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SOMMAIRE

Préface — La révolution numérique du Québec ...........................................…. 3

La prochaine révolution de l’automatisation ........................................................4

Le virage 4.0, un pas à la fois ........................................................................................6

Varitron : l’usine 4.0 pour améliorer la qualité et la croissance .................... 8

Des motoneiges personnalisées grâce à l’usine 4.0 ......................................... 10

Usine 4.0 : prédire les anomalies pour éliminer les arrêts imprévus ....... 12

Un nouvel outil pour numériser les PME ............................................................ 14

Mnubo : devenir le Google Analytics des objets connectés ......................... 15

Deux PME, deux solutions qui les propulsent vers le succès ..................... 17

Techso : sur le fil de la réalité augmentée............................................................. 19

« Notre plateforme aide les PME à trouver

des sous-traitants fiables en Asie ».......................................................................... 21

Le Canada comble son retard dans l’impression 3D ...................................... 24

Bienvenue dans la fabrique du futur ..................................................................... 25

Un virage qui révolutionne la gestion des ressources humaines ............. 27

Pénurie d’employés : quel est le rôle du conseil d’administration ? ......... 29

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PRÉFACE

LA RÉVOLUTION NUMÉRIQUE DU QUÉBEC

Les entreprises manufacturières du Québec sont à l’ avant-scène de la révolution numérique. Il ne se passe pas une semaine sans qu’on leur rappelle l’importance des enjeux auxquels elles font face : automatisation accélérée, interconnectivité, développement des applications de l’intelligence artificielle et, surtout, le manque de travailleurs qualifiés et spécialisés pour assurer leur croissance et améliorer leur compétitivité.

Dans un contexte où c’est toute l’industrie manufac-turière mondiale qui se transforme et où les règles du commerce international sont régulièrement remises en question, nous n’avons d’autre choix que de participer au mouvement. La transformation numérique touchera pratiquement toutes les entreprises du Québec et il est fondamental de continuer à soutenir le secteur manufacturier, lui qui représente près de 14 % du PIB, compte 492 000 emplois directs et, surtout, contribue à près de 90 % de toutes les exportations québécoises.

Depuis déjà près de trois ans, Investissement Québec et le gouvernement du Québec sont au cœur d’une initiative qui a permis de fédérer les organismes et associations de soutien au secteur manufacturier et les entreprises manufacturières qui s’investissent déjà dans le développement de l’industrie 4.0 : l’Initiative manufacturière Investissement Québec.

Une idée toute simple était à la base de cette initiative sans précédent pour le secteur manufacturier. Il s’agissait de réunir toute l’expertise disponible pour proposer des solutions concrètes en réponse aux grands enjeux d’innovation technologique, d’identification et de formation de main-d’œuvre et de développement des marchés extérieurs. Ces solutions ont permis de développer des accompagnements pour faciliter les diagnostics, de contribuer à la valorisation du secteur manufacturier auprès des nouvelles générations de

travailleurs, et même de proposer une démarche pour permettre aux entreprises québécoises de saisir des occasions d’affaires en produisant localement des produits qui sont encore majoritairement importés.

Le financement était également au rendez-vous. Depuis le lancement de l’Initiative, ce sont quelques 680 projets d’innovation, totalisant plus de 6 milliards de dollars d’investissements globaux et permettant la création et le maintien de 12 000 emplois, qui ont bénéficié du soutien d’Investissement Québec et du gouvernement.

L’initiative prise par Investissement Québec et le gouvernement pour soutenir l’investissement des manufacturiers était une première au pays et nous devons poursuivre pour continuer à nous démarquer. Les succès n’ont pas amenuisé les défis. La transformation numérique ne fait que débuter. Embrasser cette transformation permettra aux entreprises du Québec de devenir de plus en plus compétitives et présentes sur les marchés d’exportation.

J’espère que le présent recueil sera une source d’inspiration, d’information et de motivation en ce sens, car c’est dès maintenant qu’il faut agir pour participer à cette nouvelle révolution numérique et manufacturière qui sera à la base de la croissance économique.

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Pierre Gabriel Côté, président-directeur général, Investissement Québec

LA PROCHAINE RÉVOLUTION DE L’AUTOMATISATION

Jean-François Gagné, blogueur

Publié dans lesaffaires.com, le 24 octobre 2018

Ces temps-ci, le terme « automatisation » est sur toutes les lèvres. Cet engouement est causé par l’intelligence artificielle (IA), qui viendra chambouler nos méthodes de production. Ce n’est cependant pas la première fois que l’automatisation suscite un tel enthousiasme. En effet, au cours des derniers siècles, le milieu manufac-turier a subi de nombreuses transformations de ses processus d’automatisation.

Aujourd’hui, entrez dans n’importe quelle usine et voyez ces milliers, voire ces millions de produits créés grâce au génie de la robotique. Or, malgré toutes les avancées technologiques, l’IA s’apprête à propulser l’industrie manufacturière dans une nouvelle ère. Les robots des usines d’aujourd’hui ont besoin d’un envi-ronnement incroyablement stable. Ils ne sont pas dotés d’intelligence. Une fois configurées, ces machines ne s’adaptent pas aux changements : elles répètent un

geste précis selon une position, un angle et un laps de temps programmés au quart de tour. Un minime écart a lieu dans la séquence et hop ! Vous venez peut-être de perdre votre produit.

Avant l’arrivée de l’intelligence artificielle, les investis-sements en automatisation avaient pour but de rendre l’environnement plus stable. Toutefois, le coût de ces machines extrêmement précises est faramineux et pour qu’elles soient rentables, elles doivent produire d’énormes quantités de produits. Cela a mené l’indus-trie dans une logique de production de masse rigide et moins flexible, moins apte à répondre aux besoins variés de la population et du marché.

L’IA permet aux machines de s’adapter immédiate-ment aux changements dans l’environnement de pro-duction. Elle perçoit et comprend celui-ci en assimilant l’information complexe fournie par des capteurs en temps réel, et peut ensuite effectuer des changements subtils que même un humain ne pourrait percevoir. Cela implique beaucoup plus que la réduction du nombre

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d’imperfections sur la chaîne de production ; cela veut dire que la production peut désormais s’adapter rapidement aux demandes et aux goûts du marché. Nous sommes à l’aube d’une nouvelle économie industrielle, mais plusieurs étapes sont à franchir avant d’en arriver là.

Inspection Le premier aspect qui a déjà grandement progressé est celui de l’inspection. À cette étape, l’IA est en mode obser-vation et n’effectue pas encore d’actions concrètes. Elle uti-lise ses habiletés sensorielles pour détecter des anomalies et signaler des problèmes aux inspecteurs. Cette collecte d’information s’effectue grâce à des capteurs, comme des caméras ou des microphones, posés sur les machines existantes. Non seulement ces capteurs examinent les produits, mais ils observent aussi la machine elle-même, ce qui nous amène à la prochaine étape.

Maintenance prédictive et configuration des machinesAu fur et à mesure que les nouveaux capteurs observent l’état de la machine, l’IA accumule de l’information afin de prédire quand celle-ci pourrait tomber en panne. Les capteurs peuvent aussi être utilisés pour examiner et prédire les variations dans son environnement. Cette information peut ensuite permettre aux machines de s’autoréguler, par exemple en s’ajustant à la tempéra-ture, à du nouveau matériel ou à la vitesse de la chaîne de montage.

Grâce à l’information des capteurs qui donne une grande compréhension de son environnement, l’IA peut commencer à manipuler intelligemment la fabrication des produits, en donnant un coup de main aux travail-leurs. Déjà, le marché voit apparaître des bras de robots et des drones qui peignent, soudent ou coupent des pièces pour de petits lots en série ou pour des produits hautement spécialisés.

La dernière étape importante est la préhension, c’ est-à-dire la capacité de saisir des objets, mais pour l’instant, les robots sont de piètres élèves en cette matière. C’est à cette étape que les morceaux sont assemblés et que s’automatise la transition des produits de la chaîne de montage vers des boîtes et des camions. C’est également la partie la plus imprévisible de l’environnement et la plus difficile à laquelle s’adapter pour le robot. La manipulation des objets sera la dernière composante de l’automatisa-tion. Elle donnera plus de flexibilité à la production, car les robots pourront prendre et déplacer librement les produits d’une section de la ligne de montage à l’autre, sans aucun problème. Bien que nous soyons encore à quelques années d’y arriver, la préhension constituera une habileté générique du robot et com-plétera le processus d’automatisation de la chaîne de montage.

La nouvelle économie industrielleEn résumé, pour atteindre le niveau de précision souhaité dans la fabrication des produits, l’automatisa-tion industrielle telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui requiert un environnement très prévisible, stable et coûteux. Pour être rentable, elle doit produire en masse des millions d’objets identiques. Avec l’intelli-gence artificielle, tout le processus de fabrication est appelé à devenir flexible et économique ; il pourra aussi s’adapter à tous les changements.

Cette nouvelle économie industrielle est une occasion pour les entreprises de changer leur modèle d’affaires ainsi que la façon de répondre aux besoins de leur clientèle. Certains changements réduiront drastique-ment les coûts. Considérez par exemple l’industrie aéronautique : il n’y a pas deux parties d’un avion qui ont exactement la même taille, ce qui rend incroyable-ment difficile, donc trop coûteuse, l’automatisation de ce genre de production.

Avec la nouvelle capacité d’adaptation de l’IA, les modèles financiers seront bouleversés et cela pourrait même permettre l’arrivée de nouveaux joueurs dans ce secteur jusqu’à ce jour impénétrable. Au-delà des coûts, les occasions pour les entreprises sont infinies. Imaginez simplement comment ces changements pour-ront interagir avec la quantité d’information toujours grandissante de l’Internet des objets ou encore avec des réseaux entièrement automatisés de livraison par des drones et des véhicules autonomes.

