SOMMAIRE -...

Directeur de publication

Saïd IBRAHIMI

Responsable de la rédaction

Rachid MELLIANI

Comité de rédaction

El Houcine AGHANIM

Lahcen SBAI EL IDRISSI

Rachid AMGHAR

Khadija BOULHANE

Abdelaziz EL HEBIL

Conception & réalisation

USG

Impression

TOUMI

Dépôt légal : 2003/0145

Trésorerie Générale du Royaume

SOMMAIRE

● Présentation de la nouvelle identité visuelle● Préparation du déménagement et conduite de

changement.

● Réforme du systèmede la comptabilité publique

L'Initiative Nationale pour le Développement Humain

Trésorerie Régionale de Marrakech● Regard sur la région Marrakech-Tensift-El Haouz ● Entretien avec le trésorier régional ● Programme de formation ● Communication interne

● Commission des marchés

● La responsabilité solidaire du dirigeant de l'entreprise

● Flash info● Poésie● Lu pour vous "les intouchables"

EDITORIAL 2

AU CŒUR DES MÉTIERS

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ACTUALITÉ 9

DOSSIER 12

JURISPRUDENCE20

ETUDE 21

INTERFACE27

2

Améliorer l’adéquation des ressources aux missions

Le parti pris dans le cadre de la modernisation de la Trésorerie Générale du Royaume a été de se placer

dans une optique réaliste quant à la problématique des ressources humaines, et donc, à effectifs

constants. Des améliorations sont toutefois nécessaires pour permettre à la TGR d’accomplir ses

missions dans de meilleures conditions. Les pistes de progrès touchent principalement la qualité de

recrutement, de la formation et du management.

Ainsi, la TGR offre maintenant à ses agents et cadres un diagnostic individualisé, conduisant à un cursus

de formation adapté à tous les niveaux de la hiérarchie et dans tous les domaines souhaitables

(management, réglementation, bureautique,…). Ces actions, qui s’inscrivent dans un programme

pluriannuel de formation, s’ajoutent aux efforts de clarification des procédures et des fonctions (Manuel

des procédures, Gestion prévisionnelle..)

Une implication thématique du niveau régional a été encouragée avec la mise en place de centres

régionaux de formation dont la Trésorerie Régionale de Marrakech en est la parfaite illustration. Son

environnement et la qualité du management ne sont pas étrangers à une telle décision.

En complément des actions générales en faveur de la mobilité et de la requalification des agents,

l’attention a été portée sur la valorisation des services de Guichet, qui sont par excellence le service de

proximité de la TGR, à travers une politique volontariste de mobilité interne, se fondant sur une

amélioration de leur image et de leur fonctionnement et un réaménagement immobilier réfléchi dans

le cadre d’un projet de service.

Enfin, une attention particulière sera accordée, dans le cadre de l’horaire continu et modulable, à une

allocation optimale du temps de travail afin que cette initiative soit un levier de rénovation des

méthodes de travail et de motivation pour un service de qualité au profit des usagers et partenaires.

Le présent numéro d’AL KHAZINA, sous une nouvelle maquette, inspirée par la nouvelle identité

visuelle, demeure fidèle à sa ligne éditoriale de départ, celle d’informer sur les grands chantiers lancés

par la TGR et d’ouvrir quelques pistes de réflexion et de débat sur d’autres. Cette exigence rythme les

différentes rubriques arrêtées à l’intérieur de la revue : Al Khazina se transforme donc tout en restant

fidèle à ses valeurs. C’est une nouvelle page dans son histoire très récente, qui s’ouvre pour les lecteurs

et avec eux.

Comité de rédaction

Edito

rial

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La TGR s’est engagée résolument versun choix de modernisation de sonimage à travers plusieurs actions decommunication et de relationspubliques et qui prennent encompte l’ensemble des déterminantsd’un service de qualité.

■ Aménagement des locaux destrésoreries, perceptions et recettescommunales ;

■ Elaboration d’une charte d’accueil ;

■ Elaboration de plusieurs supportsde communication ;

■ Mise en place d’un portail avec des services et unecommunication en ligne ;

■ Mise en place d’un logotype et sadéclinaison sur différents supports.

La nouvelle identité visuelle, quidonne une forme visible au projet de modernisation engagé par la TGR,constitue un système dereprésentation et de valeurs partagéspar l’ensemble du personnel. Il estdonc important que tout ceux quicontribuent quotidiennement à fairevivre la culture TGR en reconnaissentles valeurs.

La mise au point de la nouvelleidentité visuelle a nécessité un travailapprofondi avec l’Agence decommunication A.Fcom qui a permisde cerner l’image de la TGR telle

qu’elle est vécue en interne et perçueen externe. Le travail a portéégalement sur la mise à jour des valeurs professionnelles ethumaines de la TGR.

Première expression de lapersonnalité de la TGR, la nouvelleidentité visuelle qui est composéed’une étoile et 5 pièces, a été conçuedans le but d’être immédiatementidentifiable en soulignant lecaractère financier et étatique del’institution ainsi que son identitémarocaine.

L’étoile, sous forme d’arabesque,reflète la dimension historique del’institution et symbolise l’identité etla culture marocaines et aussi pourmarquer la continuation et le lienavec l’ancienne identité. Lesbranches représentent le réseau de laTGR et en valorise l’effort dedéconcentration.

Les pièces de monnaie, en nombre de5, annoncent aussi bien les valeursprofessionnelles et humaines de la TGR que ses missions principales :le recouvrement des créancespubliques, l’exécution de la dépense publique, la gestion desfinances locales, la production del’information financière et comptableet enfin, l’activité bancaire et demobilisation de l’épargne.

Volontairement inachevées, lespièces de monnaie revendiquentune ouverture de la TGR sur son environnement économique etinstitutionnel.

Les 3 pièces formant la base dupictogramme figurent la solidité et lastabilité institutionnelle de la TGR.

La quatrième pièce est inclinée pourrappeler les mouvements financiers etl’adaptabilité de l’institution à sonenvironnement.

La pièce de monnaie du haut est un symbole d’équilibre. Elle se dresse comme une figure protectriceenglobant l’étoile rappelant ainsi lamission principale de la TGR, qui estcelle de veiller sur les deniers publics

La nouvelle identité visuelleapparaîtra progressivement au coursde 2005 et 2006 sur l’ensemble des supports de communication de la TGR.

Présentat ion de la nouvelle identité visuelle

Revue de la Trésorerie Générale du Royaume

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S’il est aujourd’hui un défi majeur,c’est bien celui de la conduite duchangement.

Et c’est un défi de cette envergure quela TGR a initié pour mener à bien sondéménagement à Hay Riad.

Dans ce cadre, les propos quisuivent, essayeront de vous illustrercomment en innovant dans sesmodes de communication, ensuscitant un "changement créateur",une réalisation du potentiel humain,la TGR a su concilier cohésion,synergie, efficacité et …plaisir pourprovoquer un réel changement.

Comment la TGR a-t-elle mené àbien ce difficile challenge ?

En anticipant ce déménagement, en

l’imaginant au lieu de le redouter, enl’orientant pour lui donner du sensafin que chaque femme et hommede la TGR soient de véritablesacteurs de cette démarche.

Il y a eu d’abord, dès janvier 2005,le 1er déclic qui fut celui du Comitéde Direction qui initia l’idée :l’opportunité d’un déménagementpour changer les façons de faire, lesfaçons d’être.

Cette phase de réflexion a conduit àla création d’un comité de pilotage de10 membres animés par M. KhalidSAFIR, protagonistes des différentesphases du déménagement.

Et ils se sont mis rapidement autravail en se basant sur les proposdu Trésorier Général dans sa lettre

d’orientation qui avait exprimé sesvœux de "continuer l’action devalorisation des ressourceshumaines à travers la formation,l’action sociale, l’amélioration desconditions de travail et d’exercicede nos missions" et en décidant derelever, ensemble, le défi detravailler autrement.

Ce qui a amené le comité depilotage, en 1er lieu, à répertorier lesdifférentes étapes de la conduite duchangement :

1 l’examen, la clarification et ladéfinition de l’énoncé desproblèmes rencontrés : quid dudéménagement, vivre en openspace, attentes et besoins dupersonnel, adhésion et implicationde l’ensemble de la TGR, …

2 la proposition et l’exploration depossibles solutions

3 la projection d’un futur souhaitéen construisant le désir dechanger, en clarifiant les objectifset en définissant un objectifopérationnel qui serait la lignedirectrice de toute la démarche.Ce fut le slogan "Ensemble pourréussir le changement".

4 l’exploitation des ressources et l’utilisation des résistances(détecter et mobiliser lesressources, ancrer sesressources, travailler sur lesrésistances, exploiter lesmoteurs cachés, convaincre encommunicant, …)

Puis une décision déterminante futprise, mettre du cœur, du désir, duplaisir à changer. De placer lesfemmes et les hommes de la TGR aucentre des préoccupations del’organisation. De bouger ensemble,d’aller vers ce futur souhaité par leTG, collectivement.

Mais tout cela supposait de laréflexion, du travail, des actionsconcrètes, du crédible… et à cet effet

Préparation et conduitedu changement

DEMENAGEMENT DE LA TGR

Par Mme Rolande ALLENEFORMACTION

Revue de la Trésorerie Générale du Royaume 5

quatre comités et des "facilitateurs"furent mis en place pour piloter cetteopération.

Un comité de logistique animé par M. Jamal CHAARANI qui assura lesoutien logistique et le déménagementphysique.

Un comité de ressources humainesaccompagné par Mme AmaleTAHRI ayant pour mission demotiver et de mobiliser autour duprojet.

Un comité de communication,soutenu par M. Rachid MELLIANIpour informer des actions encours.

Un comité d’archivage mené par M. BENDAOUD qui accompagnales équipes dans l’élaboration denouvelles normes de classement etd’archivage propres aux espacescollectifs.

7 binômes de facilitateurs dont lerôle, encore aujourd’hui, est d’être àl’écoute et de répondre à toutes les questions du personnel. Desfacilitateurs qui ont pris leur rôle à cœur, qui sont devenus lesvéritables moteurs du changement.Ils se sont donnés à fond, ils s’y sont engagés et ont réussi à convaincre, à impliquerl’ensemble du personnel.

L’organisation prenait forme

La décision suivante fut decommuniquer en temps réel,d’amorcer le dialogue avecl’ensemble du personnel, conditionfondamentale pour le succès de ladémarche.

Après de longues séances deréflexion et la lecture d’unquestionnaire sur les attentes dupersonnel, le comité decommunication assisté par celui desRH mirent en place des actions decommunication, dont la 1ère fut uncourrier signé par K. SAFIR àl’ensemble du siège de la TGRannonçant le déménagement etl’organisation mise en place.

De plus, pour anticiper touterésistance, les facilitateurs enséminaire réfléchirent sur toutes lesproblématiques qui pouvaient seposer et les questions et attentesqui pourraient découler dupersonnel. Le débat fut torride, lesséances houleuses, l’animatricemise à mal par la tension quirégnait, mais le résultat fut au-delàdes espérances du comité. Ledocument final devint la référencede toutes les actions decommunication qui suivirent etsurtout une véritable prise deconscience des nouveaux enjeux.

Prise de conscience, aussi, que leplus petit changement effectuécréera toujours, telle une onde, deseffets ailleurs ou plus loin : un peucomme la vaguelette produite par lamoindre brise se propage sur toute lasurface de l’eau. Que des petits pas,bien dirigés, sont paradoxalement àl’origine de grandes avancées car ils évitent d’engendrer ces effets pervers de résistances ou derégressions dues à des enjambéessurdimensionnées.

L’apprentissage de la démarche dechangement commençait. Undialogue efficace produisit lechangement. Et le changements’accomplit dans l’échange.

(Ce terme échange est précisémentla racine du mot changement.).Vivants et actifs, ces échangesréduisirent l’inertie au changement.

Des lettres d’info furent envoyéessur les sujets intéressant lepersonnel. Un triptyque sur lesbonnes pratiques de l’open spacefut conçu pour expliquer lesnouvelles façons d’être qui se sonttraduites par quatre principes : lerespect de l’autre, l’esprit d’équipe,l’ouverture, la modernité pour offrir un cadre de travail convivial favorisant le partage del’information. Un film fut imaginéet réalisé par des "acteurs internes".Des séances de sensibilisationsfurent animées par les facilitateursavec le soutien des directeurs et duTrésorier Général. En contrepartie,le personnel informé souleva

d’autres questions, amena desréponses et initia des améliorationsdu processus en cours. Les femmeset les hommes de la TGRdevenaient ainsi les véritablesacteurs du changement. Car lescollaborateurs ont avant toutbesoin de sens. Ils veulentcomprendre les enjeux duchangement proposé, leursconséquences, la hauteur de lamarche à franchir, l’importance des abandons exigés. De même, les managers des différentesdirections, relais organiques del’application des orientations de la direction, chargés de les traduire se responsabilisèrent dansla démarche en participant et ens’impliquant dans les différentesactions mises en place.

Dans ce cadre, cette démarche n’apas été une fin mais un moyen. Ellea été utile car elle a contribué à unemeilleure réussite, à une plusgrande satisfaction du personnel eta participé à une évolutionfavorable à travers de nouveauxapprentissages mentaux etcomportementaux de l’ensembledu personnel du siège.

Juillet arriva enfin. Ledéménagement physique se dérouladans le calme et la sérénité. Lesfemmes et les hommes de la TGRsavaient à quoi s’attendre, ils yavaient travaillé ensemble. Ilsavaient compris le changement, ilsl’avaient même provoqué. Ils enétaient les acteurs. Maintenant ils lefont vivre au quotidien dans leursnouveaux locaux de Hay Riad.

Ont-ils totalement réussi cetteconduite du changement ? C’estencore un peu tôt pour en être sûr.Mais venez-leur rendre visite. Vousvous ferez votre propre opinion.Pour moi qui les aie accompagnédepuis le début, ils m’ontvéritablement bluffé en faisant un travail de changementexceptionnel, exceptionnel et rare.

Bravo la TGR et portez vous bien.

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Introduction

Mis en place il y a plus de trentesept ans, le règlement général decomptabilité publique répond demoins en moins aux exigencesissues de l’évolution del’environnement et les mutationsinduites par les nouvellestechnologies de l’information etde la communication.

En effet, si l’objectif premierassigné au système mis en place en 1967 était d’assurer aux opérations financièrespubliques la régularitébudgétaire au regard des lois etrèglements en vigueur, forceest de constater aujourd’huique ce dispositif ne permet plus de garantirl’efficacité requise en matièred’exécution des opérationsfinancières du secteur public.

Ainsi, et trop souvent, lecaractère contraignant descircuits et des procédures envigueur gênent l’exécution desopérations financières enparalysant l’esprit d’initiative etla liberté d’action dugestionnaire, qui ne cesse derejeter l’inefficacité de sonaction sur la lourdeur et lacomplexité du systèmed’exécution et de contrôle desopérations financières.

En somme, tout le mondes’accorde aujourd’hui àreconnaître la nécessité d’uneréforme profonde du système decomptabilité publique, à mêmede concilier les préoccupationset attentes légitimes dugestionnaire et le soucipermanent de sauvegarde desdeniers publics.

