STRATEGIESTRATEGIECours 4 & 5Cours 4 & 5

Démarche d’analyse Démarche d’analyse stratégiquestratégique

Lionel Maltese

Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT

Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management

Les niveaux d’analyse en Les niveaux d’analyse en stratégiestratégie

L’environnement : L’environnement :

Microenvironnement : clients, Microenvironnement : clients, concurrents, fournisseurs, partenaires… concurrents, fournisseurs, partenaires… (5 forces de Porter) (5 forces de Porter)

Macroenvironnement : règlementations, Macroenvironnement : règlementations, démographie, tendances de l’économie, démographie, tendances de l’économie, évolutions sociologiques… évolutions sociologiques…

Les niveaux d’analyse en Les niveaux d’analyse en stratégiestratégie

L’organisation : niveau de diagnostic L’organisation : niveau de diagnostic le + fréquemment retenule + fréquemment retenu

– Analyse des facteurs clés de succès ou Analyse des facteurs clés de succès ou d’échec : ressources et compétencesd’échec : ressources et compétences

– La plupart des entreprise se La plupart des entreprise se diversifient : nombreuses activités=> diversifient : nombreuses activités=> des autres niveaux (métier & domaine des autres niveaux (métier & domaine d’activité stratégique)d’activité stratégique)

Les niveaux d’analyse en Les niveaux d’analyse en stratégiestratégie

Le Le métiermétier est l’ensemble des compétences est l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le métier peut distinctives de l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. également à la connaissance des marchés.

Le métier ne doit pas être confondu avec son Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine. produit d’origine.

Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable.peu rentable.

Les niveaux d’analyse en Les niveaux d’analyse en stratégiestratégie

Le domaine d’activité stratégique (DAS Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic ou segment stratégique ou strategic business unit : ensemble des activités business unit : ensemble des activités qui s’appuient sur le même ensemble qui s’appuient sur le même ensemble de ressources et compétences.de ressources et compétences.

Les DAS sont identifiés à l’aide de la Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation stratégique démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire)(fonction – utilité ; cible ; savoir-faire)

Les niveaux d’analyse en Les niveaux d’analyse en stratégiestratégie

Les fonctions qui opèrent au sein d’un Les fonctions qui opèrent au sein d’un DAS : GRH, logistique, production, DAS : GRH, logistique, production, marketing, comptabilité, contrôle, marketing, comptabilité, contrôle, finance…finance…

Analyse de ces fonctions dans une Analyse de ces fonctions dans une optique d’adéquation avec les optique d’adéquation avec les orientations (Business Model) orientations (Business Model) stratégiques définies.stratégiques définies.

Diagnostic & niveaux de décision Diagnostic & niveaux de décision stratégiquestratégique

Stratégie globale (Corporate Strategy) : Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de l’organisation à long assurer la pérennité de l’organisation à long terme et satisfaire les attentes de ses terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients, différentes parties prenantes (clients, actionnaires…)actionnaires…)

Choix des DAS à développerChoix des DAS à développer

Décisions stratégiques prises par la direction Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil d’administration générale et du conseil d’administration

Diagnostic & niveaux de décision Diagnostic & niveaux de décision stratégiquestratégique

Stratégie par DAS (business strategy) : prendre Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique.développement de chaque activité stratégique.

Décisions sur la pénétration de nouveaux Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou marchés, de création de ligne de produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un d’implantation de nouveaux sites propres à un DAS précis.DAS précis.

Décisions stratégiques prises par la direction Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division ou générale et les directeurs de division ou d’activités.d’activités.

Diagnostic & niveaux de décision Diagnostic & niveaux de décision stratégiquestratégique

Stratégie fonctionnelle : spécifique à une Stratégie fonctionnelle : spécifique à une fonction (marketing, production, fonction (marketing, production, distribution, R & D…)distribution, R & D…)

Assurer la mise en œuvre des stratégies Assurer la mise en œuvre des stratégies globales et par DAS.globales et par DAS.

Décisions prises par la direction générale Décisions prises par la direction générale et la hiérarchie fonctionnelle (marketing, et la hiérarchie fonctionnelle (marketing, finance, production, GRH)finance, production, GRH)

La démarche de l’analyse La démarche de l’analyse stratégiquestratégique

Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être méthodes et concepts qui peuvent être structurés en structurés en 5 grandes étapes :5 grandes étapes :

1.1. Définition des Définition des domaines d’activités ou segments domaines d’activités ou segments stratégiquesstratégiques de l’entreprise. de l’entreprise.

