MANAGEMENT STRATEGIQUE DES CONNAISSANCES POUR LE CHANGEMENT

Jacques Lewkowicz Professeur des universités en Sciences de Gestion

Université Robert Schuman, Strasbourg III e-mail : jacques.lewkowicz@urs.u-strasbg.fr

Pascal Koeberlé Doctorant en sciences de gestion

Université Robert Schuman (Strasbourg III) e-mail : pascalkoeberle@yahoo.fr

La problématique de l’innovation et du changement dans les organisations est,

aujourd’hui, centrale. Elle doit être pensée en termes d’évolution (Nelson et Winter, 1982) et

de trajectoire (Lewkowicz, 1992 ; Lewkowicz et Lewkowicz, 2001). Dans ce cadre, les

managers mettent en œuvre des manœuvres stratégiques successives. Chacune de celles-ci

ouvre ou referme l’éventail des choix ultérieurs possibles. Toute décision opérationnelle peut

être stratégique, sans qu’il soit possible de le savoir a priori, dans la mesure où le caractère

partiellement émergent est inhérent au concept même de stratégie (Mintzberg, 1985).

Dans cet article, nous cherchons à repérer les facteurs qui président à l’évolution de la

configuration. D’abord, nous introduisons les dimensions du changement. Puis, nous

montrons comment le changement peut être piloté. Nous concluons en inférant des hypothèses

sur les liens entre le management des connaissances et le changement.

LES DIMENSIONS DU CHANGEMENT

On peut regretter un manque d’intégration au sein de la littérature sur les perspectives

basées sur la connaissance (Huber, 1991 ; Kaplan et al., 2001, Roux-Dufort, 2002). Pourtant,

Lam (2004) rapproche différents niveaux d’analyse – cognitif, organisationnel et sociétal –

pour distinguer les différentes capacités d’apprentissage et d’innovation des organisations.

L’intégration des trois niveaux proposés par Lam peut être complétée par un niveau

économique (Lewkowicz, 2006). Cette extension insiste sur le caractère indissociable des

niveaux stratégico-économique, organisationnel, sociétal et cognitif, voire culturel. Prenant

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appui sur le modèle de Lam, étendu à la dimension économique, nous proposons de repérer

deux dimensions du changement.

Le modèle de Lam étendu

Le modèle de Lam (représenté ci-dessous) décrit quatre configurations pures. On retrouve,

parmi ces dernières, les bureaucraties mécaniste et professionnelle et l’adhocratie désormais

largement popularisées, depuis les travaux de Mintzberg (1980). Mais le modèle fait

également apparaître une nouvelle configuration pure, non envisagée par Mintzberg :

l’organisation de forme J (ou firme J), « typical Japanese firm » (Aoki, 1986). Bien que les

autres configurations de Mintzberg (1980) ne figurent pas explicitement dans le modèle, elles

ne sont pas négligées. La structure simple est organique, ce qui en matière de capacité

d’apprentissage et de changement la rapproche des caractéristiques de l’adhocratie.

L’organisation divisionnalisée est largement bureaucratique, et le plus souvent constituée de

bureaucraties mécanistes (Mintzberg, 1980) ; si l’on mobilise le modèle de Lam pour

effectuer un diagnostic de la configuration au niveau d’un établissement, la structure

divisionnalisée peut être écartée. Enfin, l’organisation de type missionnaire relève d’une autre

dimension que celle qui oppose les configurations bureaucratiques des configurations

organiques. On peut avancer que l’idéologie comme mode de coordination est présente dans

toutes les configurations, sous des formes différentes.

Chaque configuration ainsi décrite comporte quatre composantes. Ces composantes

correspondent aux niveaux cognitif, organisationnel, sociétal et économique. Pour chaque

configuration, ces composantes prennent des valeurs spécifiques qui sont cohérentes entre

elles. C’est le concept d’alignement, lequel sera l’élément fondamental de notre investigation.