Un constat : Un dispositif ne répondantpas à l’évolution del’environnement

Le droit de la comptabilité publiques’est construit autour de notionsclassiques liées à la régularité, àl’équilibre, à la responsabilité et aucontrôle, ainsi que sur une certaineidée de l’Etat ; l’Etat centralisateur,l’Etat-Providence, l’Etat du servicepublic…etc.

Or, justement, ce sont ces mêmesnotions qui sous-tendent le droit de lacomptabilité publique qui se trouventactuellement dépassées par lesnouvelles réalités économiques etfinancières. Plus encore, c’est l’idéemême de l’Etat qui est aujourd’hui aucentre d’une grande mutation.

C’est donc sous l’emprise deconsidérations multiples ayant trait àl’évolution du contexte juridique etadministratif national marqué parl’adoption d’une nouvelle approchebudgétaire, fondée sur les principesde la globalisation des crédits, de lacontractualisation, du partenariat etde l’évaluation des résultats, parl’entrée en vigueur d’un nouveaucode des juridictions financières etpar le remodelage du régime deresponsabilité des ordonnateurs, descontrôleurs et des comptablespublics, que la refonte du décretroyal n°330.66 du 21 avril 1967trouve toute sa raison d’être.

Aussi est-il besoin de souligner quela mise à niveau des règlesjuridiques, des procédures et destechniques de comptabilisation des

différentes opérations financièress’impose avec insistance au regarddes évolutions qui marquent lechamp des finances publiques.

Elle est d’autant plus importante queles dispositions actuelles du décretroyal portant règlement général decomptabilité publique datent de1967 et semblent marquer un certain "essoufflement" au regard de l’évolution qui caractérisel’environnement général.

C’est à l’ensemble de cesinterrogations, de ces contraintes, de ces reproches et de cesinsuffisances que le nouveau texte portant règlement général decomptabilité publique entendapporter des solutions.

Un objectif :Concilier assouplissementdes procédures et bonemploi des deniers publics

Le projet de refonte du règlementgénéral de comptabilité publiquerépond d’abord, à un soucid’harmonisation, de codification etde compilation des dispositions quise trouvent aujourd’hui disperséesdans plusieurs textes réglementaires.

Il vise ensuite à introduire davantagede flexibilité et de souplesse dans lesrègles qui régissent l’exécution desopérations financières publiques, demanière à adapter le cadreréglementaire aux standards de labonne gouvernance et aux

M. Rachid AMGHAR Chef de la Division du Suivi de laResponsabilité des Comptables

Présentation du projet de refonte du règlement général de comptabilité publique

M. Abdelkrim GUIRIChef de la division

des affaires juridiques

AU CŒUR DES METIERS

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évolutions que connaît la gestion dela chose publique.

Il aspire enfin à alléger les contrôles,à simplifier les procédures et à mettreà la disposition des intervenants dansla sphère de la gestion publique(ordonnateurs, contrôleurs etcomptables publics) un corps derègles agencées et cohérentes,permettant des évaluations objectivesdes politiques publiques.

Bref, le projet de refonte durèglement général de comptabilitépublique constitue une actiond’adaptation et d’ajustement dutexte par rapport au contexte qu’ilentend régir.

L’économie de la réforme

Les axes structurants de la réformepeuvent être répertoriés sur plusieursregistres :

Elargissement du champ d’application

L’effort consenti à ce niveau résidedans l’adoption d’une démarche "globalisante " qui vise à enchâsserdans la sphère de la définition de lacomptabilité publique, toutes lesopérations financières et comptablesdes organismes publics (Etat,établissements publics etcollectivités locales), tous lesintervenants dans le processusd’exécution des finances publiques(ordonnateurs, contrôleurs etcomptables publics) et toutes lesrègles relatives à l’exécution, aucontrôle et à la description encomptabilité de ces opérations.

Parallèlement, le projet donne unenouvelle définition des opérationsfinancières et comptables. Celles-cidevraient comprendre, les opérationsbudgétaires, les opérations detrésorerie et les opérations dupatrimoine.

En précisant les principesfondamentaux communs àl’ensemble des organismes publics, leprojet de décret reste ouvert à toutesles entreprises de réajustement, dere-précision et de réadaptation,

témoignant ainsi de l’aptitude desrègles de comptabilité publique àrégir les spécificités qui caractérisentle fonctionnement de certainsservices publics.

C’est dans ce cadre, que le projetprévoit la possibilité d’élaborationde règlements particuliers applicablesà certains organismes, institutions ouservices de l’Etat ; Le but étant, infine, de parer à toute rigidité quiserait source de violation des règlesédictées en cette matière.

Clarification et délimitation des attributionsdes intervenants dans leprocessus d’exécution desfinances publiques

Il s’agit, sans aucun doute, de l’undes axes majeurs de la réforme.Dans ce cadre, l’accent a été mis surla nécessité de clarifier lesattributions des différents acteursintervenant dans le processusd’exécution des opérationsfinancières publiques.

Ainsi, à titre d’exemple, le projetprécise de manière rigoureuse lesrègles d’incompatibilité desfonctions d’ordonnateur et decomptable en préconisantl’interdiction formelle auxordonnateurs de manipuler desfonds publics (ouverture et tenue descomptes de disponibilité) et enprocédant à l’extension del’incompatibilité des fonctionsd’ordonnateur d’une part, decontrôleur et de comptable d’autrepart, à leurs conjoints et à leursascendants et descendants directs.

De même, il a redéfini les obligationset la responsabilité des ordonnateurspour les certifications qu’ils délivrentet consacré le pouvoir desordonnateurs des établissementspublics de contresigner les moyensde paiement avec les comptablespublics.

Par ailleurs, le projet définit lesprincipes directeurs devant présiderà l’organisation des services descomptables publics.

Sur un autre plan, le texte apporte unenrichissement à la notion degestion de fait par son extension aucoauteur (fonctionnaire, agent et

titulaire d’une commande publique)et ce, en harmonie avec le code desjuridictions financières.

Mise en place d’une rigueur dans la réalisationdes recettes publiques

Le principal apport en matière deréalisation des recettes a été traduitpar de nouvelles mesures visantessentiellement à donner unenouvelle définition aux créances desorganismes publics, conformémentaux dispositions de la loi n°15-97formant code de recouvrement descréances publiques et à préciser lesconditions de forme et de fondsdevant régir l’émission et laperception des recettes.

Dans ce cadre, il faut noter que lerôle et la responsabilité descomptables publics en matière decontrôle de la régularité de laperception des recettes, ont étédavantage clarifiés.

Sur le plan de la modernisation des moyens de paiement, le projetde texte a préconisé l’intégration des nouvelles technologies del’information et de lacommunication au niveau desmoyens de paiement des recettes(télépaiement et autres moyensélectroniques de paiement), et enconsacrant le principe d’ouverture àtous les moyens de paiement prévuspar la réglementation en vigueur,avec l’obligation de production deschèques certifiés pour les cas deremise de valeurs ou d’enlèvementde produits.

Assouplissement des règlesde paiement de la dépense

Les principaux assouplissementsintroduits au niveau de l’exécution dela dépense concernent notamment :

■ la consécration de l’autorisationlégale et budgétaire, commecondition préalable à l’exécutionde la dépense ;

■ la clarification de l’opération deliquidation, avec la définition de lanotion du chef de servicecompétent habilité à certifier leservice fait ;


■ l’introduction de la possibilité pourl’ordonnateur de produire aucomptable public en cas de refusde paiement, une dérogation dupremier ministre valant réquisitionainsi que de la possibilité pour leministre des finances d’enjoindreau comptable public de déférerà une réquisition que celui-ci aconsidéré comme non opérante ;

■ la généralisation de la règle depaiement par virement ; lepaiement en numéraire devantconstituer l’exception ;

■ la redéfinition du contrôle de lavalidité de la dépense incombantaux comptables publics, dans lesens de plus d’assouplissement ;

■ le relèvement des seuilsconsidérés comme non adaptés àla réalité (paiement en numéraire,paiement aux ayants - droit etreprésentants etc) ;

■ l’institution d’un délai de 75 jours pour l’ordonnancement desdépenses publiques ;

■ la clarification, la reprécision et la normalisation des modalitésd’exécution des oppositions,saisies-arrêts et autresempêchements à paiement ;

■ la consécration de la procéduredite du "circuit vert" pour lesprojets financés par l’UnionEuropéenne et de la procédure depaiement sur compte d’avances"fonds de roulement" ;

■ l’interdiction faite aux comptablespublics de procéder à des rejets encascades ;

■ la précision des conditions et desmodalités d’application de laprocédure de rétablissement decrédits.

Redéfinition de la comptabilité de l’Etat

La redéfinition de la comptabilité del’Etat, dictée par un besoin sanscesse croissant d’une informationfiable, exhaustive et rapide, a

donné lieu à l’élaboration d’unprojet de plan comptable de l’Etatinspiré du code général denormalisation comptable, dont lesdispositions ont été intégrées auniveau du projet de décret decomptabilité publique.

L’intégration de ces objectifs aurapour mérite de mettre un terme à lasituation qui a prévalu jusqu’àprésent et qui se caractérise parl’existence d’un cadre comptablerudimentaire constitué d’une simplenomenclature, des comptes selimitant à l’enregistrement desopérations dans l’optique réductricedes encaissements– décaissements.

Le schéma comptable ainsi proposéprésente les comptes dans uneoptique patrimoniale et de droitsconstatés, ce qui a pour avantage dedégager deux types de résultats : l’unbudgétaire et l’autre patrimonial

Il permet en outre :

■ de retracer de manière exhaustiveles opérations de l’Etat ;

■ de donner une image exacte etfidèle de l’activité de l’Etat ;

■ d’améliorer les performances enmatière de suivi et de contrôle des opérations financières etcomptables de l’Etat et d’enpermettre l’évaluation ;

■ de faciliter l’intégration desactivités de l’Etat dans les comptesde la nation ;

■ de rationaliser la gestion detrésorerie ;

■ de réaliser les analyses financièresnécessaires ;

■ et de contribuer activement audéveloppement de lanormalisation comptable.

Par ailleurs et dans le cadre de l’optimisation du systèmed’information financière et comptable,le projet de décret apporte un certain nombre d’innovations liéesnotamment :

■ à la prévision des états de systèmeet des situations de gestion que la

TGR doit produire à la fin del’année, suivant l’optique du plancomptable de l’Etat, inspiré de lanorme générale comptable ;

■ à la clarification du contenu et desmodalités de tenue de lacomptabilité matières, valeurs ettitres et des états de synthèse yafférents ;

■ à l’introduction de la possibilité de tenue automatisée de lacomptabilité ;

■ à la consécration de la productiondu compte général du Royaume etdu compte annuel de la dettepublique.

Reddition des comptes etcontrôle

A ce niveau le projet de décret arepris en les rappelant lesdispositions concernant l’obligationde rendre compte et l’étendue de laresponsabilité de chacun desintervenants conformément au projetde loi formant code des juridictionsfinancières, tout en précisant lesmodalités et les délais de productiondes comptes.

En matière de contrôle, le projet dedécret prévoit les natures decontrôles à exercer sur chacun desintervenants et les organes qui ensont chargés.

Telles sont de manière sommaire, lesprincipales innovations proposéesdans le cadre de la réforme durèglement général de comptabilitépublique, dont le projet de décret aété soumis au Secrétariat Général duGouvernement.

La finalité ultime d’une entreprisepareille, étant de mettre à ladisposition des gestionnaires un outilde gestion performant, en phaseavec les mutations profondes del’environnement et qui consacre endéfinitive, les impératifs desouplesse des règles d’exécution desopérations financières avec lesexigences de bon emploi des fondspublics.

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La mise en œuvre de l’INDHAccompagner le chantier de règne

Le développement du secteur social a toujours été l’une des priorités ayant suscité inlassablement l’intérêt particulierde SM le Roi. La supervision et le lancement par Sa Majesté de plusieurs projets socio-économiques, au profit despopulations démunies et marginalisées, et l'annonce, dans la majorité de ses discours, de sa ferme déterminationd'éradiquer la pauvreté et l'exclusion au Maroc, confirme, une fois de plus, qu'il s'agit bel et bien d'un processusirréversible. SM le Roi était, on ne peut plus clair, dans le discours du 18 mai dernier, dans lequel le Souverain avaitannoncé que "L'Initiative nationale pour le développement humain n'est ni un projet ponctuel, ni un programmeconjoncturel de circonstance. C'est un chantier de règne, ouvert en permanence". L'Initiative, qui est également unestratégie pragmatique, transparente avec des objectifs bien définis, est appelée à devenir une référence de la bonnegouvernance et de la continuité.

A C T U A L I T É


"L'Initiative que Nous lançonsaujourd'hui doit se décliner sous lesigne de la citoyenneté réelle etagissante, et procéder d'unedémarche résolument novatrice etd'une méthodologie d'action quiallie ambition, réalisme et efficacité,et se traduise par des programmespratiques, bien définis et intégrés",avait dit le Souverain dans sondiscours du 18 mai. Une initiativedont les principales caractéristiquesdémontrent qu'elle est pragmatique,globale, ambitieuse et novatrice, ence sens que malgré le fait que 50 %des dépenses de l'Etat soientconsacrées aux secteurs sociaux, ledéficit social est toujours persistant.Des statistiques en illustrent cettesituation, on ne peut plusinsoutenable : 23 % de la populationrurale vivent sous le seuil de lapauvreté et environ 700 mille familles(4 millions personnes) dans deshabitats insalubres et des bidonvilles.

En outre, l'Initiative se caractérisepar le fait qu'elle ne se substitue pasà l'action du gouvernement et descollectivités locales, mais confèreplus de moyens en vue de soutenirles activités génératrices de revenus,permettre l'accès aux équipementset aux prestations sociales de base,aux actions d'animation sociale etculturelle, comme elle ambitionnede renforcer la bonne gouvernanceet les capacités locales.

La mise en oeuvre des programmescomposant l’INDH est, de ce fait,conçue dans un esprit de proximité.Un organe spécifique degouvernance de l’Initiative et unmontage financier, à la hauteur del’initiative, sont mis en place etgérés aux différents niveaux del’Administration territoriale.

La philosophie de l’INDH

La léthargie constatée de la viepolitique du pays est révélatrice dudécalage entre le Maroc institutionnelavec tous ses niveaux de pouvoirexécutif, législatif, régional,communal, partis politiques, massmédias etc. et le Maroc réel où lecitoyen est confronté à unemultitude de problèmes tels lechômage, l’analphabétisme, lapauvreté, l’exclusion, et que lamultiplicité des niveaux techniqueset politiques perturbe, éloigne etconfine dans l’oublie.

Ainsi, l’avènement et la mise enœuvre de l’initiative permettent–ilsde dégager cinq valeurs qui résumentsa philosophie, à savoir : la dignité, laparticipation, la confiance, lapérennité et la bonne gouvernance.

A cet effet, l’INDH obéit à desprincipes qui sont précisés dans lesdirectives de Sa Majesté le Roi et quisont la "démarche d’écoute et deconcertation avec toutes les forcesvives de la Nation, en l’occurrenceles partis politiques, les syndicats, lescollectivités locales, lesorganisations de la société civile et lesecteur privé, mais aussi les citoyensavisés ayant au cœur de s’impliquerdans l’action de développement".

