Solare Consulting (SC) 2012 Examen CMA

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ANALYSE DE CAS

Solare Consulting (SC)

AOÛT 2012

Mise à jour le 1er mai 2013

Analyse de cas – Août 2012

TABLE DES MATIÈRES


Page Question portant sur un cas : Document de base ............................................................................ 1 Renseignements additionnels ......................................................... 16 Commentaires généraux sur les résultats ................................................ 28 Les étapes pour définir une stratégie d'activité ........................................ 40 Guide d’appréciation des correcteurs ...................................................... 44 Notes pour la solution à l’intention des correcteurs ................................. 55 Exemple – Rapport satisfaisant ............................................................... 70 Exemple – Rapport insatisfaisant ............................................................. 97


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Août 2012

Analyse de cas

Document de base

Les renseignements de base relatifs à l’Analyse de cas (Document de base) sont fournis aux candidats avant la date de la tenue de l’épreuve. Le Document de base donne des renseignements sur l’entreprise fictive faisant l’objet du cas et sur le secteur dans lequel elle exerce ses activités. On s’attend à ce que les candidats se familiarisent avec ces renseignements afin de se préparer à l’analyse qu’ils seront appelés à effectuer dans le cadre de l’Analyse de cas. Les candidats sont priés de noter qu’il leur est interdit d’apporter des documents, quels qu’ils soient, au centre d’examen, y compris l’exemplaire du Document de base qui leur aura été remis préalablement. Un nouvel exemplaire du Document de base et les Renseignements additionnels portant sur l’entreprise faisant l’objet du cas, ainsi qu’un supplément renfermant des formules et des tables, leur seront fournis sur place au moment de la tenue de l’épreuve. Seules les calculatrices suivantes pourront être utilisées au cours de l’Analyse de cas : 1. Texas Instruments TI BA II Plus (y compris le modèle professionnel) 2. Hewlett Packard HP 10bII+ (ou HP 10bII) 3. Sharp EL-738C (ou EL-738) On rappelle aux candidats qu’il n’est pas nécessaire de rechercher auprès de sources externes des renseignements sur le secteur d’activité de l’entreprise en question. D’ailleurs, les rapports des candidats seront évalués en fonction de l’information fournie dans le Document de base et dans les Renseignements additionnels.


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Solare Consulting (SC) Document de base

Aperçu

Solare Consulting (Solare) est un cabinet-conseil en management spécialisé dans la prestation de services-conseils dans les domaines de la planification stratégique, du développement de produits et de la mise en œuvre de concepts de produits – le tout, d’une manière respectueuse de l’environnement. À l’instar d’autres sociétés de conseil qui connaissent du succès, Solare adapte ses services selon les besoins de chacun de ses clients afin de fournir des conseils d’expert et des solutions créatives. Le cabinet sert des clients de partout au pays, depuis ses bureaux de Titanville (Ontario) et de Sprucebridge (Alberta).

Secteur du conseil en management au Canada

Les organisations font appel à des consultants en management professionnels lorsqu’elles veulent une opinion externe objective ou requièrent des compétences ou un savoir-faire dont elles ne disposent pas à l’interne. La plupart des cabinets-conseils en management œuvrent dans un domaine spécialisé ou plus, comme la comptabilité, la finance, les communications, la restructuration organisationnelle ou encore la qualité et l’efficience. Certains se spécialisent davantage dans des domaines comme la mise en œuvre de systèmes ou la gestion de la reprise après sinistre, ou dans des secteurs d’activité particuliers comme le pétrole, le gaz ou les télécommunications. Les grands cabinets-conseils ont tendance à proposer un éventail de services beaucoup plus diversifiés.

Tous les types d’organisations – grandes sociétés à capital ouvert, petites entreprises à capital fermé, organismes sans but lucratif et organismes gouvernementaux – font appel ponctuellement à des consultants en management pour divers projets, mais la demande de services-conseils est grandement tributaire de la conjoncture économique. La plupart des sociétés choisissent de ne pas recourir à des consultants en période de ralentissement économique afin de réduire les coûts au minimum; elles préfèrent attendre que la situation se redresse avant d’investir dans le développement ou la restructuration de produits et de marchés. Par contre, les administrations publiques et les organisations du milieu municipal, universitaire, scolaire et hospitalier constituent généralement une source de flux de rentrées stables pour les consultants en management, quel que soit le contexte économique.

Voici les principales catégories de services-conseils :

1. renseigner le client; 2. résoudre le problème du client; 3. poser un diagnostic, voire redéfinir le problème; 4. formuler des recommandations fondées sur le diagnostic;


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5. contribuer à la mise en œuvre des mesures recommandées; 6. obtenir un consensus et un engagement à l’égard des mesures correctives; 7. faciliter l’apprentissage du client; 8. apporter des améliorations permanentes à l’efficacité de l’organisation.

La taille des cabinets-conseils en management peut varier grandement : l’entreprise ne peut compter qu’une personne ou être une grande multinationale. Certains des plus grands cabinets du monde – McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Deloitte Consulting et Accenture – regroupent des milliers d’employés et leur chiffre d’affaires annuel s’élève à des milliards de dollars.

Les cabinets-conseils spécialisés ont tendance à se concentrer sur une industrie ou un secteur fonctionnel en particulier et sont de taille variable (allant de un à 200 consultants). Étant donné la nature de leurs services, les consultants des cabinets spécialisés peuvent souvent résoudre des questions opérationnelles beaucoup plus rapidement que leurs homologues des grands cabinets et, comme leurs charges d’exploitation sont plus basses et que les politiques d’examen sont moins rigides, ils facturent généralement des honoraires moins élevés.

Vu l’importance que joue la satisfaction de la clientèle dans la fidélisation de celle-ci, le cabinet-conseil en management peut se bâtir une bonne réputation, et la conserver, en veillant à exécuter les projets dans les délais impartis et selon le budget établi. Les petits cabinets-conseils font appel à des sous-traitants lorsqu’ils craignent d’avoir accepté trop de mandats. Ils ont également recours à la sous-traitance lorsqu’ils n’ont pas d’employés dans une région donnée et que recourir aux connaissances locales serait avantageux.

Les consultants en management travaillent en étroite collaboration avec leurs clients et entretiennent de solides relations avec eux. Une menace plane constamment sur le secteur : si des employés deviennent mécontents et quittent un cabinet-conseil pour un autre ou en fondent un nouveau, il se peut que des clients les suivent.

Le secteur des services-conseils en management a connu un essor rapide dans les années 1980 et 1990. À l’heure actuelle, ce champ d’activité réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 15 milliards de dollars au Canada. Les services-conseils en management à l’intention des investisseurs internationaux constituent un créneau de croissance prometteur pour les grands cabinets canadiens de services-conseils. En 2010, l’investissement direct étranger au Canada s’est accru de 14 milliards de dollars, et l’on s’attend à ce que cette tendance à la hausse se poursuive.

Responsabilité sociale de l’entreprise

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) correspond à l’intégration positive des impératifs économiques, sociaux et environnementaux par le secteur privé dans ses activités. L’adoption d’une politique en matière de responsabilité sociale comporte de nombreux avantages, dont des gains d’efficience opérationnelle, une gestion des


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risques améliorée, de meilleures relations avec les employés, des relations plus solides avec les collectivités, ainsi qu’une réputation et une image de marque rehaussées.

Parmi les initiatives le plus souvent mises en œuvre pour répondre à l’aspect environnemental de la responsabilité sociale de l’entreprise, on trouve une plus grande efficacité énergétique, l’emballage et l’étiquetage responsables, l’augmentation de la quantité de matières recyclées, la mise en œuvre de techniques de fabrication responsables et l’atténuation des risques environnementaux.

Comme la responsabilité sociale de l’entreprise – particulièrement l’aspect environnemental – est un concept nouveau pour bien des sociétés, celles-ci ont tendance à se tourner vers les cabinets-conseils qui connaissent les enjeux environnementaux et possèdent le savoir-faire pour les assister dans leurs efforts.

Historique de l’entreprise

Solare a été fondée en 2002 à Titanville, une grande ville de l’Ontario, par Tony Dirk et Anna Capellona. Très soucieux tous les deux de protéger l’environnement, ils voulaient aider les entreprises à diminuer les rebuts, à réduire les emballages au minimum et à augmenter l’utilisation de matières recyclables, convaincus qu’il y aurait assez d’entreprises qui seraient intéressées par des solutions alliant rentabilité et responsabilité sociale. En 2002, l’entreprise se composait de Tony et d’Anna, d’un administrateur de bureau et de cinq employés.

Après la récession du début des années 2000, la demande de services-conseils a connu une recrudescence. Durant la période d’expansion économique qui a suivi, soit de 2002 à 2008, Solare a pu augmenter ses effectifs rapidement, accepter des mandats plus importants et ouvrir un bureau en Alberta (en 2006). Cette croissance s’est poursuivie et l’organigramme actuel figure à l’annexe 1.

Durant cette période, Solare a acquis son savoir-faire en tant que cabinet spécialisé et s’est taillé une réputation de fournisseur de solutions efficientes, rentables et respectueuses de l’environnement. L’entreprise a investi d’importantes ressources dans le perfectionnement professionnel de ses employés et a refusé de nombreux contrats afin d’honorer son principe fondateur de responsabilité sociale envers l’environnement, ses employés et les collectivités où elle exerce ses activités.

Cependant, l’essor de Solare n’a pas été sans heurt. Les fondateurs avaient adopté un modèle d’affaires visant à maintenir les frais administratifs et généraux à un bas niveau. Par conséquent, les systèmes de ressources humaines n’ont pu soutenir le rythme d’expansion des effectifs et des inégalités sont apparues dans la gestion et la rémunération des consultants. De plus, des consultants ont parfois été affectés à trop de mandats à la fois, ce qui a forcé l’entreprise à faire appel à des sous-traitants à la dernière minute et à engager des frais substantiels afin de respecter les échéances.

En estimant les coûts avec exactitude, en présentant des soumissions concurrentielles et en gérant les charges, dont celles liées au personnel, Solare a été en mesure de


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maintenir une rentabilité globale jusqu’au ralentissement économique de 2008. Bon nombre de clients du cabinet durent alors réduire la portée de leurs contrats, voire annuler ceux-ci purement et simplement. Au départ, la taille des effectifs de Solare est restée la même, même s’il n’y avait pas assez de travail pour garder tous les consultants occupés à temps plein.

Puis, vers la fin de 2009, Tony et Anna ont dû procéder à des mises à pied et consentir au cabinet un prêt de 1,5 million de dollars pour pallier une insuffisance de trésorerie. Ils ont accepté de se faire rembourser sur 10 ans pour éviter d’imposer un fardeau financier supplémentaire au cabinet (voir l’annexe 2).

Direction et organisation

Tony et Anna sont coprésidents, et cette formule a bien servi Solare au fil des ans. Les deux fondateurs possèdent un savoir-faire et des compétences complémentaires. Ils sont libres de prendre, individuellement, des décisions définitives dans leurs domaines de responsabilité respectifs, mais ils se consultent régulièrement sur les points importants.

Tony a une formation et de l’expérience en planification stratégique et en perfectionnement des ressources humaines. Avant de fonder Solare, il a travaillé pour une grande entreprise manufacturière internationale où il était chargé d’accroître les ventes et le bénéfice d’exploitation dans les segments peu performants. Fort de cette expérience, il a aidé beaucoup de clients de Solare à restructurer leurs divisions et leurs activités afin de maximiser l’efficience et de motiver le personnel.

Quant à Anna, elle a une formation en marketing et en développement de produits, plus particulièrement en biens de consommation emballés. Elle a d’abord géré les divisions de la vente au détail d’une chaîne de grands magasins haut de gamme avant de passer au développement de produits, travaillant étroitement avec les fournisseurs et le personnel du marketing pour déceler les futurs marchés. Elle est bien vue de nombreux chefs de file du secteur et l’on dit d’elle qu’elle possède une connaissance pointue du consommateur canadien.

Solare a deux bureaux, chacun relevant d’un directeur principal. Ces deux personnes, Suzanne Arsenault à Titanville (Ontario) et James Bayer à Sprucebridge (Alberta), sont responsables de passer en revue les soumissions, de gérer les projets et d’orchestrer le marketing. Tous deux travaillent pour Solare depuis de nombreuses années et leur compétence et leur efficacité sur le plan du réseautage et du marketing sont reconnues. Ils estiment tous deux gérer un nombre adéquat de consultants et d’employés de soutien.

Jin Bahamba, directeur principal, Finances et administration, travaille au bureau de Titanville. Il est chargé de la comptabilité, de la gestion des contrats, des ressources humaines et des technologies de l’information.


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Les consultants de Solare sont plus ou moins regroupés en équipes, selon le secteur d’activité d’un projet donné et le type de savoir-faire requis (planification stratégique, développement de produits ou mise en œuvre). Étant donné la petite taille de Solare, les consultants peuvent être affectés à plus d’une équipe à la fois. Dans certains cas, la planification des affectations peut devenir problématique, et la filière hiérarchique, compliquée.

De plus, Solare a établi des relations de sous-traitance avec d’autres cabinets-conseils indépendants dans diverses villes, de sorte qu’elle réussit à fournir des services à de nombreuses entreprises un peu partout au Canada. Les consultants de Solare collaborent avec les sous-traitants à des projets d’envergure et de longue durée, ou à des contrats qui nécessitent beaucoup de déplacements ou des déplacements pour de longs séjours. Solare a constaté l’importance particulière de ces relations de sous-traitance au Québec et dans les Maritimes, où les connaissances locales et les compétences linguistiques propres à ces régions constituent un atout.

Actionnaires et conseil d’administration

Tony et Anna détiennent chacun 1 000 actions. Un conseil d’administration leur fournit des conseils généraux d’ordre stratégique. Au fil des ans, la composition du conseil a changé; en voici les membres actuels :

1. Herman Gomez, ingénieur à la retraite; 2. Luis Cano, avocat à la retraite expérimenté en négociation de contrats; 3. Maria Shantz, cadre supérieure chez un fabricant de jouets.

Le conseil se réunit trimestriellement pour recevoir de l’information et formuler des recommandations sur des initiatives stratégiques générales. Tony et Anna sont réceptifs aux suggestions du conseil.

Énoncé de mission

Peu après la création du cabinet, Tony et Anna ont rédigé l’énoncé de mission suivant :

Solare Consulting fournit, à sa clientèle canadienne très diversifiée, des services-conseils de qualité supérieure d’une manière respectueuse de l’environnement. En tant que cabinet-conseil spécialisé, nous concentrons nos efforts sur les domaines de la planification stratégique, du développement de produits et de la mise en œuvre. Nous avons foi en notre équipe exceptionnelle de professionnels et nous accordons à ceux-ci la possibilité de s’épanouir et d’exploiter leur plein potentiel.

Tous les deux ans, Tony, Anna et le conseil d’administration se penchent sur l’énoncé de mission. Ils ont envisagé d’y ajouter des éléments, mais ils ont toujours conclu que cet énoncé demeurait valide.


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Services offerts

À mesure que Solare a pris de l’expansion et s’est adaptée, elle s’est taillé sur le marché canadien une réputation de cabinet-conseil privilégié à qui l’on s’adresse pour lancer un nouveau produit ou remettre des produits sur le marché, d’une manière rentable et efficiente, au moyen de pratiques exemplaires en matière de fabrication, de conditionnement et de marketing. Le cabinet est aussi reconnu pour collaborer avec les équipes de haute direction à la mise en œuvre de changements propices au succès futur dans les domaines de la gestion, des ventes et de l’exploitation. Solare a obtenu des résultats particulièrement remarquables dans le secteur des biens de consommation emballés.

Les coprésidents sont persuadés que le succès de tout projet dépend du plan initial et de sa bonne mise en œuvre. Malheureusement, Tony et Anna trouvent que bon nombre d’entreprises élaborent d’excellents plans qui échouent à cause d’un faible engagement de la direction, d’un manque de formation du personnel et d’inefficiences dans la gestion et la surveillance des nouveaux processus. Par conséquent, Solare est réticente à faire une offre de services pour un mandat sans plan de mise en œuvre.

Appel d’offres

Habituellement, le processus d’appel d’offres de services débute lorsqu’un client potentiel lance un appel d’offres. Celui-ci présente brièvement un historique du client, la portée (objectifs) du projet, le travail exigé et d’autres détails pertinents. Les cabinets-conseils préparent alors une offre de services détaillée que le client potentiel évalue au moyen de divers critères, dont le profil et l’expertise de l’entreprise soumissionnaire, la méthode qu’elle propose, le calendrier de travail provisoire et le barème de ses honoraires.

À Solare, on prépare une offre de services en faisant recueillir par le directeur principal compétent et le personnel de soutien les informations sur l’organisation cliente, le secteur d’activité et le projet en question. Pour tous les contrats proposés, on sollicite l’apport des consultants susceptibles de prendre part aux travaux. Solare n’a pas pour principe de présenter des offres pour les projets gouvernementaux, dont les marges bénéficiaires sont généralement plus faibles.

En comparant les exigences du projet proposé avec celles de mandats antérieurs de même nature, Solare peut habituellement estimer de façon fiable le nombre d’heures de consultation requises. On utilise un taux horaire standard auquel s’ajoute une marge de 25 % pour le temps du personnel. Le taux horaire standard comprend le salaire versé aux consultants ainsi que des charges payées par l’employeur, comme les assurances pour soins médicaux et les indemnités de vacances. Les frais de déplacement et autres sont estimés, majorés légèrement et pris en compte dans le prix final proposé. Si Solare souhaite vivement faire affaire avec le client ou n’a pas beaucoup de projets à venir, le prix proposé peut être ramené à un niveau qui, selon les hauts dirigeants, permettra à Solare de remporter l’appel d’offres. Pour les petits projets, Solare soumet une offre à


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taux fixe et, pour les gros projets, elle utilise un taux fixe ou ajuste son offre en fonction du temps et des frais.

Dans toute offre, les éléments clés pris en considération sont les services livrables du projet et leurs dates d’échéance. Ces détails déterminent le nombre d’heures de consultation requises et le calendrier. Les services livrables peuvent prendre la forme de réunions, de consultations, de rapports, d’événements et de séances de formation. Une mauvaise définition des exigences liées aux services livrables peut entraîner un dépassement de budget. Le personnel de Solare maîtrise bien le processus d’appel d’offres et commet rarement une erreur quand il présente une soumission pour un projet courant. Par le passé cependant, les soumissions pour certains projets de plus grande envergure ont posé des problèmes.

À l’occasion, des entreprises s’adressent directement à Solare, sans passer par le processus d’appel d’offres. Il s’agit généralement de clients habituels ou de projets urgents et, parfois, d’un client satisfait qui recommande chaudement le cabinet à un client potentiel.

Exploitation

Une fois un contrat obtenu, le travail est confié à un consultant qui possède de l’expérience dans le secteur ou le segment de produit en question. Le consultant fait alors office de chef de projet. Si le projet est particulièrement complexe ou que différents domaines d’expertise sont requis, on désigne plusieurs chefs de projet. En se basant sur le budget présenté dans l’offre, le chef de projet élabore un plan de travail, puis un plan d’affectation du personnel.

La gestion du temps est un élément très important pour tout cabinet-conseil, puisque c’est ce qui détermine le succès de chaque projet et du cabinet dans son ensemble. Les chefs de projet présentent des rapports d’étape hebdomadaires, et le directeur principal passe en revue tout projet qui exige de l’attention. Les rapports d’étape comprennent les étapes importantes franchies, le degré d’avancement du projet, les détails relatifs à la facturation, et les budgets d’affectation du personnel et de dépenses.

À Solare, chaque directeur principal est secondé d’un adjoint qui est chargé de prévoir et de gérer l’emploi du temps des consultants afin de s’assurer que l’entreprise fait appel à tous les consultants de manière efficiente et que ces derniers ne sont pas affectés à trop de mandats. Les consultants remplissent en ligne leurs feuilles de temps quotidiennes, lesquelles sont approuvées par les chefs de projet et intégrées dans les rapports produits. Lorsque des consultants ne sont pas affectés à une équipe d’un projet, ils travaillent à des initiatives internes ou aident les directeurs principaux à préparer de nouvelles offres de services. Les heures non facturables coûtent cher à l’entreprise, mais elles sont inévitables si les projets ne sont pas assez nombreux pour garder les consultants pleinement occupés.

Bon nombre de projets obligent les consultants à se déplacer beaucoup et, à certains endroits, l’hébergement disponible est de piètre qualité. Il s’agit d’une pomme de


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discorde, parce que le temps de déplacement n’est pas rémunéré et les consultants n’aiment pas être loin de chez eux longtemps. Par contre, le lieu peut rendre un projet très convoité, de même que le prestige du client ou les possibilités professionnelles découlant du projet.

Pour la distribution des affectations, Solare applique une politique d’équité et de justice. Toutefois, de temps en temps, des consultants estiment ne pas être traités sur un pied d’égalité.

Marketing

Le secteur du conseil est très concurrentiel. Pour maintenir la réputation et la visibilité de Solare sur le marché, beaucoup de temps et d’énergie sont consacrés à des activités de marketing ciblé.

Les propriétaires, les directeurs principaux et le personnel du marketing participent régulièrement à des conférences et à des séminaires touchant des secteurs cibles afin que Solare soit bien connue des décideurs de ces secteurs. De plus, l’entreprise encourage le personnel chevronné à présenter des exposés dans leur domaine d’expertise afin de mieux faire connaître Solare. Les coprésidents livrent fréquemment leurs commentaires dans les médias et des revues spécialisées sur des questions d’actualité liées à leurs champs de compétence. Solare est donc réputée pour les connaissances et les compétences de pointe de son personnel.

Comptabilité et technologies de l’information

Jin Bahamba et son personnel collaborent étroitement avec les consultants pour surveiller l’évolution des projets, une fois le travail commencé. Lorsque le cabinet obtient un contrat, un numéro de projet est attribué; celui-ci permet d’assurer le suivi des heures de consultation et des dépenses liées au projet.

Solare utilise un progiciel standard de comptabilité qui répond bien aux besoins du cabinet. Le système de coût de revient par projet est plutôt simple mais satisfaisant, puisque les salaires constituent la principale charge. Le commis-comptable chargé de vérifier l’exactitude des feuilles de temps assure également le suivi des heures facturables par rapport aux estimations du projet. Les consultants doivent remettre leurs feuilles de temps chaque jour; or, ils ne le font pas systématiquement, surtout lorsqu’ils sont en déplacement. Les écarts d’heures importants par rapport au budget ou les nombres élevés d’heures non facturables sont rapidement portés à l’attention des chefs de projet et des directeurs principaux.

Solare comptabilise ses produits d’exploitation selon la méthode de l’avancement des travaux. Pour les projets qui ne comprennent pas d’étapes importantes, le nombre d’heures facturées correspond à un pourcentage des heures budgétées. Cette méthode est exacte à moins qu’un projet ne dépasse le budget prévu d’heures facturables (voir l’annexe 3).


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Solare utilise un système informatique intégré qui relie tous ses consultants, qu’ils soient au bureau de Titanville, à celui de Sprucebridge ou en déplacement. De plus, les consultants peuvent faire état de leurs heures facturables en ligne. Certains chefs de projet savent tirer parti efficacement des outils technologiques pour assurer le suivi de leurs projets et des membres de leur équipe, et d’autres, moins.

Ressources humaines

Solare est une petite organisation attentive aux besoins de ses clients et de ses consultants. De nombreux collaborateurs de la première heure travaillent encore pour le cabinet qui compte aujourd’hui 65 employés à temps plein ou à temps partiel dans ses deux bureaux.

Solare offre un régime d’avantages sociaux complet qui englobe un niveau supérieur à la moyenne de vacances payées et des horaires flexibles. De plus, les consultants peuvent utiliser trois journées payées pour faire du bénévolat au sein de leur collectivité. Même si elle offrait des avantages supérieurs avant 2008, Solare conserve sa réputation de bon employeur et reçoit de nombreuses candidatures en période de recrutement, et même à longueur d’année.

Tony et Anna ont toujours cru que l’on pouvait enseigner les méthodes de consultation aux nouveaux employés, mais que la créativité était une denrée rare. Par conséquent, ils embauchent des consultants dont l’expérience est variée, dans des domaines comme la fabrication, les services financiers, la vente au détail et les technologies, et dont la formation sort de l’ordinaire (beaux-arts, édition, langues, sciences physiques et sociales). De plus, comme Solare est un cabinet spécialisé, Tony et Anna préfèrent engager des consultants ayant de l’expérience plutôt que les nouveaux diplômés que recrutent généralement les grands cabinets de conseil. Aussi le salaire moyen est-il plus élevé à Solare. Toutefois, Tony et Anna estiment que cette approche est essentielle afin de maintenir la qualité du service et de réduire les coûts de formation.

Installations

Solare loue des bureaux à Titanville (Ontario) et à Sprucebridge (Alberta). Dans chacune de ces villes, le bureau est situé au cœur du centre-ville et adapté aux besoins de Solare.

À Titanville, quelque 45 personnes occupent des emplois divers dans une tour de bureaux. On y trouve des postes de travail modulaires individuels, des salles de réunion, une salle à manger, une aire réservée à l’administration et de l’espace de rangement. L’aménagement modulaire n’est pas celui que préfèrent les consultants, mais il s’avère efficace pour gérer les fluctuations d’effectif au fil du temps.

