Stratégie de Diversification

Stratégie de diversification modalités, avantages et inconvénients : Cas de

Danone

Plan:Introduction:...................................................................................................................................4

1Stratégie de diversification modalités, avantages et inconvénients : Cas de Danone

I. Généralités sur la diversification :............................................................................................5

1. La diversification dans l’histoire des entreprises:..................................................................5

2. Définition de la diversification :............................................................................................5

II. Les différents types de la diversification :.................................................................................7

1. La typologie d'Ansoff :..........................................................................................................7

a. La spécialisation (Market penetration):...........................................................................7

b. La diversification produit (Product development):...........................................................7

c. La diversification marché (Market development):.............................................................8

d. La diversification totale (diversification):..........................................................................8

2. La typologie de Rumelt:.......................................................................................................8

3. La typologie de Salter et weinhold:......................................................................................9

4. La typologie de Michael porter:..........................................................................................10

a. La logique de portefeuille:..............................................................................................10

b. La stratégie horizontale :................................................................................................10

III. Les modalités de la diversification :....................................................................................12

1. Les dimensions de la diversification:..................................................................................12

a. La dimension géographique:...........................................................................................12

b. La dimension verticale:...................................................................................................12

c. La dimension horizontale:..............................................................................................12

2. Les modes de diversification:.............................................................................................13

a. La diversification de placement:.....................................................................................13

b. La diversification de redéploiement:...............................................................................13

c. La diversification de confortement:................................................................................14

d. La diversification de survie:............................................................................................14

IV. Les avantages et les inconvénients de la stratégie de diversification :................................15

1. Les avantages:....................................................................................................................15

2. Les inconvénients :.............................................................................................................15

V. Etude de cas: < LE GROUPE DANONE >...................................................................................16

1. De Gervais - Danone à Danone en passant par BSN:...........................................................16

a. Historique:.....................................................................................................................16

b. Une culture d’entreprise très forte:................................................................................17

2. Evolution des stratégies:....................................................................................................18

3. Les Domaines d’Activités Stratégiques:..............................................................................18


Conclusion:...................................................................................................................................20

Bibliographie:................................................................................................................................20


Introduction:

La question des stratégies corporate concernant le développement des entreprises est une question cruciale et ceci indépendamment de leur taille. Les entreprises ne limitent pas leur activité à un seul type de production : la concurrence oblige en permanence les entreprises à se trouver sur plusieurs marchés et donc à diversifier leur activité. Parmi les principales options stratégiques globales qui s’offrent à l’entreprise, la diversification constitue donc une alternative très répandue dans les manœuvres stratégiques des entreprises. Cependant d’autres alternatives sont possibles sur le plan corporate comme la spécialisation, l’intégration et/ou l’internationalisation. Toutes les entreprises doivent valoriser au cours du temps leur activité si elles veulent s’assurer un développement constant. Quelle que soit la taille de l’entreprise, les dirigeants d’entreprise et les managers s’interrogent sur l’étendue de leur portefeuille stratégique et donc sur l’opportunité de se diversifier et d’élargir leur portefeuille d’activités. La question de la diversification est ainsi posée. L’objectif de notre présentation est de clarifier le terme de diversification et répondre à la problématique suivante :

« Comment la stratégie de diversification permettra à l'entreprise de créer et/ou de conserver un avantage concurrentiel face à ses

concurrents? ».


I. Généralités sur la diversification :

1. La diversification dans l’histoire des entreprise s :

L’analyse historique des entreprises décrit une évolution faisant apparaître différentes phases de tendance stratégique. De 1910 à 1950, les grandes entreprises choisissent des stratégies de spécialisation en cherchant à capitaliser sur leur activité de base puis elles optent pour des stratégies d’intégration verticale afin de développer leur profitabilité. De 1950 à 1980, les grandes entreprises privilégient pour se développer des stratégies de diversification, la grande taille devient un idéal managérial (Big is beautiful). Les opportunités liées au développement rapide des marchés durant les trente glorieuses constituent une véritable aubaine pour les entreprises. La crise économique remet en question ce type de stratégie, les années 1980 à 1990 sont marquées par des stratégies de réseaux, associant un recentrage sur le métier et les compétences de base, une externalisation des activités non créatrices de valeur et des pratiques de coopération. Dans ce contexte, les modèles de gestion redécouvrent les qualités et vertus de la petite entreprise (Small is beautiful). La fin des années 90 se traduit par des stratégies de globalisation symbolisées par de nombreuses alliances, fusions et acquisitions. Quant à la petite entreprise, on ré-intronise les stratégies d’entrepreneuriat.