L’intérêt majeur d’une telle initiativeest, inéluctablement, de rappeler auxdifférents acteurs politiques, sociauxet économiques que face à la gravitédes déficits sociaux et économiques,face à l’ampleur de la pauvreté et del’exclusion, la légitimité de l’actionpolitique et publique dépend de la

capacité de tout le monde à semobiliser pour relever le défi dudéveloppement humain. C’est cettephilosophie qui permet d’ouvrir tousles chantiers de l’avenir et qui confèreà l’INDH sa vision stratégique.

L’autre constat, comme l’a précisé SaMajesté, est que "le développementefficace et durable ne peut seconcrétiser que par le biais de politiques publiques et intégrées,s’inscrivant dans le cadre d’uneentreprise cohérente, d’un projetglobal et d’une forte mobilisation tous azimuts où les dimensionspolitique, sociale, économique et éducationnelle, culturelle etécologique se conjuguent et secomplètent".

De même, la philosophie et la miseen œuvre de l’INDH se fondent

sur le principe, sacro saint, debonne gouvernance, à savoir la"responsabilité et la transparence, lesrègles des professionnalisme, lalarge participation des citoyens,l’intégration et la rationalisation desinterventions des établissements etorganismes publics, ainsi que lesuivi et l’évaluation permanente desréalisations"

Gouvernance de proximité

L'INDH a été le prologue d'unevision globale alliant défis etvolontés en vue d'édifier un Marocmoderne, dont la pièce maîtresse est la consolidation d'un Etatdémocratique et de droit, avecl'ouverture du chantier de réformes,

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de projets structurants générateursde développement. En adoptant unestratégie de développement humain,avec ses dimensions économique,sociale et culturelle, le Maroc est enpasse d’asseoir des principes debonne gouvernance. La preuve. Envoulant faire de l’INDH un "exercicede gouvernance de proximité", SaMajesté propulse le citoyen au cœurdes enjeux de la démocratie et dudéveloppement. La valorisation ducitoyen est, ainsi, l’une des finalitésessentielles de l’INDH. Celui-ci estappelé à se saisir de cette aubainepour jouer pleinement son rôle en tantqu’acteur de changement à travers saparticipation, effective et positive, àl’élaboration des grands choix etprojets pour le développement de sonterritoire en tant qu’espace de vie,d’intérêt et de destin.

D’autre part, l’INDH encouragevoire recommande l’implicationdes associations dans ledéveloppement en tant qu’acteursincontournables dans la viepublique. A travers cettevalorisation du monde associatif,cette initiative impulse, en plus durenforcement des bases d’unedémocratie participative, unenouvelle culture politique et permetde mobiliser tous les acteurs enfaveur des projets, tout en adaptantdes stratégies adéquates.

Ces stratégies favorisent des résultatsintermédiaires mesurables ; desindicateurs vérifiables ; un suivirégulier et rigoureux ; une capacité àrectifier le tir rapidement ; deséquipes bien soudées qui font letravail et le suivi ; un travail decommunication efficace avec lesparties prenantes et les bénéficiairesdirects et indirects etc.

Les programmes de l’INDH

L’Initiative se fixe quatreprogrammes préliminaires quiconcernent l'éradication de lapauvreté dans le monde rural, lalutte contre l'exclusion sociale en milieu urbain, et la lutte contre la marginalisation, ainsi qu'unprogramme vertical.

Le programme d'éradication de lapauvreté en milieu rural vise lerenforcement de la mise à niveausociale de 360 communes parmi lesplus pauvres, en vue de consolider labonne gouvernance et les capacitéslocales, améliorer l'accès auxéquipements sociaux, médicaux etpédagogiques de base, et donnerl’élan aux activités d'animationsociale par l’accélération del'alphabétisation et la généralisationde la couverture médicale.

A cette fin, une kyrielle de mesuressont mises à l’œuvre pour créer desactivités génératrices de revenuscomme l'appui aux coopérativesagricoles et artisanales,l'encouragement de projets locaux,tels l'apiculture, le tourisme rural etles micro crédits.

En milieu urbain et périurbain, lepremier programme, qui vise 250quartiers pauvres, médinas etbidonvilles, prévoit d'instaurer unenvironnement d'intégration et desolidarité sociale dans le butd'améliorer les conditions de vie despopulations.

Quant au programme vertical, ilconsiste en une action nationale desoutien aux opérations ayant ungrand impact sur le développementhumain à l'échelle de toutes lescollectivités rurales et urbaines nonciblées, à travers la proposition deprojets au niveau des préfectures etprovinces.

L'une des principales caractéristiquesde l'INDH réside dans le fait qu'elles'est fixée un délai précis pour laconcrétisation des différents projets,ce qui lui confère plus de sérieux etde crédibilité.

La mise en œuvre du chantier

Des comités locaux dedéveloppement humain sont mis enplace au niveau de chaque sitecible, autour des élus locaux, desservices déconcentrés impliqués etdu tissu associatif local pourdiagnostiquer les besoins liés audéveloppement humain, proposer

des actions et projets à fort impactet assurer leur mise en oeuvreopérationnelle.

Un comité provincial dedéveloppement humain, decomposition analogue, est mis enplace dans chaque province etchaque préfecture pour procéder à lavalidation des propositions locales etdébloquer les fonds INDHcorrespondants.

Egalement à ce niveau, l’ensembledes provinces et préfectures se sontdotées de divisions de l’actionsociale dirigées par des cadreshautement qualifiés en matière de management social, pourassurer la coordination avec lesacteurs locaux chargés de la miseen oeuvre.

Le niveau régional est le niveau où,sous la supervision du wali derégion, les élus et les différentsservices déconcentrés de l’Etat sontinvités à procéder à la mise ensynergie de leurs actions etprogrammes, avec priorité à laconvergence des programmationssectorielles sur les zones cibles.

Au niveau central, un comitéinterministériel stratégique dedéveloppement humain, composédes membres du gouvernement etd’établissements et organismespublics est mis en place pour la définition du cadrage budgétaire,l’allocation des ressources aux provinces et préfectures ainsique le suivi des indicateurs de développement humain.

Un système d’information spécifiqueINDH est mis en place pour relier leniveau central aux différents niveauxterritoriaux pour assurer un suivi entemps réel des dépenses et desréalisations physiques.

Un projet de décret créant unobservatoire du développementhumain est prêt et sera présenté à un prochain conseil degouvernement.

Au volet financier, un Compted’affectation spéciale a été créé. Ilest doté d’une affectation deressources de l’ordre de 10milliards de dirhams sur 5 ans pourla phase 2006-2010 afin de réaliserdes programmes prioritaires de

UN COMPTE,

DES DELAIS

Un compte d’affectation spéciale intitulé "fonds desoutien à l’Initiative Nationale pour le DéveloppementHumain" n°3.1.04.06, dont l’ordonnateur est lePremier ministre, est créé pour assurer l’exécution desdépenses afférentes aux programmes de l’Initiative.

Ledit compte sera alimenté par des ressourcesprovenant notamment du budget général de l’Etat,des charges communes des collectivités locales et dela coopération internationale sous forme de dons.Quant à la réalisation des programmes et actionsautour desquels s’articule l’INDH, elle sera faite dansles meilleures conditions de fiabilité, de souplesse etde célérité requises tout en respectant un échéancierprécis et les délais impartis. Le programme d’emploi,ainsi établi, sera soumis à la Direction du budget quidispose d’un délai de 3 jours ouvrables pourprocéder au visa dudit programme. Concernant lesdélégations de crédits établies par l’ordonnateur ducompte, elles seront soumises au contrôleur centraldes engagements de dépenses concerné qui disposed’un délai de 2 jours ouvrables à compter de laréception de la délégation de crédits pour procéder àson visa. Les notifications de recettes ainsi établiespar l’ordonnateur du compte seront soumises auTrésorier Principal qui dispose de 2 jours ouvrables àcompter de leur réception pour procéder à leur visa.Toute modification, qui ne peut intervenir qu’entrelignes de chacun des programmes, ne peut avoir lieuqu’après certification de la disponibilité des créditspar le contrôleur des engagements de dépensesconcerné et présentée dans un délai de 2 joursouvrables. Pour la tenue de situation du compte, leTrésorier Principal est appelé à établirmensuellement une situation provisoire des recetteset des dépenses du compte qu’il communique àl’ordonnateur, au plus tard dans les 30 jours après lafin du mois concerné. Pour l’ordonnancement desdépenses de l’INDH, il sera fait dans un délai nedépassant pas 30 jours à compter de la date deconstatation du service fait. le contrôleur desengagements de dépenses concerné dispose à ce titred’un délai de 3 jours ouvrables à compter de laréception de la proposition d’engagement pourprocéder au visa ou au visa avec observations, sansque ce visa ne soit suspensif du paiement de ladépense objet de la proposition d’engagement.Cependant, en cas d’indisponibilité ou d’insuffisancede crédits le visa ne peut être accordé. Concernant laphase paiement, les comptables assignataires sonttenus de régler les ordres de paiement dûment justifiésdans un délai maximum de 10 jours ouvrables, àcompter de la date de réception des dossiersd’ordonnancement relatifs aux opérations réaliséesdans le cadre du compte d’affectation spéciale précité.


l’INDH. Ce montant sera alimenté de 6 milliards dedirhams à partir du budget général de l’Etat, 2 milliardsde dirhams des collectivités locales et 2 milliards de dirhams à mobiliser auprès de la coopérationinternationale.

Les programmes se répartissent comme suit :

Programme Rural : 3,5 milliards de Dh

Programme Urbain : 3,5 milliards de Dh

Programme Précarité : 2,5 milliards de Dh

Programme transversal : 0,5 milliards de Dh

Soit au total 10 milliards sur 5 ans pour la phase 2006-2010 des programmes prioritaires de l’INDH.

Pour les mesures d’urgence à prendre, au titre dudernier trimestre 2005, un budget global de 250millions de dhs est alloué à l’exécution des opérationsrentrant dans le cadre de l’INDH provenant du budgetgénéral de l’Etat pour 50 millions de dhs, descollectivités locales pour 100 millions de dhs et duFonds Hassan II pour 100 millions de dhs.

Concernant les procédures, la transparence et la céléritédes opérations seront garanties grâce au système decontrôle mis en place.

En premier lieu, la réglementation en matière decontrôle des ordonnances de paiement qui resteinchangée. En deuxième lieu, un systèmed’information comptable et financier sera mis en placeen réseau entre les services centraux du ministère del’Intérieur et l’ensemble des provinces et préfectures etles autres services relevant de la Trésorerie Généraledu Royaume et Le Contrôle des Engagements deDépenses afin d’effectuer un suivi en temps réel del’exécution financière des crédits alloués. En troisièmelieu, un dispositif d’archivage physique de toutes lespièces justificatives de dépense devra être mis en placeauprès de chaque région et province. En dernier lieu,des audits conjoints Inspection Générale del’Administration Territoriale / l’Inspection Générale desFinances seront systématiquement organisés, avecpossibilité d’audit privé.

Le train de l’INDH est déjà en marche. Il s’assignecomme objectifs précis la mise à niveau sociale, ledéveloppement de l’appareil productif et, enconséquence, la valorisation du citoyen comme acteurprincipal impliqué dans le changement et ledéveloppement du pays. D’ores et déjà, la course audéveloppement est ouverte et devra se faire sur la base dela volonté de tout un chacun à contribuer sérieusement àl’essor de notre pays, et non pas sur l’exploitationcriminelle et politicienne de la pauvreté, des frustrationset de la misère.

Synthèse effectuée par le Service de la Communication

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DOSSIER

Regard sur la région Marrakech-Tensift-El HaouzLa région Marrakech Tensift Al Haouz est l’une des 16 régions du Royaume créées en avril 1997. Elleregroupe quatre provinces et une préfecture contenant 198 communes rurales et 15 communes urbaines.

La ville de Marrakech, chef lieu de la région, est placée parmi les 6 grandes agglomérations urbaines qui ontété touchées par la nouvelle réforme visant le retour à l’unité de la ville et la création des conseilsd’arrondissements.

Les collectivités locales de la région

Préfectures Nombre des Communes Nombres des habitants

et Provinces Communes Communes Total Communes Communes TotalUrbaines Rurales Urbaines Rurales

Marrakech 2 13 15 672 506 188 699 861 205Al Haouz 1 38 39 12 162 422 928 435 090Chichaoua 2 33 35 22 330 289 470 311 800Essaouira 5 52 57 74 116 359 583 433 699Kelaa des Sraghna 5 62 67 124 696 557 732 682 428Total 15 198 213 905810 1 818 412 2 724 222

Les anciens comptables de la Trésorerie Régionale de Marrakech

Périodes Responsables du poste Qualité de comptable 1960 - 1963 M.ZNIBER Receveur des finances1963 – 1972 M. AKENOUR Receveur des finances1972 - 1974 M. BARAKATE Receveur des finances1974 - 1978 A.OUAZZANI CHAHDI Receveur des finances 1978 – 1989 M. H. BELMOKHTAR Receveur des finances1989 - 1991 K. JARMOUNI Trésorier Régional1991 - 1994 F.RIFFI Trésorier Régional1994 – 2000 M.TOUFIQ Trésorier Régionaldepuis janvier 2001 A. RHOMARI Trésorier Régional

Présentation de la Trésorerie Régionale de Marrakech

Créée vers les années 40, la Trésorerie Régionale de Marrakech constitueaujourd’hui, l’une des plus importantes représentations locales du réseaude la Trésorerie Générale du Royaume.

Par ces diverses activités classiques, par le nombre important de ses clientset partenaires, la trésorerie régionale de Marrakech tient son importance dudéveloppement et de l’essor que connaît actuellement la ville deMarrakech et sa région.

la Trésorerie Régionale de Marrakech a une compétence territorialecouvrant 14.755 Km2 pour une population totale de 2 724 222.

Marrakech, la ville au richepatrimoine historique etculturel

Au pied des sommets enneigés duHaut Atlas, Marrakech, ville impérialedu Maroc, est un des symboleshistoriques et culturels du pays.

Ancienne ville, fondée à la fin duIXème siècle, Marrakech est surtout

connue par ses monumentshistoriques, par la culture et lesvaleurs de ses habitants, mais aussipar ses ruelles, ses derbs, sesquartiers et ses riads, par son charmeet son caractère de grande placecommerçante au carrefour du Saharaet du haut Atlas.

Les dix portes de la ville, la Ménara,la Koutoubia, les tombeaux

Saadiens, les palais EL Bahia et ELBadia, Dar Si Said, la célèbre PlaceDjemaâ El Fna, les Jardins Majorel,ont valu à Marrakech le nom de la"Perle du Sud".

La couleur ocre des maisons deMarrakech fait la spécificité de laville, de l’ancienne médina et desremparts, ce qui vaut pour la villecomme surnom "Al Hamra".

La Trésorerie Régionale de Marrakech en chiffres

(En millions de DH) Chiffres au 31 décembre 2004


Dépenses publiques

Nombre des sous ordonnateurs 64Nombre Mandats émis 19 125Crédits délégués 1 125Emissions 605Régies de dépenses 74Payeurs délégués 33SEGMA 10Pensionnés 6 000Boursiers 24 800

Activité bancaire

Nombre comptes/clients :Personnes physiques 863Personnes morales publiques 72Personnes morales privées -

Souscription aux bons du Trésor :Souscripteurs 293Montant total de placement 56

Recettes publiques

PEC des impôts / an 485Taux de recouvrement net -56%Nombre de régies de recettes 48Nombre des ordres de recettes 3 596

Comptables rattachés

Trésorerie communale 1Perceptions 11Receveurs BAM 29Receveurs de Douane 1Receveurs Enregistrement et administration fiscale 2Secrétaires greffiers 10

Collectivités locales rattachées

Région 1Préfectures et Provinces 3Communes urbaines 5Communes rurales 84Syndicat et communes 1

TOTAL 95

Ressources humaines

Effectif 78Taux d’encadrement 35%

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Entretien avec le Trésorier Régional de Marrakech Abdelmajid RHOMARI

Quels sont les résultats obtenusdans le cadre de la signature dela convention en matière derecouvrement ?

