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Sommaire des activités des projets présenté à la Corporation des entrepreneurs généraux du Québec Le 6 juin 2006 Projets de modernisation des Centres hospitaliers universitaires de Montréal CHUM, CUSM, CHU Sainte-Justine

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Sommaire des activités des projets présenté à la

Corporation des entrepreneurs généraux du Québec

Le 6 juin 2006

Projets de modernisation des Centres hospitaliers universitaires de MontréalCHUM, CUSM, CHU Sainte-Justine

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IntroductionIntroduction

Portée des projets et des activités inhérentesEnvergure des projets

Sommaire des composantes des projets Sommaire de la structure de gestion

Prochaines étapes

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Rôles et responsabilitésRôles et responsabilités

Rôle de l’établissement: Il est maître d’œuvre du projet et dirige les gestionnaires de projet

selon les compétences exclusives qui lui sont attribuées. Rôle du directeur exécutif:

Mandaté par le gouvernement pour assurer le contrôle des coûts, le respect des échéanciers et un juste équilibre entre le contenu et la qualité pour l’ensemble des projets.

Coordonne, dirige et supervise le travail des gestionnaires de projets selon les compétences exclusives qui lui sont dévolues.

Rôle de l’équipe maître de gestion de projets: Il est responsable et imputable du respect des paramètres de

contenu, de qualité, de coûts et d’échéanciers qui sont établis et/ou d’autres seront convenus pour la réalisation de l’ensemble du projet.

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Sommaire des activités et des responsabilités des équipes centralisée et décentraliséeSommaire des activités et des responsabilités des équipes centralisée et décentralisée

Portée Coûts Approvisionnements Ingénierie et qualité Temps Construction Technologie et information/ Équipement médical Risques et opportunités Communication Ressources humaines

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PORTÉE

PFT Soumission et approbation au MSSS et à la CHQ• Approbation des changements cliniques et/ou fonctionnels, si impact sur le budget et/ou

échéancier• Arbitrage pour / hôpital complémentaire

Gestion des changements Analyse et estimation des impacts budget, échéancier Suivi et implantationGestion des ajouts au mandat de base à être intégrés au projet

Meilleures pratiques Processus Cliniques Processus administratifs

Plan clinique et académique Soumission pour approbation-modifications par

le MSSS

Complémentarité et ses opportunités Clinique Non-clinique Recherche EnseignementTechnopôle de la santé

PFT Élaboration en conformité avec les objectifs de

qualité et des coûts Validation par le personnel-utilisateurs Pertinence des changements et des approbation

des changements sans impact budget et/ou échéancier

Équipements spécialisés DéfinitionImplication de : Université de Montréal Université McGill Agence de la santé et des services sociaux de

Montréal

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COÛTS

Performance financière• Standardisation des $/unitaire• Fiabilité des estimations• Contrôle-comptable et critères pour fins de comparaison entre les CHUs• Gestion des contingences selon un processus d’intégrité et de transparence• Approbation des budgets et des engagements• Suivi du financement• Vérification interne• Approbation et suivi des paiements• Prévisions d’indexation

• Estimations budgétaires du PFT et des changements• SDT (structure decoupage travaux) /Work Breakdown Structure• « What if » scenario model• Comptabilité• Flux monétaire requis

Budget d’opérations (5-10 ans)• Analyse de scénarios• Recommandations et soumission aux autorités

Budget de transition• Financement

Temporaire Permanent

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APPROVISIONNEMENT

• Stratégie et direction de négociations à l’exclusion des E.M.S. de haute technologie à volume restreint• Validation des appels à d’offres, du processus de sélection, des réclamations, de la documentation contractuelle• Validation des contrats• Légal / Litiges• Regroupement des achats• Planification des lots de design et de construction eu égard au risque de pénurie de main-d’œuvre

• Validation des commandes d’achats versus budget• Gestion des contrats

• Acquisition de terrains et bâtiments• gré à gré• évaluation• expropriation

•Bâtiments excédentaires • analyses d’opportunités • recommandations aux Autorités

•Transfert à l’hôpital complémentaire•Équipements spécialisés

• Évaluation• Sélection des fournisseurs à l’exception des

regroupements d’achat

• Signature des contrats• Planification sur les pré-achats d’équipements spécialisés• Légal / litiges autres que ceux reliés à la construction

• Négociations des équipements médicaux spécialisés hautement technologique à volume restreint avec l’assistance du D.E. pour les aspects commerciaux.ÉQ

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INGÉNIERIE & QUALITÉ

En vertu de l’article 260 de la loi et en collaboration avec la CHQ et d’avis d’experts internationaux, recommande au préalable l’approbation des plans et devis en regard de :• normalisation • développement durable• performance technique • contenu québécois