2. Définition de la diversification :

La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à rester dans un domaine d’activité stratégique. Lorsque l’entreprise s’éloigne de son domaine d’activité, elle est supposée se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités très différentes compte tenu de l’équivoque qui entoure l’objet de la diversification. Par exemple, une entreprise A qui fabrique qu’un seul produit est non diversifiée tandis qu’une entreprise J qui fabrique trois produits pratique de la diversification. Cependant, dans la réalité, on peut considérer que dans l’entreprise A le produit offert est proposé en plusieurs modèles très différents les uns des autres alors que dans l’entreprise J, il peut s’agir de trois modèles d’un seul produit commercialisé par des réseaux différents ou vendu sous plusieurs marques. La mesure de la diversification est fonction du nombre


d’éléments pris en compte et la distinction devrait porter sur des éléments réellement « différenciateurs » de l’activité des entreprises, il pourrait s’agir ici du processus de production caractérisant la base productive (technologie de production, processus, matières premières,…) et de la base commerciale (segmentation des clients, des réseaux et circuits de distribution,…). Lorsque l’entreprise s’éloigne de sa base de production et/ou commerciale, la diversification devient plus forte. On parle souvent de diversification lorsque Coca-Cola lance une nouvelle boisson, mais il s’agit en réalité d’un élargissement de gamme. Nestlé lance une barre chocolatée pour une nouvelle cible, c’est une diversification marketing ou même lorsque Danone rachète une nouvelle marque d’eau minérale ou si Naf Naf voulait lancer une collection de vêtements pour homme, il s’agit toujours de diversification marketing. Ces exemples montrent que l’opposition spécialisation/diversification doit être abordée au travers d’un continuum. En fait, l’importance de la diversification doit être appréciée au regard du changement de métier résultant de la nouvelle activité. On peut distinguer la diversification marketing lorsque les changements portent sur des variables marketing de la diversification stratégique, lorsque les compétences à acquérir sont nombreuses et que la distance entre le nouveau métier et le métier d’origine devient importante. Les risques pris par l’entreprise qui se diversifie sont d’autant plus importants qu’elle s’éloigne de son métier d’origine.


II. Les différents types de la diversification :

Il existe différentes typologies de la stratégie de diversification dont la plus couramment utilisée est celle proposée par Igor Ansoff.

Quelques typologies de diversification :

1. La typologie d' Ansoff :

Ian Ansoff a proposé en 1957 une définition de la diversification basée sur la notion de vecteur de croissance. La matrice d’Ansoff présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. Ces stratégies sont axées autour d'un changement de positionnement de l'entreprise. Ce dernier est appréhendé par le concept de « champ d'activité » qui résulte du croisement des dimensions du produit et du marché :

a. La spécialisation (Market penetration) :

A travers cette stratégie, la société garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un même marché, il est toujours possible de croître et de gagner des parts de marché. Ansoff propose trois approches :

o Encourager les clients déjà existants à acheter plus;o Attirer les clients des concurrents;o Convaincre ceux qui n'utilisent pas le produit de l'utiliser.

b. La diversification produit (Product development) :

Dans ce cas, l'entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. Une alternative à cette stratégie est d'utiliser les licences ou brevets déposés par d'autres sociétés pour vendre les produits de ces sociétés mais sous sa propre marque. Cela oblige l'entreprise à nouer des alliances stratégiques.

c. La diversification marché (Market development) :

Cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratégie.


La stratégie d'expansion géographique nécessite d'avoir une bonne politique de vente et de marketing afin de promouvoir les produits dans de nouveaux pays ou régions du monde.

d. La diversification totale (diversification) :

L’entreprise développe son activité en se lançant sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. C’est la stratégie poursuivie par General Electric qui intervient dans des domaines aussi divers que les services financiers, les générateurs d’énergie, les produits industriels, les moteurs d’avion, l’électroménager, les médias, le plastique ou l’imagerie médicale.