Parmi les actions que nous avonsréussi, en matière de partenariat etde coopération, on peut citer laconvention relative à l’assistance desautorités locales administratives de la ville de Marrakech auxcomptables chargés de recouvrementdans cette ville.

D’abord cet acte de coopérationillustre l’ouverture de la trésorerierégionale de Marrakech sur sonenvironnement, ensuite c’est unedémarche dont l’objectif est de faireprendre conscience à tous nospartenaires qu’ils sont partieprenante dans les actions derecouvrement des créancespubliques et par là, les inciter à yparticiper, car le recouvrement n’estpas le fait exclusif du trésor public,mais il est aussi le devoir de tous lesacteurs socio-économiques publicsou privés. Tous sont tenus des fois,par la loi à accorder aide etassistance aux comptables chargésdu recouvrement.

Cette expérience, jugée positive, apermis à notre circonscriptionfinancière de réduire relativementles restes à recouvrer de presque40% et au conseil de la ville dedisposer des ressources, pour faireface aux financements de différentsprojets de développement.

En outre, cette action de coopération aeu des effets positifs sur lecomportement des contribuables, dansla mesure où ces derniers sontdevenus de plus en plus conscients deleurs obligations de s’acquitter de leursdettes fiscales et par là, contribuer audéveloppement de leur ville.

Notre expérience a constitué aussiun modèle de partenariat pour notreréseau. La majorité des collègues,chefs de circonscriptions financières,ont mis en place des conventions departenariat avec les autoritésadministratives locales, en matièred’assistance aux comptables chargésdu recouvrement. C’est le cas parexemple de Casablanca, Oujda,Tanger et autres.

Par ailleurs, pour rester proche denotre environnement et à l’écoute denos clients et partenaires, nousorganisons des rencontresd’information, de sensibilisation oude formation, au profit desopérateurs économiques de larégion et des agents et cadres desadministrations partenaires.

De nos jours, pour réaliser sesobjectifs et faire aboutir son pland’action, je pense qu’il ne suffit plusde compter uniquement sur sespropres efforts, mais il faut plutôts’attacher à développer descoopérations avec ses partenaires etles faire associer à la concrétisationet à la réussite desdits objectifs.

Votre Trésorerie Régionaleconstitue un site pilote en matière de déconcentration de la formation :

En quoi consiste votre programme de formation ?

Avant de répondre à cette question,permettez moi tout d’abord derappeler que malheureusement laformation était toujours reléguée ausecond rang au niveau despréoccupations de la trésoreriegénérale du royaume.

Avec l’arrivée de M. Said IBRAHIMIà la tête de cette institution, laformation est devenue une actionstratégique et la solutionindispensable pour la valorisationdes ressources humaines, véritablerichesse de notre organisation.

Aussi, la politique dedéconcentration de la formation estvenue renforcer cette tendance parla création éventuelle des centresrégionaux de formation.

L’objectif étant d’impliquerdavantage les Trésoriers Régionauxdans la gestion de la formation etd’assurer à l’ensemble des cadres etagents des programmes de formationde proximité et de qualité.

A la trésorerie régionale deMarrakech, nous sommes toujoursconvaincus que la formation est une

activité à valeur ajoutée capitale, quifavorise, la polyvalence, la mobilitéet l'adaptation des individus à leurenvironnement professionnel.

La création du centre régional deformation de Marrakech, doté dedeux salles équipées en matérieldidactique approprié et d’uneéquipe pédagogique formée auxtechniques d’animation, est venueconcrétiser cette conviction.

Ainsi, nous avons déjà commencénotre programme de formation en2004, par une première action pilote,qui a profité à plus de 60 ANET. Laseconde a profité à 22 cadresrelevant des provinces du sud.

Quel est l’originalité et les apportsde ce programme de formation ?

Notre programme de formations’inscrit, bien sur dans le cadre desorientations de la Trésorerie Généraledu Royaume, qui préconise la miseen place d’une politique deformation à même d’élever leprofessionnalisme, de revaloriser lesressources humaines et d’améliorerles performances au niveau desmétiers de base.

Il s’inscrit aussi dans le cadre de lalettre du Trésorier Général duRoyaume du 16 février 2005, quiclasse au premier rang la valorisationdes ressources humaines à travers laformation, l’action sociale etl’amélioration des conditions detravail et d’exercice des missions denotre institution.

Nous avons déjà élaboré notre plande formation régional pour lesannées 2005/2006, il reste seulementà le faire valider par les responsablesde la formation à Rabat.

Ce plan à été conçu sur la base del’analyse des besoins en formation,qui a concerné prés de 350 cadres etagents relavant des circonscriptionsfinancières de Marrakech, Agadir,Safi, Beni Mellal, Essaouira, Settat, ElKelaa des Sraghna, Ouarzazate,Tiznit et Taroudante.


Comment mutualiser les actions enformation à l’ensemble du réseau ?

A la Trésorerie Régionale nous avonstoujours la volonté de partager nosexpériences avec tous nos collègues,c’est le cas, à titre d’exemple, de laconvention sur le recouvrement quia inspiré, par la suite, nos collèguesafin d’améliorer les performances enrecouvrement.

S’agissant de notre expériencepilote en matière de formation,nous pensons, d’abord, que le faitde réserver un numéro spécial AlKhazina à la trésorerie régionale deMarrakech, constitue en lui-mêmeun moyen de mutualisation de nosactivités et de nos actions àl’ensemble du réseau, d’ailleursc’est l’objectif principal de cetespace de communication internequi consiste à diffuser les idées,échanger les expériences et lesméthodes de travail.

Nous pensons aussi organiser unejournée d’information à Marrakechau profit des trésoriers régionaux etce, pour favoriser l’échange desidées sur notre expérience et notre manière de procéder auniveau de la réalisation des actionsde formation.

Il est certain que la mutualisation etl’échange des expériences vontcontribuer à la réussite de la politiquede déconcentration de la formation àla Trésorerie Générale du Royaume.

Quels sont à votre avis lesmesures à préconiser pouraméliorer l’accueil ?

Aujourd’hui, tout le monde estd’accord pour dire que l’accueilconstitue le fondement de base de laqualité de service, mais faut-il encoreque cet accueil soit bien organisé ?

C’est à travers une bonne gestion del’accueil que se développe l’identitéde l’organisation, si l’accueil estmauvais, l’image de marque de l’administration en souffriracertainement.

C’est donc, cet aspect de service oude prestation qui marque l’attentiond’un client ou d’un visiteur à uneorganisation, l'accueil est le premiercontact, celui qui donne le ton, ilreflète l'attitude de l’administration àl'égard du client.

Que recherche le client en termesd'accueil ? il veut un sourire, uneattention particulière, il veut êtrecompris et bien traité, bref il veuttrouver en face de lui un"fonctionnaire accueillant".

Cependant, pour garantir ceséléments, il faudrait garantir unminimum de confort à cefonctionnaire, être à l’écoute deses problèmes, réduire lesdysfonctionnements qui l’empêchentd’exercer son travail.

A titre d’exemple les agents desguichets ont besoin d’être installésconfortablement dans des chaisespermettant de se déplacer facilemententre les documents et le guichet etd’un client à un autre.

Maintenant, pour répondre à laquestion relative aux mesures qu’ilfaut préconiser pour améliorerl’efficacité et la qualité de l’accueil,nous pensons qu’il faut mettrel’accent sur les points ci-après :

Envisager l’amélioration desconditions favorables à l’accueilphysique des clients, il faut leur fairesentir, dès le premier contact avecl’administration, qu’il y a unevolonté de les bien accueillir :

L’aménagement des espaces et deslocaux, par la mise en place depanneaux de signalisation clairs etprécis, des instruments et moyens pour la gestion des fils d’attente et l’organisation del’environnement matériel notammentpour les handicapés et les personnesâgées qui constituent une partie denotre clientèle.

Veiller à la propreté et l’entretienrégulier des locaux, souventnégligés, ainsi qu’un bonagencement de tous les élémentsapparent, constituent égalementune des conditions sine qua non, de l’accueil.

La disponibilité d’une structured’accueil chargée de guider lesclients est aussi d’une grandeimportance. Pour cela il faut yinstaller une personne qui connaîtl'organisation et les attributions del'établissement, de façon à orienterles clients vers le bon service ou labonne personne.

Ceci concerne ce qu’on peut appelerl’accueil physique, mais il y ad’autres aspects de l’accueil nonphysique qui ont également leurimportance pour l’amélioration del’image de marque de

l’administration, on peut parler parexemple de l’accueil téléphonique.

L’installation des équipementstéléphoniques appropriés, la réductiondes délais d’attente des appels,l’orientation des appels vers lesbonnes destinations, l’utilisationdes formules de politesse, ‘’Ici latrésorerie régionale bonjour’’, lamise en place de ‘’l’attentemusicale téléphonique’’, tous cesélément doivent recevoirl’importance qu’il faut pour assureraux clients un accueil satisfaisant.

Autre aspect de l’accueil, c’estl’organisation de la réception et dutraitement du courrier et desréclamations émanant des clients.En effet, là aussi, il faut fixer desdélais raisonnables de réponses, les porter à la connaissance des clients et bien sûr les respecterrigoureusement.

La mise en place de ’’boites àidées’’ ou ‘’cahier à suggestions’’constituent également des moyenspour rester à l'écoute de ses clients,de connaître leurs besoins en terme de service, de connaître aussi les dysfonctionnements del'organisation et de les corriger.

De manière générale, la culture del’accueil se développe au sein denotre institution.

En effet, l’engagement del’administration et l’implication del’ensemble du personnel dans uneaction collective de sensibilisationsur le bien fondé de l’accueil et saréussite dépend de la contributionactive de chacun dans son poste deresponsabilité.

Toutefois faire imprégner la cultured’accueil, ne pourrait se faire sans lerecours à la formation des agentsdans les techniques d’accueil demanière professionnelle.

En conclusion, on comprend quel'accueil est l'affaire de tous : tous lesagents sont concernés, soitdirectement, ceux qui sont face aupublic, soit indirectement, ceux quisont chargés des politiquesdécisionnelles.

C'est sûrement l’une des principalesactivités transversales dans toutes lesorganisations.

Consciente du rôle de la formationcomme levier essentiel del’amélioration et de développementdes compétences, la TrésorerieGénérale du Royaume a mis en placeune politique de déconcentration de laformation, qui a pour mission lavalorisation du capital humain à traversun ensemble d’actions planifiées àl’aide desquelles les cadres et agentssont appelés à améliorer leursconnaissances, leurs aptitudes ainsique leurs comportements, dans le butd’améliorer aussi bien leurscompétences personnelles que cellesde l’Administration.

La formation est appelée aussi àjouer un rôle fondamental, à mêmed’imprimer un nouvel élanprofessionnel chez les cadres etagents, à développer leurprofessionnalisme et d’assurer lapolyvalence nécessaire, surtout avecla multiplicité et la complexité desmissions dévolues à la TrésorerieGénérale du Royaume (Dépenses,Activité bancaire, Recouvrement,Finances Locales…).

Cette nouvelle vision de la TrésorerieGénérale du Royaume émane d’unsouci d’efficacité et de proximité.C’est dans ce cadre que se situel’ouverture du Centre Régional deFormation de Marrakech, commeexpérience pilote.

Présentation du CentreRégional de Formation deMarrakech (CRFM)

Le CRFM est logé au siège de laTrésorerie Régionale de Marrakech.

Deux grandes salles y sontaménagées et équipées en matérieldidactique approprié. L’équipepédagogique du centre estcomposée des cadres relevant de laTRM, ayant reçu une formation aux techniques pédagogiquesd’animation et de formation.Toutes les normes exigées pour laformation sont respectées.

Le CRFM a commencé son activité,le 20 décembre 2004, par deuxsessions de formation des Agents deNotification et d’Exécution du Trésor(ANET).

Dans le cadre du plan de formation2005 de la Trésorerie Régionale deMarrakech, des actions de formationsont réalisées au travers des objectifspersonnalisés. Tous les métiers debase de la TGR sont concernés(Dépenses, Finances Locales,Recouvrement…).

La formation des Agents de Notification etd’Exécution du Trésor

Cette action de formation aconcerné, environ 60 agents de laTGR, relevant de la région du sud,répartis en deux sessions et enquatre groupes. La durée de chaquesession de formation est de cinqjours, sanctionnée par desévaluations des participants.

Pour le déroulement de cetteformation dans de meilleuresconditions, la Trésorerie Régionalede Marrakech a déployé des effortsconsidérables pour faire réussir cettepremière expérience :

● Equipement de deux salles deformation ;

● Disponibilité du matériel didactique ;

● Organisation des participants enquatre groupes de 15 personnes ;

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L’ouverture du Centre Régionalde Formation de Marrakech

Une expérience pilote … à généraliser

Dans la lignée des actions inscrites dans le vaste et ambitieux programme de formation initié par la TGR,

s’inscrit l’ouverture de Centre Régional de Formation de Marrakech (CRFM) qui constitue la première

expérience pilote de la déconcentration de la formation ; celle-ci, émanant d’un souci de proximité et

d’efficacité, doit être généralisée à travers tout le réseau pour améliorer le niveau d’encadrement et de

professionnalisme des ressources humaines, principale richesse de toute institution.

De par sa situation géographique et la qualité de son management. La Trésorerie Régionale de

Marrakech est l’heureuse élue pour cette expérience.

● Accueil des participants dans debonnes conditions : Hébergementet Restauration, dans un Hôtel àproximité, du Centre de Formationpour éviter aux participants desdéplacements inutiles et coûteux.

■ Le Programme

Le choix du programme a été guidépar les exigences suivantes :

● Les orientations de l’administrationcentrale de la TGR ;

● La maîtrise de tous les aspectsthéoriques et pratiques durecouvrement des créancespubliques ;

● L’adaptation du contenu desmodules aux spécificités du métierde l’ANET.

Le tableau ci-dessous retrace lesmodules, objet de cette formation.

■ Les modules

Le contenu de chaque module a étéconçu de manière à faciliter et à améliorer l’apprentissage desparticipants. A titre d’exemple, lemodule de l’organisation judiciaire aété lié au contentieux judiciaire durecouvrement...

■ Les animateurs

L’équipe d’animation a étécomposée de cinq cadres de la TRM,qui ont reçu la formation desformateurs organisée par la TGR etdispensée par le cabinet CIFACECOM, ainsi que trois percepteursrelevant de la circonscriptionfinancière de Marrakech ;

■ Les documents

Les participants ont reçu l’ensemblede la documentation liée à laformation (cours, interventions,textes réglementaires de base…) sursupport électronique et papier.

■ Evaluation

L’évaluation des actions de formationpermet, de dégager l’écart entre lesobjectifs visés et les résultats obtenus,pour pouvoir apporter desaméliorations nécessaires.

