effectuer entre plusieurs options, en se référant à la politique de l’entreprise.

Figure 10 – Arbre des technologies (EUROCONSULT)

2.4.1 Politique de l’entreprise

La politique de l’entreprise se définit par référence à des valeurs partagées par ses propriétaires et ses salariés, une vocation (exercer certains métiers plutôt que d’autres), et s’exprime dans des finalités (être le leader dans le plus grand nombre de pays, innover, améliorer la qualité et le service au client). Pour l’entrepreneur, il peut y avoir dilemme entre, par exemple la volonté de puissance (mesurée par le niveau d’activité), la recherche du profit maximal (mesurée par le niveau de résultat) ou l’intérêt du travail. Ainsi, l’entrepreneur-artisan vit son entreprise comme centrée sur son métier et ne souhaite pas forcément la développer, alors que l’entrepreneur-industriel cherchera au contraire à s’étendre. En tant qu’employeur, l’entrepreneur peut aussi être motivé par son rôle social et penser également à l’emploi.

Élevé Attrait du segment Moyen Faible Faibles A2

A1 A3

Moyens

Élevés

Atouts pour le segment

Figure 11 – Matrice atouts/attraits de McKINSEY

Degré de maturité du métier Démarrage Dominante Position concurrentielle Forte Favorable Défendable Marginale Investissement et/ou recentrage Développement sélectif Redressement Croissance Maintien et renforcement Maturité Vieillissement

Abandon

Figure 12 – Matrice marché/métier d’ARTHUR D. LITTLE

Les motivations de l’entrepreneur sont interdépendantes et évolutives ; on peut essayer de les hiérarchiser comme celles de tout individu : la figure 13 montre comment on peut appliquer la pyramide des besoins de Maslow [12] à la définition de la politique de l’entreprise.

2.4.2 Évaluation multicritères

L’évaluation multicritères permet de comparer entre elles différentes options stratégiques sur des critères non réductibles les uns aux autres. Les responsables de la stratégie de l’entreprise peuvent décider, a priori, d’une pondération des critères : un simple calcul permet alors de hiérarchiser les différents projets ; mais ils peuvent aussi vouloir débattre des différents critères : une représentation graphique permet alors de visualiser rapidement les avantages et inconvénients des diverses options (figure 14). Sur les exemples de la figure 14 (options stratégique 1 et option stratégique 2), on a choisi 4 axes. 1) Espérance de réussite technologique : — complexité de l’activité ; — caractère innovant ; — identification des tâches critiques ; — qualité du savoir-faire ; — maturité du domaine. 2) Attrait du marché : — taille ; — croissance ; — satisfaction/insatisfaction des besoins ; — barrières réglementaires ; — adaptation aux comportements d’achat. 3) Avantage concurrentiel : — adéquation stratégique ; — champ de la protection juridique ; — effet d’expérience ; — image de marque. 4) Efficience interne : — rentabilité ; — maîtrise des ressources ; — coût de lancement ; qualification, certification.

Agir sur le système économique et social Être reconnue socialement Accroître sa rentabilité Accroître son activité Assurer le renouvellement de ses moyens de production Assurer les équilibres financiers fondamentaux

Figure 13 – Hiérarchie des motivations de l’entrepreneur (d’après Maslow)

Attrait du marché

Option 2 Espérance de réussite technologique Option 1 0 Pronostic d’avantage concurrentiel

2.4.3 Expression de la stratégie choisie

Les qualités requises de l’expression d’une stratégie sont la quantification possible, l’expression simple pour mieux motiver, la démultiplication des champs d’application pour qu’il y ait toujours un niveau commun à plusieurs unités opérationnelles ou fonctionnelles.

Efficience interne

Figure 14 – Exemple d’évaluation multicritères

2.5 Faire faire

Chaque fonction de l’entreprise doit contribuer à la réussite de la nouvelle stratégie, mais il faut tenir compte de la résistance de toute organisation au changement. La Direction de l’entreprise qui a défini la stratégie doit maintenant piloter sa mise en œuvre.