Tableau 1 : La matrice d’Ansoff

2. La typologie de Rumel t :

La formulation de Rumelt présente l’intérêt de s’accompagner d’une méthodologie consistant en la définition de critères opérationnels qui rendraient possible la caractérisation de la logique de diversification pour toute entreprise.

Rumelt propose de raisonner sur ce qu’il nomme les « activités discrètes » de l’entreprise.


Une activité discrète est une activité qui peut être gérée indépendamment des autres. Rumelt précise cette définition en étudiant l’effet de la suppression ou de l’ajout d’un produit ou d’un ensemble de produits sur les différentes activités de l’entreprise. Si l’ajout ou la suppression d’un produit a des conséquences sensibles prévisibles sur d’autres produits (prix, quantité) alors ces produits doivent être considérés comme appartenant à la même activité, sinon cela signifie que plusieurs activités discrètes coexistent.

La formulation de Rumelt présente l’intérêt de s’accompagner d’une méthodologie consistant en la définition de critères opérationnels qui rendraient possible la caractérisation de la logique de diversification pour toute entreprise.

3. La typologie de Salter et Weinhold :

Salter et Weinhold (1979) se concentrent sur la diversification par croissance externe. D'après ceux-ci, les acquisitions sont qualifiées de liées si elles partagent au moins l'une des caractéristiques suivantes :

Des technologies de production similaires; Des champs de recherche et développement similaires; Des produits ou marchés similaires.

Dans les autres cas, il s’agira de diversification non liée, consistant à se lancer dans des activités sans relation les unes avec les autres.

Ils apportent également une précision en introduisant deux profils au sein de la catégorie diversification liée :

- La diversification liée - complémentaire : C’est le cas où l'entreprise étend son activité vers des couples produit/marché demandant des compétences fonctionnelles identiques à celles déjà obtenues. Sa représentation la plus pure correspond à l'intégration verticale, représentative d'une expansion orientée vers la même industrie.

- La diversification liée - supplémentaire : C'est le cas où l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui nécessite que l'entreprise adjoigne de nouvelles compétences fonctionnelles à celles déjà existantes et que ceci induise des


changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa forme extrême est l'intégration horizontale.

4. La typologie de Michael Porter :

Porter (1992) présente deux logiques de diversification distinctes : la logique de portefeuille et la stratégie horizontale.

a. La logique de portefeuille :

Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille, l'entreprise est gérée comme un établissement de titres financiers. Ainsi, on est dans une logique où l'on considère que la réalisation des ressources par les différentes unités s'effectue de manière indépendante sans qu'une collaboration visant à produire de la valeur ne soit recherchée.

b. La stratégie horizontale :

Cette stratégie est à l'opposé de la précédente. En effet, dans cette stratégie, l'entreprise recherche des synergies opérationnelles censées résulter de la collaboration des unités, chacune étant représentative des activités sur lesquelles l'entreprise se positionne. L'organisation sur laquelle s'appuie la stratégie de portefeuille est totalement différente puisqu'elle prône l'interdépendance de l'action des unités.

Au regard, de tout ce qui vient d'être évoqué il est nécessaire pour nous de savoir quelles sont les techniques de diversification des nouvelles activités.


III. Les modalités de la diversification :

1. Les dimensions de la diversification :

Nous allons considérer la dimension ici comme une piste ou le sens donné à notre stratégie de diversification. Il ressort donc :

a. La dimension géographique:

On parle de diversification géographique dès qu'une entreprise sort de son marché pertinent et s'attaque à une autre zone dans laquelle les facteurs-clés de succès sont différents. Il ne faut pas confondre diversification géographique et expansion géographique. L'expansion géographique se résume, pour la plupart des entreprises, à exporter les produits dans d'autres pays ou régions du monde. La diversification géographique oblige l'entreprise à repenser sa stratégie et à s'adapter au nouvel environnement dans lequel elle pénètre.

b. La dimension verticale:

Elle se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son activité d'origine.

L'intégration verticale est le choix par une entreprise d'intégrer des activités de l'amont ou de l'aval de sa propre activité. Autrement dit, l'entreprise se positionne non plus sur une phase de la chaîne conception ; production ; distribution d'un bien ou d'un service mais sur plusieurs voire sur toutes les étapes de cette chaîne.

c. La dimension horizontale:

C'est la plus connue et souvent la seule développée. L'entreprise aborde des domaines d'activités différents de son activité principale. Ces nouvelles activités s'appuient souvent sur des synergies et des complémentarités.