Le bureau de Sprucebridge est situé dans un immeuble rénové, et le loyer est élevé. Cependant, la vingtaine d’employés aime l’ambiance agréable et l’emplacement pratique. La plupart des consultants vivent tout près et profitent des nombreuses activités sur le plan social et récréatif du voisinage.


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Annexe 1 – Organigramme

Jin Bahamba Directeur principal

Finances et administration

James Bayer Directeur principal

Sprucebridge

Comptabilité

Technologies de l’information

Ressources humaines

Personnel de soutien

Personnel de soutien

Consultants Consultants

Tony Dirk et Anna Capellona Coprésidents

Conseil d’administration

Suzanne Arsenault Directrice principale

Titanville


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Annexe 2 – États financiers récents

Solare Consulting État des résultats

pour les exercices terminés les 30 juin (en milliers de dollars)

2011 2010 2009 2008 2007

Produits d’exploitation 9 076 $ 8 953 $ 8 894 $ 10 930 $ 13 316 $

Charges

Charges facturables, montant net 10 12 9 (9) (18) Personnel professionnel 6 802 6 781 6 950 8 542 9 301

Bénéfice brut 2 264 2 160 1 935 2 397 4 033

Coûts indirects Administration 941 903 1 471 1 649 1 722 Créances douteuses 130 132 131 125 122 Marketing 45 50 25 60 150 Amortissement 38 63 125 104 130 Loyer 925 925 900 900 875

Bénéfice d’exploitation 185 87 (717) (441) 1 034

Produit (charge) d’intérêts (note 1) (81) (90) – 5 25 Impôts sur le bénéfice (note 2) 31 (1) (215) (131) 318

Bénéfice net 73 $ (2) $ (502) $ (305) $ 741 $ Notes : 1. Le taux d’intérêt sur le prêt consenti par les actionnaires est de 6 %. 2. Le taux d’imposition est de 30 %.


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Annexe 2 – États financiers récents (suite)

Solare Consulting Bilan

aux 30 juin (en milliers de dollars)

2011 2010 2009 2008 2007 Actif

Trésorerie et placements à court terme 597 $ 640 $ 895 $ 117 $ 330 $ Débiteurs, montant net 1 998 1 984 1 875 1 798 1 745 Charges payées d’avance 15 16 20 4 14 Autres actifs à court terme 11 16 12 6 13

Total de l’actif à court terme 2 621 2 656 2 802 1 925 2 102

Impôts futurs 316 347 346 131 – Matériel, montant net 109 142 190 306 345

Total de l’actif 3 046 $ 3 145 $ 3 338 $ 2 362 $ 2 447 $

Passif Créditeurs 429 $ 435 $ 451 $ 489 $ 349 $ Charges à payer 574 590 615 599 519 Tranche de la dette à long terme échéant à moins d’un an 150 150 150 – –

Total du passif à court terme 1 153 1 175 1 216 1 088 868

Total de la dette à long terme 1 050 1 200 1 350 – –

Total du passif 2 203 2 375 2 566 1 088 868

Capitaux propres Actions ordinaires 1 1 1 1 1 Bénéfices non répartis 842 769 771 1 273 1 578

Total du passif et des capitaux propres 3 046 $ 3 145 $ 3 338 $ 2 362 $ 2 447 $


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Annexe 3 – Exemple de rapport sur les coûts de projet Nom du client : Société XYZ Nom du projet : Nouvelle stratégie de marque du produit Chef(s) de projet : A. Almos, J. Jonas Date du rapport : 31 janvier 2012

Poste Chiffres budgétés Chiffres réels Écart Heures Taux Montant Heures Taux Montant

Coprésident 4 250 1 000 1 250 250 750 Directeur principal 3,75 200 750 2 200 400 350 Chef de projet 100 160 16 000 60 160 9 600 6 400 Consultants 240 100 24 000 120 100 12 000 12 000 Hébergement 8 350 3 400 4 950 Vols/location de voiture 5 000 2 200 2 800 Sous-traitant – – – Services juridiques 1 500 – 1 500 Publicité – – – Groupes de discussion 5 000 4 000 1 000 Autres – – – Total partiel 61 600 31 850 29 750 Majoration 15 400 Total du projet 77 000 Montant du contrat 77 000 Degré d’avancement (en %) 52 % Montant facturé 40 040 Montant facturé moins le coût réel 8 190


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Annexe 4 – Analyse FFPM actuelle

Forces

1. Tony et Anna sont très compétents et travaillent bien ensemble.

2. Cabinet réputé pour fournir des solutions efficientes et rentables.

3. Bonnes relations avec les sous-traitants.

4. Savoir-faire en matière de solutions respectueuses de l’environnement.

5. Directeurs principaux compétents. 6. Forte présence dans les créneaux

canadiens. 7. Activités de marketing ciblé. 8. Processus budgétaire précis. 9. Cabinet reconnu pour les compétences

et les connaissances de pointe de son personnel.

Faiblesses

1. Consultants parfois affectés à trop de mandats à la fois.

2. Inégalités de rémunération des consultants.

3. Réticence des consultants à se déplacer.

4. Erreurs dans des soumissions antérieures portant sur des projets d’envergure.

5. Perception d’une certaine injustice dans la distribution des affectations.

6. Les consultants n’aiment pas les postes modulaires.

7. Recours occasionnel à des sous-traitants coûteux à la dernière minute.

Possibilités

1. Nombre croissant d’investisseurs internationaux ayant besoin de services-conseils.

2. Demande croissante d’initiatives touchant la responsabilité sociale des entreprises.

Menaces

1. Fluctuations de la conjoncture économique.

2. Marché très concurrentiel. 3. Les clients suivent les consultants qui

quittent le cabinet.


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Août 2012

Analyse de cas

Renseignements additionnels

(Durée : 4 heures)

Notes :

i) Les candidats ne doivent pas révéler leur identité en rédigeant leur rapport.

ii) Le rapport doit être présenté sur les feuilles de réponse réglementaires ou dans le fichier électronique approuvé. Le travail fait sur le questionnaire d’examen (Renseignements additionnels) ou sur le Document de base NE SERA PAS noté.

iii) L’enveloppe de l’Analyse de cas contient un supplément comprenant des formules et des tables. Il s’agit d’un supplément standard qui peut être utile pour répondre à la question de la présente épreuve.

iv) Aucun document d’examen NE DOIT ÊTRE SORTI de la salle d’examen, sauf la feuille Consignes aux candidats qui présentent leur rapport en version électronique, le cas échéant. Avant de quitter la salle, il faut remettre au responsable l’enveloppe de l’Analyse de cas cachetée renfermant toutes les feuilles de réponse, utilisées ou non, le Document de base, les Renseignements additionnels, le supplément et, s’il y a lieu, une clé USB contenant le fichier de réponse électronique. Les candidats qui rédigent leur rapport en version électronique doivent conserver la feuille Consignes aux candidats qui présentent leur rapport en version électronique, qui leur indique la marche à suivre pour transmettre leurs réponses après l’épreuve.

v) Seules les calculatrices suivantes peuvent être utilisées au cours de l’Analyse de cas :

1. Texas Instruments TI BA II Plus (y compris le modèle professionnel) 2. Hewlett Packard HP 10bII+ (ou HP 10bII) 3. Sharp EL-738C (ou EL-738)


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Solare Consulting (SC) Renseignements additionnels

Le point sur l’entreprise

Jusqu’à présent, 2012 est une année difficile. Tony Dirk et Anna Capellona continuent de comprimer les coûts. Le personnel toujours en poste est donc surchargé de travail et le moral des employés est à plat. Récemment, trois bons consultants ont quitté le cabinet, et le savoir-faire du cabinet n’est donc plus aussi solide. Les candidatures reçues pour les trois postes à pourvoir laissent fort à désirer.

Afin de maintenir son chiffre d’affaires, Solare a accepté le plus de mandats possible même s’ils ne concordent pas tous avec les valeurs fondamentales des propriétaires. Bien que ce faisant le cabinet ait pu demeurer rentable, les produits d’exploitation et la trésorerie se détériorent (voir l’annexe 1). Pour ce qui est du bureau de Titanville, il faudra renouveler le bail en décembre, mais les locaux coûtent de plus en plus cher au cœur du centre-ville et la circulation s’alourdit sans cesse.

Du côté positif, Tony Dirk et Anna Capellona demeurent des conférenciers très sollicités pour divers congrès sectoriels. D’ailleurs, lors d’une récente activité de consultants, il a été mentionné que Solare était un exemple de cabinet réputé et doté d’une forte capacité d’adaptation.

Sur la scène mondiale, on prévoit que la croissance plus faible de l’économie des pays développés risque de nuire aux exportations canadiennes, notamment dans le domaine des ressources naturelles. Néanmoins, on s’attend à une croissance de 1,5 % de l’économie canadienne dans son ensemble et à ce que les entreprises fassent davantage appel à des consultants au cours des trois prochaines années. Afin de protéger la fragile économie canadienne, tous les ordres de gouvernement engagent des consultants pour trouver des moyens d’en favoriser la croissance et de devenir plus efficients.

L’un des enjeux actuels est la durabilité, qui fait l’objet de bien des discussions à l’échelle internationale, et bon nombre d’entreprises canadiennes songent à s’engager dans cette voie.

En juillet 2012, le conseil d’administration et la direction de Solare se sont réunis. Voici un résumé des discussions qui ont eu lieu.

Tony Dirk : Les états financiers de l’exercice 2012 ont été préparés. La diminution des produits d’exploitation et de la trésorerie du cabinet nous préoccupe, Anna et moi.

Aucune banque ne voudra consentir une marge de crédit à un taux raisonnable au cabinet, parce qu’il possède peu d’immobilisations et que le recouvrement de ses débiteurs pose des problèmes. Anna et moi croyons en Solare et en ses employés et nous sommes disposés, s’il le faut, à injecter une somme additionnelle de 300 000 $ dans l’entreprise en consentant un prêt remboursable sur dix ans, à un taux d’intérêt de 6 %.


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Toutefois, nous estimons aussi que Solare s’est éloignée de son orientation, et nous aimerions que le cabinet s’en tienne à des projets concordant avec ses forces et ses valeurs fondamentales. Solare doit réaffirmer son engagement envers la responsabilité sociale de l’entreprise.

Les niveaux de trésorerie actuels sont suffisants pour maintenir les activités existantes, mais en ce qui concerne les nouveaux projets, nous devons nous assurer de pouvoir générer suffisamment de trésorerie pour soutenir la stratégie recommandée sur un horizon de dix ans. Après une analyse approfondie, Anna et moi estimons que nous pourrions maintenir les produits d’exploitation en 2013 au niveau actuel. Compte tenu des possibilités qui s’offrent à nous et dont nous nous apprêtons à discuter, nous visons pour l’exercice 2013 un bénéfice net de 300 000 $ et un solde de trésorerie de 250 000 $ à la clôture.

James Bayer : C’est réalisable. Jusqu’à présent, Solare a bien réussi à maintenir ses coûts indirects à un niveau faible, mais cela reste un enjeu important si nous voulons demeurer concurrentiels. N’oublions pas toutefois que le nombre de consultants indépendants s’est accru de façon vertigineuse et que leurs honoraires sont moins élevés parce qu’ils ont peu de coûts indirects. Pour ma part, j’ai une autre source de préoccupation. En effet, nous avons récemment terminé un certain nombre de projets en retard, à cause d’un manque de personnel.

EMMA Consulting

Tony Dirk : Emma Francis, propriétaire d’EMMA Consulting, compte prendre sa retraite et veut vendre son entreprise pour 4,6 millions de dollars. Mme Francis avait autrefois une entreprise de taille enviable, mais la récession a énormément nui à ses affaires. Ses clients du secteur des ressources naturelles qui privilégient des initiatives de durabilité de l’environnement lui rapportent des honoraires d’environ 1,5 million de dollars par année. Cependant, les mandats qu’ils lui confient portent uniquement sur le développement stratégique.

Autre point important, EMMA est propriétaire de son immeuble de bureaux, situé dans la banlieue ouest de Titanville. Les membres de notre personnel verraient d’un bon œil l’achat d’EMMA et le déménagement dans ses locaux. Il leur serait plus facile de se rendre au travail, l’immeuble se trouve à proximité de restaurants et de centres commerciaux, et les bureaux sont à aire ouverte. Plus de détails se trouvent à l’annexe 2.

Jin Bahamba : L’immeuble d’EMMA n’est pas assez grand pour accueillir tout notre personnel et celui d’EMMA. Il faudrait louer d’autres bureaux à un coût de 100 000 $ par année.

Anna Capellona : Nous avons déjà travaillé avec des consultants d’EMMA et nous avons trouvé que certains étaient vraiment exceptionnels. Ce serait vraiment bien qu’ils viennent enrichir notre équipe.


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Jin Bahamba : Il faut savoir que les états financiers d’EMMA n’ont jamais été audités et que Mme Francis est réticente à payer pour un audit. J’ai fait des recherches de mon côté et j’ai découvert que le multiple moyen est de 6 fois le BAIIA.

Herman Gomez : Solare vient tout juste de renouer avec la rentabilité. Je ne suis donc pas en faveur d’un tel achat. Il serait beaucoup trop risqué de prendre en charge une dette si considérable.

Morrison Environmental

Suzanne Arsenault : Nous devons discuter d’une autre possibilité d’envergure qui se présente à nous. Morrison Environmental est une grande multinationale établie dans l’Ouest canadien. Elle fournit aux secteurs minier, pétrolier et gazier du matériel de pointe servant à mesurer et à surveiller les niveaux des divers polluants dans l’environnement. Cette société jouit d’une bonne réputation, et ce serait formidable pour notre entreprise d’y être liée.

Morrison veut se restructurer en un modèle d’entreprise plus décentralisé afin de lancer plus rapidement de nouveaux produits sur le marché. L’entreprise aimerait embaucher un cabinet-conseil pour élaborer sa nouvelle stratégie et le nouveau plan, puis mettre celui-ci en œuvre dans ses 20 établissements en Amérique du Nord. Dans le cadre de ce projet, il faudrait fournir la formation nécessaire au personnel de gestion et des ventes.

Il s’agirait du plus gros contrat que nous ayons décroché. Le mandat durerait deux ans et nous obligerait à engager cinq personnes immédiatement pour la première phase du projet, et trois autres pour la deuxième phase.

James Bayer : Il ne faut pas perdre de vue que nos consultants ne seraient pas très contents de voyager abondamment à l’extérieur du pays. De plus, selon certaines rumeurs, Morrison serait peu empressée à payer ses consultants.

Anna Capellona : Il est certain que ce projet d’envergure est très intéressant pour un grand nombre de nos concurrents. Je crois que Morrison s’attendra à ce que les prix proposés dans les soumissions soient très bas.

Suzanne Arsenault : Nous n’avons jamais entrepris un mandat de cette taille, de sorte que notre méthode d’estimation des coûts pour les appels d’offres n’est pas aussi exacte que pour les mandats habituels.

De plus, je doute que nous puissions recruter les personnes les plus qualifiées, compte tenu du peu de temps dont nous disposons. D’habitude, nous nous engageons dans un processus de recrutement très rigoureux pour trouver les meilleurs candidats qui répondent à nos critères de sélection. Nous pourrions songer à faire appel à des sous-traitants locaux qui connaîtraient davantage les diverses régions, en particulier en ce qui a trait aux établissements qui se trouvent aux États-Unis. Cependant, les coûts du projet augmenteraient probablement de 25 000 $ par année.

Je crois que nous devons également songer à ce qu’il adviendra de ces nouveaux employés, quels qu’ils soient, à la fin du mandat de Morrison.


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Tony Dirk : J’aimerais vraiment obtenir ce contrat, parce qu’il nous garantirait du travail pendant deux ans et nous donnerait la chance de prendre de l’expansion aux États-Unis. Nous avons recueilli des données pertinentes dans cette note de service (voir l’annexe 3).

HiTech Wireless

Tony Dirk : Dernièrement, un ancien client m’a présenté le propriétaire de HiTech Wireless. Cette entreprise de Sprucebridge a développé une nouvelle technologie qu’elle veut lancer sur le marché, mais elle aurait besoin de notre aide pour la commercialisation. La technologie, qui permet de diminuer la consommation d’énergie par appareil ménager résidentiel, a suscité des réactions très favorables de la part des groupes de discussion menés par l’entreprise, et son brevet a finalement été approuvé. Malheureusement, HiTech a consacré une bonne partie de ses fonds au développement et aux essais, et elle a besoin de Solare pour mettre ce produit et des produits futurs sur le marché. En contrepartie, HiTech est prête à nous céder une participation de 23 % dans l’entreprise.

Maria Shantz : Un tel investissement potentiel est intéressant, mais il est très risqué d’investir dans une entreprise en démarrage, même si de la nouvelle technologie est en cours de développement. Compte tenu du fait que HiTech est à court de trésorerie, je crois qu’elle devrait emprunter au moins 100 000 $ auprès de Solare pour mener ses activités en 2013.

Anna Capellona : Il faudrait affecter au moins trois employés à temps plein exclusivement à HiTech et engager des frais juridiques et comptables initiaux.

Tony Dirk : J’ai communiqué avec des collègues du secteur et les projections fournies sont raisonnables (voir l’annexe 4). Grâce à notre réseau de professionnels, je suis convaincu que nous pourrions relever le défi avec brio, sans compter que cela nous rapporterait des flux de rentrées stables.

Luis Cano : J’aime bien l’option de HiTech. Elle viendrait diversifier les activités de Solare et pourrait déboucher sur d’autres possibilités de croissance.

Jin Bahamba : Nous devons envisager cette possibilité sur une période plus longue que les quatre années présentées dans les projections. Les frais généraux et les frais de vente et d’administration, la recherche et le développement ainsi que l’amortissement demeureraient les mêmes pendant dix ans. Toutefois, les produits d’exploitation diminueraient de 20 % par année de l’an 5 à l’an 10, à mesure que des concurrents pénétreront ce créneau sur le marché.

Anna Capellona : Tu as raison et je pense que nous pourrions réduire les coûts des employés affectés exclusivement à HiTech, à partir de l’an 5, pour les porter à environ 140 000 $ par année.


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Télétravail

Suzanne Arsenault : Des consultants de nos deux bureaux ont demandé plus de souplesse quant au lieu de travail de façon à ne pas être tenus d’aller au bureau lorsqu’ils ne sont pas chez un client. La plupart des infrastructures technologiques nécessaires sont déjà en place, parce que nos consultants sont souvent en déplacement. Il nous faudrait investir 80 000 $ pour mettre à niveau notre système, mais en contrepartie, le moral des employés remonterait en flèche.

Nos cadres et notre personnel administratif auraient tout de même besoin de bureaux. Pour répondre à leurs besoins, nous pourrions conclure un nouveau bail et louer des locaux moins grands dans l’immeuble actuel de Titanville pour 350 000 $ par année. Si nous achetons EMMA, son immeuble pourrait très bien accueillir ces employés.

Jin Bahamba : En parlant de baux, il faut savoir que le bail de nos bureaux à Titanville coûte 450 000 $ par année et prend fin le 1er décembre 2012. Il pourra être renouvelé au coût de 500 000 $ par année. Nous venons tout juste de renouveler le bail de nos bureaux de Sprucebridge pour cinq ans.

Tony Dirk : Je comprends que l’on puisse vouloir faire du télétravail, mais je suis contre cette option. Il est difficile pour les cadres de travailler avec les consultants et de les surveiller s’ils ne sont pas au bureau et, personnellement, je crois que nous perdrions ainsi la simplicité et les avantages de la communication en personne. Je préférerais que tout le monde travaille au bureau.

Maria Shantz : Je suis d’accord que nous devons surveiller nos consultants, mais il suffirait peut-être de mettre en place de meilleurs indicateurs de rendement. Il faut tenir compte de la conciliation travail-famille, étant donné le manque d’enthousiasme du personnel à l’égard de Solare.

Autres enjeux

James Bayer : J’ai été approché par Nick Mellor, un consultant indépendant qui aimerait travailler pour nous. Il se spécialise dans les mandats de conseil auprès des administrations publiques et propose que Solare l’engage pour créer une division axée sur ce type de mandats. Il aimerait toucher un salaire de 100 000 $ en contrepartie de la liste de ses relations au sein du secteur public.

Ce type de mandat rapporte généralement des marges bénéficiaires plus faibles, mais peut constituer une source de flux de rentrées stables. Devrais-je poursuivre les discussions avec M. Mellor?

Maria Shantz : Je pense que c’est quelque chose à considérer, car les administrations publiques paient toujours leurs factures, contrairement à certains de nos clients.

Anna Capellona : À propos du paiement des factures, nos débiteurs continuent d’augmenter au point où cela me préoccupe vraiment. Faudra-t-il avoir recours à des agences de recouvrement? Pourrions-nous demander aux chefs de projet de relancer les clients?


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James Bayer : Puisqu’on parle de paiements, nos consultants se sont plaints du fait que les indemnités journalières sont les mêmes depuis trois ans. Afin de trouver une solution à ces plaintes et de tenir compte de l’évolution des étalons du secteur, je propose que le budget de l’exercice soit augmenté de 70 000 $.

Suzanne Arsenault : Nous devons nous pencher sur une dernière chose. L’ordinateur portable de l’un de nos consultants a été volé dernièrement. Des renseignements précieux sur les clients ont été perdus parce que les données n’avaient pas été enregistrées sur une copie de sauvegarde, et il est possible que des informations n’aient pas été protégées par un mot de passe. Je suis certaine que ce n’est pas la première fois que des renseignements confidentiels sont perdus, mais les consultants hésitent à en parler.

Travail à faire :

Dans le rôle d’Helen Tran, CMA, préparez à l’intention des coprésidents de Solare Consulting un rapport visant à les conseiller quant aux mesures à prendre pour résoudre les enjeux soulevés lors de la réunion ainsi que toute autre préoccupation organisationnelle qui mérite leur attention. Fournissez les détails de votre analyse ainsi que des recommandations étayées, des états pro forma et un plan de mise en œuvre des recommandations. Pour mener à bien cette tâche, vous devrez tenir compte de ce que vous savez au sujet de l’entreprise ainsi que des renseignements additionnels qui vous ont été fournis.


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Annexe 1 – États financiers récents

Solare Consulting État des résultats

pour l’exercice terminé le 30 juin (en milliers de dollars)

2012 Produits d’exploitation 8 798 $

Charges Charges facturables, montant net 12 Personnel professionnel 6 599

Bénéfice brut 2 187

Coûts indirects Administration 944 Créances douteuses 128 Marketing 55 Amortissement 36 Loyer 925

Bénéfice d’exploitation 99

Produit (charge) d’intérêts (note 1) (72) Impôts sur le bénéfice (note 2) 8

Bénéfice net 19 $

Notes : 1. Le taux d’intérêt sur le prêt consenti par les actionnaires est de 6 %. 2. Le taux d’imposition est de 30 %.


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Annexe 1 – États financiers récents (suite)

Solare Consulting Bilan

au 30 juin (en milliers de dollars)

Actif 2012 Trésorerie et placements à court terme 323 $ Débiteurs, montant net 2 084 Charges payées d’avance 21 Autres actifs à court terme 18

Total de l’actif à court terme 2 446

Impôts futurs 308 Matériel, montant net 121

Total de l’actif 2 875 $

Passif Créditeurs 412 $ Charges à payer 551 Tranche de la dette à long terme échéant à moins d’un an 150

Total du passif à court terme 1 113

Total de la dette à long terme 900

Total du passif 2 013

Capitaux propres Actions ordinaires 1 Bénéfices non répartis 861

Total du passif et des capitaux propres 2 875 $


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Annexe 2 – EMMA Consulting

État des résultats non audité pour l’exercice terminé le 30 juin 2012

(en milliers de dollars)

Produits d’exploitation 1 522 $

Charges Personnel professionnel 1 091

Bénéfice brut 431

Charges d’exploitation Administration 124 Coûts indirects liés à l’immeuble 100

BAIIA 207

Amortissement 200 BAII 7 Impôts sur le bénéfice 2

Bénéfice net 5 $ Emma Francis aimerait obtenir 4,6 millions de dollars pour son entreprise, y compris l’immeuble. L’entreprise a conclu plusieurs contrats venant à échéance dans deux ans. Mme Francis ne souhaite pas vendre l’entreprise et l’immeuble séparément. Elle est disposée à recevoir cinq versements annuels de 960 000 $. Compte tenu des prix du marché, l’immeuble vaut 2,9 millions de dollars, et le terrain, 350 000 $. Solare aurait besoin d’investir 50 000 $ supplémentaires afin de rendre l’immeuble fonctionnel pour tous les membres du personnel de Solare. Après dix ans, l’immeuble et le terrain d’EMMA pourraient être vendus pour une somme de 4,5 millions de dollars. Les coûts indirects liés à l’immeuble et les frais d’administration devraient rester identiques. Cela dit, étant donné qu’EMMA n’a engagé aucune dépense de marketing, Solare devra ajouter 10 000 $ au budget pour les frais de marketing. Soulignons également que Mme Francis a songé à installer des panneaux solaires sur l’immeuble au coût de 90 000 $, et elle a estimé que cela réduirait les coûts d’électricité de 8 000 $ par année, lesquels font partie des coûts indirects liés à l’immeuble. De plus, l’électricité supplémentaire produite par les panneaux solaires pourrait être vendue pour une somme de 6 000 $ par année à la compagnie d’électricité locale pendant la durée de vie utile du matériel, soit dix ans. Au terme de ces dix années, la valeur de récupération des panneaux solaires serait nulle.