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Encervelée Encodée

Incarnée Encastrée

Bureaucratie professionnelle

Bureaucratie mécaniste

Adhocratie Forme J

Modèle professionnel

Modèle bureaucratique

Modèle de la communauté

ouverte sur l’emploi

Modèle de la communauté

organisationnelle

Apprentissage étroit inhibant l’innovation

Apprentissage superficiel

limitant l’innovation

Apprentissage dynamique facilitant

l’innovation radicale

Apprentissage cumulatif favorisant

l’innovation incrémentale

Métier

hérité

Métier

recherché

Création de valeur

Développement durable

Risque de perte des sources du

monopole

Risque de trajectoire

Risque de dysfonctionnement des

communautés de pratique

Risque de perte des

compétences

Désalignement et typologie des changements

A ce stade, il faut se demander où se situe le changement, dans le modèle de Lam. A

chaque configuration, le modèle associe un rythme d’apprentissage et un type d’innovation

privilégié. Ainsi, à l’intérieur de chaque configuration, des apprentissages en simple boucle et

en double boucle (Argyris et Schön, 1978) surviennent. Ces apprentissages provoquent des

changements qui ne modifient pas la configuration de l’organisation. Nous référons à ces

changements par le concept de changement de type I. Par ailleurs, il existe un changement de

type II, lequel désigne les changements qui déclenchent le passage d’une configuration à une

autre. Les concepts de changements de type I et II sont donc différents de ceux

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d’apprentissages en simple boucle ou en double boucle. Ainsi, par exemple, une firme J de

l’automobile basée sur des valeurs de recherche, pour ses produits, de la vitesse et de la

sécurité, peut choisir de rompre avec ces valeurs pour adopter celles relatives à la protection

de l’environnement sans, pour autant, cesser d’être une firme J. Il pourrait même s’agir d’une

condition de maintien en forme J, en supposant une très bonne capacité d’intégration des

nouvelles valeurs aux cartes cognitives individuelles, correspondant à une forte capacité

d’absorption des individus (Cohen et Levinthal, 1990). Le changement en double boucle dans

la firme J est plutôt improbable, mais pas impossible. Il reste que le concept de changement

de type II, que nous utilisons pour désigner le changement de configuration, est bien distinct

de ceux d’apprentissage en simple boucle et en double boucle.

Finalement, pour reprendre les termes d’Argyris et Schön (1978, p.25) : « the distinction

between single- and double-loop learning is less a binary one than might first appear […]. It

is possible to speak of organizational learning as more or less double-loop ». Une

configuration se distingue d’une autre par la nature du mélange qu’elle permet entre simple et

double boucle. Ainsi, la double boucle est compatible avec le changement de type II. Mais, on

peut concevoir qu’une formalisation progressive d’une structure adhocratique finisse par la

transformer en bureaucratie professionnelle. Il n’est pas nécessaire, pour cela, que les choix,

du point de vue des positionnements sur le marché et donc des théories en usage, soient

modifiés. Ainsi, le changement de type II est compatible avec un apprentissage en simple

boucle. En définitive, types d’apprentissage et types de changement sont des catégories

conceptuelles différentes.

Les changements de type I et II correspondent à deux dimensions distinctes du

changement. Le premier correspond à un rythme de croisière de changement propre à une

configuration donnée ; le second renvoie à l’adoption d’un nouveau rythme de croisière de

changement. Mais, pour rendre compte des changements de configuration (type II), il faut

chercher une autre explication que celle de l’apprentissage. Cette explication passe par le

concept de désalignement, lequel traduit la situation dans laquelle l’une des composantes de la

configuration sort de l’alignement, provoquant un déséquilibre. Sous l’effet de cette

évolution, les autres composantes sont attirées par la première. A l’issue du processus,

l’organisation se stabilise dans une nouvelle configuration. Cette nouvelle configuration

signifie un autre rythme d’apprentissage et une autre capacité d’innovation, ou encore un

nouveau rythme de croisière de changement. En outre, cette nouvelle configuration met en

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œuvre, par hypothèse, des choix différents quant aux six capacités-clés du management des

connaissances (Kaplan et al., 2001). Une modification dans ces choix pourrait être une des

manifestations possibles du désalignement.

A présent, l’enjeu est de dévoiler comment ce processus de désalignement peut être piloté,

c’est-à-dire comment les managers peuvent exercer un contrôle sur l’évolution de la

configuration.

LE PILOTAGE DU CHANGEMENT

Pour tenter de piloter le changement, il faut avoir localisé, au préalable, le potentiel de

pilotage. Dans un second temps, les éléments nécessaires au pilotage seront étudiés.