Objectifs de l’entreprise Détermination et évaluation des stratégies possibles Choix de la stratégie

Plan stratégique Déclinaison de la stratégie d’entreprise en objectifs opérationnels et fonctionnels

2.5.1 S’organiser pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise

L’organisation de l’entreprise peut favoriser ou au contraire gêner la mise en œuvre de la stratégie qui a été adoptée. Le découpage des grandes entreprises en domaines d’activités stratégiques (DAS) ou Strategic Business Units (SBU) pose ainsi de redoutables problèmes à un fonctionnement de l’entreprise sur un mode stratégique. Les DAS correspondent en effet à une segmentation stratégique faite à un instant donné et répondent à un souci réel d’efficacité (donner les moyens d’agir à des entités suffisamment homogènes) mais qui se situent beaucoup plus dans le mode opérationnel que dans le mode stratégique (contrairement à ce que le nom de ces unités peut laisser croire). Mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise revient à gérer des projets, à initier un changement susceptible de créer la valeur ajoutée future, alors que l’entreprise doit, dans le même temps, gérer ses opérations courantes absolument nécessaires à l’obtention de la valeur ajoutée d’aujourd’hui.

Plan opérationnel Coordination des actions Évaluation des moyens Chiffrage des résultats prévisionnels

Budgets Détermination de la mission Affectation des ressources Responsabilité de l’exécution

Contrôle Analyse d’écarts et mesures correctives Contrôle des hypothèses et de la pertinence des méthodes

Figure 15 – De la définition des objectifs au contrôle de leur réalisation

2.5.2 Intégrer plan stratégique, plan opérationnel et budgets

La figure 15 montre l’enchaînement des différentes étapes qui permettent de passer de la définition des objectifs au contrôle de leur réalisation via la planification stratégique et opérationnelle et les budgets.

tion de l’entreprise une vision globale de l’avancement de l’ensemble des programmes et, en même temps, il doit pouvoir être décliné pour toutes les unités opérationnelles et fonctionnelles de l’entreprise impliquées dans les projets nouveaux. Enquête : pourcentage de grandes entreprises utilisatrices d’outils méthodologiques de stratégie Étude GERVAIS 1982 [8] Formulation de scénarios ............................................. Établissement de plans................................................. Veille ............................................................................... Comité stratégique permanent .................................... Méthode BCG ................................................................ Comité stratégique en temps de crise......................... Méthode A. D. LITTLE ................................................... 67 53 50 47 46 40 27

2.5.3 Décliner la stratégie de l’entreprise en gestion stratégique des fonctions

La définition d’une stratégie claire au niveau de l’entreprise doit permettre à chaque fonction d’effectuer les choix de gestion qui sont de sa responsabilité. Pour être efficace, la gestion doit disposer des ressources (humaines, techniques, financières) adéquates, par rapport aux choix stratégiques, et de la capacité d’exploiter au mieux ces ressources. Ainsi, par exemple, la gestion stratégique de la fonction marketing consistera à définir la gamme des produits, leur tarification, le choix des canaux de distribution, celui des moyens de communication par référence à la stratégie de l’entreprise (différenciation par les coûts ou la qualité, domination par les coûts par exemple). De même, la gestion stratégique de la fonction R&D consistera à choisir les modes d’accès aux technologies nouvelles (développer soi-même ou acheter ou partager) en fonction des choix effectués au niveau de l’entreprise (stratégies d’alliances défensives ou offensives, par exemple).

Dans les PME/PMI, la démarche stratégique est encore très souvent intuitive, et les outils méthodologiques proposés mal adaptés car mis au point dans le contexte des grandes entreprises.

3. Gestion des projets innovants

3.1 Stratégies de l’entreprise et projets innovants

3.1.1 Stratégies de l’entreprise basées sur l’innovation

La mise en œuvre des choix stratégiques de l’entreprise implique toujours une démarche de changement, et va donc se traduire par le lancement de projets.