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Annexe 3 – Morrison Environmental Détails de l’appel d’offres de services de Morrison Environmental :

Type d’offre : prix fixe Durée du contrat : 24 mois

Services livrables Échéance Sommaire du projet 1er septembre 2012 Lancement du produit et stratégie de marketing 30 octobre 2012 Plan de restructuration 31 décembre 2012 Formation : 14 établissements Formation : 6 établissements restants

Au cours de 2013 Au cours de 2014

Après avoir examiné l’appel d’offres de services avec plusieurs de nos consultants, nous estimons que nos coûts prévus (consultants, cadres, administration et déplacements) seraient les suivants :

Probabilité Coûts pour 2012-2013 15 % 1 625 000 $ 80 % 1 650 000 $ 5 % 1 675 000 $

Probabilité Coûts pour 2013-2014 30 % 1 800 000 $ 55 % 1 995 000 $ 15 % 2 350 000 $

Les coûts fixes pour engager, former et équiper les nouveaux employés s’élèveraient à 50 000 $ en 2013 et à 30 000 $ en 2014. Nous estimons que notre offre, pour être concurrentielle, devrait se situer autour de 4 à 4,2 millions de dollars. Le contrat prévoirait un paiement de 50 % durant l’exercice 2013 de Solare et le solde de 50 % durant l’exercice 2014.


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Annexe 4 – HiTech Wireless État des résultats projeté (en milliers de dollars)

An 1 An 2 An 3 An 4 Chiffre d’affaires 2 700 $ 2 750 $ 2 800 $ 2 700 $Frais généraux et frais de vente et d’administration 270 270 270 270 Recherche et développement 460 460 460 460

BAIIA 1 970 2 020 2 070 1 970 Amortissement 250 250 250 250 Impôts 464 478 491 464

Bénéfice net 1 256 $ 1 292 $ 1 329 $ 1 256 $ Participation de Solare dans HiTech 1. Frais d’établissement initiaux : 30 000 $ 2. Personnel supplémentaire affecté exclusivement à HiTech : 200 000 $ par année,

puis 140 000 $ par année à partir de l’an 5 3. Injection de fonds dans HiTech : 100 000 $ 4. Rendement du capital investi cible : 10 % 5. Pourcentage de participation dans HiTech : 23 % 6. Versement annuel à HiTech : 15 % du bénéfice net versé sous forme de dividendes

en espèces le 31 décembre de chaque année. La participation restante de 8 % dans le bénéfice net de Solare est maintenue dans les bénéfices non répartis de HiTech.


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Analyse de cas – août 2012 Solare Consulting (SC)

Commentaires généraux sur les résultats

Contexte du cas et travail à faire

L’Analyse de cas d’août 2012 porte sur une société fermée, Solare Consulting, un cabinet-conseil en management spécialisé dans la prestation de services-conseils dans les domaines de la planification stratégique, du développement de produits et de la mise en œuvre de concepts de produits – le tout, d’une manière respectueuse de l’environnement. Les coprésidents, Tony Dirk et Anna Capellona, sont copropriétaires à parts égales de Solare Consulting.

En juillet 2012, Tony et Anna rencontrent le conseil d’administration et la direction de Solare : ils sont préoccupés par la diminution des produits d’exploitation et de la trésorerie du cabinet, et aimeraient que celui-ci s’en tienne à des projets concordant avec ses forces et ses valeurs fondamentales.

Compte tenu des piètres résultats financiers du cabinet, du fait qu’aucune banque ne veut lui consentir une marge de crédit à un taux raisonnable et de ses difficultés à recouvrer ses débiteurs, les cibles suivantes ont été fixées pour l’exercice 2013 : un bénéfice net de 300 000 $ et un solde de trésorerie de 250 000 $ à la clôture. De plus, en ce qui concerne les nouveaux projets, il faut pouvoir générer suffisamment de trésorerie pour soutenir la stratégie recommandée sur un horizon de dix ans.

Les options stratégiques suivantes ont été cernées :

1. Acheter EMMA Consulting, dont les clients, issus du secteur des ressources naturelles, privilégient des initiatives de durabilité de l’environnement.

2. Faire une offre de services pour un contrat de deux ans avec Morrison Environmental. Il s’agirait du plus gros contrat décroché par Solare, lequel entraînerait une coordination du travail dans toute l’Amérique du Nord.

3. Investir dans une entreprise en démarrage, HiTech Wireless, qui a développé une nouvelle technologie permettant de diminuer la consommation d’énergie. HiTech a besoin d’aide pour la commercialisation de sa technologie et doit emprunter au moins 100 000 $. Elle veut que Solare mette ce produit et ses produits futurs sur le marché et, en contrepartie, est prête à céder à Solare une participation de 23 % dans l’entreprise.

Dans le rôle d’Helen Tran, CMA, préparez à l’intention des coprésidents de Solare Consulting un rapport visant à les conseiller quant aux mesures à prendre pour résoudre les enjeux soulevés lors de la réunion ainsi que toute autre préoccupation organisationnelle qui mérite leur attention. Fournissez les détails de votre analyse ainsi que des recommandations étayées, des états pro forma et un plan de mise en œuvre des recommandations.


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Méthode de travail des candidats et attentes

Tout au long de la première année du programme, les candidats ont appris à mettre en application les étapes énumérées dans le document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Ils s’en sont inspirés pour effectuer plusieurs exercices d’analyse de cas, ont reçu des commentaires écrits sur leur performance et employé la méthode à maintes reprises au cours des sessions interactives. Par conséquent, les attentes quant à la méthode de travail et à la performance des candidats sont élevées.

Les commentaires sur la performance figurant ci-dessous soulignent dans quelle mesure chaque qualité concorde avec les étapes décrites dans le document Les étapes pour définir une stratégie d’activité et fournissent un sommaire de l’évaluation de la performance des candidats qui ont remis les meilleurs rapports en ce qui a trait à chacune des qualités en question.

1. ANALYSE QUALITATIVE ET FORMULATION DE LA STRATÉGIE

1 a) Analyse de la situation – qualité de l’analyse qualitative

Cette qualité concorde avec l’étape 2 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Cette étape constitue l’assise de toutes les autres analyses de manière à faciliter le processus décisionnel au cours de l’élaboration de la stratégie d’activité.

Les meilleurs rapports comprennent une analyse approfondie de la situation actuelle (définition de la mission, objectifs généraux, cibles mesurables, contraintes, préférences des principales parties prenantes, facteurs clés de succès (FCS) et éléments de l’analyse FFPM); ils délimitent clairement les préférences du propriétaire, du conseil d’administration et de la direction et font une distinction entre les FCS externes du secteur d’activité et les FCS internes. De plus, ces rapports renferment un nombre important d’éléments pertinents de l’analyse FFPM applicables aux options évaluées.

Les rapports moyens renferment la plupart des éléments de l’analyse de la situation actuelle; il existe toutefois des lacunes mineures, comme la profondeur limitée de l’analyse ou un mauvais classement des éléments internes et externes de l’analyse FFPM.

1 b) Analyse des enjeux et intégration

Cette qualité concorde avec l’étape 4 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. L’intégration témoigne de la capacité du candidat d’utiliser des faits pertinents pour présenter des arguments convaincants pour ou contre les options.

Les meilleurs rapports comprennent un grand nombre de liens d’intégration entre les options et l’analyse de la situation. On utilise efficacement bon nombre d’éléments de la situation actuelle au lieu de faire appel à seulement quelques points précis pour chaque option.


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Les rapports moyens renferment une certaine intégration entre les options et les éléments de l’analyse de la situation, tandis que les rapports plus faibles comprennent peu de liens d’intégration clairs dans le contexte de l’analyse, à cause souvent de la profondeur limitée de l’analyse qualitative dans le contexte de l’analyse des options et des enjeux.

1 c) Plan de mise en œuvre/plan d’action

Cette qualité concorde avec l’étape 6 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. À cette étape, on énonce clairement les tâches stratégiques et opérationnelles à effectuer pour mettre en œuvre les recommandations, y compris les plans visant à traiter les risques cernés précédemment dans l’analyse de l’option recommandée (l’atténuation des inconvénients).

Les meilleurs rapports distinguent les tâches de mise en œuvre stratégiques des tâches de mise en œuvre opérationnelles au sein du plan d’action. De plus, pour chacune des tâches, sont précisés :

1. ce qui doit être accompli, 2. le responsable de la tâche, 3. les dates de début et d’échéance de la tâche, et 4. les coûts associés à la tâche, qu’ils soient liés directement à l’option ou qu’il

s’agisse de frais accessoires.

En outre, les meilleurs rapports comprennent des plans précis visant à atténuer les risques et inconvénients liés aux options recommandées.

Les rapports moyens et plus faibles comprennent un plan de mise en œuvre dont la profondeur est limitée et, de façon générale, ils ne traitent pas des risques découlant des recommandations.

2. APPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS

2 a) Analyse financière et analyse de la performance de Solare

Cette qualité concorde avec l’étape 2 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. L’évaluation de la situation financière actuelle porte sur les environnements financiers interne (ratios, analyse horizontale et verticale) et externe (analyse comparative par rapport à Emma Consulting) pour la situation actuelle.

Les meilleurs rapports calculent et interprètent les ratios les plus pertinents pour trois ou quatre exercices, comprennent une certaine analyse verticale et horizontale de l’efficacité interne, quantifient les cibles et font une analyse comparative des ratios de marge bénéficiaire de Solare avec ceux d’Emma Consulting.

Les rapports moyens se limitent à calculer et à interpréter les ratios pertinents pour trois ou quatre exercices.


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Les rapports plus faibles ne tiennent pas compte de l’exercice le plus récent dans l’évaluation de la situation financière actuelle, proposent une interprétation vague ou mettent l’accent sur des ratios non pertinents.

2 b) Analyse décisionnelle quantitative des options stratégiques

Cette qualité concorde avec l’étape 4 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Cette étape porte sur l’analyse quantitative des principales options. Le type d’analyse quantitative nécessaire est déterminé généralement par :

1. les critères décisionnels (objectif de bénéfice net, objectif de flux de trésorerie, objectif de ratios, etc.);

2. le type d’option (investissement, acquisition, rentabilité, etc.).

Les meilleurs rapports tiennent compte des principaux critères décisionnels (objectifs de bénéfice et de trésorerie) tout au long des analyses des options. Les analyses de sensibilité sont appliquées de façon appropriée à deux options (celles pour lesquelles des données sont fournies). En outre, la valeur actualisée est calculée au moyen des outils appropriés dans les parties pertinentes du rapport.

Les rapports moyens tiennent compte des objectifs de bénéfice et de trésorerie dans l’analyse de certaines options, analysent la sensibilité et tentent d’établir le taux de rendement exigé pour une option donnée.

Les rapports plus faibles n’évaluent pas le bénéfice ou les flux de trésorerie; ils procèdent plutôt à une analyse de la VAN, peu pertinente pour la plupart des options. Par exemple, il est inutile d’établir une valeur actualisée nette pour l’option relative à Morrison Environmental étant donné qu’aucun investissement n’est en jeu.

Résumé des options

EMMA Consulting

Les meilleurs rapports renferment une analyse qui comprend :

1. une analyse de rentabilité pour valider l’objectif de bénéfice net de 2013, ainsi que la rentabilité à long terme;

2. une analyse des flux de trésorerie pour valider l’objectif de solde de trésorerie en 2013;

3. des analyses de sensibilité et du financement pour déterminer la capacité de la société d’acquérir Emma Consulting avec ou sans d’autres options (p. ex., avec ou sans panneaux solaires, avec le télétravail, etc.);

4. une évaluation de la société pour déterminer si le prix demandé est intéressant dans l’ensemble.


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Offre de services pour un contrat avec Morrison Environmental

Cette option consiste en une analyse de rentabilité qui oblige à calculer les valeurs attendues en vue d’établir les coûts attendus. Les meilleurs rapports :

1. montrent que le candidat comprend bien qu’il s’agit d’une opération d’affaires courante et que le bénéfice net est égal aux flux de trésorerie;

2. appliquent l’analyse de sensibilité en faisant varier le montant de la soumission.

HiTech Wireless

Cette option consiste en une possibilité d’investissement qui nécessite l’utilisation de techniques de calcul de la valeur actualisée de manière à évaluer l’objectif de rendement de 10 % du capital investi, en plus de valider les objectifs de bénéfice et de trésorerie.

Les meilleurs rapports analysent la possibilité d’investissement sur dix ans et utilisent les données complexes (participation de 23 %, 15 % du bénéfice net versé sous forme de dividendes en espèces, variations des produits et des coûts courants, etc.) pour évaluer le rendement du capital investi.

Télétravail

Cette option consiste en une simple analyse de rentabilité qui peut être effectuée de manière indépendante ou en même temps que l’option Emma Consulting. Les meilleurs rapports abordent son incidence sur les objectifs de bénéfice et de trésorerie.

2 c) Autres outils quantitatifs

Cette qualité concorde avec les étapes 5 et 7 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Ces étapes comportent un examen de la faisabilité des options (évaluation du financement nécessaire par rapport au financement disponible) et l’établissement de prévisions pour les recommandations finales.

Les meilleurs rapports examinent la capacité financière de la société pour chaque option et les recommandations finales, et ils renferment des prévisions de bénéfice net et de flux de trésorerie pour plus d’un exercice à l’égard des recommandations finales. Les meilleurs rapports calculent également la valeur d’Emma Consulting.

Les rapports moyens évaluent le financement à l’égard des recommandations finales et établissent des prévisions de bénéfice net ou de flux de trésorerie pour 2013; les prévisions renferment toutefois des lacunes mineures, comme le fait de ne pas tenir compte des changements opérationnels.

Les rapports plus faibles ne renferment aucune prévision ou n’analysent pas le financement; ou bien l’analyse comporte des erreurs importantes.


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Résumé des autres outils quantitatifs

Financement

Les meilleurs rapports comprennent une analyse du financement nécessaire et du financement disponible pour chaque option et pour l’ensemble des recommandations.

L’option la plus importante en ce qui concerne l’évaluation du financement est l’acquisition d’Emma Consulting, parce que la situation actuelle de la trésorerie de Solare ne permet pas d’effectuer les paiements exigés (960 000 $ par an durant cinq ans) sans une étude approfondie. Le contrat avec Morrison Environmental constitue une activité supplémentaire qui nécessite peu de financement. Par contre, l’investissement dans HiTech Wireless oblige la société à trouver des capitaux, mais le montant requis n’est pas considérable et le financement peut être obtenu dans la situation actuelle.

Chiffres pro forma/prévisions financières

Les meilleurs rapports comprennent des prévisions financières du bénéfice net et du solde de trésorerie pour 2013 et des états de flux de trésorerie pro forma pour dix ans. De plus, les prévisions financières tiennent compte des ajustements suivants :

1. les activités de Solare, y compris les changements opérationnels, comme l’augmentation du loyer ou la variation des intérêts payés sur les prêts consentis par les actionnaires;

2. la prise en compte des options recommandées; 3. tout autre changement opérationnel résultant des recommandations.

Valeur d’Emma Consulting

Les meilleurs rapports établissent la valeur d’Emma Consulting d’après un multiple moyen de six fois le BAIIA (selon les données du cas) ainsi que les valeurs comptables du terrain et de l’immeuble.

Les rapports moyens établissent la valeur d’Emma Consulting en comparant simplement le prix demandé aux valeurs comptables du terrain et de l’immeuble (en calculant l’écart d’acquisition).

Les rapports plus faibles n’établissent pas la valeur d’Emma Consulting.

3. APPLICATION DES CONCEPTS FONCTIONNELS QUALITATIFS

Cette composante concorde avec les étapes 4, 5 et 6 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Ces étapes comprennent une analyse des enjeux secondaires dans le cadre de l’analyse des options (p. ex., l’utilisation d’un enjeu ou d’un risque actuel à titre d’avantage ou d’inconvénient dans les analyses des options),


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ou une analyse distincte (p. ex., dans le cadre de l’examen des enjeux opérationnels ou du plan de mise en œuvre.

3 a) Gestion stratégique, gestion des risques, gouvernance, enjeux environnementaux et éthiques

Les meilleurs rapports font état de nombreux risques internes et externes (à savoir des risques internes et des menaces externes) dans le cadre de l’analyse des options et apportent des solutions aux enjeux opérationnels ou des stratégies visant à atténuer les risques internes et externes de manière à mettre en œuvre la ou les options recommandées et à traiter les autres enjeux non résolus auxquels il faut porter attention.

Les rapports moyens se penchent sur un ou deux risques internes et externes dans le cadre de l’analyse des options; ils tentent d’analyser et de résoudre des enjeux opérationnels ou de proposer des stratégies visant à atténuer deux ou trois risques internes et externes de manière à mettre en œuvre la ou les options recommandées et à traiter les autres questions non résolues auxquelles il faut porter attention.

Les rapports plus faibles, de façon générale, ne tiennent pas compte des risques internes et externes dans le cadre de l’analyse des options ou comprennent une analyse sommaire ou une solution partielle pour les enjeux secondaires, voire aucune.

3 b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financière et comptabilité générale

Les meilleurs rapports font appel à de nombreux enjeux relatifs à la gestion de la performance et à la gestion financière dans le cadre de l’analyse des options et comprennent une analyse et des solutions aux enjeux opérationnels et aux enjeux de mise en œuvre.

Les rapports moyens examinent deux ou trois enjeux relatifs à la gestion de la performance et à la gestion financière dans le cadre de l’analyse des options, et tentent d’analyser et de résoudre deux ou trois enjeux opérationnels ou enjeux de mise en œuvre.

Les rapports plus faibles, de façon générale, ne tiennent pas compte des enjeux relatifs à la gestion de la performance et à la gestion financière dans le cadre de l’analyse des options ou comprennent une analyse sommaire ou une solution partielle pour les enjeux secondaires, voire aucune.


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4. APPLICATION D’UNE MÉTHODE SYSTÉMATIQUE POUR L’ANALYSE DES ENJEUX

4 a) Détermination et hiérarchisation des enjeux

Cette qualité concorde avec l’étape 3 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Cette étape comprend la détermination et la hiérarchisation des principaux enjeux, des options stratégiques et des autres enjeux opérationnels.

Les meilleurs rapports analysent les options principales et secondaires (Emma Consulting, Morrison Environmental, HiTech Wireless, le télétravail, les mandats du gouvernement), ainsi que six enjeux secondaires ou plus.

Les rapports moyens analysent les options principales (Emma Consulting, Morrison Environmental, HiTech Wireless), une des deux options secondaires ainsi que trois à cinq enjeux secondaires.

Les rapports plus faibles n’analysent pas toutes les options principales ou ne renferment pas une analyse suffisante des enjeux secondaires.

4 b) Analyse des enjeux et des options

Cette qualité concorde avec les étapes 2 et 4 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Ces étapes comprennent des analyses des options, englobant les analyses qualitative et quantitative, tout en prenant en considération l’analyse de la situation actuelle.

Les meilleurs rapports comprennent des analyses dont l’étendue, la profondeur et l’équilibre sont excellents de manière à pouvoir évaluer les effets qualitatifs et quantitatifs des options. De plus, l’analyse qualitative est présentée selon une perspective globale (p. ex., la mission, les objectifs (cibles), les préférences, les facteurs clés de succès, les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces sont pris en compte).

Les rapports moyens comprennent des analyses qualitative et quantitative d’une certaine profondeur pour la plupart des options; toutefois, la perspective globale est généralement plus faible (les éléments de la situation actuelle n’ont pas tous été pris en compte dans les analyses).

Les rapports plus faibles comprennent des analyses qualitative et quantitative sommaires.


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Résumé des options principales et secondaires

Options principales

Emma Consulting

Effets qualitatifs :

1. Emma Consulting compte des consultants exceptionnels, ce qui viendrait compenser le fait que le savoir-faire de Solare n’est plus aussi solide que par le passé;

2. L’immeuble d’Emma Consulting est situé en banlieue, ce qui permettrait de résoudre la question de la hausse du loyer et de la circulation au centre de la ville où se trouvent les bureaux de Solare à l’heure actuelle);

3. Emma Consulting privilégie les initiatives de durabilité de l’environnement, ce qui permettrait de tirer profit de l’intérêt porté par de nombreuses entreprises canadiennes aux mesures de développement durable.

Effets quantitatifs :

1. Validation de l’objectif de bénéfice; 2. Validation de l’objectif de flux de trésorerie; 3. Évaluation de la capacité de financer l’opération; 4. Évaluation de la rentabilité globale.

Contrat avec Morrison Environmental


1. Morrison Environmental est lente à payer; cette option aurait donc un effet négatif sur le recouvrement des débiteurs déjà problématique;

2. Cette option obligerait les consultants à voyager, ce qui déplaît à bon nombre d’entre eux à l’heure actuelle;

3. Le coprésident (Tony Dirk) est en faveur de cette option.


1. Validation de l’objectif de bénéfice; 2. Validation de l’objectif de flux de trésorerie; 3. Application de l’analyse de sensibilité pour déterminer le prix que Solare devrait

proposer; 4. Évaluation de la rentabilité du contrat pour la période de deux ans.


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HiTech Wireless


1. Mentionner le fait que l’investissement dans une entreprise de fabrication constitue un virage important pour un cabinet-conseil spécialisé;

2. Tenir compte du fait qu’il faut trois consultants chevronnés pour réaliser le projet, alors que Solare manque de personnel et que les candidatures reçues pour les trois postes à pourvoir laissent fort à désirer;

3. La coprésidente (Anna Capellona) possède les connaissances et le savoir-faire requis pour commercialiser de nouveaux produits.


1. Validation de l’objectif de bénéfice; 2. Validation de l’objectif de flux de trésorerie; 3. Évaluation de la rentabilité et du taux de rendement cible sur une période de

dix ans.

Options secondaires

Télétravail


1. Cette option peut contribuer à améliorer le moral du personnel qui est actuellement à plat;

2. Cette option peut résoudre le problème posé par le fait que l’aménagement modulaire ne plaît pas aux consultants.


1. Validation de l’objectif de bénéfice; 2. Validation de l’objectif de flux de trésorerie.

Mandats du gouvernement


1. Tenir compte du fait que cette option s’oppose à la politique de Solare qui consiste à ne pas présenter d’offres pour les contrats gouvernementaux;

2. Les administrations publiques accordent de nombreux contrats, même en période de faible croissance économique, ce qui atténuerait le risque lié aux fluctuations de la conjoncture économique;

3. Les administrations publiques acquittent leurs factures sans délai, ce qui peut compenser la difficulté de la société à recouvrer ses débiteurs;

4. Tous les ordres de gouvernement engagent des consultants pour trouver des moyens d’en favoriser la croissance et de devenir plus efficients.


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Enjeux secondaires

Les meilleurs rapports analysent de cinq à huit enjeux secondaires avec une profondeur suffisante.

Les rapports moyens analysent de trois à cinq enjeux ou renferment une analyse d’une profondeur limitée.

Les rapports plus faibles n’analysent aucun enjeu, ou analysent quelques enjeux avec une profondeur limitée.

4 c) Pertinence – utilisation des données énoncées dans le cas et hypothèses

Cette qualité concorde avec les étapes 2, 3, 4, 5, 6 et 7 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité.

Les meilleurs rapports témoignent d’une compréhension claire de la situation actuelle et se servent de cette information dans toutes les analyses (p. ex., l’incidence sur les objectifs de 2013 est évaluée dans l’analyse de chaque option). Les données et hypothèses appropriées sont utilisées tout au long du processus décisionnel, et les outils quantitatifs appropriés sont appliqués au cours de l’analyse des options et des enjeux.

Les rapports moyens utilisent une quantité suffisante de données qualitatives et quantitatives tirées du cas afin de traiter les options et les enjeux. De façon générale, ils renferment une analyse satisfaisante des options principales et une analyse partielle des enjeux secondaires.

Les rapports plus faibles ne tiennent pas compte en général des objectifs importants dans le cadre des analyses; bien souvent, ils n’intègrent pas la situation actuelle dans les analyses des options ou ne traitent pas les enjeux opérationnels actuels.

5. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS (JUGEMENT/LEADERSHIP)

Cette qualité concorde avec les étapes 2, 4 et 5 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité. Ces étapes mènent à la présentation de recommandations solides (bien formulées, bien étayées, logiques et réalisables).

Les meilleurs rapports comprennent des recommandations définitives pour les options acceptées et pour les options rejetées. Les recommandations sont étayées, tant sur le plan qualitatif que sur le plan quantitatif, et l’examen des principaux critères décisionnels est efficace (p. ex., les recommandations tiennent compte de la mission, des objectifs, des contraintes, des préférences des parties prenantes, des facteurs clés de succès et de la capacité financière).

Les rapports moyens font état des objectifs de bénéfice net et de flux de trésorerie, ainsi que de la capacité financière.


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Les rapports plus faibles ne sont pas bien étayés. Par exemple, ils ne considèrent pas les objectifs ou des éléments qualitatifs importants, ou les recommandations ne sont pas réalisables sur le plan financier ou ne découlent pas logiquement de l’analyse sur laquelle elles reposent.