2. Les modes de diversification:

Nous aurons quatre types de diversification pour une compréhension beaucoup plus saine.

a. La diversification de placement:

Elle concerne les entreprises qui tirent de leur activité principale un excédent net de liquidités, car elles sont très bien positionnées sur un segment stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes. Le placement peut être financier ou industriel :

Le placement est financier si la diversification s'analyse comme une simple participation dont l'entreprise se séparera à la première crise de trésorerie ;

Le placement est industriel si l'entreprise s'assure ainsi de nouvelles compétences et s'associe pleinement au devenir du nouveau projet, perçu comme irréversible.

Donc la diversification de placement est celle qui consiste à investir dans une nouvelle activité des ressources excédentaires dégagées par l’activité d’origine et qui ne seront pas réinvesties dans cette dernière.

De nombreuses firmes pétrolières se sont engagées dans ce type de diversification ainsi le pétrolier Elf Aquitane s’est lancé dans la pharmacie puis les cosmétiques alors que British Petroleum se diversifiait dans la nutrition animale.

b. La diversification de redéploiement :

C'est la stratégie à adopter lorsqu'une entreprise possède une forte position concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant. En d'autres termes, pour reprendre les deux axes autour desquels la stratégie de diversification s'articule, l'entreprise a une forte position concurrentielle sur le segment stratégique de départ mais l'attrait du segment stratégique de départ est faible. La diversification, dans ce cas, devient un substitut à la faible croissance de l'activité principale, voire à son déclin.


Donc la diversification de redéploiement comme son nom l’indique, est celle de la firme dont l’activité d’origine arrive à maturité et qui cherche un relais de croissance dans de nouvelles activités. Le fabricant de cigarettes Philip Morris s’est ainsi engagé dans l’agroalimentaire depuis les années 70 face à la baisse de consommation de tabac.

c. La diversification de confortemen t :

Ce type de stratégie s'adresse aux entreprises occupant une position concurrentielle moyenne sur leur segment de départ et qui peuvent difficilement l'améliorer. L'entreprise va alors se tourner vers une activité complémentaire afin de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable. L'entreprise va ainsi tenter de se différencier de ses concurrents en ajoutant une activité connexe à son segment stratégique de départ.

Donc la diversification de confortement vise l’entrée dans une nouvelle activité permettant d’améliorer la position concurrentielle dans l’activité d’origine. C’est le cas de la diversification des fabricants électroniques ou de support audiovisuel SONY dans le contenu ; Sony a ainsi investi sans la musique ou le cinéma pour conforter ses activités existantes.

d. La diversification de survie :

La diversification de survie s'apparente à la diversification de redéploiement. Le délai d'adaptation de l'entreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie répond à la nécessité pour une entreprise mal placée dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine d'activité qui lui permette d'assurer sa pérennité. Une entreprise dans une telle situation se tournera vers une activité à taille réduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle activité devra également utiliser le plus possible les savoir-faire détenus, elle devra dégager le maximum de synergies.

Ainsi, après avoir évoqué presque tous les contours liés à la politique de diversification il ressort que la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d'activité stratégique, et par la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs-clés de


succès. Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l'activité principale de l'entreprise.

IV. Les avantages et les inconvénients de la stratégie de diversification :

1. Les avantages :

Les avantages de cette stratégie est de permettre à l'entreprise de :

o Diminuer les risques, contrairement à la stratégie de spécialisation du fait même de la diversification de ses activités (si une activité connaît un ralentissement, celui-ci peut être rattrapé par la croissance d'une autre activité) ;

o Saisir toutes les opportunités qui se présentent sur le marché ;o Acquérir un grand nombre de technologies ;o Réaliser des synergies ; et grâce à elles d’acquérir un avantage

concurrentiel.

2. Les inconvénients :

Les inconvénients sont essentiellement le risque de dispersion des ressources, la perte du métier de base et la complexité de gestion d'une firme aux multiples marchés.

Pour que cette stratégie de diversification soit efficace, l'entreprise doit être capable de maîtriser la technologie de sa nouvelle activité et doit pouvoir assumer :

o Les risques financiers (trouver les moyens nécessaires) ;o Les risques humains (trouver les nouvelles compétences ou bien former

et impliquer le personnel actuel) ;o Les risques commerciaux (trouver un positionnement et une image en

adéquation avec l'entreprise et la nouvelle activité).


