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1 21/12/09 © 2008 Altedia - Reproduction interdite sauf autorisation écrite préalable

Situation des seniors dans la branche

Mission Adesatt

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Contexte - Ce qu’il faut retenir

  La situation démographique

  La part des 50 ans et plus dans les effectifs du secteur d’activités service aux entreprises est de 18%, alors que la moyenne nationale est de 24%

  Un cadre général à nuancer   Les composantes de la branche sont très différentes,

  Si la négociation de branche n’a pas pour objet de prendre en considération les particularismes de chacun, elle doit a minima donner un cadre normatif à l’ensemble des entités la composant

  C’est en ce sens que les préconisations que nous vous ferons regroupent les 6 thématiques posées par le décret, chaque entreprise insistera sur les thèmes qui se révèlent pertinents quant à sa structure

  Le tutorat et la transmission du savoir aura certainement beaucoup plus sa place ans dans les BET que dans les SSII

  Ce sera l’inverse pour ce qui concerne le multi salariat

  La multiplicité des approches et des représentations socioculturelles de la notion de seniors contraint de s’inscrire dans le cadre d’une démarche globale, tout au long de la vie professionnelle des salariés et de distinguer :

  L’approche légale de la notion de senior

  De l’approche par la gestion des âges et le maintien de l’employabilité des collaborateurs tout au long de leur carrière professionnelle


Diagnostic partagé avec les acteurs de la branche


Confrontation des points de vue Identification des difficultés

THEMES ABORDES

RESPONSABLES SYNDICAUX DRH/RESPONSABLES

AVIS PARTAGE

Cadre général

 La définition même du senior : la séniorité intervient plus tôt dans le cadre des activités de la branche

 La problématique ne peut être appréhendée uniquement à partir des 45 ans du collaborateur, mais dans le cadre d’une démarche globale

 La définition même de senior est tout à fait relative

 Les seniors sont absents du marché

 Pas de définition normative du senior

 Distinction activités BET et SSII

Formation

 Pas d’égalité d’accès à la formation

 Sortir du schéma d’obsolescence des compétences

 Limites posées par le modèle industriel

 Les besoins sont différents selon les âges

 Les juniors ont un besoin plus urgent de formation

 La mono compétence est le principal handicap des seniors

Transfert de compétences

 Le tutorat dans certains cas s’envisage de manière inversée le junior pouvant tutorer le senior sur certains domaines

 Les compétences ne sont pas toujours identifiées dans les entreprises

 Le tutorat pose la question des compétences pédagogiques des seniors

 Les juniors sont plus au fait des dernières technologies

 Le tutorat n’est pas organisé quand le marché peut répondre à la demande par un recrutement de junior

 Identifier les potentiels tuteurs et les former


Confrontation des points de vue Identification des difficultés

THEMES ABORDES

RESPONSABLES SYNDICAUX DRH/RESPONSABLES AVIS PARTAGE

Départ à la retraite

 La gestion systématisée des carrières ne permet pas aux seniors d’exprimer des aspirations individuelles

 Trop de départs s’organisent par la transaction

 L’entretien spécifique de deuxième partie vient alourdir le système

 Nécessité de transfert de compétences pour les experts

 Le manque de visibilité sur les retraites

Conditions de travail

 Seuls les déplacements trop fréquents peuvent être vécus comme pénibles

 Pas de problématique identifiée  N’est pas le point central du débat

Recrutement  La demande est centrée autour de profils juniors

 Absence des seniors du marché de l’emploi/coût des seniors

 Difficulté à vendre un senior aux clients

 Question de la demande et du prix

Promotion / suivi de carrière

 A partir d’un certain stade, les seniors n’évoluent plus

 Difficulté du maintien de l’employabilité

 Passage obligé par les entretiens annuels

 Même suivi pour les seniors que pour les autres

 Vision très différente entre les 2 parties

Pratiques salariales

 Problème du coût et de l’évolution salariale

 Difficulté de faire évoluer les salaires à 50-55 ans (contraintes budgétaires)

 Le senior représente un coût trop élevé et rend difficile les évolutions salariales après 50 ans


Confrontation des points de vue Solutions identifiées

THEMES ABORDES


Formation

 Obligation de formation inhérente à la prestation, y compris quand le salarié est chez le client

 Renforcer l’utilisation de la période de professionnalisation

 Développement de l’offre de formation, mais avec un coût partagé, l’entreprise ne pouvant l’assumer seule

 Passeport formation

Transfert de compétences

 Mise en place d’indicateurs permettant d’identifier les acteurs susceptibles de remplir la fonction de tuteur

 Mettre en place des référentiels de compétences afin d’identifier les savoirs et savoir-faire

 Le tutorat n’est pas la solution miracle

Départ à la retraite

 Développer l’information adressée aux salariés sur les conditions de sortie de l’emploi (formation retraite)

 Permettre au salarié de partir correctement

 Toutes les décisions permettant de sortir de l’emploi un salarié âgé devraient être visées par l’accord

 Mise en place d’une enquête permettant d’identifier les souhaits des salariés afin que l’entreprise puisse préparer des projets-types (temps partiels, mise à la retraite, etc.)