6. PROFESSIONALISME ET COMMUNICATION

6 a) Format et structure du rapport

Cette qualité concorde avec l’étape 8 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité.

Les meilleurs rapports présentent un rapport professionnel selon le format et la structure appropriés.

Les rapports moyens se présentent selon un format satisfaisant; ils renferment toutefois des lacunes, par exemple :

1. les titres et les sous-titres ne sont pas utilisés efficacement; 2. l’ordre est déficient (p. ex., des recommandations pour des enjeux secondaires

ou un plan de mise en œuvre sont présentés avant les recommandations relatives aux options principales);

3. le sommaire, l’introduction ou la conclusion comporte des lacunes mineures.

Dans les rapports plus faibles, il manque des éléments (p. ex., le sommaire, l’introduction, la conclusion) ou on constate de nombreux autres problèmes de mise en forme (p. ex., la structure, l’ordre, des titres inefficaces).

6 b) Ton professionnel, tact, langue et style

Cette qualité concorde avec l’étape 8 du document Les étapes pour définir une stratégie d’activité.

Les meilleurs rapports dénotent un bon vocabulaire et une bonne application des règles de grammaire; le style est satisfaisant dans l’ensemble.

Les rapports moyens dénotent un vocabulaire satisfaisant; toutefois, ils renferment souvent des lacunes, telles que :

1. le manque de clarté (p. ex., les éléments de l’analyse ne sont pas toujours clairs et concis);

2. des problèmes de style (p. ex., l’information financière n’est pas intégrée de façon harmonieuse dans la partie narrative);

3. les pistes de vérification (p. ex., les sources des données quantitatives ne sont pas toujours indiquées clairement dans les calculs importants des analyses financières).

Les rapports plus faibles renferment de nombreux problèmes de langue et de grammaire, ainsi que d’autres lacunes (p. ex., clarté, style, pistes de vérification).


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Les étapes pour définir une stratégie d’activité 1. Aperçu

Faire une lecture rapide du document pour bien saisir les éléments suivants :

a) l’organisation dont il est question dans le cas; b) son secteur d’activité; c) les principaux enjeux et les possibilités ou options particulières à aborder; d) l’information que contiennent les annexes (données quantitatives,

organigrammes, etc.); e) le rôle à assumer; f) les mesures à prendre; g) les destinataires du rapport (la haute direction, le conseil d’administration, etc.).

2. Analyse de la situation

Faire une lecture approfondie du cas et commencer à élaborer une analyse de la situation. En cours de lecture, souligner ou annoter les passages clés qui serviront à mettre au point la structure de planification ou le cadre d’analyse. Par exemple, inscrire dans la marge des mots ou des acronymes pour classer les renseignements fournis (FO pour les forces, FCS pour les facteurs clé de succès, TI pour un taux d’imposition, EP pour un enjeu principal, PE pour une possibilité externe, etc.); on peut aussi classer et documenter directement les renseignements dans la réponse. Dans l’analyse de la situation, il est important de : a) Déterminer la mission, la vision, l’orientation stratégique et les objectifs

stratégiques, exprimés de manière explicite ou implicite. b) Cerner les besoins ou les préférences des principales parties prenantes. c) Établir s’il existe des contraintes à prendre en considération ou des cibles qu’il

faut atteindre. d) Analyser l’environnement interne et externe de l’organisation et cerner les forces,

les faiblesses, les possibilités générales et les menaces (FFPM). Effectuer une analyse de la situation financière de l’organisation. Certains outils pourront être utiles pour cerner les FFPM, comme les cinq forces de Porter et PESTE, ainsi que les analyses des ratios, des tendances, de la rentabilité, des clients cibles, des marchés cibles, des écarts, etc. Lorsque, dans un exercice en temps limité comme l'Analyse de cas, l'information fournie contient déjà une analyse FFPM de haut niveau, il n'est pas nécessaire d'en exposer à nouveau les éléments ni de les vérifier. L’important, c’est de cerner les nouveaux éléments FFPM d’après les renseignements non fournis antérieurement et les résultats de l’analyse financière.


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e) Dans l’analyse FFPM, déterminer les avantages concurrentiels et les facteurs clés de succès (FCS) de l’organisation ou de son secteur d’activité, c.-à-d. les possibilités et les forces essentielles de l’organisation qu’il faut préserver ou améliorer dans toutes les recommandations formulées. Déterminer également les principaux risques, c.-à-d. les faiblesses et les menaces critiques qu’il faut supprimer ou atténuer.

3. Détermination des principaux enjeux et options stratégiques

a) Déterminer les principaux enjeux stratégiques à résoudre (les possibilités d’affaires à considérer, les faiblesses et les menaces importantes à éliminer ou à atténuer pour que l’organisation prospère, etc.) et les classer par ordre d’importance.

b) Déterminer les options qui permettent de résoudre les principaux enjeux stratégiques.

4. Analyse des options permettant de résoudre les principaux enjeux

stratégiques

Procéder à une analyse, tant quantitative que qualitative, de chacune des options stratégiques, déterminer les avantages et les inconvénients, et prendre en compte les facteurs internes et externes (de manière à effectuer une analyse équilibrée). Faire preuve d’une pensée intégrative en examinant les rapports de cause à effet entre les facteurs, les enjeux et les options. Dans les analyses, il est important de : a) En présence de renseignements ambigus ou incertains, formuler des hypothèses

raisonnables fondées sur les faits énoncés dans le cas en utilisant les concepts et les outils de l’analyse décisionnelle en cas d’incertitude ou en effectuant une analyse de sensibilité. Formuler clairement les hypothèses et, au besoin, les justifier.

b) Dans les analyses quantitatives, utiliser les outils et les concepts appropriés des compétences fonctionnelles pour analyser l’information pertinente (analyse de rentabilité, valeur actualisée nette, rendement du capital investi, etc.). Interpréter les résultats de tous les calculs.

c) Dans les analyses qualitatives, procéder à un examen équilibré des avantages et des inconvénients de chaque option à partir des faits énoncés dans le cas et des résultats des analyses quantitatives.

d) Déterminer (habituellement sous la forme d’un inconvénient) les risques propres à chaque option.

e) Établir des renvois précis aux éléments relevés dans l’analyse FFPM fournie (dans l’Analyse de cas) et aux points soulevés dans l’analyse de la situation effectuée à l’étape 2 (expliquer comment l’option exploite les forces, saisit les possibilités, atténue ou élimine les faiblesses et les menaces, répond aux contraintes imposées, etc.).


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f) Examiner chaque option du point de vue des diverses parties prenantes et voir comment elle concorde avec la mission, la vision, les objectifs ou l’orientation stratégique de l’organisation. De plus, examiner les répercussions d’une option sur une autre option ou sur d’autres enjeux.

5. Recommandations

a) Classer chaque option selon des critères importants (objectifs, contraintes importantes, facteurs clés de succès, cibles particulières, rentabilité, préférences des principales parties prenantes, facilité avec laquelle on peut éliminer les inconvénients, etc.). Examiner si l’option apporte une solution satisfaisante aux principaux enjeux stratégiques, concorde avec l’objectif premier de l’organisation, est adaptée à son environnement interne et externe et est judicieuse sur le plan économique.

b) Formuler clairement une ou des recommandations pour résoudre les principaux enjeux stratégiques. Justifier brièvement la ou les options choisies selon les critères les plus importants.

c) S’assurer que les recommandations forment ensemble un plan d’action cohérent, réalisable et viable. Démontrer dans le rapport que les ressources nécessaires (la capacité physique, le financement, etc.) sont disponibles ou facilement accessibles, que les contraintes sont respectées et que les cibles particulières sont atteintes.

6. Plan de mise en œuvre

Élaborer un plan de mise en œuvre des stratégies recommandées pour résoudre les principaux enjeux. Dans l’élaboration du plan de mise en œuvre, il est important de : a) Déterminer et analyser les enjeux de la mise en œuvre, notamment ceux qui

concernent la gestion du changement, l’acquisition des ressources nécessaires (financières et humaines) et l’élimination des inconvénients soulignés à l’étape 4 relativement aux stratégies recommandées.

b) Aborder les enjeux opérationnels et autres enjeux secondaires (l’éthique, le contrôle interne, etc.). Expliquer de quelle façon la résolution de ces problèmes peut se répercuter sur la mise en œuvre des recommandations importantes ou sur d’autres enjeux ou faiblesses secondaires.

c) Formuler des recommandations claires et réalisables relativement aux enjeux de la mise en œuvre et aux enjeux secondaires.

d) Élaborer un plan d’action pour mettre en œuvre les recommandations stratégiques et opérationnelles, en définissant clairement chaque mesure à prendre, son responsable, les dates d’échéance critiques et les ressources nécessaires.


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7. Prévisions financières

Établir des prévisions financières appropriées (bénéfice net, rendement du capital investi, flux de trésorerie, états financiers pro forma, etc.) en tenant compte des répercussions financières des recommandations concernant les stratégies, les opérations et la mise en œuvre, de même qu’en énonçant toutes les hypothèses. Décrire dans le corps du rapport les résultats financiers futurs attendus à la suite de la mise en œuvre des recommandations. Normalement, les calculs nécessaires à cette étape sont en grande partie effectués dans le cadre des étapes 4, 5 et 6.

8. Rapport écrit

Présenter la réponse de manière professionnelle, sous forme de rapport officiel comportant, dans l’ordre, les éléments suivants : page couverture, sommaire d’une page présentant les grandes lignes du rapport (c.-à-d. un résumé des enjeux principaux, des enjeux secondaires les plus importants, ainsi que des recommandations), table des matières (non requise pour l’Analyse de cas), introduction, corps du rapport (analyses, recommandations, plan de mise en œuvre, plan d’action), conclusion, annexes et références ou bibliographie (non requises pour l’Analyse de cas). Soigner la rédaction du contenu pour que le ton du rapport soit adapté aux destinataires du document. Présenter les analyses quantitatives sous forme d’annexes ou de tableaux, avec renvois dans le corps du rapport. Indiquer les descripteurs et les pistes de vérification pour tous les calculs. Fournir les détails de l’analyse de la situation (analyse FFPM, ratios, analyse comparative, etc.) dans les annexes et résumer les grandes lignes des facteurs et des enjeux les plus importants dans le corps du rapport.


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Analyse de cas – Août 2012 Solare Consulting (SC)

Guide d’appréciation des correcteurs Les correcteurs utilisent une échelle de 0 à 10 pour l’appréciation des composantes, selon le barème suivant :

Appréciation générale Échelle RSA – Rendement supérieur aux attentes 9, 10 RCA – Rendement conforme aux attentes 6, 7, 8 RIA – Rendement inférieur aux attentes 1, 2, 3, 4, 5 CND – Compétence non démontrée 0

Les correcteurs doivent évaluer chacune des qualités à l’aide d’une méthode de correction globale. Ils doivent faire preuve de discernement lorsqu’ils donnent leur appréciation des compétences présentées dans les rapports des candidats et lorsqu’ils attribuent une note pour chaque qualité. Les directives pour la pondération des diverses qualités sont indiquées tout au long du guide d’appréciation. N. B. Dans l’examen de n’importe quel enjeu, il ne suffit pas d’indiquer qu’un enjeu « doit être résolu » ou « requiert un examen supplémentaire ». 1. ANALYSE QUALITATIVE ET FORMULATION DE LA STRATÉGIE a) Analyse de la situation – qualité de l’analyse qualitative

L’analyse de la situation actuelle de SC est appropriée aux options stratégiques et aux enjeux opérationnels traités (l’analyse qualitative est de bonne qualité, sa profondeur et son étendue sont suffisantes, et elle est pertinente). Elle comprend une analyse des environnements interne et externe (FFPM), et d’autres données pertinentes qui ne sont pas fournies dans l’analyse FFPM sommaire présentée dans le Document de base (objectifs/cibles de SC, préférences des parties prenantes, contrainte, facteurs clés de succès du secteur d’activité, et nouveaux éléments FFPM). RSA = Bonne qualité – l’analyse est logique et comprend les principaux points

qualitatifs pertinents. RCA = Qualité satisfaisante – l’analyse comprend des données qualitatives

pertinentes, mais peut comporter certaines erreurs mineures (c.-à-d. des données non pertinentes sont fournies, des données pertinentes sont exclues, certaines données pertinentes sont mal classées).

RIA = La qualité de l’analyse de la situation n’est pas appropriée. CND = Aucun effort n’a été fait pour analyser l’environnement ou la situation

actuelle.


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b) Analyse des enjeux et intégration Le rapport témoigne d’une capacité d’intégration suffisante. Les analyses des options stratégiques, des enjeux secondaires et des enjeux de mise en œuvre font référence à un éventail satisfaisant des éléments de l’analyse FFPM énoncés dans le Document de base et à des données recueillies au cours de l’analyse de la situation (divers éléments de l’analyse FFPM sont utilisés, pas seulement les mêmes éléments de façon répétitive). Voici, parmi d’autres, quelques exemples de la pensée intégrative : 1. Les rapports de cause à effet entre des éléments de l’analyse FFPM et des

options stratégiques sont pris en compte. 2. Les répercussions d’un enjeu sur un autre enjeu, d’une option sur une autre

option, ou encore d’un enjeu sur une option ou vice-versa sont prises en compte. 3. La manière dont la stratégie recommandée tire parti des forces de l’organisation

et des possibilités qui s’offrent à celle-ci tout en lui permettant d’atténuer certaines de ses faiblesses et (ou) d’éviter des menaces est décrite.

4. Le fait que les options répondent ou non à l’objectif, à la contrainte, aux FCS du secteur et aux préférences des principales parties prenantes est pris en compte.

Les éléments particuliers de l’analyse de la situation qui sont examinés sont clairement et explicitement précisés. Les arguments exposés indiquent nettement les rapports de cause à effet, sont logiques et conformes aux faits énoncés dans le cas. RSA = Bon éventail et bonne capacité d’intégration (l’analyse des options et des

enjeux principaux renferme au moins douze éléments d’intégration clairs et distincts).

RCA = Éventail et capacité d’intégration satisfaisants (l’analyse renferme de sept à onze éléments d’intégration clairs et distincts).

RIA = Éventail et capacité d’intégration inacceptables (le rapport renferme moins de sept éléments d’intégration).

CND = Aucun effort d’intégration n’a été fait.

c) Plan de mise en œuvre/plan d’action – qualité globale Le plan de mise en œuvre/plan d’action recommandé : 1. détermine les tâches à accomplir, attribue les tâches aux personnes

compétentes, prévoit des délais réalistes pour l’exécution de ces tâches et tient compte des aspects financiers (c.-à-d. un plan d’action qui indique quoi, qui, quand ainsi que les coûts);

2. harmonise les ressources et les facteurs de succès de l’organisation de manière à réaliser la stratégie recommandée;

3. surmonte les inconvénients des stratégies recommandées sans causer de nouveaux problèmes ou de conflits, traite les enjeux secondaires et recommande des mesures à prendre pour les résoudre;


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4. prend en compte les répercussions sur l’organisation (p. ex., gestion du changement (intégration des employés, communication), indicateurs de rendement, révision des indemnités journalières, autres enjeux opérationnels, etc.).

RSA = Plan de mise en œuvre/plan d’action de bonne qualité – il comprend un plan

d’action satisfaisant, traite au moins sept enjeux de mise en œuvre ou enjeux secondaires (indique comment surmonter les inconvénients et traiter d’autres enjeux de mise en œuvre et (ou) enjeux secondaires).

RCA = Plan de mise en œuvre/plan d’action satisfaisant – il comprend un plan d’action et une autre qualité, et il traite de quatre à six enjeux pertinents (indique comment surmonter les inconvénients et traiter les autres enjeux de mise en œuvre et (ou) enjeux secondaires). Peut comporter des problèmes mineurs.

RIA = Plan de mise en œuvre/plan d’action non satisfaisant (trop bref, problèmes graves).

CND = Aucun plan de mise en œuvre ou plan d’action n’a été proposé. 2. APPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS a) Analyse financière et analyse de la performance

Des méthodes d’analyse appropriées sont appliquées correctement dans l’évaluation de la performance et du risque financier de SC (p. ex., évaluation de la situation financière actuelle). Pour que l’application soit appropriée, les calculs et l’interprétation doivent être corrects. Les méthodes appropriées d’analyse financière et d’analyse de la performance comprennent l’analyse des ratios financiers, l’analyse des produits et des charges et l’analyse comparative (étalonnage) avec l’option relative à l’acquisition (c.-à-d. EMMA Consulting). Dans le cadre de l’évaluation de la situation financière actuelle, l’analyse des ratios comprend les ratios pertinents (p. ex., liquidité, activité et rentabilité) et (ou) des analyses comparatives (p. ex., produits et charges). (Les ratios pertinents concernent l’enjeu que constitue la diminution de la trésorerie et des produits d’exploitation dans le cas.) RSA = Plus de quatre ratios financiers pertinents ou analyses comparatives

pertinentes ont été calculés, mesurés en fonction des étalons et bien interprétés.

RCA = Trois ou quatre ratios financiers pertinents ou analyses comparatives pertinentes ont été calculés et bien interprétés.

RIA = L’application de méthodes d’évaluation financière est insuffisante ou inappropriée (p. ex., les ratios sont calculés, mais non interprétés).

CND = Aucun effort n’a été fait pour appliquer une méthode d’évaluation financière ou d’analyse de la performance organisationnelle.


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b) Analyse décisionnelle quantitative des options stratégiques L’analyse quantitative des options stratégiques témoigne d’une compréhension satisfaisante des concepts et outils d’analyse décisionnelle pertinents. Des concepts et outils appropriés sont choisis et appliqués correctement (c.-à-d. aucune erreur grave, qualité satisfaisante). Les hypothèses formulées sont raisonnables et pertinentes pour l’analyse de l’option. Voici des concepts et outils d’analyse décisionnelle pertinents qui doivent être appliqués dans le cadre des analyses quantitatives des options stratégiques : 1. Cibles : Le bénéfice net et le solde de trésorerie sont calculés pour chaque

option et comparés aux cibles (c.-à-d. un bénéfice net de 300 000 $ et un solde de trésorerie de 250 000 $ en 2013).

2. Analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie : Des méthodes

appropriées d’analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie sont appliquées correctement dans l’analyse des options. Par exemple : a) les rentrées et les sorties de fonds après impôts liées aux activités

d’exploitation pour chaque exercice (les éléments hors trésorerie et les intérêts ne sont pas compris);

b) les coûts des immobilisations et les autres flux de trésorerie non récurrents; c) la prise en compte de la valeur temporelle de l’argent calculée à l’aide du taux

de rendement cible (10 %) sur la durée prévue de la participation (HiTech).

3. Analyse de sensibilité : L’analyse de sensibilité est appliquée de façon appropriée dans le rapport, par exemple : a) Pour l’option relative à EMMA Consulting : analyse de l’option avec et sans

l’investissement dans les panneaux solaires; analyse de l’option avec et sans l’option du télétravail.

b) Pour l’option relative au contrat de Morrison Environmental : évaluation des risques liés au prix de la soumission en calculant le bénéfice net pour différents prix proposés.

RSA = Les cibles de bénéfice et de trésorerie sont validées pour toutes les options,

le rendement du capital investi est évalué pour la participation dans HiTech et l’analyse de sensibilité est appliquée.

RCA = Les cibles de bénéfice ou de trésorerie sont validées pour les options analysées, et l’analyse de sensibilité est appliquée.

RIA = L’application de concepts et d’outils d’analyse décisionnelle quantitative n’est pas satisfaisante (c.-à-d. plusieurs erreurs graves sont relevées, telles que l’omission de deux ou trois données clés).

CND = Aucun effort n’a été fait pour appliquer des concepts ou des outils d’analyse décisionnelle quantitative.


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c) Autres outils quantitatifs D’autres outils quantitatifs sont appliqués de façon appropriée dans le rapport, notamment : 1. Financement nécessaire et disponible – Le financement nécessaire pour les

options stratégiques est déterminé et le résultat est comparé avec le financement disponible.

2. États pro forma / prévisions financières – Un état des résultats et un état des flux de trésorerie pro forma qui reflètent les effets attendus des principales recommandations sont établis.

3. Évaluation – La valeur d’EMMA Consulting est calculée. Les analyses quantitatives énumérées précédemment sont satisfaisantes (c.-à-d. aucune erreur grave, hypothèses raisonnables et qualité globale satisfaisante). Par exemple, dans les prévisions financières, l’omission d’un coût non important associé à un enjeu secondaire est une erreur mineure; cependant, le fait de présenter des charges qui ne cadrent pas avec le niveau des produits générés constitue une erreur grave. Les hypothèses formulées sont raisonnables et pertinentes. La question de savoir si une hypothèse non raisonnable constitue une erreur grave ou mineure relève du jugement (c.-à-d. l’incidence de l’hypothèse sur le résultat net). RSA = Le financement nécessaire et le financement disponible sont calculés et

comparés pour chaque option et pour la stratégie recommandée, des prévisions financières tenant compte du bénéfice net et des flux de trésorerie sont établies, la valeur d’EMMA Consulting est calculée.

RCA = Le financement nécessaire et le financement disponible sont calculés et comparés pour la stratégie recommandée, et des prévisions financières satisfaisantes sont fournies pour au moins un exercice et démontrent les cibles de bénéfice et de solde de trésorerie. Les analyses peuvent contenir des erreurs relativement mineures.

RIA = L’application d’autres analyses quantitatives n’est pas satisfaisante (c.-à-d. qu’il y a des erreurs graves, comme l’omission de données clés).

CND = Aucun effort n’a été fait pour effectuer d’autres analyses quantitatives.

3. APPLICATION DES CONCEPTS FONCTIONNELS QUALITATIFS a) Gestion stratégique, gestion des risques, gouvernance, enjeux

environnementaux et éthiques Les analyses qualitatives témoignent d’une compréhension suffisante des concepts pertinents se rapportant à la gestion stratégique, à la gestion des risques, à la gouvernance et aux enjeux environnementaux et éthiques. Les enjeux pertinents sont utilisés ou résolus de façon appropriée (c.-à-d. utilisés de façon appropriée dans l’analyse d’une option). Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit :


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1. Disciplines de valeur, marchés/segments cibles, stratégies d’activité concurrentielles – Les coprésidents sont persuadés que le succès de tout projet dépend du plan initial et de sa bonne mise en œuvre; Solare n’a pas pour principe de présenter des offres pour les projets gouvernementaux; afin de maintenir son chiffre d’affaires, Solare a accepté le plus de mandats possible même s’ils ne concordent pas tous avec les valeurs fondamentales des propriétaires.

2. Gestion du changement, communications, structure organisationnelle et culture d’entreprise – Le moral des employés est à plat; trois bons consultants ont récemment quitté le cabinet, et le savoir-faire du cabinet n’est donc plus aussi solide; les candidatures reçues pour les trois postes à pourvoir laissent fort à désirer; une certaine injustice est perçue dans la distribution des affectations; le temps de déplacement n’est pas rémunéré, et les consultants n’aiment pas être loin de chez eux longtemps.

3. Contrôle interne et enjeux éthiques – Des renseignements précieux sur les clients ont été perdus parce que les données n’avaient pas été enregistrées sur une copie de sauvegarde, et il est possible que des informations n’aient pas été protégées par un mot de passe; la direction est certaine que ce n’est pas la première fois que des renseignements confidentiels sont perdus, mais les consultants hésitent à en parler.

4. Risques externes/environnementaux, conformité et gouvernance, risques liés aux options stratégiques – Le nombre de consultants indépendants s’est accru et leurs honoraires sont moins élevés parce qu’ils ont peu de coûts indirects; les locaux coûtent de plus en plus cher au cœur du centre-ville et la circulation s’alourdit sans cesse; la croissance plus faible de l’économie des pays développés risque de nuire aux exportations canadiennes, notamment dans le domaine des ressources naturelles; la conjoncture économique fluctue; le marché est très concurrentiel; les clients suivent les consultants qui quittent le cabinet.

RSA = Six concepts/enjeux pertinents ou plus ont été utilisés ou résolus de façon

appropriée. RCA = De trois à cinq concepts/enjeux pertinents ont été utilisés ou résolus de

façon appropriée. RIA = Moins de trois concepts/enjeux pertinents ont été cernés et utilisés ou

résolus de façon appropriée. CND = Aucun concept/enjeu pertinent n’est cerné.

b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financière et comptabilité générale Les analyses qualitatives témoignent d’une compréhension satisfaisante des concepts pertinents se rapportant à la gestion de la performance, à la mesure de la performance, à la gestion financière et à la comptabilité générale. Des enjeux pertinents sont cernés et utilisés ou résolus de façon appropriée. Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit :


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1. Gestion des produits et des coûts – La situation des produits d’exploitation et de la trésorerie se détériore; coûts indirects élevés; erreurs dans des soumissions antérieures portant sur des projets d’envergure; recours occasionnel à des sous-traitants coûteux à la dernière minute; des consultants se sont plaints du fait que les indemnités journalières sont les mêmes depuis trois ans.

2. Gestion des activités et systèmes d’information – Des consultants sont parfois affectés à trop de mandats à la fois; des consultants ne remettent pas systématiquement leurs feuilles de temps chaque jour, surtout lorsqu’ils sont en déplacement; un certain nombre de projets ont récemment été terminés en retard, à cause d’un manque de personnel.