Trois types d’évaluation ont étéadoptées :

L’évaluation à chaud

L’objectif était de faire apprécier parles participants la qualité de laformation. A la fin de chaqueséance, un questionnaire est remisaux participants, afin de mesurer leurappréciation et leur satisfactionglobale, aussi bien au niveau ducontenu de la formation, qu’auniveau de la qualité de l’animation.

L’évaluation à froid

C’est une solution complémentaire àl’évaluation à chaud. Elle permet derecueillir des informations utiles surla formation.

Un questionnaire est administré auxparticipants à la fin de chaquesession de formation. Cequestionnaire comprend deuxniveaux d’évaluation :

● Evaluation critériée : Contenu dela formation, Documentation,travail en groupe, durée de laformation, l’hébergement,restauration, etc.

● Evaluation du contenu de laformation avec un commentairelibre.

L’évaluation directe

La séance de la clôture de chaquesession constitue aussi un moyend’évaluation de la formation. Le tourde table permet de recueillir desinformations utiles et riches.

RÉSULTATSDE L’ÉVALUATION

Satisfaction

● Une satisfaction globale auniveau du contenu de laformation est exprimée par lesagents formés ;

● 52 % des participants sontunanimes sur la durée de cetteformation qui était courte ;

● 80 % des réponses exprimées,affirment que cette action deformation était très utile parrapport à la vie professionnelledes participants ;

● s’agissant des conditionsgénérales de cette formation(hébergement, restauration…), lesréponses variaient entreexcellentes (36 à 20 %), bonnes (36 à 68 %) etmoyennes (52 à 8 %).

Recommandations

● Adapter la durée de chaqueformation à son contenu ;

● Prévoir des séances pratiques surle terrain ;

● Prévoir des séances de formationsur les applications informatiquesdédiées au métier des ANET(exemple : la Gestion despoursuites) ;

● Prévoir une formation dans le domaine du contentieuxjudiciaire ;

● Procéder à un suivi et à uneévaluation fonctionnelle et surplace des l’ANET ;

● Intéresser l’ANET par tous lesmoyens de motivation ;

● Tenir informés les ANET par toute nouveauté en matière derecouvrement ;

● Généraliser l’expérience du CRFde Marrakech, aux autresCirconscriptions Financières.


Thème DuréeLes procédures de recouvrement : Généralités 3 heuresLe recouvrement amiable des créances publiques 3 heuresLe recouvrement forcé : Conditions Générales 3 heuresOrganisation judiciaire de Royaume 3 heuresSéance pratique : Mise en oeuvre du commandementet de l’ATD 3 heuresSéance pratique : Mise en œuvre de la saisie des fonds de commerce et la sais immobilière 3 heuresSéance pratique : Mise en œuvre de la saisie exécutionMobilière 3 heuresDéontologie : devoirs et obligations de l’ANET 3 heuresTotal Soit 24 heures dont 12 pratiques

Dans les organisations quiréussissent, les gens communiquententre eux, se parlent, discutent,partagent les problèmes, essaient deprogresser ensemble…

Mobiliser, motiver, développer lesentiment de confiance etd'appartenance, améliorer la cultureet les valeurs de l’organisation,développer les synergies, développerl'esprit d'initiative, promouvoirl'esprit de coopération, toutes cesactions comportementales desindividus font partie aujourd'huides enjeux de la communicationinterne.

La communication interne estdorénavant au cœur des rapports etdes interactions à l’intérieur del'administration publique.

C’est dans ce cadre que laTrésorerie Régionale de Marrakecha effectué une enquête auprès deson personnel au moyen d’unquestionnaire, touchant unéchantillon de 60 personnes.

L’intérêt de cette enquête estd'identifier les besoins encommunication, afin de mettre enplace des actions adaptées à mêmed'informer, de susciter des réactionset d’améliorer la circulation del’information au sein de la TrésorerieRégionale de Marrakech.

L’enquête a porté sur les thèmessuivants :

● Comment le personnel de laTrésorerie Régionale perçoit lacommunication interne, notammentsa définition et ses objectifs ?

● Comment le système d'informationest organisé dans cette Trésorerie ?

● Quel est l’impact de la com-munication interne sur le climat detravail ?

L’exploitation des éléments del’enquête a donné lieu aux réponsesci-après :

La perception de lacommunication interne : définition et objectifs

De l’information à lacommunication

Soulignons de prime à bord, quel’information consiste simplement àla transmission des données et desrenseignements dans le butd'informer et de faire connaître un fait à quelqu'un. Tandis que la communication se réalise à travers l'échange réciproquede l'information, elle est doncbidirectionnelle.

Cette distinction entre les deux

concepts, a été bel et bien confirméepar la majorité des interrogés. Eneffet, plus de 75% des répondantsdéfinissent la communicationinterne, comme étant l'échange de l'information. Par contre les 25% restants, considèrent la communication interne comme unesimple réception de l'information etdes consignes de travail.

Objectifs de la communication interne

Le tableau ci-après fait ressortir, par ordre de priorités, le classementdonné par les interrogés auxobjectifs assignés à la com-munication interne.

DO

SSIE

R

18

Rang Objectif %

1 répondre aux besoins d'information des gens 35

2 permettre aux gens de s'exprimer 25

3 faire circuler l'information 20

4 favoriser l'initiative et l'autonomie 15

5 renforcer la considération et le respect mutuel 5

Rang Sources Nombre de point/20

1 la hiérarchie 14

2 le tableau d'affichage 13

3 documents écrits (notes de services, revues internes, bulletin officiel …etc.) 12

4 les collègues 12

5 les réunions 8

6 Intranet 3

7 Syndicats 2

La communication interne à la Trésorerie Régionale de Marrakech

Mohamed El HilaliTrésorerie Régionale

de Marrakech

"L'information ne circule pas", "Je ne connais pas l'organigramme de mon administration", "Il n'existeaucun moyen de s'exprimer", "Il monopolise la parole", "Il ne m'écoute jamais" "Il ne nous consultejamais avant de prendre une décision", "les notes de services vieillissent dans son tiroir", … Tant de plaintes et commentaires que nous pouvons entendre aujourd'hui autour de nous.

Ainsi, "répondre aux besoinsd'information" et "permettre auxgens de s'exprimer" constituent lesdeux objectifs prioritaires assignés àla communication interne au seinde la Trésorerie, dans la mesure ou 60 % des répondants ont opté pources deux objectifs.

L'enseignement à déduire de ceclassement est de mettre en place unsystème de communication etd'information capable de satisfaire

les besoins en information et dedévelopper l'écoute et l’initiative.

L’organisation du système d'informationSources de l'information

A la question, quelles sont lessources d'information que vousutilisez le plus ? Les interrogés ontrépondu comme suit :

Gestion de l'information

Les réponses relatives à la gestion età l'organisation de l'information ausein de la trésorerie régionale sontcontroversées, ainsi :

● 55 %, soit la majorité despersonnes interrogées estimentque l'information n'est pas facile àcollecter et à rechercher ;

● 17 % uniquement considèrent quel'information circule et arrive entemps réel à sa destination, alorsque 83 % notent un léger retarddans la réception de l'information ;

● 65 % des répondants estiment quel'information est bien archivée etclassée ;

● 45 % des personnes pensentqu'elles sont sous informées ;

● 70 % des interrogés connaissentl'organigramme et la répartitiondes tâches ;

● 45 % uniquement des répondantsestiment que l’organisationactuelle de la trésorerie régionalefacilite la communication interneet la circulation de l'information ;

● 70 %, soit la majorité desrépondants, constatent égalementqu'ils ont des difficultés àcommuniquer avec les responsablesimmédiats.

Comment se présente leclimat interne et l’ambiancede travail au sein de latrésorerie régionale deMarrakechCette partie de l’enquête a étéréservée aux rapports qui lient lescadres et agents de la trésorerierégionale entre eux et avec leurhiérarchie, à l'ambiance de travail quirègne au sein de cette organisation etaux attentes exprimées par lesrépondants en matière decommunication interne, ainsi :

● 85 % des personnes, ont eul'occasion de formuler, de tempsen temps, des remarques et desavis, quant au fonctionnement deleur administration ;

● 90 % des répondants ont toujoursobtenu des réponses aux questionsqu'ils posent indirectement auxresponsables ;

● 85 % des personnes déclarentsuivre les activités du trésorierRégional par l'intermédiaire, dutableau d'affichage, par le biais deleurs collègues ;

● Pour 55 % des répondants, latrésorerie régionale n'informe passon personnel de ses projets et deses activités d'avenir.

S’agissant des attentes urgentes àsatisfaire, exprimées par les interrogésen rapport avec leur activitéprofessionnelle ont peut citer :

Développer les capacités de l'individu, à raison de 60 %

Etre associé aux décisions qui les concernent 20 %

Se sentir utile 10 %

Par ailleurs, pour ce qui concerne lessuggestions des répondants sur lesmoyens d’améliorer la communicationinterne, des propositions claires ontété formulées :

• Hiérarchiser l'information etfaciliter son accès ;

• Organiser des journéesd'information ou des journéesportes ouvertes ;

• Mettre en place des boites à idées,pour une meilleure libertéd'expression ;

• Mettre à profit l’intranet etl’Internet, comme sources efficacesde l’information ;

• Organiser des cycles deformation sur les techniques decommunication, en vue dedévelopper la communicationinterpersonnelle et la capacitéd'écoute chez les individus ;

• Développer le sens relationnel etle respect mutuel entre individus ;

• Organiser des activités et desmanifestations culturelles etsportives au profit du personnel.

En guise de conclusion, la présenteenquête a permis de détecter lesforces et les faiblesses du systèmed'information et de communicationinterne de la trésorerie régionale deMarrakech.

Bien évidemment les éléments, quifont la force du systèmed’information et de communicationdans cette administration, devraientêtre consolidés et améliorés.

Tandis que les obstacles à lacommunication et les dysfonction-nements du système d’information,dégagés à partir de cette enquête,méritent des mesures palliatives afinde les éliminer et par conséquentrésorber le déficit de la com-munication dans cette administration.

LES SOURCES D’INFORMATION

Les réunions d’information :

une attention particulière desresponsables de la trésorerie régionalede Marrakech doit être portée sur cetype de support.

En effet, les réunions constituent unoutil de communication interne parexcellence et illustre le type decommunication transversale au seinde l’organisation. La multiplicité desréunions, pour diffuser l’informationet instituer la communication verbaledirecte, ne fera que favoriser lacommunication interne au sein de latrésorerie régionale de Marrakech.

L’Internet et l’intranet :

Aujourd’hui tout le monde s’accordesur le rôle et l’importance que joue lanouvelle technologie d’informationdans les circuits de communication etdans la circulation et la fluidité del’information à sa destination finale.

Pour satisfaire les souhaits dupersonnel de la trésorerie régionale deMarrakech en ce qui concerne lagénéralisation de l’outil Internet etIntranet et ceci nonobstant les coûtsd’installation des équipements qui endécoulent, les responsables se trouvedans l’obligation d’organiserl’accessibilité au moins au réseaud’Intranet pour permettre à tout lepersonnel d’en bénéficier.

D’autres obstacles, inhérents àl’organisation interne del’administration, tels que :

• La multiplicité des niveauxhiérarchiques de l’administration,qui ne facilite pas la circulation del’information ;

• Le caractère technique même del’information qui en bloque laréception ;

• La culture et le comportement desindividus ayant tendance à conserverl’information comme source depouvoir et ne pas la diffuser ;

Tous ces éléments constituent desvéritables handicaps au processus decommunication, que seule laformation aux aspects de managementmoderne peut atténuer.

Développer les circuits de lacommunication et améliorer son contenuet ses outils, nécessite la conjugaison desefforts de tous les intervenants, que se soitles services centraux ou les entités duréseau et ceci dans le but d'instaurer uneadministration plus transparente et pluscommunicante sur son environnement,car pour mieux communiquer enexterne, il faut d’abord mieuxcommuniquer en interne.


20

J U R I S P R U D E N C E

Commission des marchésAvis de la commission des marchés relatif au refus de visa d’engagement d’un marché relatif àla réalisation d'une étude portant sur la réorganisation des services, l'élaboration d'unestratégie de gestion et de formation des ressources humaines et l'établissement d'un nouveauplan directeur d'information et de communication d’un département ministériel

La commission des marchés a étéconsultée par le premier ministre ausujet du refus de visa opposé par le Contrôleur Général desEngagements de Dépenses à unmarché relatif à la réalisation d'uneétude portant sur la réorganisationdes services, l'élaboration d'unestratégie de gestion et de formationdes ressources humaines etl'établissement d'un nouveau plandirecteur d'information et decommunication d’un départementministériel, du fait que la sociétédénommée " (x) " en a été écartée àtort par la commission de l'appeld'offres. Le département ministériela estimé, d'un autre côté, que cetteobservation aurait dû être soulevéepar le représentant du C.E.D lors dela séance d'examen des dossiersadministratifs et techniques desconcurrents, la société en question aété écartée sans aucune réserve de lapart des membres de la commissionde l'appel d'offres.

Cette question a été examinée par laCommission des Marchés dans saséance du 22 juillet 2004 et arecueilli de sa part l'avisN°278/04/CM du 28 juillet 2004suivant :

1 Il ressort du procès-verbal de laséance d'ouverture des plis relatifs àl'appel d'offres (n°) tenue le 7octobre 2003 que le " Groupement(x)" a été éliminé de la concurrencepour motif que " l'activité portée surl'attestation du percepteur est nonconforme avec l'objet de l'appeld'offres". L'attestation produite parledit groupement porte la mention"expert comptable" en tant qu'activitéau titre de laquelle le concurrent estimposé, alors que l'objet du marché concerne en particulier laréorganisation des services d’undépartement ministériel.

A cet égard, il convient de rappelerque la profession d'expertcomptable est une professionréglementée. Elle est régie par la loin°15-89 qui prévoit notammentdans son article premier que l'expertcomptable est habilité à "donner desconseils et avis et entreprendre des travaux d'ordre juridique, fiscal, économique, financier etorganisationnel se rapportant à la viedes entreprises et des organismes".

Il en résulte que la mission de l'expertcomptable englobe l'objet du marchéprojeté par le département ministérielpour la réorganisation de ses serviceset c'est à tort que l'offre déposée, dansce cadre, par le groupement précité aété écartée.

Il convient également de rappeler queles compétences du concurrentconcerné par l'objet du marché nedoivent pas être appréciées au seulregard de l'attestation fiscale maiségalement en fonction des missionsqui lui sont imparties par la toilorsqu'il s'agit d'une professionréglementée.

2 En ce qui concerne lareprésentativité du CED au sein de lacommission d'appel d'offres, celle-cis'insère dans le cadre de l'assistanceau maître d'ouvrage dans le choix ducocontractant, et ne saurait sesubstituer à la mission principale decontrôle de régularité despropositions d'engagement dedépenses assignée aux contrôleurspar le décret n° 2.75.839 du 22 hijja1395 (30 décembre 1975)

Bien que le décret n° 2.98.482 du11 ramadan 1419 (30 décembre1998) fixant les conditions et lesformes de passation des marchés del'Etat prévoit dans son article 35 que "les journaux contenant l'avisd'appel d'offres ou la lettre

circulaire, selon le cas, ainsi queles pièces énumérées à l'article 26(justifiant les capacités juridiques,financières et techniquesprésentées par l'attributaire) et quin'ont fait l'objet d'aucune réserveau cours de la séance d'examen des dossiers administratif ettechnique ou au cours de la séance d'admission, ne seront pas présentées à l'appui desdossiers d'engagement et depaiement", il n'en demeure pasmoins que toute irrégularitéconstatée dans le déroulement dela procédure doit être soulevée parles organes de contrôle lors de laprésentation du dossier pour visad'engagement si elle n'a pas étérelevée au cours de la séance del'appel d'offres.