Le meilleur est à venir.

« Avec l’intelligence artificielle, tout le processus de fabrication est appelé à devenir flexible et économique ; il pourra aussi s’adapter à tous les changements. »

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LE VIRAGE 4.0, UN PAS À LA FOIS

Pierre Théroux

Publié dans Les Affaires, le 8 septembre 2018

« Les entreprises ont toujours une certaine peur de l’inconnu. Elles ne doivent cependant pas craindre de se lancer dans le 4.0. L’enjeu est crucial ! » s’exclame François Gingras, directeur, Équipements industriels et productivité, au Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ).

D’autant que l’industrie 4.0, dont le concept a pris naissance en 2011, en Allemagne, qui souhaitait rendre encore plus performant un secteur manufacturier déjà fort productif, fait aussi des pas de géant ailleurs en Europe et aux États-Unis. Même la Chine, consi-dérée comme l’usine du monde, a sauté dans le train de cette révolution industrielle. « La Chine manufac-turière d’aujourd’hui n’est plus celle qui fabriquait manuellement des produits bon marché. Elle s’auto-matise à la vitesse grand V et investit massivement dans l’achat de robots et l’intégration de l’intelligence

artificielle dans leurs usines », avertit M. Gingras. Les avancées technologiques de l’économie chinoise lui ont en effet permis d’augmenter considérablement sa productivité industrielle. Son plan Made in China 2025, lancé en 2015 et inspiré justement du modèle allemand, vise ainsi à accroître la compétitivité mon-diale de son industrie manufacturière.

Faire un diagnosticCaractérisée par l’automatisation de la production et l’intégration de nouvelles technologies, l’usine intelligente permet une plus grande connectivité des données et des objets. Avant d’y arriver, il faut avant tout faire un constat de la situation. « Il faut faire un diagnostic pour connaître la maturité numérique de l’entreprise. Pour bien savoir comment l’usine 4.0 peut les aider à réduire les coûts, à augmenter la productivité et à savoir quelle direction prendre », indique Luc Faucher, directeur général de l’Institut technologique de maintenance industrielle, un centre

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collégial de transfert de technologie affilié au Cégep de Sept-Îles.

Ce diagnostic a donc l’avantage de déterminer quels équipements, quelles solutions logicielles ou technolo-gies numériques sont nécessaires pour rendre l’usine plus intelligente. Il arrive même que « les entreprises soient plus avancées qu’elles ne le pensent. Il s’agit simplement parfois d’assurer une meilleure connectivité des logiciels et des équipements qu’elles ont déjà, et de savoir comment traiter les données qui peuvent être recueillies », constate Jonathan Gaudreault, directeur du Consortium de recherche en ingénierie des systèmes industriels 4.0 de l’Université Laval.

Si les dirigeants d’entreprises hésitent encore à prendre le virage 4.0, c’est qu’ils ont parfois été échau-dés dans le passé par d’autres projets technologiques, qui leur ont été vendus comme étant la panacée, mais dont l’implantation n’a pas donné les résultats escomp-tés ou s’est échelonnée trop longtemps, engendrant des coûts beaucoup plus élevés que prévu. « Les entreprises ne doivent pas penser tout changer en un seul projet de conversion au 4.0. Il faut bien définir et segmenter les différentes étapes à franchir. Ça permet de mettre à profit de petits gains et d’analyser les résultats au fur et à mesure », suggère M. Gingras.

Implication de tous les employésLa direction de l’entreprise ne doit pas être la seule impliquée dans les changements qui touchent les sys-tèmes et les processus, ou encore les modes de gestion et de production visant à occasionner une grande numérisation d’une usine.

D’autant que la transformation numérique nécessite d’abord un changement de mentalité. Or, « les dirigeants d’entreprises qui ont toujours connu du succès dans le passé sont souvent les plus mal placés pour remettre en question leur modèle d’affaires », note Sandrine Talbot Lagloire, directrice générale de Bossard Canada, une filiale d’une multinationale suisse spécialisée dans l’automatisation des usines.

Ces changements ne doivent pas non plus relever seulement des équipes d’informatique ou d’ingénierie. « Les ingénieurs n’ont pas le monopole des bonnes idées. Les opérateurs, les superviseurs, les mécaniciens et l’ensemble des employés sont une mine d’infor-mation inépuisable. Ils travaillent sur le plancher au quotidien et connaissent souvent mieux que la direction les procédés et les étapes de fabrication », fait valoir M. Gingras, lui-même un ingénieur de formation.

L’implication des employés est d’autant plus impor-tante qu’ils sont au premier plan des changements à apporter. En effet, environ la moitié des travailleurs (46 %) et des dirigeants (53 %) d’entreprises de la région de Québec considère que l’utilisation des robots, des données massives et de l’intelligence artificielle aura un

« Les entreprises ne doivent pas penser tout changer en un seul projet de conversion au 4.0. Il faut bien définir et segmenter les différentes étapes à franchir. »– Jonathan Gaudreault, directeur du Consortium de recherche en

ingénierie des systèmes industriels 4.0, Université Laval

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impact sur l’emploi dans leur secteur d’activité, indique un sondage réalisé en début d’année par la firme Léger pour le compte de Québec International et la Coalition FORCE 4.0. Plus précisément, 56 % des travailleurs appréhendent une diminution du nombre d’emplois, comparativement à 26 % des dirigeants.

Une chose est sûre : le train est en marche et les entreprises manufacturières québécoises sont de plus en plus nombreuses à s’intéresser à l’industrie 4.0. « Le téléphone sonne plus souvent », note M. Faucher, dont l’organisme qu’il dirige est l’un des cinq mandatés par le gouvernement du Québec pour réaliser le programme Audit industrie 4.0. En février 2018, M. Gingras partici-pait à un colloque sur l’industrie 4.0 à Drummondville, qui a réuni quelque 200 personnes. « Il y a un an, on aurait été une trentaine. Si des entreprises n’ont pas encore entrepris de démarche 4.0, on sent au moins une plus grande curiosité. »

VARITRON : L’USINE 4.0 POURAMÉLIORER LA QUALITÉ ET LA CROISSANCE

Pierre Théroux

Publié dans Les Affaires, le 10 mars 2018

Tout a commencé à la demande d’un client, il y a dix ans. Une PME de Québec, qui avait mis au point un bracelet pour assurer la surveillance des personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer, souhaitait que Varitron lui fournisse des cartes électroniques dont les diverses composantes et leur provenance pouvaient facilement être détermi-nées. « Cette demande nous a amenés à implanter un système de traçabilité, tant pour le matériel que pour le procédé d’assemblage, que nous avons rapidement offert à l’ensemble de nos clients », souligne Patrice Lavoie,

vice-président, Ventes et développement des affaires de Varitron. Cette PME de Saint-Hubert est depuis devenue l’un des plus importants sous-traitants canadiens de ser-vices de fabrication de produits électroniques.

Ce système de traçabilité, qui lui permet donc de surveiller toutes les composantes utilisées dans son pro-cessus de fabrication, est aujourd’hui l’un des maillons de cette usine devenue de plus en plus intelligente au fil des ans. Comme en témoignent ces chaînes de montage automatisées, munies de capteurs et entourées d’ordi-nateurs, qui lui permettent maintenant de recueillir une multitude d’informations traitées en temps réel par des logiciels et des algorithmes. « Au départ, on voyait

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cette avancée technologique comme une valeur ajoutée pour nous différencier des concurrents. Puis, on s’est vite rendu compte que ces systèmes, qui nous rendaient beaucoup plus agiles et intelligents, nous permettaient du même coup d’améliorer grandement la qualité de nos produits, mais aussi de déceler les situations problématiques qui entraînaient des pertes de temps et d’argent », indique M. Lavoie.

Prochaine étape : l’intelligence artificielleL’entreprise, lancée en 1991 par Michel Farley, son pré-sident, n’entend pas s’arrêter là. Elle entreprendra sous peu une nouvelle étape de son virage 4.0 : l’utilisation de l’intelligence artificielle ! La multitude de données colligées au fil des ans peut désormais être intégrée dans une plateforme qui favorise une plus grande connectivité entre les divers équipements de la chaîne de montage.

En clair, « un équipement pourra donner une rétroac-tion à d’autres équipements en amont de la chaîne de montage pour corriger une situation problématique », explique M. Lavoie. Ainsi, les appareils d’inspection automatiques munis de caméras qui sont installés à la fin de la chaîne qui pourraient, par exemple, détecter un mauvais positionnement de composantes dans une carte électronique, seront en mesure d’alerter l’équipement fautif qui apportera automatiquement la correction.

« Pour l’instant, les logiciels et les algorithmes de transmission de données sont en place, mais c’est un employé qui donne l’autorisation de faire les corrections nécessaires », indique M. Lavoie, en soulignant que l’activation de ces nouveaux procédés de fabrication se fera dans les prochains mois. La PME s’affaire aussi à développer une plus grande interconnexion avec ses clients et fournisseurs afin d’en arriver à une meilleure planification de la production.

Avantage concurrentielLes millions de dollars investis ces dernières années par Varitron en innovation et en automatisation ont été des facteurs essentiels à sa croissance. « On a une avance technologique qui nous rend plus performants et nous donne un avantage compétitif certain », fait valoir M. Lavoie, en affirmant que l’entreprise a ainsi réussi à conserver et à attirer des clients.

Varitron conçoit et assemble des composantes élec-troniques de pointe pour des secteurs tels que l’énergie, l’aérospatiale et le militaire, l’optique, les télécommu-nications et l’équipement médical. Ses cartes électro-niques se retrouvent notamment dans des compteurs intelligents, des moteurs pour véhicules électriques, des thermostats, de l’éclairage à DEL ou encore des caméras de surveillance.