3. Gestion financière – Le recouvrement des débiteurs pose des problèmes. 4. Mesure de la performance – Surveiller les consultants en mettant en place de

meilleurs indicateurs de rendement. RSA = Sept concepts/enjeux pertinents ou plus ont été utilisés ou résolus de façon

appropriée. RCA = De quatre à six concepts/enjeux pertinents ont été utilisés ou résolus de

façon appropriée. RIA = Moins de quatre concepts/enjeux pertinents ont été cernés et utilisés ou

résolus de façon appropriée. CND = Aucun concept/enjeu pertinent n’est cerné.

4. APPLICATION D’UNE MÉTHODE SYSTÉMATIQUE POUR L’ANALYSE DES ENJEUX

a) Détermination et hiérarchisation des enjeux

Les principales options stratégiques, les options secondaires et un nombre suffisant d’enjeux secondaires ont été cernés et hiérarchisés de manière satisfaisante selon un ordre d’importance approprié (les enjeux/options les plus importants sont traités en premier lieu et analysés en profondeur, les enjeux secondaires importants sont analysés ou résolus et les enjeux secondaires moins importants sont cernés, sans nécessairement être traités plus à fond). Les enjeux secondaires comprennent les faiblesses, les menaces et les enjeux opérationnels actuels que la stratégie recommandée ne traite pas et les enjeux découlant de la mise en œuvre des recommandations. Les options et autres enjeux importants sont énumérés ci-après : 1. Options principales :

a) Acquisition d’EMMA Consulting; b) Contrat de deux ans avec Morrison Environmental; c) Investissement dans HiTech Wireless.


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2. Options secondaires : a) Télétravail; b) Mandats des administrations publiques/embauche de Nick Mellor (consultant

indépendant qui se spécialise dans les mandats auprès des administrations publiques).

3. Enjeux opérationnels secondaires, par exemple :

a) Moral des employés; b) Départ de consultants, et le savoir-faire du cabinet n’est plus aussi solide; c) Sécurité des ordinateurs portables; d) Projets terminés en retard; e) Personnel surchargé de travail; f) Délai de recouvrement des débiteurs; g) Feuilles de temps non remplies; h) Indicateurs de rendement; i) Indemnités journalières; j) Consultants parfois affectés à trop de mandats à la fois; k) Inégalités de rémunération des consultants; l) Réticence des consultants à se déplacer; m) Erreurs dans des soumissions antérieures portant sur des projets

d’envergure; n) Perception d’une certaine injustice dans la distribution des affectations; o) Les consultants n’aiment pas les postes modulaires; p) Recours occasionnel à des sous-traitants coûteux à la dernière minute.

[N. B. La qualité de l’analyse est appréciée dans d’autres composantes et qualités.] RSA = Les options principales et les options secondaires sont analysées de façon

satisfaisante et hiérarchisées selon un ordre d’importance approprié, et plus de six autres enjeux secondaires sont traités; les analyses doivent prendre en compte les indicateurs de rendement et les indemnités journalières (deux enjeux devant être analysés et qui sont signalés par les cadres supérieurs).

RCA = Les options principales, l’une des deux options secondaires, de trois à six autres enjeux secondaires sont traités, et la hiérarchisation des enjeux est acceptable.

RIA = L’une des options principales n’est pas analysée ou les autres options secondaires ou les enjeux secondaires ne sont pas analysés.

CND = Aucune option ou aucun enjeu ne sont traités.

b) Analyse des enjeux et des options Les analyses des enjeux et des options sont d’une profondeur et d’une étendue suffisantes, elles sont équilibrées (avantages et inconvénients, aspects quantitatifs et qualitatifs), et objectives/impartiales. En outre, plus d’un point de vue est examiné ou la situation est envisagée dans une perspective globale (p. ex., mission/vision, objectif, préférences des parties prenantes, cibles et effets des options sur les activités).


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RSA = Les analyses sont d’une profondeur et d’une étendue satisfaisantes; elles

sont équilibrées et objectives; la situation est envisagée dans une perspective globale. Plus de cinq avantages importants et cinq inconvénients importants ont été cernés pour chaque option principale ET plus de trois avantages importants et trois inconvénients importants ont été cernés pour les options secondaires ET l’analyse de plus de cinq enjeux opérationnels et enjeux de mise en œuvre est d’une profondeur et d’une étendue appropriées ET les outils quantitatifs font l’objet d’une profondeur et d’une étendue appropriées.

RCA = Les analyses sont d’une étendue satisfaisante et sont équilibrées; elles pourraient être d’une profondeur limitée et (ou) être quelque peu partiales. De trois à cinq avantages importants et de trois à cinq inconvénients importants ont été cernés pour les options principales ET de un à trois avantages importants et de un à trois inconvénients importants ont été cernés pour les options secondaires ET l’analyse quantitative de toutes les options est d’une certaine profondeur ET l’analyse de trois à cinq enjeux opérationnels et enjeux de mise en œuvre est d’une profondeur et d’une étendue appropriées.

RIA = La profondeur et l’étendue sont inacceptables, et l’équilibre est insuffisant. CND = Aucun enjeu ni aucune option ne sont analysés.

c) Pertinence : utilisation des faits énoncés dans le cas et hypothèses Les faits pertinents énoncés dans le cas (c.-à-d. dans l’analyse de la situation, l’analyse des options, les analyses quantitatives, le plan de mise en œuvre / les recommandations pour les enjeux) sont utilisés et expliqués de façon appropriée dans le rapport. De plus, toute information ambiguë et (ou) manquante est signalée et les hypothèses sont clairement formulées (c.-à-d. des hypothèses concernant les produits d’exploitation futurs, la demande, les charges, les taux de DPA pour l’immeuble d’EMMA, l’accroissement du nombre de consultants indépendants, etc.). RSA = La plupart des faits pertinents énoncés dans le cas sont utilisés de façon

appropriée et des ambiguïtés/hypothèses sont clairement relevées/formulées.

RCA = Bon nombre des faits pertinents énoncés dans le cas sont utilisés de façon appropriée et des ambiguïtés/hypothèses sont relevées/formulées.

RIA = Peu de faits pertinents énoncés dans le cas ou des renseignements non pertinents sont utilisés et des ambiguïtés/hypothèses ne sont pas bien relevées/formulées.

CND = Aucun fait énoncé dans le cas n’est utilisé ni aucune ambiguïté/hypothèse n’est relevée/formulée.


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5. RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS Les options principales sont mesurées en fonction de critères décisionnels importants (p. ex., objectif, contrainte, risque important). Les recommandations et les conclusions se rapportant aux options principales et aux enjeux secondaires sont réalisables, réalistes, logiques, étayées, cohérentes et présentées d’une manière convaincante. Pour que les recommandations soient convaincantes, le rapport doit établir les éléments suivants : 1. Les options recommandées tiennent compte des cibles de bénéfice et de

trésorerie pour 2013. 2. La recommandation à l’égard de l’option relative à HiTech Wireless tient compte

du taux de rendement du capital investi cible. 3. Les options recommandées peuvent être financées de manière satisfaisante. Les analyses doivent aussi être satisfaisantes et ne contenir aucune erreur grave. RSA = Les recommandations sont réalisables, réalistes, logiques, étayées,

cohérentes et suffisamment convaincantes, et tiennent compte des trois qualités ci-dessus.

RCA = Les recommandations sont mesurées par rapport aux cibles de bénéfice et de trésorerie pour 2013 et tiennent compte de la question du financement.

RIA = Les recommandations/conclusions posent des problèmes majeurs et (ou) elles ne sont pas convaincantes et (ou) elles n’incluent pas au moins deux des qualités ci-dessus.

CND = Aucune recommandation ni aucune conclusion ne sont formulées.

6. PROFESSIONNALISME ET COMMUNICATION a) Format et structure du rapport

Le format et la structure du rapport sont appropriés : 1. Les éléments que doit comporter un rapport long approprié sont présents :

i) page couverture/note d’accompagnement, ii) sommaire, iii) introduction, iv) corps du rapport, v) conclusion, et vi) annexes.

2. Le sommaire est concis (il ne dépasse pas une page) et souligne ou résume les options stratégiques, les principales recommandations et les autres enjeux importants auxquels le destinataire peut donner suite.

3. L’introduction présente le but et la portée du rapport. 4. La conclusion du rapport fait une synthèse des constatations. 5. Le contenu des annexes est approprié (analyse FFPM, analyses quantitatives). 6. Le rapport est bien structuré, au même titre qu’un rapport professionnel (on

utilise des titres et des sous-titres, l’ordre de présentation des idées et des arguments est approprié et, le cas échéant, l’utilisation des listes est efficace).


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RSA = Tous les éléments sont présents et de qualité satisfaisante, et le contenu est bien structuré.

RCA = Un ou deux éléments sont absents ou ne sont pas satisfaisants, et des erreurs/lacunes mineures sont constatées dans la structure du rapport.

RIA = Plus de deux éléments sont absents ou ne sont pas satisfaisants, et des erreurs/lacunes graves sont constatées dans la structure du rapport.

CND = Aucun effort n’a été fait pour rédiger un rapport.

b) Ton professionnel, tact, langue et style Le ton, le tact, la langue et le style sont appropriés : 1. Le rapport dénote un ton professionnel approprié, dénote un tact approprié, et

s’adresse au bon auditoire (toute critique des propositions, aspirations ou objectifs de la direction ou des membres est faite avec tact; il n’y a aucune allusion directe au cas ni indication précise au correcteur selon laquelle un point soulevé constitue un « lien »).

2. La langue utilisée dans le rapport est exempte d’un nombre gênant de termes trop spécialisés (jargon) ou d’abréviations inexpliquées, et correspond assez bien au niveau de langue en usage dans le monde des affaires; le rapport ne contient au plus qu’un nombre raisonnable de fautes d’orthographe (y compris les coquilles), de grammaire, de syntaxe et de ponctuation, compte tenu de la limite de quatre heures imposée pour sa rédaction et du manque d’outils tels qu’un correcteur orthographique.

3. Le contenu qualitatif et quantitatif est présenté avec clarté, logique et cohérence, et le style est fluide. La répétition est utilisée de manière efficace, sans être excessive.

4. Au besoin, les renvois, les descripteurs et les pistes de vérification sont fournis, et les titres des annexes et des tableaux sont indiqués (le rapport est facile à suivre).

RSA = Des problèmes mineurs de ton, de tact, de langue et d’expression du

contenu; le rapport est facile à suivre, le style est fluide, et le rapport s’adresse au bon auditoire.

RCA = Quelques problèmes, mais ils ne gênent pas la compréhension et le rapport est assez facile à suivre.

RIA = Des problèmes majeurs, des erreurs qui gênent la compréhension, et le rapport est difficile à suivre.

CND = Aucun effort n’a été fait pour rédiger un rapport.


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Analyse de cas – Août 2012 Solare Consulting

Notes pour la solution à l’intention des correcteurs

Éléments de l’analyse FFPM tirés des Renseignements additionnels

Possibilités externes 1. Croissance de 1,5 % de l’économie canadienne. 2. Un nombre grandissant d’entreprises canadiennes songent à s’engager dans

la voie de la durabilité. 3. Le gouvernement canadien fait davantage appel à des consultants.

Menaces externes 1. Le nombre de concurrents indépendants à faible coût s’accroît. 2. Hausse du loyer et de la circulation au centre-ville. 3. La faiblesse de l’économie des pays développés nuit au secteur des ressources

naturelles.

Forces/facteurs clés de succès (FCS) internes 1. Tony Dirk et Anna Capellona sont des conférenciers très sollicités. 2. Solare est un cabinet réputé, doté d’une forte capacité d’adaptation. 3. Les propriétaires sont disposés à fournir un financement supplémentaire. 4. Solides infrastructures technologiques.

FCS 1. Bonnes références et rapports harmonieux avec les clients. 2. Exactitude du processus d’appel d’offres. 3. Efficacité de la gestion du temps. 4. Compétences de pointe. 5. Exécution des projets selon le budget établi. 6. Réduire les coûts indirects au minimum. 7. Fournir rapidement des solutions créatives.

Faiblesses internes 1. Le personnel est surchargé de travail et le moral des employés est à plat. 2. D’excellents employés ont quitté le cabinet, ce qui a affaibli son savoir-faire. 3. Les candidatures reçues pour les postes à pourvoir laissent à désirer. 4. La sécurité des ordinateurs portables est déficiente. 5. Solare continue d’accepter tous les projets, qu’ils concordent ou non avec les

valeurs fondamentales du cabinet. 6. Certains projets ont été terminés en retard. 7. Les consultants de Solare n’aiment pas voyager abondamment. 8. Le recouvrement des débiteurs pose des problèmes. 9. Les coûts indirects sont élevés. 10. Les feuilles de temps ne sont pas remises systématiquement. 11. Le temps de déplacement n’est pas rémunéré.


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Analyse comparative (étalonnage) 2012 2011 2010 2009 2008 2007 Bénéfice brut 24,9 % 24,9 % 24,1 % 21,8 % 21,9 % 30,3 % Marge d’exploitation 1,1 % 2,0 % 1,0 % (8,1) % (4,0) % 7,8 % En pourcentage des produits d’exploitation :

Administration 10,7 % 10,4 % 10,1 % 16,5 % 15,1 % 12,9 % Créances douteuses 1,5 % 1,4 % 1,5 % 1,5 % 1,1 % 0,9 % Marketing 0,63 % 0,50 % 0,56 % 0,28 % 0,55 % 1,13 % Personnel 75,0 % 74,9 % 75,7 % 78,1 % 78,2 % 69,8 %

Analyse des ratios 2012 2011 2010 2009 2008 2007 Ratio de liquidité générale 2,20 2,27 2,26 2,30 1,77 2,42 Ratio de liquidité relative 2,16 2,25 2,23 2,28 1,76 2,39 Comptes clients (débiteurs) en pourcentage des produits d’exploitation 24 % 22 % 22 % 21 % 16 % 13 % Taux de rotation des comptes clients (débiteurs) en jours 84,67 80,07 78,66 75,37 59,16 23,92 Délai moyen de recouvrement (jours) 86,46 80,35 80,88 76,95 60,04 47,83 Ratio dette à long terme/capitaux propres 1,04 1,25 1,56 1,75 – – Ratio total de la dette/actif 0,37 0,39 0,43 0,45 – –


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Analyse quantitative de l’achat d’EMMA Consulting Bénéfice net ajusté An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10 Bénéfice d’EMMA avant impôts 7 $ 7 $ 7 $ 7 $ 7 $ 7 $ 7 $ 7 $ 7 $ 7 $ Ajustements au titre des charges :

Frais de marketing 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Ajustements au titre des charges :

Loyer (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) Économies sur les coûts du loyer 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 Amortissement de l’immeuble 50 000 $/10 ans (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5)

395 395 395 395 395 395 395 395 395 395 Ajustements pour les panneaux solaires :

Amortissement des panneaux solaires 90 000 $/10 ans (9) (9) (9) (9) (9) (9) (9) (9) (9) (9) Diminution du coût de l’électricité 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Vente de l’électricité supplémentaire 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Ajustements au titre du financement :

5 versements annuels de 960 000 $ (960) (960) (960) (960) (960) 4,6 M$/5 ans 920 920 920 920 920

Intérêts payés sur 4,6 M$ (40) (40) (40) (40) (40) Bénéfice d’EMMA avant impôts – ajusté 377 377 377 377 377 417 417 417 417 417 Impôts (30 %) (113) (113) (113) (113) (113) (125) (125) (125) (125) (125)

Bénéfice net d’EMMA – ajusté 264 $ 264 $ 264 $ 264 $ 264 $ 292 $ 292 $ 292 $ 292 $ 292 $

Hypothèse de télétravail Ajustement pour le télétravail 100 000 $/an 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ Bénéfice d’EMMA avant impôts – ajusté 477 477 477 477 477 517 517 517 517 517 Impôts (30 %) (143) (143) (143) (143) (143) (155) (155) (155) (155) (155)

Bénéfice net d’EMMA – ajusté 334 $ 334 $ 334 $ 334 $ 334 $ 362 $ 362 $ 362 $ 362 $ 362 $


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Analyse des flux de trésorerie An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10Bénéfice net d’EMMA – ajusté 264 $ 264 $ 264 $ 264 $ 264 $ 292 $ 292 $ 292 $ 292 $ 292 $ Rajouter :

Amortissement 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 Intérêts payés sur 4,6 M$ 40 40 40 40 40 – – – – –

Flux de trésorerie liés aux activités d’EMMA 504 504 504 504 504 492 492 492 492 492 Cinq versements de 960 000 $ au vendeur (960) (960) (960) (960) (960)

Flux de trésorerie nets liés aux activités d’EMMA – ajusté (456) (456) (456) (456) (456) 492 492 492 492 492 Trésorerie au début de l’exercice (456) (912) (1 368) (1 824) (2 281) (1 789) (1 297) (805) (313)

Trésorerie à la fin de l’exercice (456) (912) (1 368) (1 824) (2 281) (1 789) (1 297) (805) (313) 179 Trésorerie provenant de la vente d’actifs :

Vente de panneaux solaires Vente de l’immeuble et du terrain 4 500

Trésorerie – après la vente des actifs (456) $ (912) $ (1 368) $ (1 824) $ (2 281) $ (1 789) $ (1 297) $ (805) $ (313) $ 4 679 $

Hypothèse de télétravail Ajustement pour le télétravail 100 000 $/an 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ Impôts (30 %) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30)

Trésorerie – y compris le télétravail (386) $ (842) $ (1 298) $ (1 754) $ (2 211) $ (1 719) $ (1 227) $ (735) $ (243) $ 4 749 $


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Hypothèses : 1. Aucun intérêt sur la somme de 50 000 $ investie dans l’immeuble. 2. Aucun intérêt sur la somme de 90 000 $ investie dans les panneaux solaires. 3. L’immeuble est amorti selon la méthode linéaire sur dix ans. 4. Les panneaux solaires sont amortis selon la méthode linéaire sur dix ans.


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Valeur actualisée nette An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10Bénéfice net d’EMMA – ajusté 264 $ 264 $ 264 $ 264 $ 264 $ 292 $ 292 $ 292 $ 292 $ 292 $ Rajouter :

Amortissement 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 Intérêts payés sur 4,6 M$ 40 40 40 40 40 – – – – –

Flux de trésorerie liés aux activités d’EMMA 503,9 503,9 503,9 503,9 503,9 491,9 491,9 491,9 491,9 491,9 Trésorerie provenant de la vente d’actifs :

Vente de panneaux solaires Vente de l’immeuble et du terrain 4,500

Flux de trésorerie 503,9 503,9 503,9 503,9 503,9 491,9 491,9 491,9 491,9 4 991,9 Facteur d’actualisation (6 %) 0,943 0,89 0,84 0,792 0,747 0,705 0,665 0,592 0,558 0,527

Valeurs actualisées 475,2 448,5 423,3 399,1 376,4 346,8 327,1 291,2 274,5 2 630,7 Somme des valeurs actualisées 5 993 Coût de l’investissement (4 600)

VAN d’EMMA 1 393 $

Hypothèse de télétravail Télétravail 100 000 $/an 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ Impôts (30 %) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30) (30)

Ajustement différentiel du bénéfice net 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 Flux de trésorerie – y compris le télétravail 573,9 573,9 573,9 573,9 573,9 561,9 561,9 561,9 561,9 5 061,9 Facteur d’actualisation (6 %) 0,943 0,89 0,84 0,792 0,747 0,705 0,665 0,592 0,558 0,527

541,2 510,8 482,1 454,5 428,7 396,1 373,7 332,6 313,5 2 667,6 Somme des valeurs actualisées 6 501 Coût de l’investissement (4 600)

VAN d’EMMA – y compris le télétravail 1 901 $


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Analyse qualitative de l’achat d’EMMA Consulting

Avantages Inconvénients 1. Les clients d’Emma œuvrent dans des

marchés soucieux de l’environnement, ce qui cadre bien avec les valeurs de Solare.

1. Les clients sont actifs dans le secteur des ressources naturelles, dont on prévoit le déclin.

2. L’immeuble d’EMMA est bien situé. 2. Les clients confient uniquement des mandats de développement stratégique (Solare veut intégrer la mise en œuvre dans les projets).

3. EMMA compte des employés exceptionnels.

3. États financiers non audités; il peut être difficile d’établir la valeur de la société.

4. Le personnel d’EMMA pourrait être affecté au contrat de Morrison.

4. Herman Gomez n’est pas en faveur de l’achat.

5. Solare devrait prendre en charge une dette considérable.

6. Les flux de trésorerie seraient négatifs après les paiements à Emma Francis.


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Analyse quantitative du contrat de Morrison Environmental

Coûts prévus AVEC sous-traitants 15 % 243 750 $ 80 % 1 320 000 5 % 83 750

1 647 500 Sous-traitants 50 000 Coûts supplémentaires 50 000

2012-2013 747 500 30 % 540 000 55 % 1 097 250 15 % 352 500

1 989 750 Sous-traitants 50 000 Coûts supplémentaires 30 000

2013-2014 2 069 750

Total des coûts prévus 3 817 250 $

Contrat de 4 000 000 $ – AVEC sous-traitantsIncidence sur le bénéfice net

de 2012-2013 Incidence sur le bénéfice net

de 2013-2014 Produits d’exploitation 2 000 000 $ Produits d’exploitation 2 000 000 $ Déduire : coûts 1 647 500 Déduire : coûts 1 989 750

352 500 10 250 Sous-traitants 50 000 Sous-traitants 50 000

302 500 (39 750) Coûts supplémentaires 50 000 Coûts supplémentaires 30 000

BAII 252 500 BAII (69 750) Impôts 75 750 Impôts –

Bénéfice net 176 750 $ Bénéfice net (69 750) $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Rajouter : bénéfice de Morrison 176 750 Rajouter : bénéfice de Morrison (69 750)

Bénéfice net total 195 750 $ Bénéfice net total (50 750) $ Solde de trésorerie à la clôture – 2012 323 000 $

Solde de trésorerie à la clôture – 2012 499 750 $

Rajouter : trésorerie de Morrison 176 750

Rajouter : trésorerie de Morrison (69 750)

Solde de trésorerie à la clôture 499 750 $ Solde de trésorerie à la clôture 430 000 $


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Contrat de 4 200 000 $ – AVEC sous-traitantsIncidence sur le bénéfice net



452 500 110 250 Sous-traitants 50 000 Sous-traitants 50 000

402 500 60 250 Coûts supplémentaires 50 000 Coûts supplémentaires 30 000

BAII 352 500 BAII 30 250 Impôts 105 750 Impôts 9 075

Bénéfice net 246 750 $ Bénéfice net 21 175 $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Rajouter : bénéfice de Morrison 246 750 Rajouter : bénéfice de Morrison 21 175

Bénéfice net total 265 750 $ Bénéfice net total 40 175 $ Solde de trésorerie à la clôture – 2012 323 000 $





Coûts prévus SANS sous-traitants 15 % 243 750 $ 80 % 1 320 000 5 % 83 750

1 647 500 Sous-traitants – Coûts supplémentaires 50 000

2012-2013 1 697 500 30 % 540 000 55 % 1 097 250 15 % 352 500

1 989 750 Sous-traitants – Coûts supplémentaires 30 000

2013-2014 2 019 750

Total des coûts prévus 3 717 250 $


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Contrat de 4 000 000 $ – SANS sous-traitantsIncidence sur le bénéfice net



352 500 10 250 Sous-traitants – Sous-traitants –


BAII 302 500 BAII (19 750) Impôts 90 750 Impôts –

Bénéfice net 211 750 $ Bénéfice net (19 750) $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Rajouter : bénéfice de Morrison 211 750 Rajouter : bénéfice de Morrison (19 750)

Bénéfice net total 230 750 $ Bénéfice net total (750) $ Solde de trésorerie à la clôture – 2012 323 000 $



Rajouter : trésorerie de Morrison (19 750)


Contrat de 4 200 000 $ – SANS sous-traitantsIncidence sur le bénéfice net



452 500 110 250 Sous-traitants – Sous-traitants –


BAII 402 500 BAII 80 250 Impôts 120 750 Impôts 24 075

Bénéfice net 281 750 $ Bénéfice net 56 175 $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Bénéfice net de 2012 19 000 $ Rajouter : bénéfice de Morrison 281 750 Rajouter : bénéfice de Morrison 56 175

Bénéfice net total 300 750 $ Bénéfice net total 75 175 $ Solde de trésorerie à la clôture – 2012 323 000 $






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Analyse qualitative du contrat de Morrison Environmental

Avantages Inconvénients 1. Les activités du client cadrent bien

avec les mandats préférés de Solare. 1. Les consultants seraient obligés de

voyager abondamment, ce qu’ils n’aiment pas faire.

2. Morrison jouit d’une bonne réputation. 2. Morrison tarderait à payer ses factures, ce qui aggraverait les difficultés de recouvrement des débiteurs de Solare.

3. Morrison veut incorporer la mise en œuvre du plan dans le mandat, ce qui correspond au désir de Solare de mener les projets jusqu’à la mise en œuvre.