2.2. Analyse concurrentielleAnalyse concurrentielle de chacun de ces de chacun de ces domaines d’activités.domaines d’activités.

3.3. Choix d’une Choix d’une stratégie génériquestratégie générique pour chaque pour chaque domaine d’activité identifié.domaine d’activité identifié.

4.4. Détermination des Détermination des voies de développement voies de développement stratégiquestratégique vers de nouvelles activités. vers de nouvelles activités.

5.5. Management d’un Management d’un portefeuille diversifié portefeuille diversifié d’activitésd’activités. .

La segmentation La segmentation stratégiquestratégique

Cette première étape vise à Cette première étape vise à identifieridentifier, au , au sein de l’activité globale de l’entreprise sein de l’activité globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, d’outils de marchés, de technologies, d’outils de productionproduction, etc., les ensembles , etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue pertinents homogènes du point de vue de la de la formulation de la stratégieformulation de la stratégie, et donc , et donc de l’allocation des ressources, à partir de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la desquelles on pourra construire la réflexion stratégique. réflexion stratégique.

Identifications des DASIdentifications des DAS

Partitionner des sous ensembles à partir de Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères :3 critères :

Technologie utilisé (savoir-faire)Technologie utilisé (savoir-faire)

Type de clients (cible)Type de clients (cible)

Type de besoins satisfaits chez le client Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)(fonction – utilité)

Rôle de la segmentation stratégique Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décisionpour l’analyse et la prise de décision

Chaque DAS mis en évidence se trouve Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à confronté à – Des concurrents spécifiquesDes concurrents spécifiques– Des évolutions technologiques spécifiquesDes évolutions technologiques spécifiques– Des évolutions spécifiques des modes de Des évolutions spécifiques des modes de

consommation des clients concernésconsommation des clients concernés Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la

combinaison idéale de facteur clés de succès combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentielafin de générer un avantage concurrentiel

Chaque DAS peut faire l’objet d’une Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique stratégie spécifique

Exemple DAS Disney Exemple DAS Disney CompanyCompany

DASDAS ActivitésActivités Exemples de Exemples de composantes du composantes du DASDAS

Studios (Disney Studios (Disney Studio Entertainment) Studio Entertainment) 24 % du CA du 24 % du CA du groupegroupe

Production et Production et distribution de films, de distribution de films, de spectacles et de spectacles et de musiquemusique

Walt Disney Pictures, Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Pictures, Miramax Films, Buena Vista Buena Vista International…International…

Medias (Disney Media Medias (Disney Media Network) 41 % du CANetwork) 41 % du CA

Télévision, câble, radio, Télévision, câble, radio, Internet, publication de Internet, publication de livreslivres

ABC, ESPN, Disney ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Channel, Buena Vista Television…Television…

Produits dérivés Produits dérivés (Disney Consumer (Disney Consumer Products) 7 % du CAProducts) 7 % du CA

Gestion de licences pour Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et interactifs, aliments et boissons, accessoires. boissons, accessoires. Production de jeux Production de jeux interactifsinteractifs

Diney Hardlines, Diney Hardlines, Softlines, Toys, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista publishing, Buena Vista Games, Disney store…Games, Disney store…

Parcs à thèmes Parcs à thèmes (Disney Parks and (Disney Parks and Resorts) 28 % du CAResorts) 28 % du CA

Parc d’attractions, Parc d’attractions, hôtels, croisièreshôtels, croisières

Disneyland Park and Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN LineCruise Line ESPN Line

DAS de BouyguesDAS de BouyguesTechnologieTechnologie Clients servisClients servis Besoins Besoins

satisfaitssatisfaits

BTPBTP Béton, électricitéBéton, électricité États, États, collectivités, collectivités, entreprisesentreprises

Construire des Construire des grands édifices, grands édifices, véhiculer une véhiculer une image image (reconnaissance)(reconnaissance)

ImmobilierImmobilier Promotion / Promotion / ventevente

Individus, Individus, entreprises, entreprises, institutionsinstitutions

Se loger, trouver Se loger, trouver un local un local professionnel, professionnel, aménageraménager