« On a une avance technologique qui nous rend plus performants et nous donne un avantage compétitif certain. »

– Patrice Lavoie, vice-président, Ventes et développement des affaires, Varitron

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DES MOTONEIGES PERSONNALISÉES GRÂCE À L’USINE 4.0

En coulisse, le blogue des Événements Les Affaires

Publié dans lesaffaires.com, le 21 septembre 2018

Passer de la production en lots à la production à l’unité où chaque véhicule est unique, c’est l’ambition de Bombardier Produits récréatifs (BRP). Pour ce faire, le fabricant québé-cois de motoneiges, de motomarines, de motocyclettes et de véhicules hors route est en train de déployer des tech-nologies 4.0 dans son usine de Valcourt. « Le pilier de cette transformation, c’est la personnalisation des véhicules pour optimiser l’expérience client, a dit Patrick  Dussault, vice-président, Stratégie manufacturière globale, lors de la conférence Usine 4.0, présentée le 18 septembre dernier

par les Événements Les Affaires. Nous voulons permettre à nos clients, qui sont souvent des passionnés de la marque, de configurer leur propre véhicule. »

Par exemple, BRP offre actuellement quelque 300 mo-dèles de motoneiges avec des variantes de couleur, de suspension, de chenille, etc. « À l’avenir, le client pourra créer sa motoneige en ligne en faisant son choix parmi les variantes proposées, a expliqué M. Dussault. Ça signifie que nous devrons être capables de produire à l’unité des dizaines de milliers de configurations poten-tielles. Il n’y aura pas une motoneige pareille. »

Pour y arriver, la première étape a été de modifier les processus de changement de modèle et de transmission

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des instructions de travail. Avant, les chefs de groupe géraient les changements de modèle et les assembleurs recevaient des instructions de travail papier pour chaque modèle à produire. C’était long et compliqué. Maintenant, ce sont les motoneiges elles-mêmes qui transmettent l’information en temps réel aux assem-bleurs. « Nous n’avons plus de convoyeurs au sol, a signalé M. Dussault. La motoneige est installée sur un véhicule qui roule sur des rubans magnétiques. Elle se déplace dans l’usine et chaque fois qu’elle arrive à un poste de travail, elle indique à l’opérateur la tâche à effectuer ainsi que les pièces et les outils nécessaires. Même chose pour les instructions aux robots collabora-tifs. C’est génial ! »

Ne pas tout faire en même tempsL’industrie 4.0 regroupe plusieurs types de technologies et de processus. Cela peut être tentant de vouloir tout intégrer, mais ce n’est pas la voie qu’a choisi d’emprun-ter BRP. L’entreprise veut plutôt se concentrer sur les équipements autonomes et intelligents, les technologies de fabrication agiles, l’Internet des objets ainsi que l’intégration horizontale et verticale. À terme, lorsque le client configurera sa motoneige en ligne et passera sa commande auprès d’un concessionnaire, la commande sera dirigée vers le progiciel de gestion intégré (PGI) de BRP. Le PGI se connectera ensuite au logiciel de gestion du cycle de vie des produits (GCVP) pour créer un bon de travail. Puis, le système de planification avancée (SPA) prendra le relais pour effectuer le séquencement du bon de travail. « Nous voulons pousser l’intégration jusqu’à dire au client à quelle date sa motoneige sera mise en production », a dit M. Dussault en précisant qu’un budget a été alloué pour remplacer le PGI qui date de 25 ans.

Aussi au programme, le remplacement des techno-logies de fabrication classiques (presses et matrices) par des technologies agiles, mieux adaptées à la future fabrication à l’unité. Pour développer des technologies de soudure par friction, de formage incrémental, de soudure au laser, de collage structurel et d’impression en 3D, BRP a fait appel à des centres de recherche, dont l’Université de Sherbrooke.

Youpi, l’usine est en feu !De son côté, le transformateur de canneberges Fruit d’Or a vu l’occasion de faire un virage vers l’usine 4.0 quand un incendie a détruit son usine principale et son siège social en 2015. Neuf mois et 60 millions de dollars plus tard, sa nouvelle usine entrait en production. « Opérer notre usine, c’est quasiment comme jouer à un jeu vidéo. Personne ne retournerait en arrière ! » a lancé Stéphanie Chagnon, vice-présidente, Exploitation, elle aussi conférencière à l’événement Usine 4.0. Dans un contexte de pénurie de personnel, l’équipe de recons-

« Opérer notre usine, c’est quasiment comme jouer à un jeu vidéo. Personne ne retournerait en arrière ! »

– Stéphanie Chagnon, vice-présidente, Exploitation , Fruit d’Or

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truction s’était vu confier le mandat de choisir des technologies permettant de doubler la production avec le même nombre d’employés. « Nous voulions réduire notre dépendance à la main-d’œuvre » a souligné Mme  Chagnon.

Aujourd’hui, les opérateurs travaillent avec des tablettes, et les emplois, en général, sont bien plus attrayants qu’avant. En programmation seulement, l’entreprise de 350 employés a investi 3 M$. Elle dispose en effet d’un réseau d’automates pour gérer son bâtiment et d’un autre pour le procédé. « Parmi les avantages, la sécurité alimentaire est renforcée, a constaté la conférencière. Par exemple, le système est conçu pour empêcher la contamination entre les canneberges biologiques et celles qui ne le sont pas. » Fruit d’Or s’est dotée également de quatre serveurs pour traiter des milliers de données provenant de milliers de capteurs. Actuellement, elle les exploite surtout dans une optique de détection et de résolution de problèmes. Mais elle entend s’en servir de plus en plus dans un mode prédictif. « Nous avons un immense séchoir de 185 pieds de long, mais c’est impossible pour un humain de déterminer quelle température doit avoir chacun des brûleurs pour assurer une qualité constante des fruits malgré des variations diverses, a dit Mme Chagnon. L’intelligence artificielle pourrait, par exemple, ajuster la température selon la quantité de fruits sur le convoyeur. »

USINE 4.0 : PRÉDIRE LES ANOMALIES POUR ÉLIMINER LES ARRÊTS IMPRÉVUS

En coulisse, le blogue des Événements Les Affaires

Publié sur lesaffaires.com, le 1er août 2018

« Notre objectif, c’est d’avoir une usine apprenante, capable de faire des liens entre différentes données et d’ajuster automatiquement ses processus grâce à l’intelligence artificielle », dit Christian Nadeau, direc-teur Maintenance, et SSE chez Safran Systèmes d’atter-rissage Canada, à Mirabel. Une cible que l’ancienne Messier-Bugatti-Dowty pense atteindre d’ici quatre ou cinq ans. On y fabrique les composantes principales des trains d’atterrissage de certains modèles d’avion Airbus et Boeing. L’usine de Mirabel a lancé sa démarche 4.0 il

y a trois ans en commençant par son département d’usi-nage. Elle a entre autres mis en place des capteurs qui permettent la collecte en continu et en temps réel des données de vibration de ses machines pendant l’usinage des pièces. « Quand les vibrations sortent des limites in-férieures et supérieures établies, une alarme est activée, explique Christian Houle, chef d’équipe, Technologies opérationnelles. Ça nous avertit que la machine com-mence à dévier de son mode nominal de fonctionnement et que cela aura éventuellement des conséquences sur la qualité du produit si rien n’est fait. »

Un autre système très intéressant, permettant d’opé-rer en mode prédictif plutôt que réactif, a également

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été déployé. « À l’aide de tests de circularité menés sur nos machines-outils, nous détectons les composantes qui commencent à s’user, indique M. Nadeau. Le degré de finesse de l’analyse des données est rendu à un point tel que nous pouvons détecter les petites anoma-lies de l’équipement avant même que la non-qualité ou un bris de machine ne survienne. » Au lieu d’attendre qu’une composante s’affaiblisse davantage et cause un arrêt non planifié, l’entreprise peut alors pro-grammer la réparation à un moment opportun. « Nos machines-outils roulent 24 heures par jour, 7 jours par semaine, souligne M. Nadeau. Les arrêts non planifiés perturbent la production et génèrent des coûts impor-tants. Avec ce système, nous évitons les turbulences. »

Usine du futurLes projets d’optimisation de Safran Systèmes d’atter-rissage s’inscrivent dans le vaste programme de trans-formation numérique « Usine du Futur » de Safran. Le leader des secteurs aéronautique, de la défense et de l’espace, qui compte quelque 91 000 employés par-tout dans le monde, mène de front plusieurs projets d’intégration de ruptures technologiques. Le concept closed door machining est l’une de ces technologies. En résumé, cela consiste à équiper une ligne de production de machines autonomes pouvant enchaîner des phases d’usinage en continu avec le minimum d’intervention humaine. L’usine de Mirabel fait partie des filiales du Groupe qui ont fait le saut.

« Dans la nouvelle partie de l’usine, nous avons opti-misé les programmes de coupe pour ne plus avoir de séquences de réglages critiques, dit M. Houle. Comme l’opérateur n’a plus à faire de réglages pendant les phases d’usinage, il peut s’éloigner de sa machine. » Cela a comme résultat qu’une équipe constituée de quelques opérateurs peut veiller sur plusieurs machines alors que dans l’ancienne partie de l’usine, le ratio est d’un opérateur par machine. Une démarche qui permet à l’entreprise de gagner en rentabilité et en compétitivité. Safran Systèmes d’atterrissage est en train d’étendre sa démarche 4.0 à ses procédés spéciaux, dont le traite-ment thermique, le grenaillage et les traitements de surface. Elle évalue aussi la possibilité d’adopter des technologies de réalité virtuelle et de réalité augmen-tée, déjà intégrées dans d’autres usines du Groupe.