3. La concurrence sera forte pour cet appel d’offres, de sorte que les prix proposés dans les soumissions seront bas.

4. Tony Dirk veut obtenir le contrat. 4. Solare n’a jamais entrepris un mandat aussi gros.

5. Le contrat pourrait permettre à Solare de percer le marché américain.

5. L’estimation des coûts pourrait ne pas être fiable, ce qui crée un risque de perte.

6. Solare ne pourra peut-être pas recruter les meilleurs consultants dans un court délai.


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Analyse quantitative du partenariat avec HiTech Moins 20 % de l’an 5 à l’an 10 ->> Bénéfice de HiTech An 0 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10 Chiffre d’affaires 2 700 $ 2 750 $ 2 800 $ 2 700 $ 2 160 $ 1 728 $ 1 382 $ 1 106 $ 885 $ 708 $ Note 1 Frais généraux et frais de vente et d’administration 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 Note 2 Recherche et développement 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 Note 2

BAIIA 1 970 2 020 2 070 1 970 1 430 998 652 376 155 (22) Amortissement 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 Note 2

BAII 1 720 1 770 1 820 1 720 1 180 748 402 126 (95) (272) Impôts 464 478 491 464 319 202 109 34 (26) (73)

Bénéfice net 1 256 $ 1 292 $ 1 329 $ 1 256 $ 861 $ 546 $ 294 $ 92 $ (70) $ (199) $

Participation de Solare 23 % 23 % 23 % 23 % 23 % 23 % 23 % 23 % 23 % 23 % Part du bénéfice net revenant à Solare 289 $ 297 $ 306 $ 289 $ 198 $ 126 $ 68 $ 21 $ (16) $ (46) $ Participation de Solare (distribution en trésorerie) 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % Note 3 Part du bénéfice net revenant à Solare (distribution en trésorerie) 188 194 199 188 129 82 44 14 (10) (30) Coût du personnel supplémentaire (200) (200) (200) (200) (140) (140) (140) (140) (140) (140) Part des flux de trésorerie revenant à Solare (12) $ (6) $ (1) $ (12) $ (11) $ (58) $ (96) $ (126) $ (150) $ (170) $


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Calcul du RCI de Solare An 0 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10 Coût du personnel supplémentaire (200) $ (200) $ (200) $ (200) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ Injection de fonds initiale et rendement (100) 100 Frais d’établissement (30) –

Investissement total courant dans HiTech (330) (200) (200) (200) (140) (140) (140) (140) (140) (140) (40) Facteur d’actualisation (10 %) 1,00 0,91 0,83 0,75 0,68 0,62 0,56 0,51 0,47 0,42 0,39

VA des flux de trésorerie (330) (182) (165) (150) (96) (87) (79) (72) (65) (59) (15) VA des fonds investis (1 301) Quote-part du bénéfice net (tranche des dividendes) 188 194 199 188 129 82 44 14 (10) (30) Facteur d’actualisation (10 %) – 0,91 0,83 0,75 0,68 0,62 0,56 0,51 0,47 0,42 0,39

171 160 150 129 80 46 23 6 (4) (11) VA des rendements de HiTech 749 Quote-part du bénéfice net (tranche des bénéfices non répartis) 100 103 106 100 69 44 24 7 (6) (16) Facteur de capitalisation (10 %) – 2,36 2,14 1,95 1,77 1,61 1,46 1,33 1,21 1,10 1,00

237 222 207 178 111 64 31 9 (6) (16)

VC de la tranche des bénéfices non répartis 1 037 $

Rendement total 1 786 $

RCI 37 % VAN de l’investissement de Solare Coût du personnel supplémentaire (200) $ (200) $ (200) $ (200) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ (140) $ Frais d’établissement (30) – – – – – – – – – – Quote-part du bénéfice net – 289 297 306 289 198 126 68 21 (16) (46) Écart (230) 89 97 106 149 58 (14) (72) (119) (156) (186) Facteur d’actualisation (10 %) 1,00 0,91 0,83 0,75 0,68 0,62 0,56 0,51 0,47 0,42 0,39

Valeurs actualisées (230) $ 81 $ 80 $ 79 $ 102 $ 36 $ (8) $ (37) $ (56) $ (66) $ (72) $

VAN de HiTech (91) $


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Notes : 1. Les produits d’exploitation diminueraient de 20 % par année de l’an 5 à l’an 10. 2. Les frais généraux et les frais de vente et d’administration, la recherche et le développement ainsi que l’amortissement

demeureraient les mêmes pendant dix ans. 3. Le dividende de HiTech est de 15 %; pour le calcul des flux de trésorerie, nous utilisons 15 % au lieu de 23 %.


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Analyse qualitative du partenariat avec HiTech

Avantages Inconvénients 1. La société est active dans le secteur

de l’environnement, ce qui concorde avec les valeurs fondamentales de Solare.

1. Va à l’encontre de la mission de Solare; il faudrait que Solare devienne propriétaire d’une entreprise au lieu de simplement faire de la consultation.

2. Les sources de produits d’exploitation de Solare seraient diversifiées.

2. Il est très risqué d’investir dans une nouvelle entreprise.

3. Solare utiliserait son réseau de professionnels.

3. HiTech a épuisé sa trésorerie.

4. Luis Cano est en faveur. 4. Il faudrait plus de personnel, ce qui aggraverait le problème posé par la faiblesse des candidatures reçues.

5. Le RCI est élevé. 5. La VAN et les flux de trésorerie sont négatifs.


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Exemple – Rapport satisfaisant Date: Août 2012

À: Coprésidents de Solare Consulting (Solare)

De: Helen Tran, CMA

Objet: Analyse des enjeux stratégiques et opérationnels de Solare et plan de mise en oeuvre pour

appliquer les recommandations.

Comment [A1]: Le rapport présente un mémo convenable.


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Sommaire exécutif

Il est recommandé d'acheter EMMA, car cela permet d'atteindre l'objectif de conserver les

produits à au moins 8 798 000$ pour 2013 et l'objectif de bénéfice net de 300 000$ est dépassé

(312 900$). Même si l'objectif d'encaisse à 250 000$ n'est pas atteint, cet achat permet de

dégager des flux positifs, ce qui ne nuira pas à la liquidité de Solare. Le financement est suffisant

avec le 300 000$ et les flux dégagés par le projet. Il est aussi recommandé d'installer les

panneaux solaires, car cela augmente le bénéfice.

Il est recommandé d'accepter l'offre de Morrison, car l'objectif d'encaisse à 250 000$ est dépassé

et permettra de combler le léger manque de l'achat d'EMMA. Aussi, la vision de cette entreprise

cadre parfaitement avec les valeurs de Tony et Anna et l'objectif de bénéfices n'est pas atteint,

mais est tout de même bon. De plus, ce projet ne demandait pas d'investissements importants de

la part de Solare.

Il est recommandé de ne pas aller de l'avant avec HiTech, car projet très risqueé et ne respecte

pas la contrainte des flux positifs pour les 10 ans du projet.

Accepter le télétravail et améliorer les indicateurs de rendement pour s'assurer que les

consultants travaillent adéquatement et respectent les délais et les budgets de temps.

Analyser la marge que les projets gouvernementaux pourraient procurer à Solare pour s'assurer

qu'elle est supérieure au coût de 100 000$ de salaire supplémentaire. Si oui, aller de l'avant avec

Comment [A2]: Le rapport présente un sommaire exécutif qui résume les principales recommandations sur les options stratégiques. Par contre le sommaire exécutif pourrait être amélioré en identifiant les options stratégiques qui seront analysées dans le rapport et en résumant les principales recommandations sur les enjeux opérationnels.


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ce projet pour assurer des flux plus stables pour Solare et ce, même en période de récession.


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Introduction

Ce rapport présente la situation actuelle de Solare, les enjeux stratégiques et opérationnels

auxquels elle fait face et les recommandations à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs de

Solare.

Comment [A3]: Le rapport présente une introduction qui souligne uniquement la portée du rapport. Par contre l’introduction devrait également présenter le but du rapport. Cette introduction est trop générale et non appliquée aux données du cas. Du point de vue du lecteur, l’introduction devrait répondre aux questions suivantes: « Pourquoi devrais-je lire le rapport? » et « Qu’est-ce que j’y trouverai? »


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Analyse de la situation actuelle

Mission

Solare possède actuellement un énoncé de mission qui est adéquat:

Solare Consulting fournit, à sa clientèle canadienne très diversifiée, des services-conseils de

qualité supérieure d'une manière respectueuse de l'environnement. En tant que cabinet-conseil

spécialisé, nous concentrons nos efforts sur les domaines de la planification stratégique, du

développement de produits et de la mise en oeuvre. Nous avons foi en notre équipe

exceptionnelle de professionnels et nous accordons à ceux-ci la possibilité de s'épanouir et

d'exploiter leur plein potentiel.

Suite aux recommandations étayées, la mission de Solare devra peut-être être revue.

Analyse FFOM

Voir annexe 1 pour cette analyse.

Facteurs clés de succès

• Bonnes relations avec les sous-traitants et les consultants.

• Capacité de déterminer avec exactitude les coûts pour les appels d'offres.

• Exceller dans le service rendu aux clients, pour augmenter la fidélité de ceux-ci (budgets et

délais respectés).

• Maintenir les coûts indirects faibles pour rester concurrentiel.

Préférences

Comment [A4]: Le rapport présente la majorité des éléments d’une analyse adéquate de la situation actuelle de Solare Consulting. Le rapport présente la mission, le but et les objectifs à atteindre, les préférences des parties prenantes ainsi que des préférences des clients. Il présente également une analyse suffisante de FFPM ainsi que les facteurs clés de succès du secteur. L`analyse de la situation actuelle pourrait être améliorée en identifiant clairement la contrainte pour Solare Consulting.

Comment [A5]: Le rapport présente adéquatement la mission actuelle de l`entreprise Solare Consultant.

Comment [A6]: Le rapport fait bon usage des titres descriptifs pour indiquer le sujet traité rendant la lecture du rapport plus facile.

Comment [A7]: Le rapport présente adéquatement le renvoi à l’annexe 1.

Comment [A8]: Le rapport cerne plusieurs des facteurs clés de succès relatifs au secteur.

Comment [A9]: Les préférences individuelles des parties prenantes sont pertinentes et bien articulées.


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• Tony: Il aimerait obtenir le contrat de Morrison Environmental.

Il est convaincu que Solare peut relever avec brio le défi de HiTech Wireless et que

cela amènera des flux de rentrées stables.

Il est contre l'option du télétravail, car diminution de la surveillance et de la

communication.

• Tony Ils aimeraient que le cabinet s'en tienne à des projets concordants avec ses valeurs

et Anna: fondamentales (responsabilité sociale).

• Herman: Il n'est pas en faveur de l'achat de EMMA Consulting.

• Luis: Il aime l'option de HiTech (diversification des activités, possibilités de croissance).

Objectifs

• Maintenir les produits d'exploitation en 2013 au niveau actuel (8 798 000$).

• Bénéfice net de 300 000$ pour 2013.

• Solde de trésorerie de 250 000$ à la clôture de 2013.

Contraintes

• Les nouveaux projets devront générer suffisamment de trésorerie pour soutenir la stratégie

recommandée sur un horizon de 10 ans.

• Apport de 300 000$ des coprésidents.

• Pas d'accès à une marge de crédit.

Analyse financière

Voir annexe 2 pour cette analyse.

Comment [A10]: Le rapport présente une préférence individuelle valide dùne des parties prenantes.



Comment [A13]: Le rapport identifie adéquatement la cible de rentabilité qui a été établie par Anna Capellona et par Tony Dirk.

Comment [A14]: Le rapport identifie adéquatement la cible concernant le solde de trésorerie à atteindre pour la clôture de lèxercice de 2013 qui a été établie par Anna Capellona et par Tony Dirk.

Comment [A15]: Le rapport indique làpport de capital comme étant une contrainte, mais il s` agit plutôt dùne force de Solare Consulting puisque les actionnaires sont en mesure de réinjecter de làrgent dans la compagnie, surtout compte tenu quàucune banque ne voudra consentir de marge de crédit.

Comment [A16]: Le rapport identifie adéquatement la contrainte auquel fait face Solare Consulting.

Comment [A17]: Le rapport présente une analyse financière satisfaisante de Solare Consulting. Elle comporte une analyse de quelques ratios financiers avec une interprétation convenable.



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En somme, les liquidités de Solare sont adéquates pour le moment et le délai de recouvrement

des comptes clients est très long (86 jours).

Comment [A19]: Malgré que le rapport fait une interprétation de ce ratio, le commentaire pourrait être amélioré en ajoutant ceci `` Solare Consulting doit résoudre la situation du recouvrement des débiteurs sinon il en résultera des mauvaises créances dans ces débiteurs et une diminution de la trésorerie. ``


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Enjeux stratégiques

EMMA Consulting

Voir annexe 3 pour l'analyse quantitative.

AVANTAGES:

• Les objectifs de produits et de bénéfice net pour 2013 sont atteints.

• Certains des consultants d'EMMA sont exceptionnels et ils vont enrichir l'équipe et combler

la baisse de savoir-faire causée par le départ de 3 consultants.

• Les membres du personnel de Solare verraient d'un bon oeil l'achat d'EMMA et le

déménagement dans ses locaux, ce qui pourrait améliorer leur moral et leur enthousiasme.

• 1.5 M$ de ses honoraires proviennent de clients qui privilégient les initiatives de durabilité

de l'environnement, ce qui est en lien avec la mission de Solare et la préférence de Tony et

d'Anna et leurs valeurs fondamentales.

• Les employés supplémentaires de EMMA permettront de diminuer la charge des consultants

de Solare et de respecter davantage les délais prévus.

• Le bureau d'EMMA étant situé en banlieue, la circulation est moins intense, tout en offrant

de bons services (restaurants, centres commerciaux).

Comment [A20]: Le rapport utilise de façon appropriée les entêtes avant chaque nouvelle section ce qui en fait un rapport professionnel. Également le rapport utilise le caractère gras pour indiquer le changement d’une section à l’autre.

Comment [A21]: Le rapport présente adéquatement le renvoi à l’annexe 3. Le rapport présente adéquatement le renvoi à l’annexe 3. Par contre le rapport pourrait être amélioré en présentant les informations les plus pertinentes obtenues par cette analyse et les indiquées dans le corps du texte.

Comment [A22]: Le rapport indique des résultats dànalyse quantitative de façon trop générique. Par exemple ici le rapport aurait pu être amélioré en mentionnant que selon lànnexe 3 le bénéfice net prévu est de 303 100 $, ce qui permet dàtteindre la cible fixée à 300 000 $. De plus le rapport devrait mettre la référence à l’annexe 3 ou l’on retrouve la donnée financière indiquée dans le corps du rapport.

Comment [A23]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec l’exigence de rencontrer la cible du bénéfice net de 300 000 $ pour 2013 établie par Anna Capellona et par Tony Dirk. Lien

Comment [A24]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (le départ de 3 consultants). Lien

Comment [A25]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (le moral des employés est à plat.). Lien

Comment [A26]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une des préférences des parties prenantes. Lien

Comment [A27]: Il s’agit d’un bon exemple de lien valide avec un des objectifs établis par Anna Capellona et par Tony Dirk. Lien

Comment [A28]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une menace identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (la circulation sàlourdit au cœur du centre-ville.).


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INCONVÉNIENTS:

• L'achat d'EMMA n'est pas rentable à un taux de 6%. La VAN est négative.

• L'objectuf de l'encaisse à 250 000$ pour 2013 n'est pas atteint.

• L'immeuble d'EMMA n'est pas assez grand pour accueillir tout le personnel de Solare et

d'EMMA. Les employés seraient donc séparés dans 2 bureaux, ce qui amènerait un

déboublement de certaines tâches et de certains frais.

• Herman Gomez n'est pas en faveur de cet achat, car il considère trop risqueé de prendre en

charge une dette considérable.

• Ne permet pas d'exploiter la force d'Anna dans les produits de consommation emballés.

• EMMA a conclu des contrats qui viennent à échéance dans 2 ans. Il faudrait donc s'assurer

des versements que les clients sont supposés faire pour ne pas nuire à la liquidité de Solare.

• Les états financiers d'EMMA n'ont jamais été audités. Ils pourraient donc contenir des

erreurs et c'est sur le bénéfice avant impôts, intérêts et amortissement que le prix de vente

sera établi.

Concl: À elle seule, cette option ne permet pas de combler l'objectif d'avoir un niveau d'encaisse

de 250 000$ à la fin de 2013, mais elle permet de respecter les objectifs de produits et de

bénéfice net.

Comment [A29]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec l’exigence de rencontrer la cible du solde de trésorerie de 250 000 $ à la fin de 2013 établie par Anna Capellona et par Tony Dirk. Lien

Comment [A30]: Malgré que le rapport présente quelques erreurs typographiques la lecture du rapport nèn est pas affectée.


Comment [A32]: Le rapport présente une conclusion valide de lòption stratégique analysée sans toutefois faire de recommandation ce qui en ferait un rapport biaisé.

Comment [A33]: Le rapport présente des abréviations qui nònt pas été clarifiées préalablement dans le corps du texte. Il est souhaitable de ne pas utiliser des abréviations telles que ‘Concl’ dans un rapport professionnel.


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Morrison Environmental


AVANTAGES:

• L'objectif des produits de 8 798 000$ est atteint.

• L'objectif d'avoir un solde d'encaisse de 250 000$ à la fin de 2013 est atteint.

• Morrison a une bonne réputation et ce serait bénéfique pour Solare d'y être associée, étant

donné que Solare possède déjà une excellente réputation au Canada.

• Puisque Solare maîtrise bien ses coûts, elle sera en mesure de présenter une soumission

concurrentielle.

• Tony voudrait vraiment obtenir ce contrat, pour garantir du travail pendant 2 ans à Solare et

prendre de l'expansion aux États-Unis.

• Les bonnes relations de Solare avec ses sous-traitants lui permettraient de demander leur

contribution dans des régions méconnues par Solare et particulièrement aux États-Unis.

• Morrison travaille à diminuer les divers polluants dans l'environnement, ce qui est en lien

avec les valeurs fondamentales pronées par Tony et Anna.

INCONVÉNIENTS:

• L'objectif d'atteindre un bénéfice net de 300 000$ en 2013 n'est pas atteint. Cela est une

conséquence de la marge qui est inférieure à 25% pour obtenir le contrat.

• Projet risqué, car Solare n'a jamais décroché de contrat aussi gros et processus d'estimation

des coûts n'est pas aussi exacte que pour les projets courants.

• Le projet nécessiterait l'embauche de 5 personnes immédiatement (1ère phase) et 3 autres


Comment [A35]: Il s’agit d’un avantage valide. Il s’agit d’une répétition d’un argument utilisé dans une analyse précédente. Seuls les arguments originaux sont considérés pour l’intégration.

Comment [A36]: Le rapport professionnel devrait utiliser un ton professionnel satisfaisant en utilisant le nom au complet des parties prenantes au lieu d`utiliser uniquement le prénom de la personne en question.

Comment [A37]: Il s’agit d’un avantage valide. Il s’agit d’une répétition d’un argument utilisé dans une analyse précédente. Seuls les arguments originaux sont considérés pour l’intégration.

Comment [A38]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (erreur dans les soumissions antérieures portant sur des projets d`envergure).


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pour la 2e phase, alors que les candidatures de qualité sont rares et le processus d'embauche

ne pourra peut-être pas être suivi aussi rigoureusement, par manque de temps.

• Les consultants auront à voyager à l'extérieur du pays, alors qu'ils sont insatisfaits des frais

de déplacement non payés et de la piètre qualité de l'hébergement de certains lieux.

• Morrison a la réputation de tarder à payer ses consultants, ce qui n'améliorerait pas le délai de

recouvrement des comptes clients de Solare et nuirait à sa liquidité.

• Solare a de la difficulté à estimer les coûts lorsqu'il s'agit de projets d'envergure comme

Morrison.

Concl: À elle seule, cette option stratégique ne permet pas d'atteindre tous les objectifs fixés par

la direction.

Comment [A39]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (Les candidatures reçues pour les trois postes à pourvoir laissent fort à désirer.)

Comment [A40]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (nos consultants ne seraient pas très contents de voyager abondamment à l’extérieur du pays.)

Comment [A41]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (que le temps de déplacement n’est pas rémunéré.)

Comment [A42]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (le recouvrement des débiteurs).

Comment [A43]: Il s’agit d’un inconvénient valide. Il s’agit d’une répétition d’un argument utilisé dans une analyse précédente. Seuls les arguments originaux sont considérés pour l’intégration.



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HiTech Wireless


AVANTAGES:

• Le projet est très rentable (VAN positive).

• Permet de maintenir les produits à 8 798 000$ en 2013.

• La technologie développée par HiTech permet de diminuer la consommation d'nergie par

appareil ménager résidentiel, ce qui est en lien avec les valeurs fondamentales de Tony et

Anna.

• Le brevet a été approuvée, ce qui diminue le risque de se faire voler l'idée.

• Tony est persuadé que Solare relevra ce défi avec brio et que cela amènerait des entrées de

flux stables.

• Luis aime l'option de HiTech, car elle permettra de diversifier les activités de Solare et ainsi

de diminuer le risque d'entreprise et de permettre de nouveaux débouchés de croissance.

• Solare fait parfois face à des problèmes de gestion, donc le fait de n'acquérir que 23% de

l'entreprise ne lui demandera pas de s'investir outre mesure dans la gestion de HiTech.

INCONVÉNIENTS:

• Le projet ne respecte pas la contrainte de dégager des flux positifs sur 10 ans, car à partir de

l'an 8, les flux sont négatifs.

• Ne permet pas de respecter l'objectif de bénéfice net de 300 000$.

• Solare devra financer la commercialisation du produit (100 000$ en 2013), alors qu'elle n'a

pas énormément de liquidités supplémentaires.

Comment [A45]: Le rapport présente adéquatement le renvoi à l’annexe 5. Par contre le rapport pourrait être amélioré en présentant les informations les plus pertinentes obtenues par cette analyse et les indiquées dans le corps du texte.



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• Il faudra affecter 3 employés à temps plein, alors que les employés actuels de Solare sont

déjà débordés.

• Il est risqué d'investir dans une entreprise en démarrage.

Concl: Ce projet ne respecte pas tous les objectifs.

Comment [A47]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une faiblesse identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting (nous avons récemment terminé un certain nombre de projets en retard, à cause d’un manque de personnel.)



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Recommandations stratégiques

Il est recommandé d'acheter EMMA, car cela permet d'atteindre l'objectif de conserver les

produits à au moins 8 798 000$ pour 2013 et l'objectif de bénéfice net de 300 000$ est dépassé

(312 900$). Même si l'objectif d'encaisse à 250 000$ n'est pas atteint, cet achat permet de

dégager des flux positifs, ce qui ne nuira pas à la liquidité de Solare. Le financement est suffisant

avec le 300 000$ et les flux dégagés par le projet. Il est aussi recommandé d'installer les

panneaux solaires, car cela augmente le bénéfice.

Il est recommandé d'accepter l'offre de Morrison, car l'objectif d'encaisse à 250 000$ est dépassé

et permettra de combler le léger manque de l'achat d'EMMA. Aussi, la vision de cette entreprise

cadre parfaitement avec les valeurs de Tony et Anna et l'objectif de bénéfices n'est pas atteint,

mais est tout de même bon. De plus, ce projet ne demandait pas d'investissements importants de

la part de Solare.

Il est recommandé de ne pas aller de l'avant avec HiTech, car projet très risqueé et ne respecte

pas la contrainte des flux positifs pour les 10 ans du projet.

Comment [A49]: Le rapport présente adéquatement une section regroupant les recommandations sur les enjeux stratégiques. Le rapport a aussi considérer adéquatement la mission de Solare Consulting dans les analyses des options stratégiques.

Comment [A50]: Le rapport présente de façon adéquate une recommandation pour chacune des options stratégiques analysées préalablement dans le rapport.

Comment [A51]: Le rapport recommande lòption stratégique malgré que lànalyse quantitative présentée en annexe indique une valeur actualisée négative. Le rapport présente donc des recommandations qui ne sont pas bien supportées et par le fait même rend le rapport biaisé.

Comment [A52]: Le rapport fait adéquatement une recommandation sur lòption stratégique analysée. La recommandation est également cohérente avec les informations obtenues par lànalyse.

Comment [A53]: La recommandation est supporté convenablement par un lien dìntégration valide avec la cible à atteindre concernant le solde de trésorerie pour la clôture de lèxercice de 2013 qui a été établie par Anna Capellona et par Tony Dirk.

Comment [A54]: La recommandation est supporté convenablement par un lien dìntégration valide avec la cible à atteindre concernant le bénéfice net de 300 000 $ pour la clôture de lèxercice de 2013 qui a été établie par Anna Capellona et par Tony Dirk. Le rapport indique que la cible nèst pas atteinte mais que cèst quand même positif.



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Enjeux opérationnels

Télétravail

Avantages: Les consultants seraient plus satisfaits et plus motivés au travail, les structures sont

principalement déjà en place, le moral des employés serait vraiment meilleur. Puisque

l'acquisition d'EMMA devrait avoir lieu, les locaux d'EMMA pourraient accueillir ces employés

de temps à autre. Cette option permettrait d'économiser 70 000$ annuellement.

Inconvénients: Tony est en défaveur de ce projet, la surveillance des consultants serait moindre

et la communication aussi.


Rec.: Accepter le télétravail et améliorer les indicateurs de rendement pour s'assurer que les

consultants travaillent adéquatement et respectent les délais et les budgets de temps.

Nick Mellor, consultant indépendant

Avantages: Créer une division pour les administrations publiques permmettrait de tirer profit de

l'opportunité des contrats du gouvernement, qui ne diminuent pas, même en période de récession.