Repérage du potentiel de pilotage

Jusqu’ici, le modèle de Lam (2004) a permis de montrer qu’à chaque configuration

correspond un rythme d’apprentissage organisationnel. Mais, pour expliquer le changement

de configuration, il faut une autre perspective que celle de l’apprentissage. En l’espèce,

Feldman et Pentland (2003) proposent une nouvelle interprétation des routines

organisationnelles. Pour eux, contrairement à la compréhension traditionnelle des routines,

celles-ci sont source de changement. Un aspect « ostensif » (ostensive aspect) des routines

représente les intérêts des managers. A l’inverse, un aspect « performatif » (performative

aspect) correspond aux intérêts des opérationnels (Feldman et Pentland, 2003, p.110).

L’aspect ostensif des routines constitue un guide pour l’action, et sert de repère pour mesurer

l’écart entre ce qui devrait être fait (l’ostensif) et ce qui se fait effectivement (le performatif).

Par conséquent, plus les managers se montrent souples dans l’application des routines, plus le

performatif est légitime, et plus le contrôle sur l’activité des opérationnels est limité. Pourtant,

il importe aux managers que les opérationnels exécutent les tâches qui leur sont assignées.

Disposant d’un contrôle réduit, l’incertitude (perçue) des dirigeants quant à cette exécution est

grande. Bien que l’autonomie accordée aux opérationnels, dans un contexte de management

participatif et d’autocontrôle des individus et des groupes, renforce le contrôle plutôt qu’elle

ne l’affaiblit (Barker, 1993), les schémas cognitifs des managers les gênent pour

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l’accomplissement de leur renoncement au pouvoir. En somme, l’incertitude perçue par les

managers évolue dans une zone plus étendue (Crozier et Friedberg, 1977). Dans toute la

mesure où les managers renoncent, tout de même, à une partie de leur pouvoir, ils renforcent

le pouvoir des opérationnels. Ce pouvoir s’appuie sur la capacité interprétative des directives

générales provenant des managers.

La nature de l’interaction entre les aspects ostensif et performatif décrit les relations de

pouvoir. Nous suggérons dès lors qu’à chaque configuration correspond un type d’interaction

entre l’ostensif et le performatif. La figure 2 montre comment les aspects ostensifs et

performatifs aident à structurer les quatre quadrants du modèle de Lam (2004) étendu.

Performatif variable d’ajustement

Performatif stratégique

Ost

ensi

f va

riabl

e d’

ajus

tem

ent

Ost

ensi

fst

raté

giqu

e

AdhocratieBureaucratie professionnelle

Firme JBureaucratie mécaniste

Figure 1 - Interactions entre les aspects ostensif et performatif des routines et configurations

Les configurations se caractérisent par un degré différent de rigidité des managers quant à

l’application stricte des routines. Les organisations mécaniques et organiques (Burns et

Stalker, 1966) portent l’accent respectivement sur l’aspect ostensif et sur l’aspect performatif

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des routines. En définitive, le changement de rythme d’apprentissage, lorsqu’une organisation

passe d’une configuration à une autre, s’explique à partir de l’observation des relations de

pouvoir entre les managers et les opérationnels. Lorsque ces derniers disposent d’une grande

latitude d’action, c’est-à-dire d’un pouvoir reconnu, l’innovation est encouragée. En effet, le

performatif est à l’origine du processus de sense-making, d’enacting et d’organizing (Daft et

Weick, 1984 ; Weick, 1987 ; Stacey, 1993). Nous en inférons deux propositions. D’une part,

les mécanismes d’incitation et de sanction, recherchant le contrôle sur l’activité des

opérationnels et provenant des approches contractualistes de la firme (Jensen et Meckling,

1976, Williamson, 1965, 1979), et réduisant la zone d’incertitude dont bénéficient les

opérationnels, sont à proscrire. Il s’agit d’une idée centrale chez les tenants de la théorie de

l’autodétermination (Deci, 1971 ; Kruglanski, Friedman et Zeevi, 1971 ; Deci, Koestner,

Ryan, 1999 ; Deci et Ryan, 2000). D’autre part, le changement de configuration (type II)

s’explique théoriquement par la modification de la nature des relations de pouvoir à l’intérieur

de l’organisation, ce qu’il convient à présent d’observer.