Quand l’entreprise prévoit-elle avoir atteint son but de devenir une usine du futur ? « Le futur est toujours à venir, répond M. Nadeau. Donc, l’usine du futur, pour nous, c’est une démarche qui ne sera jamais finie. Notre vision de l’usine du futur évoluera en fonction des progrès technologiques. »

« Le degré de finesse de l’analyse des données est rendu à un point tel que nous pouvons détecter les petites anomalies de l’équipement avant même que la non-qualité ou un bris de machine ne survienne. »

– Christian Nadeau, directeur, Maintenance, et SSE chez Safran Systèmes d’atterrissage Canada

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UN NOUVEL OUTIL POUR NUMÉRISER LES PME

François Normand

Publié sur lesaffaires.com, le 6 novembre 2018

Les PME manufacturières de Montréal qui veulent numériser leur processus bénéficient désormais d’un nouvel outil. PME MTL Grand Sud-Ouest et PME MTL West-Island ont lancé Circuit 4.0, un programme qui s’adresse aux PME de plus de 10 employés du secteur ouest de Montréal. Ainsi, en déboursant 1 000 $, une PME manufacturière aura accès à un accompagnement d’une valeur totale de 20 000 $. Ce sera du coaching per-sonnalisé, qui s’adaptera aux besoins des entreprises.

Durant 30 heures, un expert en intégration des technolo-gies aidera les entrepreneurs à concevoir et à implanter une stratégie numérique. Les chefs d’entreprises pourront aussi suivre cinq formations afin de s’initier aux façons d’organi-ser les moyens de production et de gérer le changement.

« Au cours des dix dernières années, les PME québécoises ont connu une croissance de productivité de l’ordre de 4,5 %, un taux moindre que ce qui est observé dans les PME canadiennes (9,8 %) et américaines (12,6 %) », déplore dans un communiqué Pablo Martinez, commissaire industriel responsable du Circuit 4.0 à PME MTL Grand Sud-Ouest.

Le Circuit 4.0 a été développé en collaboration avec Emploi Québec et le ministère de l’Économie et de l’Innovation. Il a été conçu à la suite de visites dans plus de 60  PME manufacturières du secteur Grand Sud-Ouest au cours de la dernière année. Le Circuit 4.0 est ouvert à 16 entreprises de plus de 10 employés et se déroule de décembre 2018 à l’été 2019. Une priorité sera accordée aux entreprises du Grand Sud-Ouest (qui inclut les arrondis-sements de Verdun, du Sud-Ouest et de LaSalle) et de l’ Ouest-de-l’Île. Les entreprises des autres territoires mon-tréalais seront considérées en fonction des ouvertures.

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MNUBO : DEVENIR LE GOOGLE ANALYTICS DES OBJETS CONNECTÉS

Kévin Deniau

Publié dans Les Affaires, le 20 octobre 2018

Mnubo accélère. L’entreprise montréalaise, spéciali-sée dans l’analyse de données d’objets connectés, a bouclé, en mars dernier, une ronde de financement de 16,5 millions de dollars pour développer sa com-mercialisation à l’international. « Nous souhaitons transformer notre leadership technologique en part de marché », confirme Frédéric Bastien, son PDG cofondateur. Si ses revenus, qui doublent chaque année, proviennent pour moitié d’Amérique du Nord, elle réalise déjà un tiers de son chiffre d’affaires au

Japon, où elle vient d’ouvrir un bureau en juin. En attendant l’Europe et la Californie en 2019. « Nous ciblons les marchés où l’industrie manufacturière est la plus développée, notamment dans les créneaux des technologies agricoles, du bâtiment et de la maison connectée », explique M. Bastien.

Concrètement, Mnubo aide des entreprises tradi-tionnelles à prendre le virage du numérique qui uti-lisent des objets ou des machines connectés. Que ce soit des turbines, des climatiseurs, des réfrigérateurs ou encore des moissonneuses-batteuses. La grande force de Mnubo est justement d’arriver à rendre exploitables sur une seule et même plateforme toutes

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ces données émises qui sont de différentes natures et impropres, à l’état brut, à l’analyse.

Pourquoi le nom Mnubo ? Mnubo allie le « M » de machine, l’acronyme Machine to Machine étant plus populaire qu’Internet des objets à son lancement, au terme espéranto Nubo, qui signifie « nuage ». Ce qui traduit la volonté d’être une interface entre le nuage et la machine. « Cette question du nom sert souvent à briser la glace lors de réunions avec des clients », raconte en riant M. Bastien.

Transformer des données en intelligence« Elle crée de la valeur en transformant ces données en informations décisionnelles », résume Sebastian Boisjoly vice-président, Capital de risque et fonds d’investissement chez Investissement Québec. Mnubo permet ainsi de mieux comprendre l’engagement et l’usage des clients d’objets connectés. Mais aussi et surtout de mesurer la santé d’un actif industriel connecté en détectant les anomalies, voire en fai-sant de la prédiction de panne, grâce à un modèle d’intelligence artificielle. « Il y a toujours un objec-tif d’affaires, en fin de compte, pour nos clients », assure M. Bastien. En somme, Mnubo s’apparente à un Google Analytics des objets connectés. Sauf que les données restent la propriété de ses clients et non de Google.

Son modèle économique de logiciel comme ser-vice est basé sur un abonnement mensuel, selon le nombre de données transmises. « Avec les données du Web, les Google ou Facebook ont réussi à créer des trilliards de dollars de valeur. Notre croyance, c’est que le potentiel est encore plus grand avec les objets connectés et nous voulons être le catalyseur de cette création de valeur », ambitionne M. Bastien. Surtout que le marché, estimé à 21 milliards de dol-lars rien qu’au Canada, selon l’Association canadienne des objets connectés, n’est encore qu’à ses débuts. Pourtant, Mnubo existe depuis... 2012 ! « On était naïf, c’était beaucoup trop tôt », sourit M. Bastien.

Un lancement dès l’apparition des premiers appareils connectés grands publicsTout a commencé dans le sous-sol de M. Bastien avec trois collègues de longue date, Jean-Charles Beaudin, Jean-Christophe Cimino et Aditya Pendyala, deux archi-tectes logiciels chevronnés et un spécialiste marketing. M. Bastien, lui, a une expertise financière et en gestion de produit. Ingénieur diplômé de Polytechnique, à l’ori-gine pour devenir astronome, il a eu la piqûre pour les télécoms en devenant le premier stagiaire de l’histoire de Fido et en participant à son lancement commercial. « Lors de la cérémonie de dévoilement, mon cerveau d’ingénieur a pris conscience de l’importance du lien entre technologie et marketing », se souvient-il.

« Nous ciblons les marchés où l’industrie manufacturière est la plus développée, notamment dans les créneaux des technologies agricoles, du bâtiment et de la maison connectée. »

– Frédéric Bastien, PDG et cofondateur, Mnubo

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S’ensuit une dizaine d’années de gestion de projets technologiques partout dans le monde, jusqu’à ce que naisse sa première fille, ce qui le ramène à Montréal, dans une start-up. Il y rencontrera ses actuels associés. Lorsque cette dernière est rachetée, les quatre se lancent dans l’aventure ensemble, en misant sur les potentiali-tés de l’Internet des objets, quelques mois seulement après les lancements de Nest ou de Fitbit. « On gagnait beaucoup de prix [Entrepreneur émergent EY 2014, prix De la Vision à la Réalité de PwC], mais on n’avait pas de client », plaisante M. Bastien. Ils vivent alors en faisant de la prestation de services, tout en bâtissant leur plate-forme technologique. Jusqu’à la ronde de financement de 6 M$ en 2015. « Cela nous a permis d’abandonner les services pour nous concentrer sur notre plateforme qui commençait à avoir de la traction. »

Pourquoi ils y croient« Nous nous sommes joints à une équipe de fondateurs et de dirigeants de haut calibre qui cumule plusieurs années d’expérience dans le secteur technologique dans des entreprises d’envergure. L’industrie de l’Internet des objets est en très forte croissance et Mnubo va aider nos entreprises à prendre le virage du numé-rique et à accélérer l’innovation au sein de l’industrie manufacturière, ce qui revêt une grande importance pour Investissement Québec. », explique M. Boisjoly d’Investissement Québec.

DEUX PME, DEUX SOLUTIONS QUI LES PROPULSENT VERS LE SUCCÈS

Claudine Hébert

Publié dans Les Affaires, le 6 octobre 2018

Chaque PME a des besoins technologiques différents. Nous avons demandé à deux d’entre elles quelle techno-logie les a récemment aidées à progresser.

L’ingénierie virtuelle s’invite chez Groupe SimoneauLes difficultés à recruter de la main-d’œuvre qualifiée et la compétition agressive provenant de la concur-rence mondiale pressent les PME manufacturières à passer en mode usine 4.0 afin de demeurer dans le coup. Ce qui est le cas de Groupe Simoneau, qui

fabrique des chaudières industrielles, institutionnelles et commerciales depuis 30 ans.

La PME de Boucherville procède actuellement à l’implantation d’un modeleur 3D, issu de la technologie américaine SolidWork. Entamé depuis un an, ce projet d’ingénierie virtuelle compte cinq modules qui seront implantés d’ici septembre 2019. « Ce qu’on fabrique comme chaudière est principalement des produits sur mesure en fonction des besoins de nos clients. Ce qui demande de nombreuses heures de conceptualisation. Grâce à notre transformation technologique, finis les projets de 40 heures à 200 heures d’ingénierie pour conceptualiser des produits. Une fois toutes les étapes

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terminées, Groupe Simoneau prévoit conceptualiser de nouvelles chaudières en moins de 15 minutes », explique Nancy Simoneau, présidente de l’entre-prise familiale.