2.6 Contrôler

s Tableau de bord Il ne s’agit pas ici de contrôler le résultat prévu d’opérations, mais la réalisation d’objectifs. Le tableau de bord du pilotage stratégique de l’entreprise est donc nécessairement composite, c’est-à-dire qu’il comprend des éléments chiffrés et des éléments qualitatifs, des éléments de marketing et de production, de R&D et de finances. Il est également gigogne en ce sens qu’il doit pouvoir donner à la Direc-

Mais on ne pourra parler de stratégie basée sur l’innovation que dans la mesure où il s’agit de projets innovants pour l’entreprise : amélioration sensible d’un produit ou d’un procédé, lancement d’un produit ou la mise en place d’un procédé radicalement nouveau. Par produit, nous entendons ici un bien ou un service que l’entreprise propose sur un marché. Par procédé, nous entendons une technique de production mais aussi une procédure de gestion. Exemple : quelques illustrations de stratégies basées sur l’innovation. 3M fait 32 % de son chiffre d’affaires avec des produits de moins de 5 ans. Le « post’it » est une innovation de 3M qui nécessitait une démarche de rupture profonde de la logique R&D traditionnelle en l’orientant vers la satisfaction d’un besoin potentiel, puisqu’il a fallu « inventer de la colle qui ne colle pas ». RUBBERMAID a choisi de se fixer l’objectif stratégique de réaliser 30 % de ses ventes avec des produits de moins de 5 ans. Les idées nouvelles sont recherchées par tous les moyens, tous les produits sont soumis à une analyse de la valeur systématique. Les chaises de jardin empilables sont une innovation de RUBBERMAID. HEWLETT PACKARD demande à ses chercheurs de passer 10 % de leur temps sur des idées personnelles. Ils ont accès aux moyens de l’entreprise pour les développer. L’imprimante laser est une innovation de HEWLETT PACKARD.

3.2 Émergence des idées novatrices

3.2.1 Stimuler l’innovation dans l’entreprise

Le seul fait de choisir une stratégie basée sur l’innovation ne suffit évidemment pas pour innover effectivement : encore faut-il que l’entreprise ait des idées et dispose des technologies qui lui permettent de les transformer en innovations. De nombreuses procédures peuvent être employées pour favoriser

l’émergence des idées de produits ou de procédés nouveaux : rapports d’étonnement des commerciaux, boîte à idées, séances de brain storming, prix de l’innovation, etc. L’expérience montre que les variables les plus déterminantes de la créativité innovatrice sont les structures de l’entreprise, qui doivent être souples, et le mode de management, qui doit être incitatif. Inversement, une organisation rigide (nécessaire par ailleurs pour l’amélioration de la productivité des opérations) peut freiner l’innovation, et il faut mettre en place des structures propres à faciliter le développement d’idées nouvelles. Exemple : quelques illustrations d’organisations mises en place pour favoriser le développement des projets innovants. 3M soutient les propositions les plus inattendues venant de ses salariés et leur reconnaît le droit à l’erreur. Le promoteur d’un projet innovant est appelé à le développer lui-même et a une promotion s’il réussit. IBM n’a pu développer sa micro-informatique PC qu’en créant une structure spécifique séparée du reste de l’entreprise. FRANCE TÉLÉCOM a mis en place une Direction de l’Innovation et des Nouveaux Usages (DINU) chargée d’encourager les propositions du personnel, notamment des commerciaux, en dehors de tout programme de R&D.

3.1.2 Typologie des projets innovants

Pour l’entreprise, une innovation est un processus qu’elle doit piloter avant d’être un résultat qu’il faut atteindre. Ce qui importe pour l’entreprise est donc tout autant l’intensité novatrice qu’elle doit déployer pour mener à bien le projet que son objet même, d’où la typologie que Vincent COUSIN et François ROMON [5] des projets innovants présentée dans le tableau 4.

3.2.2 Les voies d’accès aux technologies

Dominique Joly [10] distingue quatre catégories de voies d’accès aux technologies, selon le degré de maturité de la technologie et l’appel ou non à un allié (tableau 5).

Tableau 4 – Typologie des projets innovants

Objet du projet Intensité novatrice Produit ou service Novation incrémentale Novation de rupture Procédé ou organisation

Tableau 5 – Voies d’accès aux typologies (d’après D. Joly)

Voies autonomes Voies coopératives Accord de R&D conjointe Filiales communes de R&D Consortium de R&D Échange de licences entre alliés Achat conjoint de licences Acquisition conjointe d’une entreprise innovante

1) Amélioration d’un 3) Amélioration d’un produit ou service p r o c é d é o u d ’ u n e existant organisation existant 2) Conception et lancement d’un produit ou service radicalement nouveau 4) Mise en place d’un procédé ou d’une organisation radicalement nouveau