• Caractérisation des sols• Gestion des tests et de la qualification• En fonction des paramètres de design convenu, gestion de la conception• Ingénierie de la valeur• Santé, sécurité, environnement• Validation par des experts internationaux • Gestion de l’intégration des équipements médicaux

• Détermination du concept maître, de la conception des plans et devis, de la performance des systèmes et des technologies de pointe ainsi que leur fiabilité, en conformité avec le PFT accepté, la perspective de développement durable et de l’enveloppe budgétaire autorisée

Suivant une approche PPP, responsable de la conformité au devis de performance et de la fiabilité des systèmes construits

• Validation du design par le personnel- utilisateurs et des groupes de discussion de patients et des experts internationaux

• Sélection des options suggérées par le gestionnaire de projets découlant de l’ingénierie de valeur

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TEMPS

• Accélérer le processus de prise de décision • Planification des lots de design et de construction• Suivi des échéanciers directeurs

Gestion des échéanciers détaillés de la valeur acquise « Earned value » des plans de récupération (les écarts de construction)

• Accélérer le processus de prise de décision • Planification de la séquence de construction des composantes du projet global• Échéancier de transition

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CONSTRUCTION

• Approbation des changements, si impact budget et/ou échéancier

• Décontamination• Démolition• Santé, sécurité, environnement• Gestion :

des chantiers des acceptations

• Support au transfert des opérations

• Autorisations requises pour les travaux :• plan d’urbanisme• permis• dérogation(s)

• Acceptation des installations• Transfert aux opérations• Harmonisation des activités du CHU pendant la construction• Harmonisation avec les infrastructures publiques avoisinantes

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TECHNOLOGIE D’INFORMATION/ ÉQUIPEMENT MÉDICAL

• Harmonisation avec l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal et le MSSS • Validation auprès d’experts internationaux• Approbation des budgets

• Direction de l’intégration en cours de design et de construction

Intégration / plans directeurs Technologies émergentes :

évaluation impacts sur les ressources humaines planification pour pré-achat Implantation

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RISQUES ET OPPORTUNITÉS

• Direction de la gestion et suivi des risques et des opportunités et l’approbation des plans de mitigation

• Recommandations au gouvernement sur l’évaluation de la faisabilité des PPP

• Identification• Évaluation • Gestion :

des plans de mitigation du programme d’amélioration des coûts incluant l’ingénierie de la valeur

Avec l’Agence partenariats public-privé Québec :• identification d’opportunités• analyses d’impact (dossier d’affaires) sur les budgets et ressources humaines, financement, aspect légal• implantation

Risques sur l’opération hospitalière• identification • plans de mitigation

Participation au programme d’amélioration des coûts

Mise en œuvre des opportunités

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COMMUNICATION

• Stratégie avec l’implication des 3 CH’s et de l’Agence PPP, particulièrement en regard des budgets et des échéanciers

• Coordination des activités d’information aux partenaires, futures clientèles et citoyens, incluant financières• Revues de projets• Maintien d’un processus de consultation avec les partenaires et la Ville de Montréal

Gestion :• revues de projets• indicateurs de performance• info-construction

• Interne• Externe incluant la communauté desservie• Partenaires• Revues de projets • Indicateurs de performance• Participation aux activités d’information aux partenaires, futures clientèles et citoyens

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RESSOURCES HUMAINES

• Relations de travail reliées à la bonne marche des chantiers de construction• Formation eu égard à la standardisation des processus et des outils de gestion de projets

• Maintien d’un environnement propice à la mobilisation et à la performance sur les chantiers et chez les consultants

Gestion du changement Information Processus de validation auprès du personnel Transition Formation Implantation Analyses d’impacts

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ExpertiseExpertise

Équipe décentralisée

Direction de la planification des CHUs

Sylvain Villiard

Yanai Elbaz

Jean Roy

Équipe centralisée

Clermont Gignac, directeur exécutif Jacques A. Bédard, directeur, gestion

des risques, opportunités et changements

François Quintal, directeur des finances

Jacques A. Ulysse,directeur de l’approvisionnement

Pierre Gauthier, CHQ, directeur de l’expertise technique et de la qualité

Gilles Lacouline, conseiller-cadre Julie Masse, directrice

coordination des communications Comité aviseur – construction

Comité aviseur – internationnal

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Estimation budgétaire – L’enveloppe à respecter! (en M$)Estimation budgétaire – L’enveloppe à respecter! (en M$)

CHUM CHUSJ CUSM TOTAL

Acquisition et décontamination de terrains 59,4 14,2 67,9 141,5

Bâtiments 627,8 211,8 631,4 1471,0

Infrastructures et Stationnements 90,5 42,6 151,2 284,3

Honoraires prof. et œuvres d'art 106,6 39,8 104,5 250,9

Sous-total Construction 884,3 308,4 955,0 2147,7

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Estimation budgétaire – L’enveloppe à respecter! (en M$)Estimation budgétaire – L’enveloppe à respecter! (en M$)