Aucune mise à pied n’est prévue parmi les 145 em-ployés, insiste-t-elle. « Au contraire, notre équipe actuelle nous aidera à être encore plus productifs par rapport à des fabricants mondiaux qui opèrent dans des pays où les salaires sont beaucoup moins élevés qu’en Amérique du Nord », souligne l’entrepreneure. Plus de 75 % des chaudières Simoneau sont vendues hors du Québec. Bien que cet investissement oscille entre un demi-million et un million de dollars, l’entre-preneure soutient que cette technologie est désormais beaucoup plus abordable pour une PME comme la sienne. « Le rendement de l’investissement demandera tout de même au moins quatre ans, » dit-elle.

Suivre le tracé des patatesUn des cauchemars qu’ont longtemps vécu les produc-teurs alimentaires a été l’absence de traçabilité de leur production entre la cueillette et le garde-manger des consommateurs. Heureusement, chez Patates Dolbec, à Saint-Ubalde, en Mauricie, un des plus grands pro-ducteurs de pommes de terre de l’est du Canada, la traçabilité n’est plus un problème depuis 2013. L’entre-prise s’est équipée de la technologie Epsilia.

« Ce logiciel de traçabilité, qui a coûté un peu plus de 100 000 $ à implanter, nous permet aujourd’hui de réa-liser des inventaires en temps réel. Il y a cinq ans, nous avions des bouts de papier sur les quelque 3000 boîtes de pommes de terre qui servaient au transport. Lorsqu’on changeait la variété, et on en compte une quinzaine, on devait changer le papier sur chacune des boîtes », raconte Josée Petitclerc, directrice marketing chez Patates Dolbec. Il était, poursuit-elle, presque impossible de connaître en temps réel combien l’entre-prise disposait de boîtes, de variétés, ainsi que des grosseurs, de la qualité et la provenance des pommes de terre. Et c’était la même chose pour les pommes de terre entreposées dans les réfrigérateurs. « Tout était fait à la main une à deux fois par un employé qui veil-lait exclusivement à cet inventaire à l’année », indique Mme  Petitclerc.

Cette façon de faire à l’ancienne entraînait des pertes que l’entreprise était incapable de calculer, dit-elle. « Aujourd’hui, grâce au logiciel de traçabilité, tout est indiqué devant nos écrans, accessible en temps réel », ajoute-t-elle. Notez que Patates Dolbec continue d’in-troduire d’autres technologies. En avril dernier, la PME a inauguré ses tout nouveaux équipements d’usine 4.0 dont la facture s’est élevée à 12 M$. L’automati-sation de l’entreprise a permis, entre autres, d’amé-liorer toute la section de lavage de pommes de terre.

« Ce logiciel de traçabilité, qui a coûté un peu plus de 100 000 $ à implanter, nous permet aujourd’hui de réaliser des inventaires en temps réel. »

– Josée Petitclerc, directrice marketing, Patates Dolbec

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L’implantation de ces technologies a permis à Patates Dolbec d’augmenter ses ventes annuelles de 12 %, d’abolir une quinzaine de tâches à non-valeur ajoutée, de créer six nouveaux postes techniques et de réduire largement le roulement de personnel de la PME qui compte 125 emplois.

TECHSO : SUR LE FIL DE LARÉALITÉ AUGMENTÉE

Marie Lyan

Publié dans lesaffaires.com, le 19 juillet 2018

Stimulée par des projets de service-conseil livrés à l’échelle mondiale, la société technologique montréa-laise Techso surfe sur une croissance de plus de 200 % et compte doubler sa taille d’ici la fin 2019. Pour accom-pagner son développement, elle mise sur le dévelop-pement de partenariats afin d’externaliser certaines fonctions clés. Fraîchement installée dans ses nouveaux bureaux de la rue Saint-Jacques, à Montréal, Techso se prépare à une forte croissance. La société a enregistré un bond de 271 % de ses revenus entre 2015 et 2017, et

compte doubler son chiffre d’affaires de 5 millions de dollars au cours des 12 prochains mois. « Mais cela se fera seulement si l’on trouve les bonnes ressources », précise Carl Fortin, président et cofondateur de Techso.

Depuis quelques mois, la société s’est fixé l’objectif de recruter pour développer son équipe de 50 consultants, composée d’ingénieurs en informatique et en mécanique. « Nous ne nous mettons pas de pression. Tout dépendra de notre capacité à trouver et à attirer de jeunes talents, car les occasions sont là », estime M. Fortin.

Aéronautique, transports, sport, ou encore santé... Techso propose son expertise dans le conseil en ges-tion du cycle de vie des produits, le développement

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d’applications sur mesure interentreprises (B2B), et les services de gestion d’infrastructures technologiques. Parmi ses clients, on trouve les Canadiens de Montréal et le Centre Bell, mais aussi des groupes comme Cogeco Connexion, Xerox, Honda, ou encore Dassault Systèmes, Dassault Falcon Jet ainsi que Bombardier. « Il existe beaucoup d’intérêt pour l’intelligence artificielle et la réalité augmentée au sein des usines. Mais tout cela commence par le fait d’avoir des données centrali-sées à un endroit, ce qui demeure encore un problème pour une partie des industriels », explique Bernard DeGuire, cofondateur de Techso et chef technologique.

Des visées internationalesDepuis sa création en 2014, la jeune pousse a remporté

des contrats au Japon, en Finlande et en France. Hormis un bureau qu’elle a choisi d’implanter à Toulouse pour se rapprocher des donneurs d’ordres de l’aéronautique, elle préfère centraliser ses ressources au Québec avant de les envoyer aux quatre coins du globe pour des mandats. Avec 70 % du chiffre d’affaires réalisé à l’inter-national, ce chiffre est encore appelé à croître. « C’est pourquoi nous avons développé un partenariat avec la firme française Mobilitae, qui va prendre en charge les démarches de nos consultants. La mobilité est une expertise en soi, qui requiert des experts afin d’obtenir les visas de manière rapide. » L’objectif ? Consolider son développement au pays, mais aussi en Europe et aux États-Unis, « où il existe plusieurs projets avancés de développement de voitures électriques ». Un domaine où la concurrence est mondiale, mais encore assez segmentée. « Nous avons face à nous des intégrateurs de solutions comme Accenture ou IBM ainsi que des acteurs de plus petite taille, mais notre particularité est que nous ne sommes pas rattachés à un intégrateur », souligne M. Fortin.

Une stratégie pour attirer les talentsLa société doit cependant faire face à un défi : attirer les jeunes talents. « Les jeunes ingénieurs ont une bonne connaissance des grands noms comme Bombardier ou IBM, mais relativement peu des sociétés comme la nôtre, qui ont pourtant accès à des projets d’envergure à l’échelle mondiale », estime M. Fortin, qui recherche des profils mobiles et qui possèdent de bonnes com-pétences relationnelles. « Les jeunes talents qui se joignent à nous passent quelques années sur des projets à l’international avant de revenir servir nos clients à Montréal ». Pour les dénicher, Techso a mis en place des partenariats avec des universités, où elle finance des projets étudiants afin d’être proches de ces derniers. L’entreprise mise aussi sur son centre de formation interne, dans lequel les formateurs ne sont autres que les consultants en exercice. « Nous veillons à investir dans notre main-d’œuvre, qui est notre principale force,

« Il existe beaucoup d’intérêt pour l’intelligence artificielle et la réalité augmentée au sein des usines. Mais tout cela commence par le fait d’avoir des données centralisées à un endroit, ce qui demeure encore une problématique pour une partie des industriels. »

– Bernard DeGuire, cofondateur et chef technologique, Techso

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et à avoir toujours de nouvelles recrues sur les bancs. Les dépenses de formation peuvent représenter jusqu’à 20 % de la masse salariale », assure M. Fortin.Techso en quelques chiffres

Année de création : 2014

Chiffre d’affaires annuel : 5 millions de dollars

Marchés desservis : Québec, Canada, Europe, États-Unis

Emplacement du siège social : Montréal

Objectif pour l’année à venir : Poursuivre le déploiement de ses services à l’échelle du Canada et de l’Europe et le recrutement de ses jeunes talents, afin de doubler sa taille d’ici la fin de 2019.

« NOTRE PLATEFORME AIDE LES PMEÀ TROUVER DES SOUS-TRAITANTS

FIABLES EN ASIE »— Nathan Resnick, fondateur, Sourcify

Diane Bérard

Publié dans Les Affaires, le 6 octobre 2018

Étudiant, l’Américain Nathan Resnick séjourne en Chine. Il devient ensuite détaillant. Pendant 10 ans, il entretient des relations avec des fabricants asiatiques. Les défis rencontrés l’ont incité à créer Sourcify, une plateforme qui propose plus de 700 usines asiatiques et mexicaines aux détaillants, et facilite la relation entre ceux-ci et les manufacturiers.

Diane Bérard — Quelle est la mission de Sourcify ?Nathan Resnick — Nous aidons les détaillants, surtout ceux qui vendent en ligne, à trouver des sous-traitants fiables en Asie pour fabriquer leurs produits. Nous faci-litions aussi leur relation avec ces fabricants, par l’entre-mise d’un concierge numérique. En somme, nous nous attaquons aux trois préoccupations principales liées à la sous-traitance à l’étranger : les coûts, la confiance et la sécurité. En moyenne, nos clients observent une réduction de leurs coûts du tiers (32 %), par rapport à la méthode de sous-traitance employée jusque-là. La confiance est assurée par notre processus de pré-

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sélection des usines proposées sur notre plateforme. La sécurité est celle des transactions et des échanges. Ceux-ci se font par l’entremise d’un environnement contrôlé, la plateforme, et non par des courriels et des appels téléphoniques.