Technologie à développer

R&D interne Entrapreunariat Entreprises dérivées

Technologie déjà développée

R&D sous-traitée Achat de licences Prise de participation ou de contrôle d’une société innovante

3.1.3 Qui est en charge des projets innovants dans l’entreprise ?

Un projet innovant concerne toutes les fonctions de l’entreprise : marketing, R&D s’il s’agit d’une innovation basée sur une nouvelle technique, production, vente sans compter les fonctions support telles que finances et ressources humaines. Du fait des changements de plus en plus fréquents du contexte économique (§ 1.3), l’entreprise doit innover de plus en plus et donc se doter d’une structure spécifique de pilotage des projets innovants, associant notamment la R&D et le marketing.

L’alliance interentreprises se définit comme l’établissement volontaire de relations non marchandes entre plusieurs entreprises pour poursuivre un but conjoint dans un espace donné, en mettant en commun ou en échangeant des ressources, afin d’obtenir des résultats réciproquement avantageux, tout en restant indépendantes en dehors du champ de l’alliance. L’alliance est technologique lorsque son objectif est d’améliorer une technologie ou un produit, ou lorsqu’il nécessite l’échange ou la mise en commun de ressources technologiques.

3.3 Évaluation des projets innovants

3.3.1 Le problème de la rentabilité des projets innovants

Un projet innovant consomme des ressources techniques, corporelles (machines) ou incorporelles (brevets, licences d’exploitation, procédés), humaines (compétences) appartenant à l’entreprise, ou que l’entreprise se procure à l’extérieur par achat, sous-traitance ou coopération. L’entreprise initialise un projet innovant dans le but d’améliorer sa marge bénéficiaire. Selon le type d’innovation, cette marge bénéficiaire doit être dégagée directement par l’innovation elle-même (lancement d’un produit nouveau, mise en œuvre d’un procédé nouveau) ou lui être indirectement imputable (apport d’un savoir-faire nouveau qui permet à l’entreprise d’améliorer sa rentabilité sur d’autres activités, amélioration globale de la présence de l’entreprise sur ses marchés, effet positif sur l’image). Le problème posé est donc celui de la rentabilité, directe ou indirecte, du projet innovant : l’amélioration de la marge bénéficiaire que procure l’innovation va-t-elle être supérieure à l’investissement qu’elle nécessite ?

3.4 Méthode de la gestion des projets innovants

La méthode générale de la gestion des projets innovants s’articule sur celle de la stratégie de l’entreprise dès lors que le choix est fait d’une stratégie basée sur l’innovation, comme le montre la figure 16. Les outils méthodologiques à utiliser sont ceux de la démarche générale de stratégie de l’entreprise, mais focalisés sur l’innovation (par exemple les compétences clés, paragraphe 2.2), ou bien sont spécifiques des projets innovants, par exemple la grille d’évaluation des projets innovants.

Tableau 6 – Grille d’évaluation des projets innovants

Type de projet innovant Portée potentielle pour l’entreprise

1) Amélioration d’un produit Limitée à un produit ou service ou service existant Incorporable à une activité répétitive 2) Conception et lancement d’un produit ou service radicalement nouveau 3) Amélioration d’un procédé ou d’une organisation existant 4) Mise en place d’un procédé ou d’une organisation radicalement nouveau Limitée à un projet ou service Incorporable à une activité répétitive Limitée à une activité Généralisable dans toute l’entreprise Limitée à une activité Généralisable dans toute l’entreprise

3.3.2 Critères d’évaluation des projets innovants

Le tableau 6 donne une grille d’évaluation des projets innovants basée sur la typologie des projets innovants (intensité novatrice et objet du projet), et un critère d’évaluation proposé par Vincent Cousin et François Romon [5] : la portée potentielle du projet innovant pour l’entreprise.

Niveaux d’intervention

Étapes de la gestion des projets innovants

Outils méthodologiques Veille prospective

Stratégie de l’entreprise basée sur l’innovation

Faire émerger les idées novatrices

Étude prospective de marché Identification des compétences clé

Choix des projets innovants

Évaluer les projets innovants

Grille d’évaluation des projets innovants

Portefeuille de projets innovants

Gérer les projets innovants

Traçabilité Gestion des compétences

Projets innovants

Ressources technologiques

Figure 16 – Démarche générale et outils méthodologiques de gestion des projets innovants ©

3.5 Facteurs clés de succès des projets innovants

On peut classer les facteurs clés de succès des projets innovants en quatre grandes catégories : — la pertinence du choix même des projets innovants par rapport à la stratégie de l’entreprise ; — une gestion intégrée de l’innovation associant étroitement la gestion des opérations et la gestion des projets ; — une organisation matricielle métiers/projets de l’entreprise ; — la gestion des compétences dans l’entreprise.