CHUM CHUSJ CUSM TOTAL

Technologie de l'information 95,0 21,0 89,0 205,0

Équipements et mobilier 249,6 49,9 190,2 489,7

Sous-total TI et Équipements 344,6 70,9 279,2 694,7

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Estimation budgétaire – L’enveloppe à respecter! (en M$)Estimation budgétaire – L’enveloppe à respecter! (en M$)

CHUM CHUSJ CUSM TOTAL

Contingences 138,4 65,3 111,1 314,8

Frais divers 87,5 13,1 93,6 194,2

Gestion de projet 20,7 6,4 19,3 46,4

Provision pour inflation 153,9 23,6 131,1 308,6

Taxes 63,1 15,3 9,5 87,9

Réductions de coûts identifiées -174,2 -19,3 -193,5

Sous-total Autres coûts 289,4 123,7 345,3 758,4

Coût net des projets 1 518,3 503,0 1 579,5 3 600,8

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Estimation budgétaire – Les sources de financement (en M$)Estimation budgétaire – Les sources de financement (en M$)

CHUM CHUSJ CUSM TOTAL

Partenaires et Agence : 300,0 220,0 462,1 982,1

Autres sources de financement : 189,6 59,8 144,3 393,7

Gouvernement du Québec : 953,9 258,6 954,7 2 167,2

Total du financement 1 518,3 503,0 1 579,5 3 600,8

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Modes de réalisationModes de réalisation

Pour l’essentiel, 2 grands modes de réalisation seront utilisés pour ces projets :

Le mode conventionnel \ forfaitaire Le mode partenariat public-privé (PPP)

PPP – Bâtiments seulement : Conception Construction Financement Entretien des bâtiments

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CUSM - - Sommaires des composantes des projets et mode de réalisation

CUSM - - Sommaires des composantes des projets et mode de réalisation

COMPOSANTES DU PROJET DOSSIERS D’AFFAIRES

RÉALISATION EN MODE CONVENTIONNEL

PHASE I 2006

1A Cancer et centre de vue

1B Ambulatoire

2A Activités commerciales I

3A Hôpital pour enfants 4A Hébergement et recherche I

6 Stationnements

PHASE II 2007

1C Ambulatoire II

2B Activités commerciales

3B Hôpital pour adultes

1D Ambulatoire III

4B Recherche II

7 De La Montagne

7.1 De La Montagne, Institut de Neurologie

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CHUMCHUM - - Sommaires des composantes des projets et mode de réalisation

CHUMCHUM - - Sommaires des composantes des projets et mode de réalisation

COMPOSANTES DU PROJET DOSSIERS

D’AFFAIRES RÉALISATION EN MODE

CONVENTIONNEL

PHASE I 2006

1 Rénovations – secteur ambulatoire, administratif et enseignement

Coopérant

Vidéotron 2 Unités de soins, ambulatoires,

plateau technique et enseignement

4 St-Luc

5 Stationnements

PHASE II 2007

3 Édouard Asselin construction et rénovation, secteurs administratif et recherche

Notre-Dame

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COMPOSANTES DU PROJET PROCESSUS

PPP RÉALISATION EN MODE

CONVENTIONNEL

Pavillon Charles-Bruneau En construction

Manoir Ronald McDonald Hors mandat

PHASE I 2006

4 Unités et services spécialisés

8 Stationnements

PHASE II 2008

5 Enseignement et recherche

CHU Sainte-JustineCHU Sainte-Justine - - Sommaires des composantes des projets et mode de

réalisation

CHU Sainte-JustineCHU Sainte-Justine - - Sommaires des composantes des projets et mode de

réalisation

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Sommaire de la structure de gestion des projetsSommaire de la structure de gestion des projets

Équipe maître de gestion de projet «GP»

Directeur de la planification hospitalière CHU

DG du CHU

Équipes internes au CHU

Directeur exécutif (D.E.)

Équipe maître en architecture

Équipe maître en structure et génie civil

Équipe maître en géniemécanique et électrique

CHQServices conseils

Directeur PPPPPP Québec

Compétences exclusives au CHU telles

que décrites à l'entente-cadre

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Prochaines étapesProchaines étapes

Lancement des appels d’offres:• Dossier d’affaires - PPP• Gestion de projet• Architectes / Ingénieurs

MAI 2006

ÉTÉ 2006 Appels d’intérêts / PPP

DÉCEMBRE 06Recommandation des dossiers d’affaires

ÉTÉ 2006Signature des contrats et démarrage • Plan directeurs• Plan préliminaires• Devis de performance

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Sommaire des activités des projets présenté à la

Corporation des entrepreneurs généraux du Québec

Le 6 juin 2006

Projets de modernisation des Centres hospitaliers universitaires de MontréalCHUM, CUSM, CHU Sainte-Justine

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MERCI DE VOTRE PARTICIPATION