D.B. — Avant Sourcify, comment vos clients parvenaient-ils à satisfaire leurs besoins ?N.R. — Il existe quatre façons de gérer la sous-traitance manufacturière. Vous pouvez passer par une place de marché, comme Alibaba et ThomasNet. On y trouve beaucoup de choix. Par contre, il n’y a pas vraiment de tri. On ne peut pas nécessairement se fier aux com-mentaires des utilisateurs non plus. Vous pouvez aussi fréquenter les foires internationales. Cette fois, vous avez un contact direct avec les manufacturiers, mais ces voyages coûtent cher. Des agents peuvent faire le travail à votre place. Toutefois, cela augmente vos coûts et insère un intermédiaire entre votre fournisseur et vous. Nous faisons partie de la quatrième solution : les plateformes automatisées de sous-traitance. Celles-ci évaluent les manufacturiers et font le tri. De plus, contrairement à une place de marché, ces plateformes permettent de suivre le processus de production. On injecte de la transparence dans le processus. Ce qui se passe entre la commande à un sous-traitant étranger et la livraison s’apparente souvent à une boîte noire.

D.B. - Quel service offrez-vous ?N.R. — Sourcify a deux bureaux : un à San Diego, aux États-Unis, et l’autre à Guangzhou, en Chine. Notre pla-teforme propose plus de 700 usines en Inde, au Vietnam, au Mexique, en Thaïlande et en Chine. Celles-ci fa-briquent plus de 100 catégories de produits. Les entre-preneurs utilisent notre plateforme pour trouver l’usine qui correspond le mieux à leurs besoins de fabrication. Pour chacune d’ellles, l’entrepreneur dispose de rensei-gnements sur les normes et les certifications de qualité, le prix de fabrication, la liste de clients, la technologie employée, les revenus, la taille des commandes souhai-tées, etc. Nous avons visité ces usines, nous avons bâti des relations avec tous ces manufacturiers.

D.B. — Comment avez-vous eu cette idée ?N.R. — J’ai été détaillant en ligne pendant 10 ans. J’ai fait fabriquer une douzaine de produits. La chaîne d’appro-visionnement, c’est le cauchemar de tous les détaillants. Pourtant, j’ai déjà vécu en Chine, lors d’un échange étudiant, et j’y connais de nombreux manufacturiers. Imaginez la vie des entrepreneurs qui partent de zéro. J’ai commencé par offrir un service d’entremetteur. Des détail-lants me payaient afin que je leur présente des manufactu-riers par courriel. C’était le début d’une idée, mais pas d’un modèle d’entreprise. Il fallait automatiser ce processus.

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« On injecte de la transparence dans le processus. Ce qui se passe entre la commande à un sous-traitant étranger et la livraison s’apparente souvent à une boîte noire. »

– Nathan Resnick, PDG et cofondateur, Sourcify

C’est là que j’ai découvert l’existence des plateformes de sous-traitance. J’ai décidé d’en démarrer une.

D.B. — Quelles sont les étapes d’utilisation de vos services ?N.R. — D’abord, vous définissez les caractéristiques du produit que vous souhaitez faire fabriquer. Des croquis sont toujours appréciés. Une fois que vos croquis sont envoyés, vous recevez des propositions de différentes usines. Les informations de Sourcify permettent de choisir celle qui convient à vos besoins. C’est le moment de demander un échantillon. Lorsque celui-ci vous satisfait, vous recevez un devis final pour la production. On vous demandera d’avancer une partie de la somme avant le début de la production. Pendant celle-ci, les informations fournies par le manufacturier vous permettront de suivre l’état d’avancement de votre commande. La plateforme sert aussi à échanger avec le sous-traitant. Lorsque la production est terminée, vous réglez le reste de la facture et on vous informe de l’état de la livraison. Tout comme pour la production, vous pouvez suivre la progression de la livraison sur notre plateforme. Après chaque commande, on vous demande de noter votre sous-traitant et de partager votre expé-rience, pour enrichir notre banque d’informations.

D.B. — Votre modèle a-t-il évolué depuis le lancement, en mars 2017 ?N.R. — Oui, au début, nous visions le marché des PME. Aujourd’hui, nous avons pivoté vers des entreprises plus grandes. Les fabricants recherchent des commandes plus importantes. Nous aidons les entreprises de taille moyenne à gagner de la vitesse et du volume tout en contrôlant leurs coûts. Et nous apaisons leurs craintes de dérapage issues de la perte de contrôle liée à la croissance.

D.B. — Pouvez-vous nous donner des exemples de clients ?N.R. — Island Surf Outfitters, un détaillant d’articles pour le surf, a décidé d’ajouter une gamme de produits maison à son offre afin d’accroître sa marge bénéficiaire. Distribuer des marques connues comme Billabong et Brixton avait permis au détaillant de dégager les produits les plus populaires auprès de ses clients. Ce sont ceux-là qu’ils ont créés pour leur marque privée. Sourcify les a guidés dans la recherche de partenaires pour fabriquer leurs montres, flips flops, vêtements et autres articles. L’histoire de Thomas Perretta est différente. Ce gars-là s’ennuyait au travail. Il rêvait d’être entrepreneur en regardant Shark Tank [la version américaine de Dans l’oeil du dragon]. Il a choisi de créer des montres, mais il n’a pas d’expérience en production. Il échange quelques courriels avec des manufacturiers asiatiques, sans en tirer un sentiment de confiance suffisant. Et les délais de réponse se révèlent trop longs. En naviguant sur le site chinois Alibaba, il découvre Sourcify. Aujourd’hui, Tomas Felice est une marque de niche reconnue. Ma troisième histoire est celle du manu-facturier de barbecues JJGeorge qui, lui, ne cherchait pas à faire fabriquer tout son produit à l’étranger. JJGeorge tire une grande fierté de la fabrication de ses barbecues aux États-Unis. Toutefois, la fabrication locale d’une des pièces, les roues sous l’appareil, lui coûtent une fortune. Il voulait donc la sous-traiter. Sourcify a découvert cinq manufacturiers chinois produisant ce type de roues. JJGeorge a trouvé celui qui convient parfaitement à ses besoins. Cela lui a permis de réduire de 65 % le coût de cette pièce. D.B. — Votre marketing mise surtout sur la création de contenu. Expliquez-nous.N.R. — L’information a beaucoup de valeur aux yeux de nos clients. Il a semblé naturel que Sourcify devienne une référence de la fabrication à l’étranger. Notre site comprend une section « Apprendre » (Learn), où l’on trouve un guide de la fabrication en Chine, en Inde et au Vietnam, des cas de clients, des informations sur le commerce en ligne et des articles.

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LE CANADA COMBLE SON RETARDDANS L’IMPRESSION 3D

François Normand

Publié dans Les Affaires, le 10 novembre 2018

Le Canada est en train de combler le retard qu’il a pris ces dernières années dans la fabrication additive (l’impression 3D), affirme Terry Wohlers, un spécialiste américain de la question qui visite régulièrement des usines dans le monde.

En entretien à Les Affaires, le président de Wohlers Associates, une firme d’ experts-conseils du Colorado qui aide les organisations à adopter ces technologies, souligne qu’on voyait très peu d’entreprises manufacturières utiliser l’impression 3D jusqu’à tout récemment au Canada.

La fabrication additive permet d’accélérer le cycle de développement de l’outillage industriel, ce qui réduit les coûts et améliore l’efficacité des organisations.

Or, les choses sont en train de changer au pays, selon ce spécialiste qui était récemment à Montréal pour donner une formation en design de pièces pour la fabrication addi-tive, de concert avec le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ). « En général, on voit que les organisations au Canada prennent cet enjeu plus au sérieux qu’elles ne le faisaient dans le passé. J’observe cette tendance depuis environ trois ans, et elle s’est intensifiée au cours des 12 derniers mois », affirme M. Wohlers.

Au Canada, l’industrie aérospatiale — concentrée au Québec, dans la grande région de Montréal — est l’un des secteurs où la fabrication additive est la plus répandue, notamment auprès d’entreprises comme Bombardier et Pratt & Whitney.

Pour sa part, le CRIQ dispose d’une imprimante 3D qui est à la disposition des entreprises québécoises qui veulent tester des prototypes et dénicher des occasions d’affaires.

Du reste, l’utilisation de l’impression 3D dans le secteur manufacturier s’accélère un peu partout dans le monde, et ce, de l’Amérique du Nord à l’Asie en passant par l’Europe, fait remarquer M. Wohlers.

Un engouement de plus en plus importantEn 2017, pas moins de 1 768 machines 3D qui fabriquent des pièces de métal ont été vendues dans le monde, soit une hausse de 80 % par rapport à 2016, selon les données de Wohlers Associates. L’essentiel de cette augmentation provient des États-Unis, lepays où l’on trouve le plus de fabrication additive, selon la firme d’ experts-conseils (elle n’a toutefois pas de statistique pour le Canada).

Au sud de la frontière, les industries de l’aérospatiale et des équipements médicaux utilisent depuis longtemps l’impression 3D pour fabriquer des pièces. Chez les leaders, on retrouve des entreprises comme Boeing et Lockheed Martin ainsi que le fabricant d’équipements médicaux Bionet.

Les secteurs du pétrole et du gaz naturel utilisent aussi de plus en plus ce procédé industriel, de même que les fabricants de bijoux, selon M. Wohlers.

Les avantages que procure la fabrication additive (réduc-tion du cycle de développement d’outillage, augmentation de l’efficacité) expliquent l’engouement pour cette techno-logie, mais aussi la réduction du prix de ces équipements.