Mais du point de vue de la stratégie de l’entreprise, les projets ne sont que des moyens. Il importe donc de gérer l’innovation simultanément sur trois niveaux : — le niveau de chaque projet, selon une méthode de gestion de projet ; — le niveau du portefeuille de l’ensemble des projets comme le propose Sandrine Fernez [7], parce que l’entreprise doit pouvoir faire évoluer la priorité entre ses différents projets, voire

arrêter des projets en fonction des changements dans son environnement ; — le niveau des ressources technologiques de l’entreprise comme l’ont démontré Jacques Morin et Richard Seurat [14], car pour ne pas recommencer la R&D pour chaque projet, l’entreprise doit se donner les moyens de capitaliser l’expérience acquise, de la sauvegarder et de l’enrichir. Cette gestion intégrée de l’innovation nécessite un double système de planification tel que représenté par la figure 17, inspirée d’Ansoff [1]. La gestion stratégique des fonctions de l’entreprise qui permet d’agir, à chacun des trois niveaux de gestion de l’innovation que nous avons identifiés, sur les variables de gestion (tableau 8), et que l’on peut classer selon Fernez [7] en trois catégories : — informations pertinentes pour les décisions de gestion de l’innovation ; — unités structurelles de l’entreprise impliquées dans les décisions, et modalités de prises de décision ; — outils méthodologiques spécifiques de la gestion de l’innovation. La gestion intégrée de l’innovation ne signifie pas que l’on doive raisonner de façon statique (§ 2.5). Au contraire, la principale difficulté de la gestion de l’innovation réside dans les différences d’échelles de temps propres à chaque niveau de gestion : — échelle temporelle de chaque projet qui est bien délimitée (généralement quelques mois) ; — échelle temporelle du portefeuille de projets qui est rythmée par les exercices budgétaires (généralement annuels) et par la planification des opérations et des programmes de développement (programmes pluriannuels glissants) de l’entreprise ; — échelle temporelle de la constitution et de l’entretien des ressources technologiques, variable d’un secteur d’activité à l’autre (généralement plusieurs années).

3.5.1 Pertinence stratégique des projets innovants

Le tableau 7 reprend les différents choix stratégiques possibles qui vont se traduire par le lancement de projets innovants dans l’entreprise.

Tableau 7 – Pertinence stratégique des projets innovants

Stratégie de l’entreprise Projet innovant Offensive Défensive Différenciation Diversification Amélioration d’un produit ou d’un service existant Conception et lancement d’un produit ou d’un service radicalement nouveau Focalisation impartition Domination par les coûts Amélioration d’un procédé ou d’une organisation existante Mise en place d’un procédé ou d’une organisation radicalement nouveau

3.5.2 Gestion intégrée de l’innovation

La gestion de projets [16] est une méthode rigoureuse appliquée à une activité incertaine et nouvelle, indispensable à la réussite des projets innovants.

Planification du développement (générer un potentiel de profits futurs)

Gestion du portefeuille de projets innovants

Gestion projet innovant 1 Gestion projet innovant 2 Gestion projet innovant 3

Planification stratégique Planification opérationnelle (générer des profits aujourd’hui)

Gestion des ressources technologiques

Figure 17 – Articulation de la gestion intégrée de l’innovation à la planification (d’après Ansoff)

Tableau 8 – Gestion intégrée des projets innovants, du portefeuille de projets innovants et des ressources technologiques

Variables de gestion Niveaux de gestion Gestion du portefeuille de projets innovants (G2PI) Informations Trace des choix de projets innovants Affectation des ressources Résultats obtenus Évolution de l’environnement Organisation décision Gestion intégrée des programmes Gestion financière et humaine Ajustements stratégiques Articulation marketing et projets innovants Outils Tableau de bord de l’entreprise Veille Procédures de suivi des projets innovants Traçabilité Intelligence économique Tableau de bord du projet innovant Procédures de maîtrise des performances des délais et des coûts Traçabilité Tableau de bord des ressources technologiques Capitalisation

place des procédés nouveaux, en évitant les allers et retours entre les phases de conception, de production et de vente par la pratique de l’ingénierie simultanée [18].