Les administrations publiques sont des bons payeurs, ce qui améliorerait le délai de

recouvrement des débiteurs.

Inconvénients: Le salaire de 100 000$ viendrait augmenter les frais ''fixes'' de Solare, les marges

de ce type de projet sont inférieures à la moyenne, ce qui obligerait Solare à contrôler encore

Comment [A56]: Le rapport fait un lien d’intégration valide entre deux options stratégiques identifiée dans le corps du texte. (Lien dìntégration entre làcquisition de lèntreprise EMMA et lòption stratégique du télétravail).



Comment [A59]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une opportunité identifiée dans l’analyse des FFPM de Solare Consulting ( tous les ordres de gouvernement engagent des consultants.)


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plus ses coûts.

Rec.: Analyser la marge que ces projets pourraient procurer à Solare pour s'assurer qu'elle est

supérieure au coût de 100 000$ de salaire supplémentaire. Si oui, aller de l'avant avec ce projet

pour assurer des flux plus stables pour Solare et ce, même en période de récession.

Politique de crédit

Le délai de recouvrement des débiteurs est beaucoup trop long. Il doit être diminué.

Rec.: Revoir la politique de crédit, appliquer un taux d'intérêt pour les mauvais payeurs, envoyer

des états de comptes. Accorder des remises selon les délais de paiement.

Sécurité

Les données doivent être sécurisées pour conserver la confiance des clients.

REc.: revoir les accès et donner des mots de passe ne donnant accès qu'aux dossiers sur lesquels

les consultants travaillent. Intégrer dans le système des sauvegardes journalières dans la banque

de données informatisée.

Comment [A60]: Le rapport fait adéquatement une recommandation sur l`option stratégique analysée. La recommandation précise également que d`autres informations doivent être obtenues pour valider la décision finale sur cet option stratégique.

Comment [A61]: Le rapport présente une résolution adéquate concernant la problématique reliée au recouvrement des débiteurs.

Comment [A62]: Le rapport présente une résolution adéquate concernant la problématique reliée à la sécurité des informations des systèmes informatiques de Solare Consulting.


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Plan de mise en oeuvre

QUI QUOI QUAND COMBIEN

Tony Négocier le prix d'achat d'EMMA pour Immédiatement

le ramener plus près de l'évaluation faire.

Tony Investir le 300 000$ supplémentaire Après l'entente 300 000$

et Anna d'EMMA

James Changer de local et ne pas relouer Décembre 2012 350 000$

les bureaux pour 500 000$

Suzanne S'assurer que les coûts budgétés pour le Court terme

contrat Morrison sont exacts

Suzanne Soumettre l'appel d'offre à Morrison Court terme

Suzanne Engager sous-traitants pour Morrison Moyen terme 25 000$

Tony Accepter le télétravail et modifier Moyen terme 80 000$

les installations en condéquence Avant décembre 2012

James Accepter l'offre de Mellor si marge 3 mois 100 000$

Comment [A63]: Le rapport fournit un plan de mise en œuvre indiquant les actions à prendre pour mettre en œuvre les recommandations formulées. Il indique également la personne responsable, quand elle doit être faite et le coût afférent. Par contre, elle couvre uniquement les options stratégiques et ne contient aucune action à prendre pour régler les enjeux mineurs identifiés dans le rapport. Également, aucune action pour surmonter les inconvénients de mise en œuvre d'une option stratégique n'est indiquée dans le plan de mise en œuvre.

Comment [A64]: Le rapport fournit un plan de mise en œuvre complet qui identifie les tâches, attribue les tâches aux personnes compétentes, prévoit des délais réalistes pour accomplir ces tâches et tient compte des aspects monétaires (p. ex. un plan d’action qui indique quoi, qui, quand ainsi que les coûts/produits d’exploitation);lènsemble indiquant les actions à prendre pour mettre en œuvre les recommandations formulées.

Comment [A65]: Le plan de mise en œuvre présente adéquatement les actions à prendre sur des enjeux stratégiques recommandés dans le corps du texte.

Comment [A66]: Le rapport présente adéquatement une recommandation pour surmonter certains inconvénients des options stratégiques recommandées. Par exemple l’option du contrat de Morrison est recommandée et le rapport indique comme désavantage que Solare a de la difficulté à estimer les coûts lorsqu'il s'agit de projets d'envergure comme Morrison. Dans le plan de mise en œuvre le rapport vient recommander de prendre comme action de sàssurer que les coûts budgétés sont exacts afin de surmonter cet inconvénient. Le rapport aurait pu être amélioré en présentant plus de recommandations pour surmonter les inconvénients comme par exemple préciser dans le contrat des termes fermes pour le paiement des factures pour sàssurer que Morrison paye en temps les factures compte tenu que lòn sait que Morrison a la réputation de tarder à payer ses consultants.


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suffisante et développer nouvelle

division

Jin Revoir les accès informatiques et 3 mois

instaurer des mots de passe pour

limiter l'accès. Comment [A67]: Le plan de mise en œuvre présente adéquatement les actions à prendre sur des enjeux opérationnels.


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Conclusion

Le présent rapport a permis d'étayer des recommandations qui permettront à Solare d'atteindre

ses objectifs principaux et le plan de mise en oeuvre détaillé permettra de suivre les étapes

nécessaires à ces objectifs.

Comment [A68]: Le rapport ne présente pas une conclusion adéquate puisqu’elle est trop générale et elle n’est pas adaptée aux informations obtenues par les analyses effectuées dans le rapport.

Comment [A69]: Le rapport omet de faire une référence à l’annexe 6 ou l’on peut retracer ces données financières qui viennent appuyer la conclusion que la cible du bénéfice net a été atteinte.


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Annexe 1: Analyse FFOM

FORCES FAIBLESSESSolare est un cabinet réputé et est doté d'une

forte capacité d'adaptation.

Le personnel en poste est surchargé de travail,

est démoralisé et manque d'enthousiasme.Anna et Tony sont prêts à investir une somme

additionnelle de 300 000$ dans l'entreprise, sur

10 ans à 6%.

Trois bons consultants ont quitté, ce qui atténue

la solidité du savoir-faire du cabinet.Les personnes engagées sont qualifiées, car le

processus de recrutement est très rigoureux.

Les produits d'exploitation et la trésorerie se

détériorent.Solare entretient de bonnes relations avec ses

sous-traitants.

Certains projets ont été terminé en retard, à

cause d'un manque de personnel.Les conférenciers (Anna et Tony) sont trèssollicités pour divers congrès, bonne

Solare a de la difficulté à estimer les coûts dans

les projets d'envergure.Le processus de soumission est précis pour

les projets courants.

Les débiteurs continuent d'augmenter.

Solare a réussi à maintenir ses coûts indirectsà un niveau faible.

Les locaux de Titanville coûtent de plus en pluscher au centre-ville et la circulation s'alourdit.

Anna excelle dans les biens de consommationemballés.

Les indicateurs de performance en placemanquent de précision.Les indemnités journalières des consultants sontles mêmes depuis 3 ans et les consultants nesont pas satisfaits.Solare fait face à un problème de sécurité des

données et de sauvegarde des données.

OPPORTUNITÉS MENACESLa croissance de 1.5 % de l'économiecanadienne amènera les entreprises à fairedavantage appel à des consultants au coursdes 3 prochaines années.

La croissance plus faible de l'économie des paysdéveloppés risque de nuire aux exportationscanadiennes, notamment dans le domaine desressources naturelles.

Tous les ordres de gouvernement engagent desconsultants pour trouver des moyens d'enfavoriser la croissance et de devenir plusefficients.

Le nombre de consultants indépendants s'est

accru et leurs honoraires sont moins élevés.Un des enjeux actuels est la durabilité et denombreuses entreprises canadiennes songent

à s'engager dans cette voie.

Les candidatures reçues par Solare laissent à

désirer.Demande croissante d'initiatives touchant la

responsabilité sociale des entreprises.

SC:Le rapport présente adéquatement une analyse de l’environnement interne qui permetde cerner les risques internes et les forces et les faiblesses de l’organisation.Également l̀ anayse des FFPM présente une analyse de l’environnement externe afin dedégager les principales possibilités et menaces générales qui touchent l’industrie dans laquelle évolue Solare Consulting.

SC:Le rapport identifie adéquatement une force pertinente à Solare Consulting.





SC:Le rapport identifie adéquatement une menace générale qui touche l’industrie dans laquelle évolue Solare Consulting.

SC:Le rapport identifie adéquatement une menace générale qui touche l’industrie dans laquelle évolue Solare Consulting.

SC:Le rapport identifie adéquatement une faiblesse pertinente à Solare Consulting.


SC:Le rapport identifie adéquatement une faiblesse pertinente àSolare Consulting.

SC:Il est possible d’économiser du temps en se référant à l’analyse de l’environnement préparée par le conseil d’administration au lieu de reproduire tous les éléments de l’analyse FFPM fournie dans l’annexe 4 du Document de base. Bien que les points les plus importants doivent être soulignés dans le corps du rapport, seuls les nouveaux éléments pertinents de l’analyse FFPM doivent figurer dans l’analyse FFPM détaillée de la réponse.


SC:Le rapport présente une menace dans la sectiondes faiblesses. Solare Consultatnt nà aucun contrôle sur les coûts de loyer sur le marché , donc il sàgit dùn élément de son environnement externe et non pas un élément de son environnement interne sur lequel elle pourrait avoir un contrôle pour remédier à sa faiblesse. Donc pour améliorer la réponse, présenter les éléments de l’analyse des FFPMs dans leur section respective.

Le rapport identifie adéquatement une faiblesse pertinente à Solare Consulting.




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Annexe 2: Analyse des ratios

2012 2011 2010Ratio de fonds de roulement (ACT/PCT) 2.197664 2.2732003 2.2604255

Par contre, il s'est détérioré légèrement en 2012 par rapport à 2011.

Rotation des débiteurs en jours (365/(Ventes/débiteurs)) 86.458286 80.351476 80.88462

De plus, ce ratio s'est aussi détérioré en 2012, ce qui nuit aussi à la liquidité de Solare.

Couverture des intérêts (BAII / intérêts débiteurs) 1.375 2.2839506 0.9666667

Le bénéfice d'exploitation de Solare permet à peine de payer la charge d'intérêts en 2012. Ceci est très risqué pour l'entreprise, bien que les intérêts sontremis aux coprésidents de Solare. La solvabilité de Solare est faible.

Rendement des capitaux propres (Bénéfice net / capitaux propres) 0.0220418 0.0865955 -0.002597

Sans avoir les moyennes du secteur, nous pouvons prétendre que le rendement des capitaux propres de 2012 est faible et de plus, il a sensiblement diminué depuis 2011.

Ratio des charges de personnel / produits d'exploitation 0.7500568 0.7494491 0.7573998

Cette charge est la plus importante de l'entreprise, puisque c'est une entreprise de services. Solare réussit à conserver sa marge de 25% sur les charges de personnelce qui démontre sa bonne capacité à prévoir ses coûts.

Bien que nous possédons pas les données du secteur, ce délai est beaucoup trop élevé, car la moyenne de 30 jours est normalement acceptable.

Les liquidités de Solare sont adéquates pour l'instant, puisque le ratio de fonds de roulement est supérieur à l'étalon de 2.

SC:Le rapport présente une analyse financière de Solare Consultant adéquate par la présentation des ratios de 3 ans, ce qui permet de voir les tendances des ratios pour savoir s'ils se détériorent ou si la tendance s'améliore.

SC:Le rapport fait une interprétation trop générique de chacun des ratios calculés .Une interprétation des ratios qui ne se limite pas à souligner une évidence (le ratio est supérieur ou inférieur à la moyenne de la ligue) est beaucoup plus utile qu’une explication de son niveau plus haut ou plus bas ou de sa tendance à la hausse ou à la baisse.

SC:Le rapport présente dans son analyse financière de Solare Consultant le ratio le plus important compte tenu du contexte actuel dans lequel évolue l̀ entreprise.


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Annexe 3: Analyse de l'acquisition d'EMMA

(en milliers, sans l'installation des panneaux solaires)

EMMA Effets sur Solare:Produits 1522 Produits = 1522 + 8798=10 320 OK, pour l'objectf des produits de 8798000$

Charges Bén. net 2013: Personnel professionel 1091 Solare: ((BAI - 100 (location) + 500 (économie loyer))- 63 (intérêts))* (1-.3)=Bén. brut 431 305.2

EMMA -2.1Charges d'exploitation 303.1 OK, pour l'objectf du bénéfice net de 300 000$ Administration 124 Coûts indirects immeuble 100

Marketing 10 Encaisse:BAIIA 197 Solare: encaisse 2012 +BN 2013 + amort.

323+305.2+36= 664.2Amortissement 200BAII -3 EMMA: BN 2013 + amort.Impôts (30%) -0.9 -2.1+200= 197.9Bén. net -2.1 -remboursement + 300 (Anna et Tony) -660

202.1 PAS OK, pour l'objectif de l'encaise de 250000$

(en milliers, avec l'installation des panneaux solaires)

EMMA Effets sur Solare:Produits 1522 Produits = 1528 + 8798=10 326 OK, pour l'objectf des produits de 8798000$produits électricité 6

1528 Bén. net 2013:Charges Solare: ((BAI - 100 (location) + 500 (économie loyer))- 63 (intérêts))* (1-.3)= Personnel professionel 1091 305.2Bén. brut 437 EMMA 7.7

312.9Charges d'exploitation Administration 124 Coûts indirects immeuble 92 moins 8 (panneaux Encaisse: Marketing 10 solaires) Solare: encaisse 2012 +BN 2013 + amort.BAIIA 211 323+305.2+36= 664.2

Amortissement 200 EMMA: BN 2013 + amort.BAII 11 7.7+200= 207.7Impôts (30%) 3.3 -remboursement + 300 (Anna et Tony) -660Bén. net 7.7 211.9 PAS OK, pour l'objectif de l'encaise de 250000$

Financement suffisant.

VAN:

BAIIA 211moins impôts 63.3

147.7Actualisés à 6%, 10 ans 7.36

1087.072

Investissement:Achat EMMA -4600immeuble fonctionnel -50panneaux solaires -90VAEI immeuble: 338.1509 =(2900*0.04*0.3*(1+0.5*0.06))/((0.04+0.06)*1.06)VAEI immeuble fonctionnel 12.14623VAEI panneaux 20.18142

-4369.52

VAN -3282.45

Calcul du prix de vente:BAIIA de 2012 *6 = 207000*6 = 1242000plus: immeuble 2900000plus: terrain 350000

4492000Le prix demandé de 4.6 M$ est légèrement supérieur à la valeur calculé selon la norme du secteur de 6 fois le BAIIA.

Hypothèse:Taux DPA immeuble: 4%Taux DPA améliorations immeubles: 30%Taux DPA panneaux: 20%L'immeuble et le terrains ne seront pas vendus dans 10 ans.

OK, pour l'objectf du bénéfice net de 300 000$

SC:Le rapport présente des hypothèses claires et logiques pour appuyer les chiffres présentés dans les calculs de l'option stratégique.

SC:Lànalyse quantitative présente adéquatement une vérification de la cible du bénéfice à atteindre pour cette option stratégique.

SC:Lànalyse quantitative présente adéquatement une vérification de la cible du solde de trésorerie à atteindre pour cette option stratégique.

SC: Làmortissement calculé ne tient pas compte des nouvelles acquisitions de l̀ exercice (par ex. les panneaux solaires)

SC:Lànalyse quantitative présente adéquatement une analyse de sensibilité del̀ option stratégique, soit avec ou sans lìnstallation des panneaux solaires .

SC: Les produits reliés à l̀ installation des panneaux solaires et la réduction de la dépense d`électricité sont bien considérés dans l̀ analyse quantitative.

SC: Lànalyse quantitative tient compte adéquatement de la valeur actualisée des économies dìmpôts pour cette option stratégique.

CS:Lànalyse quantitative tient compte adéquatement de la valeur actualisée des économies dìmpôts reliés à la bâtisse seulement en excluant la valeur du terrain.

SC:Les calculs de la valeur actualisée nette tiennent compte des données du cas, soit 6 % et sur une période de 10 ans .




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Annexe 4: Analyse du contrat avec Morrison Environmental

Coûts pour 2012-2013:Consultants, cadres, admin, déplacements 1647.5 =0.15*1625+0.8*1650+0.05*1675Coûts fixes 50Sous-traitants 25

1722.5

Coûts pour 2013-2014:Consultants, cadres, admin, déplacements 1989.75 =0.3*1800+0.55*1995+0.15*2350Coûts fixes 30Sous-traitants 25

2044.753767.25

Prix de vente selon les marges de 25% habituellesConsultants, cadres, admin * 1.25 4546.563 =(1647.5+1989.75)*1.25

Le prix de vente de 4 ou 4.2M$ ne respecte pas la marge habituelle de 25%, mais permet de couvrir les coûts du contrat.

hypothèse: Les sous-traitants devront être embauchés, car manque de temps pour dénicher de la main d'oeuvre qualifiée.

Effets sur Solare:Produits = 4000 + 8798=12 798 OK, pour l'objectif des produits de 8798000$

Bén. net 2013:Solare: ((BAI 2012 + (2000-1722.50)- 63 (intérêts))* (1-.3)=

219.45 PAS OK, pour l'objectif du bénéfice net de 300 000$

Encaisse:Solare: encaisse 2012 +BN 2013 + amort.323+219.45+36= 578.45 OK, pour l'objectif de l'encaise de 250000$

Hypothèse: Le prix de vente sera de 4M$. SC:Le rapport présente des hypothèses claires et logiques pour appuyer les chiffres présentés dans les calculs de l'option stratégique.

SC:Le rapport se sert de données de probabilité du cas pour calculer le coût attendu pour le contrat de Morrison pour faire le calcul de rentabilité de l'option stratégique. Par contre, le rapport ne présente pas une analyse de sensibilité, en utilisant les données sur les estimations de l̀ offre qui se situerait entre 4 et 4,2 millions de dollars pour évaluer quels seraient les bénéfices selon ces 2 scenarios. Le rapport serait plus utile et convaincant s'il présentait les calculs de bénéfice net selon 2 scenarios (analyse de sensibilité pour le scénario à 4 millions et un autre scénario à 4,2 millions).

SC: Le rapport présente adéquatement une résolution pour surmonter certains inconvénients de l̀ option stratégique recommandée . Comme par exemple ici l’option du contrat de Morrison est recommandée et le rapport indique comme désavantage qu`il sera difficile de dénicher la main d`oeuvre qualifiée en peu de temps pour faire le contrat de Morrison .




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Annexe 5: Analyse de l'offre de HiTech Wireless

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10

Produits 2700 2750 2800 2700 2160 1728 1382.4 1105.92 884.736 707.7888(baisse de 20%, à partir an 5)Frais gén., vente, admin. 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270R & D 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460BAIIA 1970 2020 2070 1970 1430 998 652.4 375.92 154.736 -22.2112

Amortissement 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250

Impôts (27%) 464 478 491 464 318.6 201.96 108.648 33.9984 -25.7213 -73.497Bén net 1256 1292 1329 1256 861.4 546.04 293.752 91.9216 -69.5427 -198.714*23% (possédé par Solare) 288.88 297.16 305.67 288.88 198.122 125.5892 67.56296 21.14197 -15.9948 -45.7043

Pour Solare:Frais initiaux -30Personnel supplémentaire -200 -200 -200 -200 -140 -140 -140 -140 -140 -140impôts (30%) -69 -60 -60 -60 -42 -42 -42 -42 -42 -42bén. net supplémentaire 127.88 157.16 165.67 148.88 100.122 27.5892 -30.437 -76.858 -113.995 -143.704

plus BN 2012= 146.88 176.16 184.67 167.88 119.122 46.5892 -11.437 -57.858 -94.9948 -124.704

Ne permet pas d'atteindre le bénéfice net de 300 000$ en 2013.

VAN:Flux ((BAIIA HiTEch - impôts)*15% + BN suppl.)

343.595 378.35 392.335 364.595 256.707 136.8702 41.00076 -35.6948 -97.0512 -146.136actualisé 10% 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 0.564 0.513 0.467 0.424 0.386

312.3279 312.5171 294.6436 249.0184 159.415047 77.1947928 21.03339 -16.6695 -41.1497 -56.4086 1311.922Investissement -100

VAN 1211.922 =1311.922-100

SC:Le rapport présente adéquatement une analyse de l̀ option stratégique sur une période de 10 ans.

SC:Le rapport tient adéquatement compte des données du cas, comme par exemple ici les produits sont diminués de 20 % à partir de l̀ an 5.

SC:Le rapport tient compte des données du cas, comme par exemple ici les salaires pour le personnel supplémentaires sont diminués à 140 000 $ à partir de l̀ an 5.

SC:Le rapport ne tient pas compte des données du cas, puisque le taux dìmpôt utilisé est celui de Solare Consultant mais il devrait prendre celui de HiTech Wireless qui est de 37 % ( 464$/1 720$ )

SC:Lànalyse quantitative comporte des erreurs comme par exemple pour le calcul de la VAN on ne doit pas ajouter l̀ amortissement de Hitech mais il faut plûtot prendre 15 % du bénéfice net d`HiTech Wireless.

SC:Le calcul de la VAN ne considère pas adéquatement le coût de l̀ investissement de l̀ option stratégique. Lìnjection de fonds dans HiTech nèst pas un coût dìnvestissement de l̀ option stratégique mais plut¸ot un élément à considérer dans le calcul pour le financement . Par contre il omet de considérer le coût dìnvestissement de 30 000 $ pour les frais d`établissement initiaux.



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2013BN EMMA 7.7BN Solare 19

BN Morrison 219.45246.15

SC:L' annexe ne comporte de pas de numéro ni d`entête. Également aucune référence n`est faite concernant l̀ annexe 6 dans le corps du texte.

SC: Le rapport présente des résultats prévisionnels pour 2013 sur le bénéfice net. Il omet par contre de présenter des prévisions financières sur le solde de trésorerie pour la fin de 2013 afin de faire la démonstration que les recommandations fournies dans le rapport rencontre la cible fixée par les actionnaires à savoir 250 000 $ de trésorerie à la fin de 2013.


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Annexe 7: Analyse du télétravail

investissement -80

Économie loyer 150 (Avec l'acquisition d'EMMA, ses locaux acceuilleront ces employés, donc plus besoin d'autant de place)(500-350) 70 ÉCONOMIES

SC: L`organisation du rapport pourrait être amélioré en présentant les analyses quantitatives des options stratégiques dans une annexe précédant l`annexe portant sur les résultats prévisionnels ( dans le cas ici annexe 6 présente des résultats prévisionnels avant l̀ annexe 7 qui porte sur un option stratégique.)

SC:Le rapport tient adéquatement compte des données du cas relativement à cette option stratégique.


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Exemple – Rapport insatisfaisant Montréal, le 15 août 2012

À: Tony Dirk et Anna Capellona, Coprésidents de Solare Consulting

De: Helen Tran

Objet: Analyse des options stratégiques de Solare Consulting

Ci-join, une analyse des différentes options stratégiques offertent à Solae Consulting ainsi que

des recommendations.

Cordialement,

Helen Tran, CMA

Comment [A70]: Le rapport présente un mémo convenable.

Comment [A71]: Le rapport est difficile à suivre en raison des nombreuses fautes d’orthographe, de grammaire et de syntaxe.


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Sommaire executif

Suite à l'analyse de la situation de Solare Consulting tant qu'à la baisse des produits et de flux,

voici quelques recommantions pour les différentes options.

L'option de l'achat d'EMMA Consulting représente une bonne façon d'augmenter les produits par

contre un financement est nécessaire pour cette option et permettra seulement la production de

flux de trésorerie après l'année 10 (lors de la vente de l'immeuble) parcontre l'immeuble peut-être

utiliser pour suciter un prêt hypothécaire et bénéficier de liquidité à ce moment.

L'option du projet Morrison Environmental est également recommendé puisque celle-ci

représente des profits supplémentaires ainsi qu'une augmentation des liquidités permettant de

répondre aux préférences de Tony Dirk

Des améliorations sont nécessaires au niveau de l'informatique pour répondre à de nombreux

enjeux opérationnels.

Comment [A72]: Le rapport présente un sommaire exécutif qui résume les principales recommandations sur les options stratégiques et en résumant les principales recommandations sur les enjeux opérationnels dans le rapport. Par contre le sommaire exécutif pourrait être amélioré en identifiant les options stratégiques qui seront analysées et en présentant plus de recommandations sur les enjeux opérationnels.


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Analyse actuelle de l'entreprise

Introduction

Le présent rapport détail une analyse de la situation de Solare Consulting qui passe au travers de

difficultés en ce qui à trait aux produits ainsi qu'au flux de trésorerie.

Une analyse des différentes options stratégiques sera effectués inicluants des recommandations

ainsi qu'un plan de mise en oeuvre pour permettre à Solare Consulting de choisir la(les)

meilleure(s) option(s) pour améliorer sa santé financière tout en respectant une mission et la

vision de celle-ci.

Mission

L'énoncé de la mission n'ayant pas été respecté au cours des dernières années doit être revisé

pour tenir compte des nouveaux facteurs en jeu. Les options recommendés dans ce rapport

devront être considéré lors de la création de la nouvelle mission. Il sera également important de

respecter la vision de l'entreprise en ce qui à trait au respect de l'environnement.