Avec les États-Unis, l’Allemagne est un leader important dans l’utilisation de la fabrication additive, principalement parce que le secteur manufacturier y occupe une part importante dans le PIB (un peu plus de 25 %, alors qu’il est de 14 % au Québec).

La présence de l’Institut Fraunhofer, la plus importante organisation de recherche appliquée d’Europe, explique aussi la force de l’Allemagne, car il utilise à grande échelle l’impression 3D dans ses laboratoires, selon M. Wohlers.

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BIENVENUE DANS LA FABRIQUEDU FUTUR

Kévin Deniau

Publié dans Les Affaires, le 29 septembre 2018

Moins populaire que celle de l’intelligence artificielle ou de la chaîne de blocs, l’industrie des matériaux avan-cés n’en reste pas moins stratégique pour le Québec. Enquête sur un écosystème dynamique et méconnu.

L’industrie québécoise des matériaux avancés apparaît comme plurisectorielle, essentiellement exportatrice et en croissance soutenue, d’après une étude récente. Mais les défis restent de taille pour beaucoup de jeunes entreprises, notamment en ce qui concerne le finance-ment de leurs lourds investissements.

« Ceux qui contrôlent les matériaux contrôlent la tech-nologie... », a dit un jour un dirigeant de Panasonic. « Et ce qui permet à une civilisation technologique de pro-gresser, ce sont les matériaux aux propriétés avancées », complète Gilles L’Espérance, professeur à Polytechnique de Montréal.

L’histoire témoigne en effet, à de multiples reprises, de l’importance des matériaux dans le développement

économique, de l’âge du bronze, puis du fer en passant par celui de l’acier lors de la deuxième révolution industrielle.

En soi, les matériaux avancés, définis comme de nouveaux matériaux ou des matériaux aux per-formances physiques ou fonctionnelles (résistance, conductivité, imperméabilité...) considérablement améliorés par rapport à celles des matériaux conventionnels, existent depuis la préhistoire. « Mais ces dernières années, avec les nanotechnologies notamment, il y a eu un renouveau dans la manière de les développer », constate Julie Beaudoin, consultante en stratégie d’affaires chez Deloitte.

« On a désormais la capacité de manipuler la ma-tière à l’échelle du nanomètre [N.D.L.R. : un milliard de fois plus petites qu’un mètre], ce qui nous permet d’obtenir de nouvelles propriétés en fonction de ce qu’on a besoin », dit Mohamed Chaker, directeur du laboratoire de micro et nanofabrication de l’Institut national de la recherche scientifique (INRS).

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Le renouveau de l’industrie manufacturièreEn 2013, McKinsey considérait les matériaux avancés comme une des dix technologies qui engendreront le plus de transformations économiques d’ici 2025. Il y a quelques mois, ils faisaient d’ailleurs partie des dix sec-teurs stratégiques et émergents dans lesquels la Chine prévoit investir 300 milliards de yuans (57 milliards de dollars canadiens) à l’horizon 2025.

Plus globalement, le cabinet d’études Transparency Market Research prévoit que le marché des matériaux avancés atteindra plus de 100 G$ US d’ici 2024.

« Avec le numérique et la transition énergétique et écologique, les matériaux avancés sont un des trois facteurs émergents qui permettent un renouvellement de l’industrie manufacturière au Québec », assure Jean Matuszewski, économiste et président d’E&B DATA.

L’industrie québécoise des matériaux avancés re-groupe plus de 340 sociétés, pour l’essentiel de très petites (30 %), petites (36 %) et moyennes (29 %) entre-prises, selon un rapport de PRIMA Québec, le pôle de recherche et d’innovation en matériaux avancés. À elles seules, ces PME emploient plus de 33 000 personnes dans la province, dont près de 10 % dans des métiers de recherche et développement. « Et la croissance de la filière est de 6 % par année, soit trois fois plus que celle du PIB du Québec », affirme M. Matuszewski.

Toutefois, la mesure des retombées économiques concrètes de cette industrie se révèle très complexe. « Les matériaux avancés ne se retrouvent pas dans les statistiques officielles, car il ne s’agit pas d’un sec-teur, mais d’une technologie horizontale qui s’insère dans beaucoup d’autres secteurs différents », indique Martin Doyon, directeur des maillages et partenariats industriels au ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation (MESI). « Les matériaux avancés ne sont pas une fin en soi ; ils sont un effet de levier pour aider d’autres entreprises, en aval de la chaîne de valeur, à aller plus loin », confirme M. Matuszewski.

Autrement dit, les progrès dans les matériaux avancés se répandent par capillarité dans différents secteurs d’application comme l’énergie, le transport, la construc-tion, l’environnement ou encore la santé.

« Ils sont partout, mais il y a encore du travail pour les faire connaître et dire à quel point ils sont stratégiques », concède Marie-Pierre Ippersiel, PDG de PRIMA Québec.

Une industrie gourmande en capitauxEn plus d’être plurisectorielle, la filière des matériaux avancés se distingue des autres industries par l’étendue de sa sphère d’activité. Selon PRIMA Québec, 86 % des entreprises sondées opèrent dans la production des matériaux avancés (polymères, nanomatériaux, poudres métalliques etc.), mais aussi dans leur intégration aux

produits finis ou semi-finis, voire dans le développe-ment de procédés (comme la fabrication additive par exemple). « C’est caractéristique d’une industrie jeune, indique Mme  Beaudoin. Les entreprises sont à la fois productrices, intégratrices et créatrices de procédés et n’ont pas encore développé de spécialités propres. Souvent, la machine n’existe pas donc ils doivent la produire eux-mêmes par exemple. »

Bien que cette filière soit grandement tournée vers l’international (85 % d’entreprises exportatrices), elle n’en reste pas moins émergente en effet. Plus du tiers des entreprises ont été créées il y a moins de 10 ans. Ce qui soulève de nombreux défis. « L’enjeu pour plu-sieurs d’entre elles sera de réussir à passer du proto-type à la production et la commercialisation », avertit Mme  Beaudoin. Un cheminement d’autant plus périlleux que cette industrie manufacturière est très intensive en capital, donc risquée par nature.

Des industriels et des chercheursmain dans la mainAutre singularité de l’industrie des matériaux avancés : la forte coopération entre industriels et chercheurs académiques, notamment pour l’accès aux expertises et à des équipements de pointe. « Il y a un effet de grappe très fort : la quasi-totalité des entreprises est en lien avec des centres de recherche universitaires ou collé-giaux », s’étonne M. Matuszewski.

M. Doyon y voit le reflet d’une caractéristique québé-coise historique : la culture de la collaboration. « Cela est d’autant plus avantageux que ces projets ont lieu dans les universités ou les collèges, donc impliquent des étu-diants qui peuvent se former sur ces sujets et devenir une main-d’œuvre précieuse à l’avenir », poursuit-il. Assurément, les matériaux avancés créent le futur de multiples façons.

« Avec le numérique et la transition énergétique et écologique, les matériaux avancés sont un des trois facteurs émergents qui permettent un renouvellement de l’industrie manufacturière au Québec »

– Jean Matuszewski, économiste et président, E&B DATA

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UN VIRAGE QUI RÉVOLUTIONNE LA GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES

Pierre Théroux

Publié dans Les Affaires, le 5 septembre 2018.

Spécialiste en nuage informatique, statisticien de maintenance prédictive, opérateur et formateur de robots collaboratifs, architecte de données, technicien de capteurs : l’usine 4.0 a non seulement engendré une nouvelle génération d’emplois, mais elle a du même coup révolutionné la gestion des ressources humaines et le processus de recrutement et de formation dans les entreprises.

« Les descriptions de postes ont grandement évolué. Il y a des critères, comme des connaissances ou des habiletés informatiques, qui sont maintenant requises pour des employés en usine ou à l’expédition, mais qui n’étaient pas nécessaires il y a à peine cinq ans quand on travaillait avec du papier plutôt qu’avec des ordina-teurs ou des tablettes », constate André Bisson, direc-teur des ressources humaines chez Héroux-Devtek, à

l’usine de Laval. Le fabricant de trains d’atterrissage a même créé un poste en informatique d’équipement qui n’existait pas auparavant.

Dans de nombreux secteurs d’activité, les métiers ou spécialités les plus recherchés étaient inexistants il y a dix et parfois même cinq ans. Le rythme de changement s’accélère, constate d’ailleurs l’étude « The Future of Jobs », publiée en 2016 par le Forum économique mon-dial, qui souligne du même coup que 65 % des enfants qui fréquentent aujourd’hui l’école primaire occuperont à l’avenir des emplois qui n’existent pas encore. Plus du tiers des compétences qui seront requises dans les emplois du futur ne sont pas considérées comme néces-saires à l’heure actuelle, note encore le rapport.

Anticiper le futurDans un tel environnement, la capacité d’anticiper et de se préparer aux futurs besoins de compétences se révèle donc de plus en plus primordiale pour les entreprises. Elles doivent être en mesure de dresser des

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ponts entre les emplois actuels et futurs, alors que cet écart ne cesse de croître à cause de l’émergence rapide de nouvelles technologies, et ainsi préparer des plans efficaces de recrutement et de formation.

Or, seulement un dirigeant sur quatre se dit très sûr d’avoir la bonne composition de main-d’œuvre et de compétences pour le futur, indique une récente étude de la firme Deloitte, intitulée « L’humain au cœur de la 4e révolution industrielle ».

« L’usine 4.0 pose un important enjeu de formation et de requalification de la main-d’œuvre, alors qu’un grand nombre de travailleurs sont plus ou moins qualifiés pour répondre aux besoins de main-d’œuvre actuels et futurs des entreprises », constate Louis Duhamel, conseiller stratégique chez Deloitte.