3 Compte tenu de ce qui précède,la Commission des Marchés estimeque :

a) le refus de visa opposé par le contrôleur général desengagements de dépenses aumarché (n°) est pleinement justifié ;

b) le marché précité est entachéd'irrégularité parce que legroupement (x)a été écarté à tortet de ce fait il doit être annulé etqu'il appartient au départementministériel concerné, s'il le jugeutile, de relancer la procédure ;

c) l'appréciation de l'appartenancedes concurrents à la professionconcernée par l'objet du marchédoit se faire en fonction del'ensemble des pièces présentéespar les concurrents et justifiantleurs capacités juridiques,financières et techniques et le caséchéant, en fonction de lalégislation régissant la professionréglementée.

Introduction

Ayant pour vocation de généreremploi et richesse, l'entrepriserisque fort probablement, lorsque sadirection est confiée à des personnesmal intentionnées, de se transformeren une zone d’ombre où sévissentmanoeuvres frauduleuses et autrespratiques en manque de transparence.

D’ où le souci légitime d'assurer lapérennité de l'entreprise tout enluttant contre les comportementsnuisibles de certains dirigeants.

En témoignent parfaitement lesdispositions du code de commercerelatives aux procédures collectives,lesquelles renvoient à un régime deprévention et de traitement desdifficultés des entreprises mis aupoint en parallèle à un éventail desanctions patrimoniales et pénalesprévues à l'encontre des dirigeantsfraudeurs.

Dans le même sens, il est questionau niveau du C.R.C.P de parercontre les dérapages d'une mauvaisegestion de l'entreprise par le biais dumécanisme de la responsabilitésolidaire du dirigeant.

Ainsi, en vertu des dispositions del'article 101 (alinéa 2) du C.R.C.P, lesgérants administrateurs ou directeursde sociétés sont tenus, lorsqu’ils sonttiers détenteurs, d'obtempérer, souspeine d'engager leur responsabilitépersonnelle, aux avis à tiers détenteursqui leur sont notifiés pour lerecouvrement des impositions duespar ces mêmes sociétés.

Mais, c'est plutôt au niveau del'article 98 du C.R.C.P que s'illustremieux clairement cette volonté desauvegarder le gage du Trésor enresponsabilisant davantage le métierdu dirigeant de l'entreprise.

Aux termes de cet article : " Lorsquele recouvrement des impositions detoute nature, des pénalités,majorations et frais de recouvrementqui s'y rattachent dus par une sociétéou une entreprise a été rendueimpossible par suite de manoeuvresfrauduleuses dûment établies, lesgérants, administrateurs ou autresdirigeants peuvent, s'ils ne sont pasdéjà tenus au paiement de dettessociales en application d'une autredisposition, être rendus solidairementresponsables avec ladite société ouentreprise du paiement des sommesexigibles.

La mise en cause de cetteresponsabilité intervient à l'initiativedu Trésorier Général du Royaumequi assigne à cet effet les gérants,administrateurs ou autres dirigeantsdevant le tribunal de premièreinstance".

Inséré dans le cadre du chapitre relatifaux obligations des tiers responsablesou solidaires, cet article est venucombler une lacune qui permettait àcertains dirigeants, sous l'empire del'ancien Dahir du 21 Août 1935, demettre obstacle impunément àl'action en recouvrement dirigéecontre l'entreprise.

Sans aller, bien entendu, jusqu'àconstituer une sanction contre lafraude fiscale en phase derecouvrement, la responsabilité dudirigeant offre, désormais, lapossibilité d'explorer une voiealternative pour le recouvrement desdroits du Trésor.

Responsabiliser le dirigeant del'entreprise sans pénaliser son métiersemble être, en effet, un défi majeurque le législateur cherche à relever auniveau de ce texte.

Ainsi, tout en s’apercevant de sonvaste champ d'application (1), il

importe de se rendre compte que laresponsabilité du dirigeant n'estengagée que sous réserve deconditions assez draconiennes (2) ;Son effet n'en est pas moins contre-balancé entre le réel et l’illusoire (3).

Un vaste champd’application

L’étendue du champ d’applicationde la responsabilité prévue parl’article 98 du CRCP se mesure àtrois niveaux :

● D’abord, au niveau des créancesvisées : Le mécanisme de l’article98 peut être mis en œuvre pourle recouvrement des impositionsde toute nature sans distinctionentre la fiscalité de l’Etat, celledes collectivités locales ouencore des recettes domaniales.

Aucune distinction n’est retenue, dureste, entre le principal etl’accessoire de la créance (pénalités,majorations de retard, frais derecouvrement forcé ou tous autresfrais accessoires dûment justifiés).

● Ensuite, au niveau des entités visées :En restant indifférent sur la formejuridique des sociétés concernées ;De même qu’en retenant le terme"entreprise", le législateur semblevouloir étendre le champd’application de ce dispositif pourenglober sur la base du doublecritère de l’activité économique etde la personnalité morale des entitésaussi variées que les sociétéscommerciales de personnes et decapitaux, les sociétés civilesimmobilières, les groupementsd’intérêt économique, voire mêmeles entreprises publiques à caractèreindustriel et commercial ( EPIC).

La responsabilité solidaire du dirigeant de l'entreprise :

Sûreté personnelle ou sanction patrimoniale ?(Approche analytique de l’article 98 du code de recouvrement)

E T U D E


YAHYA KASSIMIPercepteur- Receveur

municipal de Sidi Kacem

● Enfin, au niveau des dirigeants encause : Le libellé de l’article 98 duC.R.C.P permet d’appréhendertoute personne exerçant, au seind’une société ou d’une entreprise,une fonction de direction ou degestion quelque soit son statutjuridique (Gérant, administrateurou autre) et indifféremment dumode de gestion adopté.

Néanmoins, au-delà de son aspectexhaustif, ce libellé fait l’impasse surla description des nuances pouvantcaractériser la fonction de dirigeantd’entreprise.

Ce constat est d’autant plus frappantque le parallèle avec le dispositiffrançais laisse apparaître unedifférence terminologique dontl’enjeu n’est pas à démontrer ; Eneffet, il est prévu au niveau del’article 267 du livre de procéduresfiscales français que le principe de laresponsabilité solidaire estapplicable "à toute personneexerçant en droit ou en fait,directement ou indirectement, ladirection effective de la société, de la personne morale ou dugroupement".

A la faveur, donc, du critère de ladirection effective, il serait possibleen France de mettre en jeu laresponsabilité d’une personne autreque le dirigeant de droit lorsqu’ilapparaît que le pouvoir réel dedirection échappe à ce dernier enfaveur d’un dirigeant de fait.

Il en va de même lorsque la directioneffective est indirectement assuréepar une tierce personne (Exemple :En contrôlant le capital de la sociétéB, la société A offre à ses propresdirigeants la possibilité de mener ladirection indirecte de la sociétécontrôlée).

La jurisprudence française s’estévertuée à clarifier la notion dedirection effective ; La cour decassation pouvait, en effet,considérer comme " dépourvu debase légale l’arrêt qui pour faireapplication de l’article L 267 duL.P.F à un gérant de droit de SARL,s’attache exclusivement à la duréedes fonctions officielles tenues parl’intéressé dans la société, sans

rechercher si celui-ci n’avait pas,ainsi qu’il le soutenait, abondonnéantérieurement à la date de sadémission, lors de la cession de latotalité de ses parts à ses associés,toute fonction de direction dans lasociété"1.

En l’absence de la notion dedirection effective au niveau del’article 98 du CRCP, serait ilenvisageable pour le juge au Marocde s’aligner sur la position de lajurisprudence française ?

Répondre à cette question serait,pour l’instant, une pure gageure : Ils’agit, plutôt, aujourd’hui d’œuvrerpour que les mécanismes de cetteresponsabilité soient rodés et que saphilosophie générale soit admise etassimilée.

On aura ainsi cherché à stimulerl’adhésion du juge, à développer unréférentiel jurisprudentiel en lamatière et, à faire jouer l’effetdissuasif chez la population ciblée.

Loin d’être une sinécure, cetteentreprise serait d’autant moins aiséeque les conditions de mise en œuvrede la responsabilité du dirigeant sontincontestablement draconiennes.

Des conditionsdraconiennes

Renvoyant l’image d’une procédureexceptionnelle, la mise en cause de la responsabilité du dirigeantd’entreprise est doublementverrouillée au niveau des conditionsde fond et de forme.

Conditions de fond

Plutôt que de sanctionner uncomportement individuel, la mise enjeu de la responsabilité du dirigeanttend à pallier l’insuccès de l’actionen recouvrement contre la sociétéimposée.

A cet effet, on a pris la précautiond’exiger une triple condition :

● Des manœuvres frauduleusescommises par le dirigeant ;

● L’échec de l’action enrecouvrement contre la sociétéimposée et ;

● L’inexistence d’une procédureparallèle.

Manœuvres frauduleusescommises par le dirigeant

La mise en cause de la responsabilitédu dirigeant ne peut se concevoirque si ce dernier eut commis desmanœuvres frauduleuses dans le butde fuir le paiement de l’impôt.

Comblant une omission légale,l’instruction sur le recouvrementdéfinit les manœuvres frauduleusescomme étant "des procédés ayantpour finalité d’éluder le paiementd’impôts accomplis en touteconnaissance de cause et ne pouvantêtre considérés comme des erreursou des omissions involontaires"2.

On retient à titre d’exemples letransfert à des tiers de tout ou partiede l’actif social, la distribution dedividendes fictifs, la souscription decharges hypothécaires..., etc.

Les manœuvres frauduleuses sontdonc, au sens de ce texte, des actesintentionnels commis dans le but denuire aux intérêts du trésor.

Bien entendu, il ne suffit pas qu’il yait des manœuvres frauduleuses ;faut il encore que ces manœuvresrendent impossible le recouvrementdes impositions dues par la société.

Autrement dit, il va falloir que leTrésor rapporte la preuve et del’existence de manœuvresfrauduleuses et de la relation causaleentre ces manœuvres etl’impossibilité de recouvrement. Nulintérêt de soutenir, en effet,l’existence d’une quelconqueprésomption en la matière.

La jurisprudence française s’estmontrée assez exigeante en lamatière, cristallisant ainsi le principedu non automatisme de laresponsabilité des dirigeants.

ET

UD

E

22

1 Lacamau, cass. com., 08 Janvier 1991, cité par Philipe Boras et Alain Garay, le contentieux du recouvrement fiscal, LGDJ, 1994, page :137.

2 cf. Instruction sur le recouvrement des créances publiques, page : 185

Dans ce sens, la cour de cassationpouvait estimer que la responsabilitédu dirigeant de l’entreprise nesaurait reposer "sur le seul motif dedéfaut de déclaration et de paiementconstitutifs juridiquement desinobservations graves et répétées desobligations fiscales sans examinerleurs conséquences sur lerecouvrement"3 .

Dans le même sens, cette courdevait admettre un pourvoi encassation dirigé contre un arrêt de lacour d’appel de Chambéry enconsidérant" qu’en statuant ainsi…sans relever les circonstances autresque le défaut de déclaration et depaiement, en raison desquellesl’inobservation des obligationsfiscales de la société qui survivaitpour les besoins de sa liquidationavait rendu impossible lerecouvrement des impositions dues,la cour d’appel n’a pas donné debase légale à sa décision…"4.

Encore plus tranchante, la cour decassation pouvait considérer plustard que " les agissements dudirigeant ne doivent pas seulementrendre plus difficile le recouvrementdes impôts dus par la société, il doit rendre ce recouvrementimpossible"5.

Des manœuvres frauduleuses ayantamoindri le patrimoine de la sociétémais, sans provoquer soninsolvabilité ne sauraient, donc,justifier la mise en cause de laresponsabilité du dirigeant.

Ceci étant, qu’en est-il desmanquements autres que lesmanœuvres frauduleuses ? Le textede l’article 98 du C.R.C.P demeurantmuet à ce propos, on relève, parcontre, au niveau du droit comparéque l’article L267 du livre deprocédures fiscales met en cause ledirigeant "responsable demanœuvres frauduleuses ou del’inobservation grave et répétée desobligations fiscales".

Sont considérés commemanquements graves et répétés ausens de la jurisprudence française, la

dissimulation de recettes et desbénéfices, le défaut de paiement deT.V.A pendant une longuepériode…, etc6 .

En s’apercevant de la parenté de cesdeux textes, il serait peu aiséd’expliquer ou de justifier une telledifférence terminologique que par lavolonté du législateur marocaind’appréhender les seuls actesdolosifs au détriment d’un éventaild’omissions (le défaut de déclaration et de paiement répétitifs notamment).

L’échec de l’action enrecouvrement contre la société

N’étant pas automatique,l’engagement de la responsabilité dudirigeant n’est loisible qu’en casd’échec de l’action en recouvrementcontre la société imposée.

Cette condition suppose, en effet,que des mesures concrètes soiententreprises en vain à l’encontre dela société ou du moins quel’impossibilité de recouvrementsoit tellement évidente que lerecours à une quelconque actions’avère sans nulle utilité.

En revanche, conformément à unprincipe jurisprudentiel consacré enFrance7, des circonstances quirendent le recouvrement difficilemais, sans le rendre impossible nepeuvent justifier la mise en cause dela responsabilité du dirigeant.

L’inexistence d’une procédure parallèle

Le dirigeant d’une entreprise ne peutêtre poursuivi dans le cadre del’article 98 du C.R.C.P que " s’il n’estpas déjà tenu au paiement de dettessociales (N. D. L. R : dette fiscaleentre autres) en application d’uneautre disposition".

Aussi, doit-on se rendre compte del’aspect subsidiaire de l’action enresponsabilité du dirigeant.

Celle-ci serait, donc, irrecevablequand il s’agit d’un gérant associéd’une société en nom collectif(S.N.C) ou d’un associé commanditédans le cadre d’une société encommandite simple. Bien entendu,dans ces deux cas, le comptablechargé de recouvrement a toutintérêt à poursuivre directementl’associé gérant plutôt que d’opterpour la voie juridictionnellesinueuse de l’article 98 du C.R.C.P.

Il en est de même lorsque ledirigeant détient des sommesappartenant ou devant appartenir àla société puisqu’il est possible, dansce cas, de recourir, en vertu de ladisposition expresse de l’article 101(alinéa 2)8 , à la procédure directe et simplifiée de l’avis à tiers détenteur.

En serait-il de même à l’occasiond’une procédure collective deredressement ou de liquidationjudiciaire ?

À notre avis, s’agissant de deuxpatrimoines distincts (l’unappartenant à la société en difficultél’autre au dirigeant), on ne peutobliger le comptable chargé derecouvrement à attendre –au cas oùil figure parmi les créanciers admis–l’issue d’une procédure qui n’est pastoujours certaine au lieu d’explorerune autre voie pour désintéresser le Trésor. Pour la même raison,l’argument lié à la règle desuspension de poursuitesindividuelles étant irrecevable.