V. Etude de cas: <LE GROUPE DANONE>

1. De Gervais - Danone à Danone en passant par BSN :

a. Historique:

BSN est né en 1966 de la fusion de deux entreprises verrières, Glaces Boussois et Souchon-Neuvesel, entreprise qui appartient à la famille de la mère d'Antoine Riboud et dans laquelle ce dernier est entré en 1943. Le sigle BSN est adopté en 1967. Après l'échec de l'OPA (la première en France!) sur Saint-Gobain en 1968, Antoine Riboud jette son dévolu sur l'agroalimentaire et se lance, dès 1970, dans la bière (Kronenbourg), l'eau (Evian), l'épicerie (Amora..). En 1973, la fusion de BSN avec Gervais Danone se fait sous la forme d'échanges d'action. En 1979, BSN se désengage de son activité verre plat. Antoine Riboud, président du groupe entend alors faire de Danone le Coca-Cola français. En Janvier 1983, BSN et Gervais Danone dissocient leurs noms, le groupe Boussois Souchon Neuvesel-Gervais Danone prend la dénomination BSN tandis que Gervais Danone se dote, en Juin 1984, d'une nouvelle identité visuelle (un rond bleu et vert) et d'une devise : la maîtrise de la qualité au quotidien. En 1993, Gervais Danone s'appelle DANONE. Dernière étape en 1994 quand l’internationalisation des marques oblige, BSN devient DANONE. Au Japon, BSN est une chaîne de télévision ; en Espagne, une banque et aux Etats-Unis un groupe textile! Le logo de Danone (blanc, bleu vif et marine) devient le logo du groupe avec un trait rouge (plus de chaleur) pour le mettre en phase avec les biscuits frais et les aliments pour bébé. En Mai 1996, Antoine Riboud, patron de BSN depuis 1976, cède les rênes au plus jeune de ses fils, Franck Riboud, entré dans le groupe en 1980 comme contrôleur de gestion chez Panzani. La famille ne détient que 1% du capital du groupe.

b. Une culture d’entreprise très forte :

Comme toute organisation d’une aussi grande envergure, DANONE s’est dotée d’une culture d'entreprise. La culture d’entreprise qui est l’ensemble de signes (mentalités, valeurs, croyances, comportements…) servant à distinguer


les entreprises les unes des autres, est un facteur de motivation afin que les diverses actions convergent vers des objectifs communs.

Concernant la culture d’entreprise de DANONE, elle consiste à placer le client au centre des réflexions stratégiques. On parle donc d’une culture OM (Orienté vers le Marché) afin de répondre parfaitement aux nouveaux besoins par une coordination inter-fonctionnelle très poussée.

Cette culture est un concept clef, car elle permet d’être à l’écoute de l’environnement et être en mesure de réagir aux changements. Elle reflète les valeurs fondamentales du marketing dans un contexte d’une très vive concurrence.

C’est pour cela, qu’aux travers de ses différentes campagnes de communication interne, Danone véhicule 5 valeurs :

La Proximité : Rester proche avec tous les acteurs de l’entreprise ; L’Humanisme : L’individu doit être au cœur des décisions du

groupe ; L’Enthousiasme : Prendre des risques en explorant de nouvelles

voies ; L’Ouverture : Etre curieux sur le monde extérieur ; La Responsabilité : Assumer ses choix.

Afin de diffuser cette culture « OM », DANONE préconise certaines valeurs personnelles à ses collaborateurs. Ces valeurs sont d’ordres collectivistes afin qu’ensemble, chacun puisse faire part de sa vision du marché. D’ailleurs, le célèbre auteur « Triandis » a démontré que des valeurs individuelles valorisaient l’identité propre alors que les valeurs collectivistes valorisaient l’harmonie du groupe. C’est dans ce contexte que DANONE recherche des collaborateurs capables de travailler en équipe.


2. Evolution des stratégi es :

La stratégie de l’entreprise a évolué en quatre étapes distinctes :

1966-1980 : Changement de métier. Le groupe DANONE, alors BSN présent sur le marché du verre, décide de devenir un acteur du marché agro-alimentaire en prenant en 1970 le contrôle du groupe Evian et en fusionnant en 1973 avec le groupe Gervais Danone.