3.5.4 Gestion des compétences

L’enjeu de la gestion des compétences pour l’entreprise est double : — transformer les compétences individuelles en compétences de l’entreprise : c’est un problème d’organisation du travail, d’organisation de l’entreprise (structures matricielles, gestion par projet), de gestion des ressources humaines (recrutement, formation continue) ; — valoriser les compétences de l’entreprise : c’est un problème d’adéquation, notamment en fonction du temps, entre les compétences mobilisables par l’entreprise et sa stratégie (offre aux marchés en fonction des compétences acquises ou acquisition des compétences requises pour répondre à la demande des marchés). L’entreprise doit savoir sélectionner ses salariés en fonction de leur aptitude à acquérir les compétences clés, les pousser ensuite à adapter constamment ces compétences aux besoins nouveaux, et à les transmettre aux autres salariés de l’entreprise. Un point particulièrement sensible est la gestion de la carrière des chercheurs : ils sont trop souvent moins bien payés que les autres professionnels alors qu’ils ont suivi une formation plus longue, ils n’ont que peu de perspectives d’évolution de carrière car ils sont peu impliqués dans le fonctionnement même de l’entreprise. L’émigration rapide vers d’autres fonctions, telle qu’elle est pratiquée dans de nombreuses grandes entreprises, est largement contre-productive. Une solution plus avantageuse serait un

apprentissage de compétences plus directement entrepreneuriales par une plus grande insertion dans les équipes projets innovants. Un autre point délicat est la valorisation des compétences dans l’équipe projet innovant. La fonction gestion des ressources humaines perd trop souvent de vue les salariés qui sont détachés provisoirement dans un projet. Les relations entre les acteurs projets et les acteurs métiers ne sont pas toujours bonnes, or c’est le supérieur hiérarchique métier qui garde la maîtrise de l’évaluation des performances de tous les salariés. Une bonne façon de faire serait de reconnaître les compétences acquises pendant la pratique du projet, soit directement (introduction d’un critère projet dans les évaluations individuelles), soit indirectement par une évolution plus rapide vers d’autres responsabilités opérationnelles ou fonctionnelles. Le transfert à l’entreprise des compétences individuelles passe par la construction progressive d’une image projet commune et d’un langage commun, et par la mise en œuvre de techniques de circulation d’informations appropriées.

Gestion d’un projet innovant (GPI)

Trace des choix, Équipe projet décisions et résultats du projet innovant

Gestion des ressources technologiques (GRT)

Environnement et Articulation R&D ressources tech- et projet innovant nologiques de l’entreprise

Il faut donc raisonner en perspective dynamique, le déroulement du processus innovant pouvant transformer une contrainte (par exemple organisationnelle) en variable d’action et vice versa, et les effets dans l’avenir d’une décision prise aujourd’hui pouvant être contre-intuitifs comme l’ont montré Didier Cumenal et François Romon [6].

3.5.3 Organisation matricielle métiers/projets

L’organisation matricielle métiers/projets de l’entreprise peut être une bonne réponse au dilemme de la nécessaire stabilité de la structure de l’entreprise pour un fonctionnement sur le mode opérationnel (gestion des opérations), et de sa nécessaire flexibilité pour un fonctionnement sur le mode stratégique (gestion des projets). L’organisation matricielle est en effet le moyen de mailler des activités de natures différentes et d’horizon temporel différents tels que la R&D, le marketing et la production. L’organisation matricielle a aussi comme objectif de réduire les délais de mise sur le marché des produits nouveaux ou de mise en

Stratégie de l’entreprise et gestion des projets innovants

par

P O U R E N

François ROMON

Enseignant-chercheur Responsable du DESS Gestion de la Technologie et de l’Innovation (GTI) Université de Technologie de Compiègne

Bibliographie

Références

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Sources d’information

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Dans les Techniques de l’Ingénieur

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Autres repères

BELLON (B.). – Innover ou disparaître. Économica (1993).