Ce raisonnement devrait,néanmoins, perdre toute sasubstance lorsqu’il s’agit d’infliger audirigeant d’une société enredressement ou en liquidationjudiciaire l’une des deux sanctionspatrimoniales prévues par l’article704 et suivants du code decommerce relatifs à l’action encomblement du passif et àl’extension du redressement ou de laliquidation judiciaire.

Entraînant, de par leur nature, unecertaine unité patrimoniale entre ledirigeant et la société, ces deux


3 Arrêt de la cour de cassation du 15 Décembre 1987, Bull. Civ. IV, n°273, cité par Philippe Borras est Alain Garay, le contentieux du recouvrement fiscal, opcit, page : 138.

4 Arrêt de la cour de cassation du 15 Décembre 1987, Bull. Civ. IV, n°273, cité par Philippe Borras est Alain Garay, le contentieux du recouvrement fiscal, opcit, page : 138.

5 Ibid6 Cass. com. du 22 juillet 1986 et Cass. com. du 07 juin 1988,LAMY fiscal, page : 997 7 Voir supra.

procédures mettent obstacle àl’action de l’article 98 du C.R.C.P :

Cas de l’action en comblement du passif :

Le dirigeant dont la ou les fautes degestion ont contribué à l’étatd’insuffisance de l’actif de la sociétéen redressement ou en liquidationjudiciaire peut, par ordonnance dujuge, être contraint à combler, entout ou en partie, l'insuffisanceconstatée sous peine de voirs’étendre le redressement ou laliquidation judiciaire à son propre patrimoine. Sans préjudicede la sanction de déchéancecommerciale.

Comparativement à l'action enresponsabilité de l'article 98 duC.R.C.P, l'action en comblement dupassif semble avoir une moindreefficacité : D'abord, elle n'est quel'accessoire d'une autre procédureplus vaste ; Ensuite, elle n’offre aucomptable chargé de recouvrementnulle marge de manœuvre du faitqu'elle est entreprise à la seuleinitiative du juge (saisine d'office oupar le syndic)9 ; Enfin, il estexpressément stipulé que lessommes acquittées par le dirigeantentrent dans le patrimoine de lasociété et doivent être reparties entreles créanciers au marc le franc. C'estce qui revient à placer le Trésor,indifféremment de son privilège, surun pied d'égalité avec les autrescréanciers (autant ceux d'avant queceux d'après le jugementd'ouverture).

Cas de l'extension du redressement ou de la liquidation judiciaire :

En cas de constatation de l’un desfaits limitativement énumérés parl'article 706 du code de commerce10,

le juge est tenu d'ordonnerl'ouverture, selon le cas, d'uneprocédure de redressement ou deliquidation judiciaire à l'encontre dudirigeant en cause.

Tout comme en matière d'action encomblement de passif, le Trésor n’aguère la possibilité d’initier ouencore d’intervenir dans laprocédure en question, seretranchant ainsi dans une positiond'expectative.

À la complexité des conditions defond s'ajoute la lenteur inhérenteaux Conditions de forme.

Conditions de forme

Il est stipulé au niveau de l’article 98(alinéa 2) du C.R.C.P que " la miseen cause de cette responsabilitéintervient à l’initiative du TrésorierGénéral du Royaume qui assigne àcet effet les gérants administrateursou autres dirigeants devant letribunal de première instance ".

Deux règles-clés se dégagent de cetalinéa :

● D’une part, l’initiative de mettre en cause la responsabilité dudirigeant appartient au Trésoriergénéral.

● D’autre part, l’action en justice quien découle s’effectue auprès dutribunal de première instance.

L’initiative de mettre en cause la responsabilité du dirigeant

L’initiative de mettre en cause, laresponsabilité du dirigeantd’entreprise étant confiée aucomptable supérieur du Royaume,plutôt qu’à celle du comptablechargé du recouvrement, On nepeut s’interdire de s’interroger surl’intérêt et les raisons ayant milité

en faveur de cette règle decompétence. N’Aurait-il pas étéplus approprié de confier l’initiativeen question au comptable chargéde recouvrement, tout enconditionnant son exercice par unvisa du "chef de l’administrationdont il relève" comme c’est le caspour d’autres procédures derecouvrement forcé ?

Cette règle de compétence estd’autant plus curieuse que la qualitédu percepteur à ester en justice pourle compte du Trésor ne suscite,désormais, guère de controversedoctrinale ou jurisprudentielle.

En fait, en haussant la barre auniveau de cette procédure, lelégislateur fait montre d’un excès deprudence allant à l’encontre del’impératif de célérité que requiert laspécificité de cette action.

En effet, le patrimoine du dirigeantétant, du fait de l’échec de l’action enrecouvrement contre la sociétéimposée, l’ultime recours poursauvegarder le gage du Trésor, sonappréhension doit en conséquence sefaire sans délai pour éviter une éventuelle organisationd’insolvabilité de la part du dirigeant.

Or, il est à craindre que lecheminement d’un projet de dossierde mise en cause de la responsabilitédu dirigeant par la voie hiérarchiqueprenne du retard avant sonatterrissage chez la justice comme lelaisse supposer le scénarioschématisé ci après :

L’assignation du dirigeant devant letribunal de première instance

Si le Trésorier Général se résout àpoursuivre le dirigeant, il sera amenéà saisir le tribunal de premièreinstance compétent par une requêteintroductive d’instance appuyée des justificatifs produits par lepercepteur.

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8 Cet alinéa énonce : " sont également soumis aux obligations visées… Lorsqu’ils sont tiers détenteurs, les gérants, administrateurs ou directeurs de sociétés pour les impôts et taxes dus par celles-ci "

9 Précisons, toutefois, que si l'action en comblement du passif est laissée à discrétion du juge, il n'en va pas de même lorsque le dirigeant en cause refuse des'acquitter des sommes ordonnées ; l'ouverture d'une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire ainsi que le prononcé de la déchéancecommerciale à son égard devient, dans ce cas, une obligation pour le juge, comme il résulte respectivement des articles 705 et 715 du code de commerce.

10 Il peut s’agir de l’un des faits ci après : " avoir disposé de biens de la société comme les siens propres ; sous le couvert de la société masquant ses agissements,avoir fait des actes de commerce dans un intérêt personnel ; Avoir fait des biens ou du crédit de la société un usage contraire à l'intérêt de celle ci, à des finspersonnelles ou pour favoriser une autre entreprise dans laquelle il était intéressé directement ou indirectement ; Avoir poursuivi abusivement, dans un intérêtpersonnel, une exploitation déficitaire qui ne pouvait conduire qu’à la cessation des paiements de la société ; Avoir tenu une comptabilité fictive ou faitdisparaître des documents comptables de la société ou s'être abstenu de tenir toute comptabilité conforme aux règles légales ; Avoir détourné ou dissimulé toutou partie de l'actif ou frauduleusement augmenté le passif de la société ; Et, avoir tenu une comptabilité manifestement incomplète ou irrégulière".

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Prépare le dossier de mise en cause de la responsabilité du dirigeant (produire les

justificatifs à mêmes d'établir les conditionsrequises par l'article 98).


Instruit le dossier et le transmet au trésoriergénéral après avis (entre autres se prononcer surl'utilité d'une action contre un dirigeant dont lasolvabilité peut-être plus ou moins importante).

Le Trésorier régional, provincial ou préfectoral

Instruisent le dossier et se décidentsur la suite à donner.

Le percepteur

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En reconnaissant expressément cettecompétence au juge de droit communplutôt qu'au juge administratif, lelégislateur semble vouloir prévenirtout conflit de compétence en lamatière faisant valoir, ainsi, une nettetendance vers la normalisation des procédures juridictionnelles de recouvrement.

Mais, qu’en est il de la compétenceterritoriale ? Le texte restantimprécis, on a tendance à opter pourla saisine du tribunal du siège de lasociété imposée plutôt que celui dudomicile du dirigeant en cause (Cedernier étant poursuivi non pascomme redevable mais, en tant quetiers solidaire).

Autrement, on pourrait se trouver enface à des situations plus ou moinsencombrantes. Ainsi, par exemple,s'il s'avère en cas de pluralité dedirigeants que ces derniers nerelèvent pas du ressort de la mêmejuridiction, le Trésorier Général seraitamené à introduire autant de requêtesqu'il y a de dirigeants tout en

endossant le risque de voir les procèsintentés aboutir différemment.

Par ailleurs, il va sans dire que ledélai plus au moins long quenécessiterait le déroulement de laphase judiciaire pourrait être mis àprofit par le dirigeant en cause -- tout en première instancequ'éventuellement en appel -- pouranéantir le gage du Trésor.

La question se pose, dès lors, desavoir s'il serait loisible, pendant celaps de temps, de requérir desmesures conservatoires à l'effet desauvegarder le gage du Trésor.

Le législateur français a pris le soinde le prévoir sans équivoque auniveau de l'article L. 266 du livrede procédures fiscales auquelrenvoie l'article L. 267 : "Les voiesde recours qui peuvent être exercéscontre la décision du président dutribunal de grande instance ne fontpas obstacle à ce que le comptableprenne des mesures conservatoiresen vue de préserver le

recouvrement de la créance duTrésor".

Il n'en est pas le cas au Maroc, bienqu'il soit toujours possible autrésorier général du royaume desaisir le juge des référés dans le cadredes règles de droit commun.

Enfin, à supposer, qu’en coursd'instance, le patrimoine de lasociété redevient créditeur, serait-ilimpératif de renoncer à l'action enjustice pour reprendre des diligencesdirectes contre la société ?

La question doit revêtir un aspectpolémique ; Mais, nous sommestentés de répondre par la négative :l'action en justice a pour objetexclusif de mettre en jeu laresponsabilité solidaire du dirigeantpour permettre au percepteur d'agircontre ce dernier. Elle ne sauraitentraîner pour autant le dégagementde la responsabilité du redevableinitial.

C'est dire que dans le cas d’espèce,le percepteur aura la latitude depoursuivre le dirigeant en cause (tierssolidaire) ou / et la société imposée(redevable initial) jusqu'à apurementde la créance en souffrance.

Ceci étant, la question se pose, dureste, de savoir si l’effet de laresponsabilité solidaire du dirigeantest réel ou illusoire.

Effet réel ou illusoire ?

L’aboutissement de l’action initiéedans le cadre de l’article 98 duC.R.C.P revient à entériner laresponsabilité solidaire du dirigeantpour le paiement du passif fiscal dela société en cause.

Aussi, le percepteur, doté d’unesentence judiciaire ayant acquis laforce de la chose jugée, se voit sortirde l’expectative pour reprendre sonaction en recouvrement ; Cette fois-cien direction des facultés mobilièrespuis immobilières du dirigeant.

La question se pose, dés lors, desavoir si le percepteur dispose, en

Services Centraux de la TGR

cette direction, de chances réellespour pouvoir apurer la créance duTrésor en souffrance.

En fait, sans minimiser sonopportunité, force est de reconnaîtreque l’efficience de l’actionalternative ainsi offerte demeure liée à la solvabilité du dirigeantconcerné.

Or, en toute évidence, unepersonne déjà reconnue avoircommis des manœuvresfrauduleuses pour faire échouerl’action en recouvrement contre lasociété imposée, saura s’ingénier- lefacteur temps aidant - à soustraireson propre patrimoine du champd’action du percepteur.

S’il en est le cas, serait-il loisible aupercepteur d’introduire unedemande aux fins de poursuitesjudiciaires pour organisationd’insolvabilité ?

L’article 84 du C.R.C.P énonce "sontréputés avoir organisé leurinsolvabilité ou mis obstacle aurecouvrement des créancespubliques, les redevables qui, aprèsavoir été destinataires d’un avisd’imposition, ont entrepris des actesayant eu pour effet le détournementd’actifs constituant le gage du Trésoren vue de les soustraire à l’action enrecouvrement ou d’empêcherl’accomplissement de cette action".

Les conditions ainsi spécifiées fontdéfaut dans le cas de figure :

● D’une part, les actes en causeauront été commis par unepersonne autre que le redevableinitial (en l’occurrence un tierssolidaire). Or, il est de principequ’une disposition contenant une sanction privative de liberté ne saurait être interprétéeextensivement.

● D’autre part, l’intention de nuireau Trésor (Détourner son actif envue de le soustraire à l’action enrecouvrement) semble d’autantmoins vérifiable que les actes encause auront été commis avant quela responsabilité du dirigeant soitdéclarée.

Outre le risque d’insolvabilité dudirigeant, force est de reconnaîtreque le régime de l’article 98 duC.R.C.P recèle ses propres limites :

Non automatisme, subsidiarité etcentralisme entre autres.

S’y ajoutent, bien entendu, lesdifficultés pratiques qui surgissentquand il s’agit, pour les besoins dumontage du dossier, de s’informer etde réunir des éléments de preuve surle comportement gestionnaire dudirigeant. De telles difficultés sont, àleur tour, d’autant pluscontraignantes que le dispositifrelatif au droit de communicationpeine toujours à s’imposerénergiquement dans sonenvironnement.

Par ailleurs, et sans prédire unecrise du régime de la responsabilitédu dirigeant d’entreprise, ilconvient de voir dans l’évolutionde la notion de directiond’entreprise, conduisant à uneffacement du rôle du dirigeantd’entreprise au profit des organesde conseil et d’assistance, unesource latente de brouillage sur "lequi et le quoi" en la matière.

En effet, on observe, aujourd’hui, –certes, en France mais, on n’endemeure pas moins interpellé auMaroc- que "l’évolution de lafonction de direction desentreprises où le rôle des conseilsdevient essentiel atténue lecaractère unilatéral des décisionsde nature fiscale jadis dévolues auchef d’entreprise" . D’où, le risquede se trouver en face à uneresponsabilité partagée donc diluéeet difficilement repérable.

Conclusion

En conférant au Trésor une sûreté derecouvrement bâtie sur une formeoriginale de solidarité fiscale, letexte de l’article 98 du C.R.C.Paboutit à la mise sur pied d’uninstrument précieux de lutte contrela gestion frauduleuse de l’agendafiscal de l’entreprise.

Soucieux, cependant, deresponsabiliser le dirigeantd’entreprise sans pénaliser sonmétier, les rédacteurs de ce texte onttenu à ce que cette forme desolidarité fiscale soit conçue sousréserve de conditions suspensives etdans le cadre d’une procédure

juridictionnelle dont l’initiativeappartient exclusivement aucomptable supérieur du Royaume.

Déverrouiller cette procédured’exception ne signifie pas pourautant venir à bout de l’action enrecouvrement des impositions del’entreprise ; C’est tout au juste uneréorientation de cette action versune nouvelle voie dont l’issue peutvarier selon le cas d’espèce.

Mais, loin de se réduire à un simplemythe, la responsabilité du dirigeantd’entreprise renvoie à un terrainmanifestement vaste mais, toujoursen jachère.

La valorisation de ce terrain requiert,en particulier :

● Une fluidité d’accès àl’information utile au moment dela réunion des éléments de preuvecontre le dirigeant.

● la faculté de faire recours à desmesures conservatoires poursauvegarder le gage du Trésorcontre le risque d’organisationd’insolvabilité du dirigeant encours de procédure ; Et,

● La capacité de développer et de stabiliser une tendancejurisprudentielle conforme àl’esprit de l’article 98.