Nos observations empiriques encouragent la prise en compte de la perspective politique

pour rendre compte du changement de type II. La notion de relations de pouvoir implique

celle de négociations entre les acteurs à l’intérieur de l’organisation. Les acteurs ayant des

intérêts opposés cherchent des compromis, à travers des marchandages. Les négociations

peuvent ainsi aboutir à des décisions qui déstabilisent la configuration en vigueur, lorsque ces

décisions s’éloignent des caractéristiques configurationnelles du moment. Il s’agit du

désalignement. Dans ce contexte, la configuration émerge des décisions successives, quelle

que soit leur importance apparente respective.

L’enjeu, pour les organisations, consiste à diagnostiquer le désalignement de façon

anticipée. Un tel diagnostic constitue le point de départ du pilotage du changement. Il y a, en

quelque sorte, un pilote dans la firme évolutionniste (Foss et al., 2000). Mais le rôle du pilote

n’est pas celui d’un entrepreneur qui chercherait à fédérer les acteurs, autour de la mise en

oeuvre de sa vision de l’organisation. Plutôt, son rôle revient à discerner les désalignements

opportuns qu’il pourra cultiver et laisser mûrir, de ceux qui sont les mauvaises herbes altérant

le fruit.

Au-delà du diagnostic, le potentiel de pilotage du changement demeure dans le

management des relations de pouvoir. Les managers peuvent rechercher un contrôle sur

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l’activité politique, lequel correspond à un contrôle sur la prise de décision. Ce dernier limite

l’inertie inhérente aux phénomènes émergents, et permet mieux l’intervention délibérée sur le

changement. Les responsables de l’organisation retrouvent alors leur capacité à orienter

l’organisation, vers la configuration offrant la meilleure réponse aux problématiques du

moment.

La figure ci-dessous synthétise l’examen de la localisation du potentiel de pilotage du

changement, ainsi que les propositions de recherche qui supportent notre approche.

Relations

En définitive, le potentiel de pilotage se situe dans le diagnostic du désalignement et dans

le management des relations de pouvoir. Nous pouvons, à présent, montrer les éléments

nécessaires à la réalisation de ce potentiel.

Conditions nécessaires au pilotage du changement

Nos données empiriques révèlent l’existence de décisions qui ne correspondent pas à la

configuration en vigueur. Par conséquent, ces décisions sont à l’origine d’un désalignement.

Dans la recherche d’une interprétation du désalignement, la théorie de l’autodétermination

(Deci et Ryan, 2000) apporte de premiers éclairages. Cette théorie identifie différents degrés

de pouvoir

CCOONNFFIIGGUURRAATTIIOONN

Changementdélibéré

Changementémergent

Feldman, Pentland (2003)

DésalignementModèle de Lam (2004)

étendu

Diagnostic du désalignement

Caractère émergent de l’évolution de la configuration

Management des logiques de pouvoir

Apprentissage Organisationnel

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de motivation, constituant un continuum d’autodétermination. L’autodétermination est

d’autant plus forte que les individus sont autonomes et perçoivent un sentiment de

compétence et d’appartenance à l’organisation. Par suite, plus l’autodétermination est forte et

plus les individus adoptent un comportement apprenant. En somme, cette théorie permet une

distinction entre les configurations organiques (autodétermination élevée) et les

configurations bureaucratiques (autodétermination faible). En revanche, elle ne révèle pas les

différences entre les formes bureaucratiques, ni entre les formes organiques.

Une adaptation de la théorie de l’autodétermination, permise par notre approche

exploratoire inductive, suffit à résoudre cette ambiguïté. Cette adaptation passe par les

concepts de macro-régulation et de micro-régulation. Il s’agit d’introduire, dans la description

des configurations, les différentes natures de l’interaction entre les responsables de

l’organisation et les opérationnels. Cette interaction protéiforme converge avec la récente

théorie de l’approche transactionnelle de l’action (Zacklad, 2006). La figure suivante fait

apparaître les interactions possibles.