DANONE passe alors « du contenant au contenu ». 1980-1990 : Stratégie de développement européen qui passe entre autre

par l’acquisition de General Biscuit en 1986. Dès 1981, BSN abandonne définitivement le métier du verre et concentre ses ressources sur la croissance de ses nouvelles activités dans son marché géographique naturel, l’Europe de l’Ouest.

1990-1997 : Stratégie de développement international qui prend en

compte les évolutions du marché de l’industrie agro-alimentaire (mondialisation) et de l’émergence de nouveaux débouchés (pays émergents, Europe de l’Est). C’est en 1994 que le groupe prend le nom de DANONE.

1997 : Stratégie de recentrage des activités sur trois secteurs d’activités prioritaires avec comme objectif de devenir le leader mondial dans ces secteurs. Cette stratégie vise à concentrer les ressources disponibles sur un nombre limité de secteurs.

3. Les Domaines d’Activités Stratégiques:

Par la multiplicité de ses acquisitions, l’activité de DANONE recouvre aujourd’hui un grand nombre de métiers. Afin de nous éclairer sur les ambitions du groupe et sur sa et/ou ses future(s) stratégie(s), nous avons jugé utile de dresser ses divers Domaines d’Activité Stratégique (DAS), qui sont au nombre de quatre :


En termes de représentativité, il faut savoir que ces 4 DAS ne sont pas tous répartis équitablement dans leur contribution au chiffre d’affaires du groupe. Ainsi le métier « produits laitiers frais » est le DAS vedette en représentant à lui seul 57 % du chiffre d’affaires global pour les 9 premiers mois de 2008. Vient ensuite le métier « eau conditionnée » avec une représentativité de 19,5% et enfin les deux métiers « nutrition infantile et médicinale » avec une part de 23,5 % pour la même période étudiée.


L’industrie agroalimentaire étant extrêmement diversifiée, il est difficile de faire son approche au niveau global. Afin de délimiter notre périmètre d’analyse, nous avons choisi de nous focaliser sur un seul Domaine d’activité Stratégique de Danone : La fabrication de Produits Laitiers Frais (PLF).

La stratégie de diversification du groupe Danone lui a permis de réaliser des chiffre d'affaires de rêve mais vu l’apparition de nouveaux concurrents qui maîtrisent certains domaines bien précis, le groupe s'est vu dans l'obligation de se lâcher de certains secteurs et activités qui ne les maîtrisent pas et se focaliser dans les secteurs que le groupe maîtrise.

Mais en général, le groupe se considère comme un modèle en matière de diversification et changement d'activités.

Conclusion:

La stratégie de diversification est une stratégie qui permet de créer un avantage concurrentiel comme on a essayé de montrer durant notre présentation, mais il ne faut pas se méfier car elle se présente sous forme d’une arme à double tranche comme on a vu dans le cas de Danone, la stratégie de diversification a participé dans l’augmentation de son chiffre d'affaire mais avec le temps et l'apparition de nouveaux concurrents cette stratégie est devenue une menace car les nouveaux entrants n'ont pas d'autre soucis que ladite activité et ils finissent par la maîtriser, c'est pour cela qu'on ne peut pas parler d’une stratégie idéale pour une entreprise précise car chaque marché, chaque secteur et chaque période imposent leurs stratégie.


Bibliographie:

G. Johnson, K. Scholes et P. Frery – Stratégique (2005); Cours de stratégie industrielle de la FP Tetouan du professeur Rajaa; « Strategor » B. Garrette, R. Durand et P. Dussauge, éditons, Dunod,

4ème édition 2005 ; (5ème édition disponible en bibliothèque); « Principes économiques de stratégie » Besanko et alii, Edition de boek,

2011 (disponible en bibliothèque) ; « Maxi fiches de stratégie » M. Cartier, H. Delacour, O. Joffre, édition

Dunod, 2010; « Mini Manuel d’économie industrielle » H.L. Védie, édition Dunod,

2012; M. Porter : L’art de construire des avantages concurrentiels durablement

défendables ; Agriculture 21 « Le boom de l’agro » Septembre 2007. Cours du professeur N. BOUBRAHIMI de la matière stratégie et

développement des entreprises de la FSJESK.


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