Vision

Solare Consulting s'engage à faire des recommendations à ces clients qui respect le plus possible

l'environnement en suggérant des options permettant auxenreprises d'être plus efficient et de

respecter la durabilité environnemetale.

FFPM

Comment [A73]: Le rapport ne présente pas la majorité des éléments d’une analyse adéquate de la situation actuelle de Solare Consulting. Le rapport présente les préférences des parties prenantes ainsi qu` une analyse incomplète de FFPM .Lànalyse de la situation actuelle pourrait être améliorée en identifiant clairement la mission, le but et les objectifs à atteindre, ainsi que la contrainte, les facteurs clés de succès du secteur et les forces interne de Solare Consulting.

Comment [A74]: Le rapport présente une introduction qui souligne la portée du rapport ett le but du rapport. Par contre cette introduction est trop générale et non appliquée aux données du cas. Du point de vue du lecteur, l’introduction devrait répondre aux questions suivantes: « Pourquoi devrais-je lire le rapport? » et « Qu’est-ce que j’y trouverai? »

Comment [A75]: Lòrganisation du rapport nèst pas adéquate, par exemple ici lìntroduction est présentée dans la section analyse actuelle de lèntreprise. Le rapport pourrait être amélioré en présentant lìntroduction après le sommaire exécutif du rapport.

Comment [A76]: Le rapport ne présente pas la mission actuelle de lèntreprise Solare Consultant mais tente dèn faire une critique. Par contre le fait que la mission nà pas été respecté au cours des dernières années nìndique pas quìl faille la changer mais plutôt que lèntreprise doit mieux la communiquer à la direction.


Comment [A78]: Le rapport fait bon usage des titres descriptifs pour indiquer le sujet traité rendant la lecture du rapport plus facile.


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(voir liste en annexe 2)

Contraintes

-Remboursement de la dette aux copropriétaires avec un taux d'intérêts de 6% sur 10 ans

Préférences

Tony Dirk

-Générer suffisament de trésorerie pour soutenir la stratégie recommendée sur 10 ans

-Expansion aux États-Unis

-Contre les consultants travaillant de la maison due au manque de contrôle et baisse de simplicité

de communication entre les employés

Luis Cano

-Diversification des activités pour opportunités futurs

Herman Gomez

-Contre l'achat d'EMMA Consulting puisque SC vient tout juste de renouer avec la rentabilité, la

il serait trop risqué de prendre en charge une telle dette

Selon James Bayer, les employés ne souhaite pas voyager rgulièrement à l'extérieur du pays

Anayse financière

Comment [A79]: Le rapport n identifie `pas adéquatement la contrainte auquel fait face Solare Consulting. Lèntreprise nèst pas en mesure dòbtenir une marge de crédit dùne institution financière ce qui impose une contrainte majeure dans le choix des options stratégiques à recommander.

Comment [A80]: Les préférences individuelles des parties prenantes sont pertinentes et bien articulées.


Comment [A82]: Le rapport présente une préférence individuelle qui nèst pas valide pour cette partie prenante. M. Luis Cano a plutôt indiqué queìl était en faveur de lòption stratégique d`HiTech Wireless.


Comment [A84]: Le rapport ne présente pas une analyse financière satisfaisante de Solare Consulting. Elle comporte une analyse de quelques ratios financiers mais l` interprétation des ratios financiers est insatisfaisante.


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Tous les calculs de cette sections sont fournis dans l'annexe 1

Le pourcentage de créances douteuses sur le chiffre d'affaire est autour de 1.45% par année, ce

qui représente environ 130 000$ se montant est très élevé surtout considérent l'évolution du

coefficient de rotation des comptes clients à la baisse. Ce qui signifie que soit le montant

irrécouvrable est plus grand que montré aux états financier ou les clients prennent de plus en plus

de temps pour payer leur facture. Ce qui cause une baisse des liquidités.

Le rendement des capitaux propres des 3 dernières années se retrouve au dessus de 10% ce qui

est relativement faible compte tenu du risque et que presque l'intégralité des actifs se retrouve

dans les comptes clients.

FCS

-Avoir un prix concurrenciels

-Offrir un services de qualités grâce aux consultants d'expériences et spécialisés

Enjeux principaux

- Baisse de produit d'exploitation et de trésorerie

Options

-Achat de EMMA Consulting

-Projet Morrisson Environmental

-Télétravail



Comment [A87]: Le rapport présente des commentaires qui ne sont pas toujours clairs, par exemple ici on semble indiqué que les états financiers comportent des erreurs.

Comment [A88]: Le rapport ne fait pas une interprétation acceptable de chacun des ratios calculés .Une interprétation des ratios présents dans l`annexe doivent être interprétés, sinon il ne devrait pas apparaître dans le tableau des ratios calculés.

Comment [A89]: Le rapport utilise de façon appropriée les entêtes avant chaque nouvelle section ce qui en fait un rapport professionnel. Également le rapport utilise le caractère gras pour indiquer le changement d’une section à l’autre.


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OPTION1

Achat de EMMA Consulting

La propriétaire d'EMMA Consulting compte se retraiter et désir vendre son entreprise.

Analyse qualitative

Avantage

-Propriétaire de son immeuble dans un secteur plus avantageux que celui où se situe

présentement Solare

-Personnel exceptionnel qui satisfait aux attentes de Solare

-Aquérir la part de marché

Inconvénients

-Mandat actuel porte uniquement sur le développement stratégique

-Immeuble ne satisfait pas au nombre d'employé des 2 entreprises

-États financiers non vérifier

Analyse quantitative

Cette option comporte plusieurs avantages financiers tel que l'économie de loyer, économie

d'énergie grâce aux panneaux solaires et revenu additionnel pour vente d'énergie et la valeur

actualisée de la variation des flux(4579k) en annexe 3 est positive selon l'hypothèse que le taux

de 6% convenu par les copropriétaires sur leur prêt précédent représente bien le taux

d'actualisation.

Comment [A90]: Le rapport ne fournit pas des explications claires et précises. Il est souhaitable dùtiliser toujours des phrases complètes qui inclut un sujet, verbe et un complément. Par exemple ici il aurait été plus clair dìndiquer comme inconvénient `` Les états financiers de lèntreprise EMMA ne sont pas vérifiés et nous basons notre évaluation de cette entreprise sur les données financières qui peuvent être erronées puisquèlles ne sont pas vérifiées.

Comment [A91]: Le rapport présente une analyse quantitative afin dàppuyer la recommandation sur lòption stratégique à savoir si elle doit être rejetée ou acceptée.

Comment [A92]: Le rapport reprend adéquatement dans le corps du texte les résultants les plus importants obtenus par lànalyse quantitative présentée en annexe 3.



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Conclusion

Cette option est viable puisque la valeur actualisée est négative au faible taux de 6%. Par contre

Solare devra trouver une source de financement, ce qui devrait-être possible étant donné la

valeur de l'immeuble et du terrain qui pourront être en garantie pour ce prêt.



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OPTION 2

Projet Morrison Environmental

Projet d'envergure dans l'AMérique du Nord permettant l'expansion aux états-unis

Analyse qualitative

Avantages

-Morrison Environmental est une entreprise qui a des objectifs parallèle à la vision de Solare

-Assure un revenu pour les 2 prochaines années

-Possibilité d'utiliser des sous-traitants

Inconvénients

-Peu d'expérience dans les projets de cette tailles, ce qui empêche Solare à derminer avec

précision les coûts associés et ainsi fixé le prix pour l'appel d'offre

-Embauche rapide de nouveau personne qui ne répond pas aux attentes de Solare

-Ne paye pas dans les délais prévus

Analyse quantitative

Suite à l'estimation des coûts selon les probabilités, il serait avantageux pour Solare d'optenir ce

contrat

Les recettes pour l'année 1 (596k) et 2 (550k) sont supérieurs aux dépenses de chacunes de ces

années. et ce de plus de 25k permettant d'opter pour l'utilisation de sous-traitants.

Conclusion

Comment [A95]: 1.Le rapport tente de faire un lien d’intégration valide avec une des faiblesses de lèntreprise. Il aurait été plus précis dìndiquer que lùne des faiblesses indiquées dans lànalyse FFPM de Solare Consulting dans le document de base soit `` Erreurs dans des soumissions antérieures portant sur des projets d’envergure`` consistait un risque important (inconvénient) dans lòption stratégique de Morrison Environmental.



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Cette option est avantageuse puisqu'elle ne requiert aucun investissement initiale parcontre elle

représente un risque puisque le délais de paiement de Morrison Environmental ne seront peut-

être pas respectés.


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-Télétravail

Investissement de 80 000$ pour mettre à niveau le système

augmentation du moral des employés qui n'ont plus à se déplacer (lien)

(Si combinné avec achat d'EMMA, immeuble devient suffisant, si non, loyer serait de 350

000$/an vu la baisse du nombre d'employés présents bail actuel 450 000 renouveler le 1 déc pour

500 000/an)

Difficile de surveiller les consultants s'ils travaillent de la maison et perte de simplicité de

conmmunication entre les employés

Suggestion de mettre en place de meilleurs indicateurs de rendement.

Il est déjà assé difficile d'évaluer le rendements des consultants.

Comment [A97]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une des faiblesses de l`entreprise.



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Recommentions

L'option 1 est interressante puisque qu'elle permet de réaliser des revenus additionnels et

d'acquérir des actifs tangibles tout en s'appartement une nouvelle part du marché et de nouveaux

employés qualifiés. Par contre elle ne respecte pas les préférences de Tony Dirk qui s'inquiète

beaucoup de liquidités et de Herman Gomez qui croit que c'est un risque.

L'option 2 est également très interressante, elle permet de générer d'avantage de revenu et de

liquidités tant que le paiements de Morrison Environmental sont reçu dans des délais résonnable.

Il serait préférable d'opter pour des sous-traitants ainsi les employés ne seront pas insatisfait des

déplacements et Solare ne seront pas pris avec 8 employés en trop à la fin des 2 années. En

procédant à l'embauche du analyse au crédit le risque de recouvrement sera nettement réduis.

L'option 3 serait déconseiller puisqu'elle va à l'encontre des préférence de Tony Dirk et que le

déplacement des bureaux augmenteront déjà la satisfaction des employés.


Comment [A100]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une des préférences des parties prenantes.

Comment [A101]: Le rapport fait un lien d’intégration valide avec une des préférences des parties prenantes.


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Enjeux Secondaires

-Problèmes de recouvrement

Le montant alloué au compte irrécouvrable et le solde des comptes clients à la hausse prive

Solare de flux important.

Il serait préférable pour Solare d'investir dans le recouvrement. Il serait probablement préférable

d'embaucher un analyste de crédit plutôt que d'utiliser une agence de recouvrement puisque

l'analyste de crédit peut s'occuper à la fois du recouvrement et de l'analyse du crédit des

entreprises au moment de l'appel d'offre, permettant ainsi de déterminer les termes de paiements

immédiatement et dans certain cas demander un versement initial. Cet employé pourrait aussi

informer les consultants lorsqu'une facture est en souffrance permettant ainsi le report du

prochain livrable jusqu'à ce que le compte soit réglé.

-Gestion des horaires des consultants

Les délais de livraisons n'ayant pas été respectés, les coûts additionnels due aux sous-traitant

dernièrement minute et les feuilles de temps remisent tard sont tous des conséquences d'une

mauvaises gestions de l'horaire des consultants.

Solare devrait instauré un système de gestion de temps adéquat qui permettrait à tous de

consulter les horaires de chacun des consultants. Ainsi lorsqu'un nouveau contrat est accepté, la

tâche serait créer immédiatement dans l'horaire du consultant et la visibilité des disponibilités de

chacun augmenteraient. Il serait donc possible de répondre aux appels d'offre en connaissance

des disponibilités et de fixé le prix pour couvrir les dépenses nécessaires si l'utilisation d'un

consultant externe est nécessaire.

Comment [A102]: Le rapport présente de façon adéquate une section relative à l`analyse des enjeux secondaires.

Comment [A103]: Le rapport présente une résolution adéquate concernant la problématique reliée au recouvrement des débiteurs.

Comment [A104]: Le rapport présente une résolution adéquate concernant une des faiblesses identifiées précédemment dans le corps du rapport.


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-La gestion du temps entre mandat et administration

Les délais pour la remise des feuilles de temps causes des problèmes puisqu'il est difficile

d'évaluer les coûts réelles sans elles.

L'utilisation d'un programme d'horaire pourrait également faciliter la gestion des feuilles de

temps. Chaque consultant n'aurait qu'à confirmer à la fin de chaque journée s'il a respecté les

plages horaires. Les coûts par mandat serait donc ajustés quotidiennement et il serait plus facile

de faire des prévisions et de mesurer le rendement de chacun.

-Perte de renseignements confidentiels et précieux

La perte de renseignement confidentiels et précieux cause des problèmes à cause du manque de

donnés pour l'exécution du mandat mais aussi puisque Solare a un engagement de confidentialité

avec ces clients en échange de ses informations et que les informations sont peut-être récupéré

par une personne qui ne devrait y avoir accès. Ceci pourrait occasionner des problèmes à notre

client ainsi qu'à notre réputation. Il faudrait mettre en place un procédure pour les employés qui

se promène avec un portable pour éviter qu'il soit voler en plus d'ajouter des logiciels de sécurité

pour les données. L'employés devrait aussi toujours avoir avec lui une clés USB encryptée qu'il

conserve dans un sac différent que celui du portable.

-Ajustement des indemnités journalières

Puisque les indemnités journalières non pas été ajustées depuis 3 ans, les employés ne sont pas

satisfaits et trouve qu'un ajustement devrait être fait. Il serait important de répondre à cette

demande des employés. Une analyse du coût de la vie est nécéssaire pour déterminer le montant

des indemnités journalières par région. Cette analyse est déjà effectué par Statistique Canada et




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devrait être consulté annuellement pour ajustement.

-Les clients suivent les consultants lorsque ceux-ci quitte le cabinet

Lorsque des consultants quittent leur emploies, les clients auquels ils ont étés affectés au cours

des dernières années sont portés à suivre le consultant ce qui cause non seulement un problème

puisque le consultant est difficile à remplacer mais également parce que çeci occasionne une

perte de produits.

Il serait préférable d'ajouter une clause de non-concurrence aux contrats d'embauche des

employés leur interdisants d'offrir des services de consultations aux clients de l'entreprise

pendand un certain nombre d'années. Il faudrait consulter un avocat pour être sur que la clause

en question soit légale et que des recours pourront êre utiliser dans le cas de son non respect.




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Plan de mise en oeuvre

-Reviser la mission

Immédiatement par Tony Dirk et Anna Capellona, 0$

-Soumettre l'appel d'offre à Morisson

-Faire vérifier les états financiers d'EMMA Consulting

Immédiatement par un CA, $$

-Obtenir un près pour financer l'acquisition d'EMMA Consulting

Immédiatement par Tony Dirk et Anna Capellona et Jin Bahamba, 0$

-Mettre en place un nouveau système pour la gestion des horaires et des feuilles de temps

Immédiatement par Jin Bahamba, $

-Embaucher un analyse au crédit

Immédiatement par James Bayer, Salaire annuel$$

-Ajouter des outils de sécurité sur les portables des employé

Immédiatement par Jin Bahamba, 0$

-Mettre en place une procédure lors des déplacement avec les portables

Immédiatement par Jin Bahamba, 0$

-Faire une analyse du coût de la vie par régions pour ajuster les indemnités journalières

Immédiatement par Jin Bahamba, $

-Ajouter une clause de non-concurrence aux contrats d'embauche

Immédiatement par James Bayer avec un avocat, $$

Comment [A109]: Le rapport fournit un plan de mise en œuvre indiquant les actions à prendre pour mettre en œuvre les recommandations formulées sur les options stratégiques et les enjeux mineurs identifiés dans le rapport. Il indique également la personne responsable, quand elle doit être faite et le coût afférent. Par contre, le plan de mise en œuvre ne rencontre pas les attentes puisqu`il indique que les actions doivent être faites immédiatement ce qui n`est pas réaliste. De plus les coûts estimés pour chacune des actions est trop vague, par exemple indiquer $$ ne suffit pas pour que le rapport indique les montants à considérer pour le financement nécessaire pour mettre en place les recommandations fournies dans le rapport.

Comment [A110]: Le plan de mise en œuvre indique uniquement une action pour surmonter les inconvénients de mise en œuvre des options stratégiques recommandées. Ceci est insuffisant compte tenu des nombreux désavantages indiqués dans chacune des options stratégiques recommandées.



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-Mettre en place un nouveau plan stratégique pour déterminer si la vente de l'immeuble serait

avantageuse et relocaliser les employés

Dans 10 ans par un consultant CMA. $$


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Conclusion

Suite à cette analyse, les options se présentant à Solare permette à celle-ci de remonter la pente et

de générer d'avantage de produits et de liquidités.

Comment [A112]: Le rapport ne présente pas une conclusion adéquate puisqu’elle est trop générale et elle n’est pas adaptée aux informations obtenues par les analyses effectuées dans le rapport.

Comment [A113]: Une conclusion acceptable doit indiquer clairement les impacts que les recommandations auront sur les objectifs et les cibles identifiés préalablement dans le rapport.


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Annexe 1

(voir chiffrier)

Comment [A114]: L`organisation du rapport devrait être amélioré, par exemple le rapport devrait comporter une entête pour indiquer le contenu de l`annexe.


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Annexe 2

Forces

Faiblesses

-Perte de bons consultants, baisse du savoir-faire du cabinet

-Diminution de la trésorerie et des produits d'exploitation

-Problèmes des recouvrement des clients

-Éloignement de la vision au cours des dernières années

-Non respect des délais prévu dans les contrats aux clients due au manque de personnel

-Loyer à Titanville devenant plus dispendieux et emplacement non avantageux

-Délai pour l'acheminement des cartes de temps

-Peux d'expérience dans les gros projets


Comment [A116]: Le rapport ne présente pas une analyse de l’environnement interne acceptable qui permet de cerner les risques internes et les forces et les faiblesses de l’organisation.

Comment [A117]: Le rapport omet de présenter les forces de l’organisation.

Comment [A118]: Le rapport identifie adéquatement une faiblesse pertinente à Solare Consulting.



Comment [A121]: La faiblesse identifiée nèst pas assez précise. La faiblesse de Solare Consulting est plutôt que Solare a accepté des mandats qui ne concordaient pas avec les valeurs fondamentales des propriétaires.


Comment [A123]: Le rapport présente une menace dans la section des faiblesses. Solare Consulting nà aucun contrôle sur les coûts de loyer sur le marché, donc il sàgit dùn élément de son environnement externe et non pas un élément de son environnement interne sur lequel elle pourrait avoir un contrôle pour remédier à sa faiblesse. Donc pour améliorer la réponse, présenter les éléments de l’analyse des FFPMs dans leur section respective.


Comment [A125]: La faiblesse identifiée nèst pas assez précise. La faiblesse de Solare Consulting est plutôt que la méthode d’estimation des coûts de Solare pour les appels d’offres pour les projets dènvergure n’est pas aussi exacte que pour les mandats habituels.


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-Manque d'information au niveau du rendement des consultants

-Indemnités journalières non ajustées depuis 3 ans

-Perte de renseignements confidentiels et précieux

Possibilités

-Croissance de l'économie de 1.5% portant à l'augmentation de consultants au cour des 3

prochaines années

-Tous les ordres de gouvernement engagent des consultants pour favoriser la croissance et

l'efficience due à la fragile économie

-Un bon nombre d'entreprise s'oriente vers la durabilité étant un enjeux d'actualité

Menaces

-Augmentation du nombre de consultants indépendants ayant des tarrifs plus bas



Comment [A128]: Le rapport présente une analyse de l’environnement externe acceptable afin de dégager les principales possibilités et menaces générales qui touchent l’industrie dans laquelle évolue Solare Consulting.

Comment [A129]: Le rapport identifie adéquatement une force pertinente à Solare Consulting.



Comment [A132]: SC:Le rapport identifie adéquatement une menace générale qui touche l’industrie dans laquelle évolue Solare Consulting.


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Annexe 3

(voir chiffrier)



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Annexe 4

(voir chiffrier)

Comment [A134]: Lòrganisation du rapport devrait être amélioré, par exemple le rapport ne fait aucune référence à cette annexe dans le corps du texte. Également lànnexe 4 devrait comporter une entête pour indiquer le contenu de lànnexe.


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Prévision 2013 de Tony DirkBN 300000Solde de trésorerie 250000Annexe 1

Analyse financière actuelle de l'entrepriseCharges pour créances douteusesen millier de dollars 2012 2011 2010Montant de la charge 128 130 132Chiffre d'affaire 8798 9076 8953

1.45% 1.43% 1.47%

SC:L' annexe ne comporte de pas d`entête. Également le rapport pourrait être amélioré en indiquant le titre de l̀ option stratégique au lieu de lui donner un numéro.


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Coefficient de rotation des comptes client2012 2011 2010 2009

Débiteurs 2084 1998 1984 1875Chiffre d'affaire 8798 9076 8953Débiteurs moyens 2041 1991 1929.5Coefficient 4.31 4.56 4.64Nbre de jours pour payer 84.67 80.07 78.66

Rendement du capital2012 2011 2010 2009

Capitaux propres 862 843 770 772Chiffre d'affaire 8798 9076 8953Capitaux propres moyen 852.5 806.5 771

10.32 11.25 11.61

SC:Le rapport présente dans son analyse financière de Solare Consultant le ratio le plus important compte tenu du contexte actuel dans lequel évolue l̀ entreprise.


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Annexe 3Analyse quantitative de l'OPTION 1 en millierPrix en 5 versements de 960 000 4600Chiffre d'affaire pour clients du secteur ressources naturelles privilégients la durabilité 1500Frais supplémentaire pour loyer 100Loyer actuel 450Loyer au renouvellement en décembre 500Valeur de l'immeuble 2900 2900 2610 2349 2114.1 1902.69 1712.421 1541.179 1387.061 1248.355 1123.519Valeur du terrain 350Valeur résiduelle du terrain et immeuble 4500 436.3649 Rn 4150Temps (ans) pour la valeur résiduelle 10 k 0.1Coût pour ajustement sur l'immeuble 50 n 10Frais marketing additionnels annuels 10 t 0.3Panneaux solaires 90 90 63 44.1 30.87 21.609 15.1263 10.58841 7.411887 5.188321 3.631825 d 1Réduction annuelle des coûts en enérgie 8Revenu annuel d'énergie 6

Pour l'exercice se terminant le 30 juin Immédiatem 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022Produit d'exploitation 1522 1522 1522 1522 1522 1522 1522 1522 1522 1522Produit energétique 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

ChargePersonnel professionnel 1091 1091 1091 1091 1091 1091 1091 1091 1091 1091Bénéfice brute 437 437 437 437 437 437 437 437 437 437

Charges d'exploitationAdministration 124 124 124 124 124 124 124 124 124 124Coûts indirects liés à l'immeuble 92 92 92 92 92 92 92 92 92 92Marketing 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Économie de loyer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0BAIIA 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211

Amortissement 317 279.9 248.13 220.671 196.7517 175.78 157.2944 140.9297 126.392 113.4415BAII -106 -68.9 -37.13 -9.671 14.2483 35.22001 53.70559 70.07033 84.60801 97.55851Impôts sur le bénéfice -31.8 -20.67 -11.139 -2.9013 4.27449 10.566 16.11168 21.0211 25.3824 29.26755Bénéfice net -74.2 -48.23 -25.991 -6.7697 9.97381 24.65401 37.59391 49.04923 59.22561 68.29096

Déboursé relié à l'investissement 1100 960 960 960 960 -4063.64

Variation des flux de l'année -1100 -717.2 -728.33 -737.861 -746.099 206.7255 200.434 194.8883 189.9789 185.6176 4245.368Valeur actualisée au taux de 6% (taux fixé par les actionnaires sur leur prêt) -1100 -760.551 -818.348 -878.406 -942.044 276.741 284.3035 293.0651 302.9967 313.5432 7608.186Taux de la table 1 1 0.943 0.89 0.84 0.792 0.747 0.705 0.665 0.627 0.592 0.558

VAN sur ans 4579.486


SC:Le rapport présente adéquatement une analyse quantitative sur le bénéfice net de cette option stratégique.

SC:L` analyse quantitative considère les coûts relés aux investissements à effectuer dans cette option

é i

SC: L` analyse quantitative fait adéquatement les réajustements au bénéfice net pour évaluer les cash flows à considérer dans le calcul de la VAN.

SC:Les calculs de la valeur actualisée nette tiennent compte des données du cas, soit 6 % et sur une période de 10 ans .


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Annexe 4OPTION 2Analyse quantitative de Morrison EnvironmentalCoût 2012-2013 en millier Probabilité Coût

1403.7725 0.0225 0.15 1625Revenu 2012-2013 en millier 1320 0.8 1650

2000 83.75 0.05 1675596.2275

Coût 2013-2014 en millier Probabilité Coût1449.84 0.09 0.3 1800

Revenu 2013-2014 en millier 1097.25 0.55 19952000 352.5 0.15 2350

550.16


SC: L`analyse quantitative comporte des erreurs de calcul majeurs. Par exemple le résultat de cette donnée est invraisemblable compte tenu que 15 % de 1 625 $ ne peut donner .0225

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