AmotivationAmotivation ExtrinsExtrinsèèqueque IntrinsIntrinsèèqueque

ExtExtéériorisationriorisation(NORMES)(NORMES)

IntIntéériorisationriorisation(VALEURS)(VALEURS)

Bureaucratiemécaniste de service public

Bureaucratieprofessionnelle

Firme J

Adhocratie

Individualisation

Pression coercitive

Sécurisation

Pression évaluative

Diffusion des connaissances

Dissolution des communautés de

pratique

CentralisationDécentralisation

MacroMacro--rréégulationgulation

MicroMicro--rréégulationgulation(STATUT) (STATUT) (RÔLE)(RÔLE)

Bur

eauc

ratie

méc

anis

te

priv

ée

D’une part, la macro-régulation correspond à la façon dont les messages de régulation sont

adressés par les managers aux opérationnels. Dans l’interaction entre les responsables de

l’organisation et les opérationnels, elle représente donc les premiers cités. Ceux-ci peuvent

rechercher une intériorisation de valeurs de la part des individus, lesquels doivent alors mettre

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à jour leurs représentations mentales, leurs schémas cognitifs. Inversement, les managers

peuvent opter pour une extériorisation, qui implique une adaptation comportementale des

individus à des normes (objectifs, procédures, codes déontologiques,…). Il en résulte une

responsabilité des individus quant à l’atteinte de cette adaptation.

D’autre part, la micro-régulation représente, dans l’interaction, le niveau des

opérationnels. Elle correspond au continuum d’autodétermination de Deci et Ryan (2000),

faisant ainsi apparaître deux pôles. D’un côté, l’amotivation désigne la situation dans laquelle

les individus se désintéressent et se désengagent de leur activité. De l’autre, la motivation

intrinsèque représente la situation dans laquelle les individus exercent leur activité pour le

plaisir et la satisfaction immédiate qu’ils en retirent. Entre les deux, la motivation extrinsèque

réfère à des situations nuancées, dans lesquelles l’engagement des individus s’obtient par la

mise en œuvre de mécanismes – plus ou moins coercitifs – d’incitation et de sanction.

Le croisement des deux dimensions prolonge la description des configurations. Il s’agit

d’une typologie continue, capable de rendre compte des nuances et de la volatilité de la

satisfaction des individus vis-à-vis de leur implication dans leur organisation. Chaque

quadrant décrit ce que nous appellerons désormais un mode de régulation sociale, qui se

repère par un couple {micro-régulation ; macro-régulation} donné. A chacun des modes de

régulation sociale correspond une configuration du modèle de Lam (2004). Toutefois, les

données du terrain suggèrent de distinguer, parmi les bureaucraties mécanistes, les firmes

privées des organisations de service public. Celles-ci se caractérisent par des choix différents

en termes de macro-régulation. L’intérêt de cette nouvelle description des configurations

réside dans ce qu’elle permet d’observer l’impact de chaque décision opérationnelle sur

l’évolution de la configuration. Ainsi, par exemple, une firme J qui accumulerait des décisions

correspondant au mode de régulation de l’adhocratie, se transformerait progressivement en

adhocratie. Il s’agit donc d’un premier pas vers un outil de diagnostic anticipé du

désalignement.

Enfin, l’évolution vers une configuration passe par des décisions qui activent les

mécanismes mentionnés dans les huit « portions » de la figure ci-dessus. Toutefois, la

perspective politique, déjà évoquée, rappelle que les managers n’ont pas toujours les mains

libres pour prendre les décisions qu’ils souhaiteraient, correspondant à ces mécanismes. Dans

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cette perspective, l’activité politique correspond à la résistance au changement. A présent,

nous allons analyser cette correspondance.

Nature des relations de pouvoir et résistance au changement

Dans toute organisation, les décisions peuvent se mettre en œuvre dans un climat

consensuel ou, au contraire, conflictuel.