Le défi est d’autant plus important qu’en ces temps de pénurie de travailleurs qui touche grandement le secteur manufacturier, « l’industrie 4.0 doit amener les organisations à repenser leurs pratiques pour assurer le rehaussement des compétences et une gestion des ressources humaines en continu », affirme Marc Labrie. Ce dernier est président de HumEng International, une firme spécialisée dans la gestion de la formation et le développement de profils de compétences.

La formation à l’interneLa transition vers l’usine intelligente pose aussi pour les entreprises le défi d’intégrer et de développer des profils de travailleurs en mesure de s’adapter aux chan-gements. Chez Héroux-Devtek, par exemple, la main-tenance préventive prend de plus en plus d’importance et fait appel à des équipements sophistiqués et auto-matisés. L’entreprise peut aujourd’hui compter sur un employé électromécanicien qui a tenu à se spécialiser dans ce domaine.

« Dans les questions d’entrevue, on essaie de déceler chez les candidats leur souplesse et leur ouverture d’es-prit », souligne M. Bisson. Les travailleurs déjà en poste, qui ont plus de mal à suivre les changements, seront alors affectés à des emplois plus simples. En effet, « les nouvelles technologies ont aussi l’avantage de rendre plus facile le fonctionnement de certains équipements », ajoute M. Bisson.

La formation à l’interne est devenue incontournable. « Au Québec, mais aussi ailleurs dans le monde, il y a un écart important entre les besoins des entreprises et la formation de la main-d’œuvre spécialisée dans les maisons d’enseignement », note M. Labrie. M. Duhamel fait écho à ces propos. « L’avènement de l’usine 4.0 a fait ressortir davantage le problème de la formation pro-fessionnelle qui ne forme pas suffisamment et efficace-ment de travailleurs qualifiés », précise-t-il.

Les équipements dont disposent les institutions d’enseignement sont souvent désuets et la formation

« L’usine 4.0 pose un important enjeu de formation et de requalification de la main-d’oeuvre, alors qu’un grand nombre de travailleurs sont plus ou moins qualifiés pour répondre aux besoins de main-d’oeuvre actuels et futurs des entreprises »

– Louis Duhamel, conseiller stratégique, Deloitte

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n’arrive pas à suivre le rythme, constate M. Bisson de Héroux-Devtek ?.

Puisque la formation se fait davantage à l’interne et que le temps alloué est aujourd’hui plus long, le recru-tement d’employés chez Héroux-Devtek s’effectue plus longtemps à l’avance. L’entreprise s’assure aussi de publier des guides de transfert de connaissances qui sont davantage élaborés.

Les entreprises manufacturières doivent aussi arrêter de penser en fonction des métiers, mais plutôt en ma-tière de compétences critiques. « La loi de Pareto [80 % des effets sont le produit de 20 % des causes] s’applique aussi en formation. Dans des postes d’opération ou de maintenance, par exemple, il faut déterminer les 20 % de compétences critiques qui vont avoir un impact de 80 % sur la productivité », explique M. Labrie.

Or, pour certaines entreprises, les changements dans la gestion des ressources humaines à l’ère du 4.0 doivent aussi tenir compte des conventions col-lectives. Chez Héroux-Devtek, les deux dernières conventions collectives contenaient des clauses liées directement à l’industrie 4.0. « La communication est importante, précise M. Bisson. Il faut bien informer le syndicat des changements apportés par la transition vers le 4.0. »

PÉNURIE D’EMPLOYÉS : QUEL EST LE RÔLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ?

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins, blogueuses

Publié sur lesaffaires.com, le 11 octobre 2018

La rareté de main-d’œuvre représente le principal enjeu de l’industrie manufacturière québécoise, nous apprend l’Enquête sur l’automatisation du secteur manufactu-rier au Québec, Cata/Alliance2017. Pertes de revenus, réduction des heures d’ouverture, ralentissement de la production, croissance compromise… La liste des conséquences à la pénurie de main-d’œuvre est longue et les conséquences, dévastatrices. Ultimement, c’est la pérennité des PME qui est en jeu.

Certains entrepreneurs rivalisent d’ingéniosité pour attirer et retenir les travailleurs. Expérience employé distinctive, qualité des défis, conditions de travail flexibles, développement continu de l’expertise, rému-nération attrayante, primes au référencement, recru-tement international, virage numérique accéléré, rien n’est ménagé.

Pendant ce temps, que font les conseils d’adminis-tration ? Soyons francs, la gestion du capital humain se classe rarement en haut de la liste des discussions régu-lières des CA. Or, ceux-ci ont la responsabilité de veiller à la pérennité des entreprises qu’ils chapeautent. La croissance et la survie de plusieurs PME étant actuel-lement menacées par la rareté de la main-d’œuvre, cet enjeu doit figurer à l’ordre du jour des travaux du CA.

Votre culture d’entreprise est-elle un aimant ou un chasse-moustique ?Premièrement, le conseil d’administration est le gar-dien de la culture d’entreprise et des valeurs qu’elle incarne. Cette culture teinte la réputation de l’entre-prise. Et la réputation, elle, influence l’attractivité de l’organisation. Certaines entreprises comme Apple, Google et Disney, de même que plusieurs organisations québécoises comme Premier Tech, Mirego et GSoft jouissent d’une image positive qui, comme un aimant, attire les talents. D’autres cultures agissent comme un

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chasse-moustique… elles repoussent les talents ! À vous, comme conseil d’administration, de discuter franche-ment de l’attractivité de la culture de l’entreprise.

Dans une PME manufacturière que nous avons l’occa-sion de côtoyer, le conseil d’administration a remis en question l’authenticité des valeurs de l’entreprise. Des administrateurs percevaient un écart, ou une incohé-rence, entre les valeurs promues sur le site de l’organisa-tion et celles manifestée au quotidien par les employés. À la recommandation du CA, la direction s’est engagée dans un chantier impliquant les employés et visant à redéfinir les valeurs organisationnelles et les comporte-ments valorisés. En outre, pour renforcer les liens entre la direction et les équipes, les membres de l’équipe de direction ont accompagné des employés sur le terrain pour mieux comprendre leur réalité.

Votre tableau de bord contient-il des indicateurs RH ?Deuxièmement, le conseil d’administration doit suivre les indicateurs relatifs à la gestion du capital humain. Il est recommandé d’insérer des indicateurs RH dans le tableau de bord de l’entreprise. Voici quelques sugges-tions : le taux de roulement, les départs à la retraite, l’absentéisme, le taux de mobilisation, le coût lié aux embauches et celui lié aux départs.

Certains conseils confient la responsabilité de suivre ces indicateurs au comité des ressources humaines du CA. Le comité suit notamment l’alignement de la stra-tégie en gestion du capital humain avec celle de l’entre-prise. Il surveille les risques liés à la pénurie de talents et élabore les stratégies pour y remédier. Il soumet des recommandations à l’approbation du conseil et surveille la mise en œuvre.

Invitez-vous le responsable des RH aux réunions ?Troisièmement, lors des rencontres du CA, les adminis-trateurs devraient aborder les défis liés à l’attraction et à la fidélisation des talents avec l’équipe de direction et le comité des ressources humaines. Les administrateurs ne doivent pas hésiter à inviter la personne responsable des RH afin d’entendre de sa bouche, et non pas des celle de la direction, la situation en ce qui a trait à la main-d’œuvre, et échanger sur les principaux enjeux et les principales options privilégiées pour les résoudre. La fonction RH devient un acteur incontournable pour composer avec cette crise. Le CA ne doit pas hésiter, conjointement avec l’équipe de direction, à explorer les différentes avenues qui s’offrent à l’entreprise, incluant le virage numérique et l’automatisation de certains processus.

Au sein d’une PME gestionnaire de complexes rési-dentiels pour retraités, par exemple, la directrice des ressources humaines est invitée deux fois par année au

La croissance et la survie de plusieurs PME étant actuellement menacées par la rareté de la main-d’œuvre, cet enjeu doit figurer à l’ordre du jour des travaux du CA.

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conseil d’administration pour dresser le portrait de la si-tuation des ressources humaines, les postes névralgiques à risques (par ex. : concierges, infirmières, préposés aux bénéficiaires), les risques liés au manque d’effectif, les mesures de mitigation, ainsi que l’état d’avancement du plan pour favoriser l’attraction des talents.

La direction vous donne-t-elle l’heure juste ?Quatrièmement, lors des discussions entourant la réflexion stratégique, n’hésitez pas à demander à la direction si l’entreprise dispose des talents requis pour réaliser sa stratégie d’affaires. L’entreprise a-t-elle be-soin d’expertises additionnelles pour déployer ses pro-jets d’innovation ? La rareté de la main-d’œuvre met-elle en péril des postes névralgiques au sein de l’entreprise ? Existe-t-il un plan de relève ? Il peut se révéler utile d’analyser l’écart entre l’état actuel des talents et l’état futur afin de dresser un portrait clair des besoins.

Votre CA a-t-il toutes les expertises requises ?Finalement, rares sont les conseils d’administration de PME qui peuvent compter sur l’expertise d’un adminis-trateur spécialisé en gestion des ressources humaines. Vu l’importance de cet enjeu pour les prochaines années, il peut être souhaitable d’ajouter ce profil de compé-tences aux profils recherchés lors de la prochaine ronde de recrutement d’administrateurs. Faites vite, il est fort à parier que vous ne serez pas les seuls à souhaiter vous doter de cette expertise au sein de votre CA !

Rédactrice en chef et éditrice adjointe : Julie CailliauDirectrice de contenu, journal et Bulletin privilège : Marine Thomas

Directeur artistique : Charles DesGroseilliersInfographistes : Marie-Annick Pelletier, Louis-Philippe Larocque

Spécialiste, Base de données et recherche : Emanuelle René de Cotret

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