Rejaillit, ainsi, dans une optique plusglobale, l’intérêt de faire respecter ledroit de communication reconnuthéoriquement au Trésor et d’œuvrerdans le sens d’une adhésion plusrenforcée de la justice aux " causes "de recouvrement.

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La pièce est jouée et les acteursquittent la scèneMoi comme eux je quitte le bureau

Alors qu’un silence profond imprégné de peineM’empêche de vociférer le moindre mot !aJe regarde d’un œil maussade le décor

Qui peaufine ce bureau où j’ai tant vécuMes pas chancelants,entraînant mon corps

A l’extérieur vers un destin inconnuaDéjà ma carrière administrative est au zénith du parcours

Et dire qu’à peine,J’ai eu quelques moments pourRespirer et reprendre haleine.aMa place n’est plus ici,

C’est le consensus des humains,Car la limite d’âge condamne et punit

Sans crime tout chacun !Loin derrière moi, j’ai laissé des amis,Nous nous respections mutuellement.Je les quitte ce jour,le cœur meurtri,

Et l’âme d’angoisse remplie pleinement !aBeaucoup d’autres auront à confronter cette situation

Car la vie ne s’arrête pas.Moi j’abandonne l’administration

Tristes et incertains mes pas !!aJe me souviendrai longtempsDe mon passage dans ce lieu si aimé.

J’y ai passé quarante ans.Ne me demandez pas donc de l’oublier !

27Revue de la Trésorerie Générale du Royaume

I N T E R F A C E

Acta est Fabula

Poème conçu et lu par M. Abdellatif CHERKAOUI, Ex-premier fondé de pouvoirs à la TrésorerieRégionale, mis à la retraite après 40 ans de loyaux services

Les retraités de la Circonscription financière lorsde la manifestation de reconnaissance

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Après avoir créé l'événement endécrivant les dérives de la franc-maçonnerie dans Les Frèresinvisibles, Ghislaine Ottenheimerenquête en journaliste sur une élitepuissante protégée par le secret, etjusque-là intouchable. Un voyageextraordinaire au cœur du pouvoir.

L’Inspection des Finances :l’élite de la méritocratie àla française

Le corps des inspecteurs desfinances est considéré en Francecomme étant l’élite n° 1 à laquelleest confiée l’administration del’économie. Cette élite des élites sesitue au sommet de la pyramidesociale puisqu’elle est la crème desmeilleurs élèves du système éducatiffrançais dont le cursus est couronnépar le cycle de l’ENA. “Ces hommestirés sur le volet, formés à l’exercicedu pouvoir, occupent depuis desdécennies les plus hauts des postes(…).Nulle part au monde ,il n’existede caste aussi restreinte ,aussisoudée ,qui se coopte et se protège.Une sorte d’armée secrète, tenduevers le même but : le pouvoir.(…).Entre eux, ils s’appellent"camarades"” .(pp.10-11).

Jadis cette caste est issue des grandesfamilles dont les membres tentaientpresque cette prestigieuse fonctionde père en fils. C’est le cas de ValéryGiscard d’ Estaing, de GuillaumeHannezo et de Jean Michel Bloch -Lainé dont les pères étaient des inspecteurs desfinances . C’est le cas également deVéronique Hespél qui est la fille del’inspecteur des finances Bernard

Beaud. Aujourd’hui le recrutementintéresse toutes les classes socialessans discrimination à conditiond’être un super cerveau.

Cette élite élitiste et élitaire s’installeconfortablement au sommet de lapyramide de la Nomenclaturafrançaise. Ce corps des intouchablesn’est jamais ni sanctionné, nicontesté, ni contrôlé, ni évaluépuisqu’il incarne l’excellence, lapuissance publique et l’intérêtgénéral ; bref ,ce corpuscule incarnesolidement le secret et laconfidence. "Ceux qui ont raté lamarche des grands corps sontd’ailleurs marqués à vie.(….).LaurentFabius se souvient avecstupéfaction" (p.28). Les inspecteursdes finances se comptent sur le boutdes doigts (389 dont 20 femmesinspecteurs des finances ).L’accès àce corps est tributaire du classementà la sortie de l’ENA (pour lesénarques prétendant briguer lesmeilleurs postes du commandementde l’Etat, le rang à la sortie de l’ENAest une obsession ). On recrute,chaque année, les 04 ou 05 premiersde cette véritable institution, unchiffre infinitésimal, soit 0,000005% d’une classe d’âge.

Presque exclusivement tous les hautsresponsables et présidents desgrandes banques et sociétés d’Etatappartiennent au corps del’inspection des finances. Par rapportaux lauréats des grandes écolescomme les X-Mines, les HEC, lesInsead,…les inspecteurs des financesy règnent en maîtres et sans partage."L’inspection, c’est la caste suprême,convient un jeune inspecteur. Ils seprennent pour des brahmans et il y’aun vrai fantasme autour de

l’inspection" (p.30). L’inspecteur desfinances nouvellement désigné (etdont la tête regorge des grandsprincipes sur la monnaie, la théoriefinancière et la comptabilité (surtoutla comptabilité publique),..estappelé à déchiffrer les comptes de laNation au travers des perceptions,des trésoreries départementales, desbureaux des PTT et des caissesd’épargne. "L’inspecteur surgit àl’improviste à 5heures du soir ,aumoment de la clôture du bureau, sortsa carte tricolore" (p.36) ; etcommence à éplucher les comptes ;il établira, in fine, un rapport fin,précis et conforme aux dogmes dela profession –faute de quoi,l’inspecteur" subit ce qu’on appelleun "claquage" "(p.37).

En anecdote mais vrai, ValéryGiscard d’Estaing (un gourou decette caste) alors Président de laRépublique croisait Pierre Cousigny(un jeune inspecteur des finances),cabinard auprès du ministre desaffaires étrangères, et l’apostrophaitironiquement : "alors MonsieurCousigny, vous avez préféré’imprécision ? "(p.38).

Le brillantissime mis à malou l’échec en série

A ces grands commis de l’Etat, onconfie des responsabilités sensiblesdans le monde de la finance et del’industrie. Les membres de ce corpssont certes les super doués del’Hexagone mais quand il s’agit de lagestion des affaires publiques (etnotamment les sociétés d’Etat), leséchecs de cette caste sont flagrants.A titre d’illustration" l’histoire de

Lu pour vous

Lecture dans l’ouvrage :

Les intouchables, grandeur et décadence d’une caste, l’inspection des financesGhislaine Ottenheimer, Albin Michel, Paris, 2004 (448 pages)

29Revue de la Trésorerie Générale du Royaume

Michel Gallot, président d’une filialedu crédit lyonnais, qui a financé lesopérations de Bernard Tapis, estédifiante"(p.55) ; sans parler du casde Jacques Bayle (major de lapromotion 1968, un supernormalien ,….), directeur général dela BIAO dont la gestion de ce grandétablissement s’est terminée par ledépôt de bilan. C’est le caségalement de Patrice Cahart ,majorde la promotion 1966 "du temps oùil a été directeur des monnaies et desmédailles, une bande d’escrocs avaittranquillement pillé la maison et iln’avait rien vu" (p.55).A Bercy, lesexemples de fiasco abondent ;oncite le cas de l’inspecteur desfinances François Heilbronner quinon seulement a traduit l’ultimeincompétence mais également a faitpreuve d’un manque évident devigilance. A vrai dire, lebrillantissime n’a jamais étésynonyme de réussiteprofessionnelle (!)

Les anciens grands commis de l’Etatissus de cette prestigieuse casten’avait d’autre souci que de servirl’intérêt général. La génération d’hiercomme,Jacques Rueff (le défenseurde la politique du franc fort du tempsde De Gaulle et l’auteur du "Salutfinancier"), Couve de Merville,Chaban Delmas , Nore ou Bloch-Lainé reflétaient bel et bien l’imaged’une caste républicaine, colbertisteet cartésienne qui mettait la réussiteprofessionnelle au service de laNation. En revanche la générationd’aujourd’hui est représentée par lesquelques modestes, ambitieux,vertueux, mais machiavéliques. Lanouvelle génération de l’inspectiondes finances se comporte vis–à-visdes biens publics comme si elle aaffaire à gérer un fief qui est le sien.Certains membres du corps desinspecteurs des finances sont àl’origine de sérieux scandales etdésastres qui ont mis en cause lesfondements du capitalisme français.C’est le cas de Jean-Charles Naouridans l’affaire de la Société générale,de Charles Henri Filippi dans lescandale d’Elf-Bidermann, de MichelGallot du crédit lyonnais et d’AlainGomez président de Thomson.

Comptes truqués, malversations,blanchiment, financement occultesdes partis politiques,…, tels sont lesscandales financiers auxquels lesmembres de cette élite ont étéconfrontés. Ce véritable bourbierpourrait remettre en cause le socledes valeurs de la République, etpourtant les accusées, tout en ayantété mis en examen, sortentindemnes voire les têtes hautes (!).

Des milliards et des milliards d’eurosont été dilapidés dont laconséquence est la faillite denombreuses entreprises nationales etcaisses d’Etat ,et ce à cause ducomportement irresponsable et anti-républicain des magnats de ce corps.Le corps des inspecteurs desfinances est "censé incarner l’intérêtgénéral et même plus (…). Un corpsformé au frais de la République pourveiller à la bonne gestion des denierspublics" (p.213).Certains membresde ce corps sont parachutés dusommet, comme Messier, unballadurien le plus stérile qui soit.Certes Messier est polytechnicien,énarque et bien sûr inspecteur desfinances mais "ne connaît rien aumétier de la Générale des Eaux qu’ilpréside et d’ailleurs ne s’y intéresseguère" (p.215). Tout compte faitMessier comme beaucoup de sescamarades sont désormais l’objet demultiples procédures judiciaires. Lecorps de l’inspection des finances estun conglomérat qui relève desintouchables à une époque assezrécente ; c’est un corps quiconstituait une véritable caste, uneEtatocratie inviolable ; aujourd’hui,les membres de ce corps ont "lesmains dans le combouis, ils sonttraités comme des citoyensordinaires par la justice. Lesintouchables ne disposent plusd’une protection absolue" (p.180).

Une caste en chute libre

Pour les succès des patrons del’inspection des finances, avouons–le, ils sont minimes au regard deséchecs et scandales inhérents à cettecaste .En tant que patron de laSociété Générale l’inspecteur des

finances Pebéreau "s’il a réalisé unsans -faute lors de la fusion avecParisbas (…) ; ce n’est pas non plusune réussite foudroyante(…)"(p.250). Quant à BaudouinProt,malgré son sérieux et son esprittalentueux, ses performances en tantque patron de BNP - Paribas sont endéça de la moyenne. Marc Vienoit,quant à lui, a considérablementréussi sa fonction de patron de laSociété Générale. Il a fait de cegrand établissement "la première desgrands dames, en dépassant la BNPet le crédit lyonnais"(p.252).D’autres super têtes de ce corpsd’aristocrates ont imprimé leurmarque dans plusieurs domaines ; ils’agit de Philippe Lagayette, patronde la filiale française de la banqueaméricaine J.P. Morgan, de LouisSchweitzer (qui avait ratél’inspection en 1970 à cause d’unejaunisse et avait préféré refaire la 2ème

année de l’ENA),le patron deRenault, de Henri de Castries (unHEC et major de sa promotion àl’ENA),le président du directoired’AXA,….

Mais les années 1990 ont été unéchec fatal pour cette Etatocratiepuisque les juges étaient d’uneextrême sévérité à l’encontre deshauts fonctionnaires (…). Le procèsdes bilans truqués est le produit dece qu’on appelle l’habillage descomptes ou ce que les espritschevronnés de Bercy appellent lacomptabilité créative connue par leprincipe des artifices comptables."Pour boucler les trous, on peutinventer un prélèvementexceptionnel à France -Télécom ou àEDF (…), ou on crée un prélèvementexceptionnel pour récupérerquelques milliards sur les entreprisesnationalisées. Et on finit par semettre d’accord sur un déficitconvenable. Nos chers inspecteursdes finances sont formés à cela"(p.277)

Si Certains membres de cetteEtatocratie ont été liés à desscandales, peut-on dire qu’elle estresponsable du dérapage de lapolitique économique del’Hexagone ? A dire vrai, il est

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"difficile, (…) de rendre lesinspecteurs des financesresponsables de tout" (p.314). Cesont les clans au pouvoir qui en sontresponsables au premier chef.

Obsédés toujours par la célèbreadage "accumulez, accumulez, c’estla loi et les prophètes", les seigneursde cette caste ne croient plus à fairecarrière dans la fonction publique ;ils ont désormais bifurqué vers lemonde des affaires pour montrerleur talent et entasser davantage desfortunes"

L’amertume de cette super –catégorie de fonctionnaires esttraduite dans la citation de l’un de sesdoyens François Bloch- Lainé :"l’inspection est une étoile terne maisune étoile qui brillera" (p.387) ; est-ce

vrai ? seul l’avenir le dira…

Ce devait être l’élite intellectuelle dupays, sélectionnée parmi les plusdoués et mise au service de lacollectivité. Ce le fut. Mais, depuisvingt ans, l’élite s’est transformée en"étatocratie" lorsqu’elle est restée auservice de l’Etat et en autocratielorsqu’elle s’est mise au service desentreprises.

A travers l’histoire d’une institution -l’inspection des Finances - et unecollection de récits peu édifiants surles scandales, prébendes ou faveursauxquels certains de ses membresont été ou sont soupçonnés d’êtremêlés, ce livre entreprend d’illustrerla déliquescence de la hautefonction publique. Quand ceux quiont choisi de rejoindre le privé

gagnent vingt fois plus que ceux quisont restés, la tentation esteffectivement forte. Comme le ditl’auteur, "les premiers inspirentl’envie, les seconds lacondescendance".

Mais en quoi est-ce la faute del’Inspection ? En quoi cela révèle-t-illa nécessité d’une réforme de l’Etat ?Mille histoires, même bienracontées, même instructives, nefont pas une explication. Là où l’onattendait une analyse critique desmodes de recrutement des grandscorps, l’auteur nous expose à quelpoint ils sont sensibles aux sirènesdu pouvoir et de l’argent quidemeure un jugement subjectif

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Le Système GID, est un systèmed’information budgétaire etcomptable commun à l’ensembledes acteurs de la dépensepublique qui permettra unegestion intégrée des actes de ladépense, et ce, dans les meilleuresconditions de fiabilité, de célérité etd’efficacité.

GID a pour objectif d’accélérer le traitement des actes liés à la dépense publique dans lerespect de la législation en vigueur, de simplifier et rationaliser les circuits et procéduresde son exécution, de mettre en concordance les comptabilités des différents intervenantset d’élaborer des tableaux de bord nécessaires à la prise de décision.

Le projet de Gestion Intégrée de la Dépense publique se veut être un des leviers demodernisation de l’administration publique et un socle pour la mise en œuvre des réformesbudgétaires et comptables, à travers une gestion optimale des dépenses publiques et unemeilleure qualité de service aussi bien pour les fournisseurs que les partenaires de l’Etat.

LE PROJET DU SYSTÈMEDE GESTION INTÉGRÉEDE LA DÉPENSE

P U B L I C A T I O N S D E L A T G R

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