Lorsque le contexte est consensuel, la prise de décision s’accompagne d’une logique de

communication. Celle-ci se situe aux extrémités de la micro-régulation. Dans le cadre de la

motivation intrinsèque, le message communiqué aux individus correspond bien à leurs

représentations mentales. Au contraire, dans le domaine de l’amotivation, les individus ne

résistent pas et laissent s’opérer la volonté des dirigeants ; bien que le message ne parvienne

pas à légitimer le changement proposé, les individus ne percevant pas de relation entre leurs

actions et les résultats obtenus, restent passifs. Ils perçoivent la situation comme

incontrôlable. En conséquence, ils abandonnent par avance d’éventuelles négociations. Dans

les deux cas (motivation intrinsèque et amotivation), il n’y a donc pas de conflit, par

acceptation ou par passivité. Dans ce contexte, l’évolution de la configuration forme ce que

nous appellerons une trajectoire itinérante. En effet, la faible intensité de l’activité politique

laisse les mains libres aux managers : les décisions prises sont cohérentes, convergent, et

orientent distinctement l’organisation vers une configuration donnée. Le pilotage du

changement est facilité, et les configurations successives sont relativement proches de leur

forme pure, en raison de la cohérence.

A l’inverse, lorsque le climat est conflictuel, les décisions s’accompagnent d’une logique

d’échange. L’échange se situe sur la motivation extrinsèque. Rappelons que cette dernière

correspond aux situations dans lesquelles l’engagement des individus s’obtient par la mise en

œuvre de mécanismes d’incitation et de sanction. Ainsi, on remarquera que ces mécanismes

sont, par définition, des dispositifs d’échange. Ici, l’activité politique est intense, et les

négociations aboutissent à des décisions qui correspondent à des configurations différentes.

Le sens du désalignement n’apparaît pas clairement. Empiriquement, on observe une

hésitation dans la direction prise par la configuration. Ainsi, cette dernière est toujours de

forme hybride, impure ; elle gravite autour du centre de notre représentation (ci-dessous),

dans un périmètre toutefois plus proche de ce centre que dans le cas d’une logique de

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communication. L’évolution de la configuration forme ce que nous appelons, à présent, une

trajectoire itérative. La notion d’itération renvoie à l’idée d’une hésitation dans l’impulsion à

donner à l’orientation stratégique. Les dirigeants font face à davantage de résistance, ce qui

complexifie le pilotage.

Amotivation Extrinsèque Intrinsèque

Exté

rioris

atio

n(N

OR

MES

)In

tério

risat

ion

(VA

LEU

RS

)

B.M./s.p.

B.P.

F.J.

Adhoc.

Mac

ro-r

égul

atio

n

Micro-régulation(STATUT) (RÔLE)

B.M

. priv

ée

Logique Logique dd’é’échangechangeConflits de

pouvoir

Trajectoire itérative

Trajectoire itinérante

Logique de Logique de comm.comm.

Succès de légitimation

du changement

Logique de Logique de comm.comm.

Échec de légitimation

du changement

Tel est notre système conceptuel.

Cependant, de quelle façon celui-ci peut il être considéré comme cumulatif vis-à-vis des

résultats communément admis en matière de management stratégique, que ce soit en matière

d’environnement concurrentiel (Porter, 1980) ou d’avantage concurrentiel basé sur les

ressources (Kaplan et al., 2001) ?

VERS UNE THEORIE GENERALE DU CHANGEMENT STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL

Les chercheurs s’accordent à dire que la plupart des organisations sont désormais

confrontées à un environnement instable (par exemple, D’Aveni, 1994). Pour ces

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organisations, construire un avantage concurrentiel requiert des capacités dynamiques. Celles-

ci permettent de renouveler l’avantage compétitif, lorsqu’il s’affaiblit. Dans ce contexte, la

problématique de l’innovation et du changement appelle celle du management des

connaissances. Ce dernier réfère à six compétences (capabilities), regroupées en trois dyades :

création/destruction, intégration/absorption, réplication/protection des connaissances (Kaplan

et al., 2001). Chaque dyade se caractérise par une tension entre ses deux pôles. Les dirigeants

définissent alors l’allocation des ressources à deux niveaux :

− Premièrement, ils hiérarchisent les dyades. L’exercice de cette décision correspond au

concept de méta-compétence (meta-capability) (Kaplan et al,. 2001). Ainsi, les managers

habiles font preuve d’une compétence à hiérarchiser les compétences.

− Deuxièmement, les managers hiérarchisent les pôles de chaque dyade. Quel compromis

fait-on entre réplication et protection ? L’innovation requiert-t-elle plutôt de détruire des

ancrages cognitifs, ou de créer des connaissances manquantes ? Enfin, faut-il élargir les

frontières de l’organisation pour intégrer de nouvelles connaissances, ou renforcer

l’absorption (Cohen et Levinthal, 1990) par l’organisation des connaissances déjà intégrées ?