Construction et Construction et entretien des entretien des routesroutes

Agrégats, Agrégats, enrobés, enrobés, émulsionsémulsions

Entreprises, Entreprises, collectivitéscollectivités

Disposer Disposer d’infrastructures d’infrastructures de qualitéde qualité

MédiasMédias Technologies de Technologies de production, production, d’édition et de d’édition et de diffusion de diffusion de programmeprogramme

Individus, Individus, producteurs, producteurs, distributeursdistributeurs

S’informer, se S’informer, se distraire, être distraire, être produit, être produit, être distribuédistribué

TélécommunicatioTélécommunicationsns

Technologies de Technologies de communication communication mobilemobile

Particuliers, Particuliers, entreprisesentreprises

CommuniquerCommuniquer

La segmentation marketingLa segmentation marketing La segmentation marketing s’appuie sur le constat La segmentation marketing s’appuie sur le constat

qu’un marché est rarement homogène, et qu’il se qu’un marché est rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux modes d’achat et aux comportements aux modes d’achat et aux comportements différents. différents.

Pour tenir compte de ces divergences, la Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples produit/marché permet segmentation en couples produit/marché permet d’isoler et d’optimiser les actions commerciales par d’isoler et d’optimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle finale. rapport à la clientèle finale.

Opérer la segmentation stratégique des activités Opérer la segmentation stratégique des activités de l’entreprise a pour objectif principal de fournir de l’entreprise a pour objectif principal de fournir au dirigeant une représentation du champ de au dirigeant une représentation du champ de bataille, à l’échelle appropriée.bataille, à l’échelle appropriée.

ExempleExemple Pour un constructeur automobile, la Pour un constructeur automobile, la

gamme de voitures particulières peut être gamme de voitures particulières peut être divisée en plusieurs segments marketing : divisée en plusieurs segments marketing : petite, moyenne ou grosse, cylindré, petite, moyenne ou grosse, cylindré, break, coupé et ainsi de suite. break, coupé et ainsi de suite.

Les actions promotionnelles et plus Les actions promotionnelles et plus généralement l’ensemble de la politique généralement l’ensemble de la politique commerciale sont adaptés à chaque cible commerciale sont adaptés à chaque cible de clientèle et à chaque produit. Poussée de clientèle et à chaque produit. Poussée jusqu’au bout, cette démarche conduit à jusqu’au bout, cette démarche conduit à créer des séries spéciales.créer des séries spéciales.

La segmentation marketingLa segmentation marketing La segmentation marketing se concentre La segmentation marketing se concentre

donc sur des donc sur des savoir-faire commerciaux et savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de ignore les autres facteurs clés de succès de l’activitél’activité, en particulier les facteurs , en particulier les facteurs technologiques. technologiques.

Elle s’inscrit en outre dans une perspective de Elle s’inscrit en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en rien les court terme et ne dégage en rien les fondements essentiels de la concurrence à fondements essentiels de la concurrence à moyen et à long terme. En se fondant sur une moyen et à long terme. En se fondant sur une segmentation produit/marché, elle ignore une segmentation produit/marché, elle ignore une partie des concurrents, en ne considérant que partie des concurrents, en ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit.ceux qui fabriquent le même produit.

Segmentation stratégique / marketingSegmentation stratégique / marketingSegmentation marketingSegmentation marketing Segmentation stratégiqueSegmentation stratégique

Concerne un secteur d’activité de Concerne un secteur d’activité de l’entreprisel’entreprise

Vise à diviser les acheteurs en groupes Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes mêmes habitudes, les mêmes comportements d’achat.comportements d’achat.

Permet d’adapter les produits aux Permet d’adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix.privilégiées, de définir le marketing mix.

Provoque des changement à court et Provoque des changement à court et moyen terme.moyen terme.

Concerne les activités de l’entreprise Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble.considérée dans son ensemble.

Vise à diviser ces activités en groupes Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent :homogènes qui relèvent :- de la même technologiede la même technologie- des mêmes marchésdes mêmes marchés- des mêmes concurrentsdes mêmes concurrents

Permet de révéler :Permet de révéler :- Des opportunités de création ou Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activitésd’acquisition de nouvelles activités- des nécessités de développement ou des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.d’abandon d’activités actuelles.