Ces deux niveaux de décision constituent l’essence du management stratégique (Kaplan et

al., 2001). Ils sont le lien entre la connaissance et l’avantage concurrentiel. Dès lors, comment

ces décisions sont-elles prises ? Nous suggérons que l’état du stock de ressources et de

connaissances oriente vers certaines décisions. La figure 1 illustre ce propos.

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Volume / CoûtRessources abondantes

Différenciation / QualitéRessources rares

Mat

urité

des

conn

aiss

ance

sN

aiss

ance

des

conn

aiss

ance

sIntégration Absorption Création

Réplication Protection Destruction

AdhocratieBureaucratie professionnelle

Firme JBureaucratie mécaniste

Figure 2 - Typologie des compétences

Une organisation peut bénéficier d’un accès à des ressources que ses concurrents ne

peuvent pas se procurer facilement. Ces ressources rares lui confèrent immédiatement un

avantage concurrentiel, en termes de différenciation de son offre. Inversement, des ressources

plus répandues peuvent apporter un avantage concurrentiel, en termes de domination par les

coûts, à une organisation capable d’accroître son volume d’activité dans le domaine d’activité

stratégique concerné (Porter, 1980). Par ailleurs, lorsque l’avantage concurrentiel vieillit,

l’organisation manipule des connaissances matures, en les répliquant, en les protégeant ou en

cherchant à les détruire. A contrario, lorsque l’avantage concurrentiel est jeune, l’organisation

fait naître des connaissances, par intégration, absorption ou création.

La réplication et l’intégration sont des manœuvres cohérentes avec une stratégie de

domination par les coûts. La réplication rejoint les notions d’économie d’échelle et d’effet

d’expérience ; l’intégration vise à minimiser les coûts de transaction. La création et la

destruction sont, quant à elles, des manœuvres en ligne avec une stratégie de différenciation.

La création de connaissances est favorisée par la forme J d’organisation (Aoki, 1986), laquelle

s’appuie sur des communautés de pratique (Brown et Duguid, 1991), destinées à faciliter la

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différenciation. La destruction des connaissances prévient l’ancrage mental (cristallisation des

schémas cognitifs), et permet à l’organisation de construire son environnement, en étant

précurseur de nouvelles sources de différenciation (Schumpeter, 1942).

Ces quatre compétences correspondent bien à quatre configurations organisationnelles

(Mintzberg, 1980). L’intégration est la démarche typique de la bureaucratie mécaniste, qui

élargit ses frontières sans renoncer à un contrôle. Ce dernier doit alors s’effectuer sur la base

de directives de plus en plus générales. La réplication est un mode d’action prisé par la

bureaucratie professionnelle, puisque les règles déontologiques qui la caractérisent ne lui

offrent guère d’alternative. La firme créatrice de connaissances renvoie au modèle japonais

d’organisation (firme J), développé par Aoki (1986) ; il est absent de la typologie de

Mintzberg (1980, 1984). Enfin, la destruction est un exercice qui nécessite d’être en mesure

d’accepter un changement radical : l’adhocratie est la configuration la plus apte à faire face à

cette exigence.

Les compétences restantes, l’absorption et la protection, correspondent à des stratégies

hybrides, et jettent des ponts entre les configurations bureaucratiques (mécanistes et

professionnelles) et les organisations organiques (adhocratie et firme J).

− L’absorption s’appuie sur un effet de trajectoire (une idée nouvelle ne peut être fructueuse

que s’il existe au préalable des connaissances permettant de bien l’exploiter). Elle permet de

mieux exploiter les ressources et connaissances intégrées, minimisant les coûts. De plus, elle

influe sur la trajectoire stratégique et aide l’organisation à réaliser sa différenciation.

L’absorption permettrait donc de développer une stratégie cumulant volume et différenciation.

Par ailleurs, l’absorption implique l’externalisation des connaissances tacites (Kaplan et al.,

2001). Cette recherche d’externalisation (Nonaka, 1994) est l’objectif de la bureaucratie

mécaniste, mais c’est également une étape nécessaire à l’internalisation (Nonaka, 1994) chère

à la firme J.

− La protection répond au risque d’imitation de deux façons. D’une part, lorsque la finalité

porte sur le volume, elle limite la menace de nouveaux entrants qui s’accapareraient des

débouchés. D’autre part, lorsque la finalité porte sur la différenciation de l’offre, elle protège

la rente de monopole inhérente à la différenciation : l’hypothèse d’homogénéité de l’offre est

en effet levée sur quelques aspects-clés, valorisés par les clients, de l’entité vendable. Pour la

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bureaucratie professionnelle, la protection est assurée par la présence des Ordres

professionnels. Mais la disparition de cette barrière juridique contraindrait les bureaucraties

professionnelles à envisager une manœuvre de protection. De la même façon, l’adhocratie

consacre l’essentiel de ses ressources à ‘détruire pour pouvoir créer’, et pourrait donc avoir un

intérêt à protéger le ‘fruit de sa destruction’, voire tout simplement à protéger son savoir-

défaire.

La figure 1 fait apparaître les trois dyades, repérées par les zones encerclées. La dyade

prioritaire, correspondant au premier des deux choix incombant aux managers, est prescrite

par le stock des ressources et des connaissances de l’organisation. Mais, nous venons

d’envisager quelques exemples possibles de transitions entre les compétences et entre les

dyades. Ces changements semblent également prescrits, par un effet de trajectoire

(Lewkowicz, 1992 ; Lewkowicz et Lewkowicz, 2001). Les modifications dans l’allocation

des ressources entre les dyades et les compétences paraissent liées à l’évolution de la

configuration organisationnelle. Cette relation retient toute notre attention. D’une part, elle

pourrait éclairer notre connaissance des facteurs explicatifs du changement. D’autre part, elle

permet d’envisager la problématique du changement organisationnel et celle de la stratégie

d’un même mouvement, dépassant l’éternel débat sur le sens de la relation de causalité entre

stratégie et structure.

CONCLUSION

Nous avons proposé que le management des connaissances réfère à six compétences, composant trois dyades (Kaplan et al., 2001). Les managers doivent définir les priorités entre les dyades (création/destruction, réplication/protection, intégration/absorption) et entre les pôles des dyades. Nous avons suggéré que l’état du stock de ressources et de connaissances oriente vers certains choix, et que les modifications dans ces choix semblent liées à l’évolution de la configuration.

Par ailleurs, nous avons identifié deux dimensions du changement. Un changement de type I intervient à l’intérieur d’une configuration, tandis qu’un changement de type II correspond à un changement de configuration. Le lien entre changements de type I et de type II réside dans le concept de désalignement. Les actions de changement, dont on ne peut

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savoir a priori si elles sont de type I ou de type II, provoquent un désalignement des caractéristiques de la configuration en vigueur.

Or, dans notre perspective, toute action active l’une des six compétences. De fait, une compétence fréquemment activée constitue une priorité pour les managers. L’analyse des actions mises en œuvre dévoile, ainsi, la hiérarchisation des dyades et des pôles de chaque dyade. En outre, dans le cadre d’une séquence donnée de la trajectoire stratégique (Lewkowicz, 1992, Lewkowicz et Lewkowicz, 2001), les actions activent préférentiellement l’une des dyades (voir figure 1). Lorsque cette préférence change, on peut en déduire qu’un changement de type II s’est produit. Toutefois, ce changement n’est pas immédiatement perceptible : il s’observe progressivement, à travers l’accumulation d’actions. Cette période d’observation progressive, précédant le diagnostic effectif d’un changement de type II, correspond à la phase de désalignement. Il reste que l’analyse des actions permet de diagnostiquer le désalignement, et d’envisager les actions correctives éventuelles, pour piloter la firme évolutionniste (Foss et al., 2000).

En définitive, les choix entre les dyades et les compétences rendent compte des deux dimensions du changement, ainsi que du concept de désalignement. Ces choix sont étroitement liés à l’évolution de la configuration. Nous avons apporté des éléments de compréhension de cette évolution, en termes de micro et macro-régulation d’une part (Deci et Ryan, 2000), et de relations de pouvoir d’autre part (Feldman et Pentland, 2003).

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