Provoque des changements à moyen et Provoque des changements à moyen et long termelong terme

PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELSPAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

Etape 2 : L’analyse Etape 2 : L’analyse concurrentielleconcurrentielle

Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, il convient de :il convient de :

Analyser les caractéristiques intrinsèques Analyser les caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, taux (croissance, potentiel de développement, taux moyen de rentabilité, valeur, attrait…), moyen de rentabilité, valeur, attrait…),

Déterminer quelles sont les principales forces Déterminer quelles sont les principales forces qu’y s’exercent (rivalité entre concurrents qu’y s’exercent (rivalité entre concurrents existants, pression des fournisseurs ou des existants, pression des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits du substitution, domaine ou de produits du substitution, intervention de l’Etat ( 5 forces PORTER)). intervention de l’Etat ( 5 forces PORTER)).

Etape 3 : La construction d’un Etape 3 : La construction d’un avantage compétitifavantage compétitif

Pour chacun des domaines d’activité Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats considérés, et compte tenu des résultats de l’analyse concurrentielle, une stratégie de l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se appropriée permettant à l’entreprise de se créer un avantage compétitif durable doit créer un avantage compétitif durable doit être mis en œuvre. être mis en œuvre.

Les deux principales stratégies Les deux principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de envisageables, souvent qualifiées de stratégies de « stratégies génériques », stratégies de « stratégies génériques », sont : sont :

Etape 3 : La construction d’un Etape 3 : La construction d’un avantage compétitifavantage compétitif

Les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise Les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche à s’assurer un avantage au niveau de ses cherche à s’assurer un avantage au niveau de ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de production importantes étant souvent à volumes de production importantes étant souvent à l’origine des coûts bas, les stratégies de coût sont l’origine des coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume.souvent assimilées à des stratégies de volume.

Les stratégies de différenciation, par lesquelles Les stratégies de différenciation, par lesquelles l’entreprise à produire une offre spécifique une l’entreprise à produire une offre spécifique une offre spécifique lui permettant ainsi de se offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et d’éviter une démarquer de ses concurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondées uniquement sur concurrence uniquement fondées uniquement sur les coûts et les prix.les coûts et les prix.

Etape 4 : Les voies et les Etape 4 : Les voies et les modes de développement modes de développement

stratégiquesstratégiques Pour accélérer sa croissance, accroître son Pour accélérer sa croissance, accroître son

potentiel de développement, réduire ses risques, potentiel de développement, réduire ses risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines d’activité ; plusieurs « voies de domaines d’activité ; plusieurs « voies de développement stratégiques » s’ouvrent alors à développement stratégiques » s’ouvrent alors à elle :elle :– L’intégration, vers l’amont ou vers l’aval ;L’intégration, vers l’amont ou vers l’aval ;– La diversification géographique ou globalisation ;La diversification géographique ou globalisation ;– La diversification liée ;La diversification liée ;– La diversification conglomérale.La diversification conglomérale.

Ces développements pourront être accomplis par Ces développements pourront être accomplis par croissance interne ou externe (fusions, croissance interne ou externe (fusions, acquisitions, alliances, etc.).acquisitions, alliances, etc.).

Etape 5 : Le management d’un Etape 5 : Le management d’un portefeuilleportefeuille

Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée et est donc présente plusieurs domaines et est donc présente plusieurs domaines d’activité différents, se pose le problème du d’activité différents, se pose le problème du management intégré de l’ensemble de ces management intégré de l’ensemble de ces activités. activités.

Les modèles de « portefeuille d’activités » Les modèles de « portefeuille d’activités » ont pour finalité de formaliser et de faciliter ont pour finalité de formaliser et de faciliter une telle gestion globale d’un ensemble une telle gestion globale d’un ensemble diversifié d’activités ; pour cela, ils diversifié d’activités ; pour cela, ils concentrent l’analyse sur deux dimensions concentrent l’analyse sur deux dimensions principales :principales :

Etape 5 : Le management d’un Etape 5 : Le management d’un portefeuilleportefeuille

- La valeur des domaines d’activités - La valeur des domaines d’activités considérés ;considérés ;

- La position concurrentielle de - La position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces l’entreprise sur chacun de ces domaines ,domaines ,

Matrices BCG, D Little… Matrices BCG, D Little…