Confrontation des points de vue Solutions identifiées

THEMES ABORDES


Conditions de travail

 Développement du télétravail

Recrutement  Pas de solution identifiée  Développer des argumentaires afin de « vendre » l’expertise des seniors aux clients

Promotion / suivi de carrière

 Changer la perspective de court à moyen terme

 Mise en place d’une cellule de mobilité régionale

 Généralisation du « passeport de formation »

 Positionnement des collaborateurs âgés sur des fonctions transverses (qualité, fonctions support…)

Pratiques salariales

 Mise en place d’indicateurs chiffrés permettant de suivre la courbe d’évolution salariale des collaborateurs aux différents stades de sa vie professionnelle dans l’entreprise

 Traiter les seniors comme les autres salariés


Préconisations


Posture défensive / posture offensive Faire des seniors une chance pour les entreprises de la branche ?

  De nombreuses réticences sont apparues dans l’approche des mesures à propos des seniors

  Crainte que les nouvelles mesures soient une nouvelle forme de contribution Delalande   La pénalité financière est très mal perçue

  Les acteurs de la branche considèrent que tous les seniors sont une charge qu’il va falloir garder longtemps, y compris contre leur gré, sauf si l’on trouvait une manière habile de s’en séparer à un cout limité

  Les salariés eux-mêmes se perçoivent souvent comme un poids au sein de leur organisation

  Nous proposons de regarder les seniors comme une chance d’autant plus dans une branche où le métier est de mettre à disposition des compétences (dont l’expérience devrait être un facteur d’attractivité)

  Poser la question du changement de modèle économique induit par ce changement d’optique

  Mettre l’entreprise et ses salariés dans une dynamique positive comme on peut le faire pour la mise en œuvre de la diversité

  Prendre des mesures qui contribuent à cette dynamisation


Poser la question du changement de modèle économique

  Beaucoup d’entreprises se positionnent en compétition avec les pays à bas coût, ce qui les poussent à se séparer de leurs « jeunes » seniors pour pouvoir espérer lutter en terme de compétitivité-prix

  Ce positionnement n’est pas rationnel à long terme et ne peut, à terme, aboutir qu’à une délocalisation de ces emplois vers des pays low cost

  Nous proposons que l’entreprise regarde les atouts que lui donne ses salariés les plus expérimentés en termes de compétences, de connaissance d’un secteur, de comportement face à des concurrents

  Ce changement de paradigme nous semble d’autant plus justifié qu’il repose sur l’idée qu’il est préférable à une entreprise de bâtir sa stratégie sur ces ressources actuelles que de faire l’inverse

  Un des aspects centraux qui demandent à être défrichés est celui de la rémunération

  C’est un sujet tabou lorsque l’on évoque une baisse de salaire, mais c’est une réalité lorsqu’il y a un licenciement

  C’est peut être une opportunité de poser autrement la question des revenus sur la fin de carrière

  Pour ne pas poser la question d’avoir plus de temps pour s’investir ailleurs?


 4 propositions d’action :

 Principe de non discrimination à l’embauche

 Séminaire organisé avec la HALDE

 Contrat de mission

 Campagne de promotion de l’image des seniors

Nos préconisations La question du recrutement


 4 actions :

 Entretien professionnel de 2e partie de carrière

 Cellule de mobilité régionale

 Développer la mobilité par le recours aux congés de longue durée

 Observatoire des métiers

Nos préconisations Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles


 3 actions :

  Le développement du télétravail

 Séminaire avec l’ANACT / AGEFIPH

 Débat en CHSCT sur seniors et conditions de travail

Nos préconisations Conditions de travail


 4 actions :

 Développer le recours aux périodes et aux contrats de professionnalisation

 Développer l’utilisation du DIF

 Développer le recours à la VAE

 Adapter l’offre de formation aux seniors

Nos préconisations Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation


 4 actions :

  Le temps partiel choisi

  La retraite progressive

  Le cumul emploi-retraite

 Multi-salariat et groupement d’employeurs

Nos préconisations Aménagement des fins de carrières


 4 actions :

 Du tutorat au binomat

  L’expertise

  Les relations écoles

 Activités de formateur et d’enseignement

Nos préconisations Transfert des compétences/Tutorat


Annexes


Données de cadrage sur l’emploi des seniors dans la branche SYNTEC


Situation des seniors, en France Taux d’emploi des seniors en comparaison internationale


Situation des seniors, toutes branches confondues Répartition des classes d’âges dans l’emploi

*Etude DARES, Décembre 2008

Pour atteindre l’objectif de 50% il faudrait que les 55-64 ans représentent 14%

des effectifs de la branche


Situation des seniors dans la branche Eléments démographiques (Etude socio démographique OPIIEC)

Informatique 741G, 741E, 745A

(dont étude et conseil) Ingénierie

Autres activités De la branche

10% 20% 17% 21%


Ce qu’il faut retenir

 Synthèse des accords de branche sur la problématique senior

 Définir la notion de senior : la réflexion doit s’initier dès 45 ans

  La branche n’a pas un rôle normatif, sa négociation a et doit avoir pour objet de renvoyer au déploiement d’actions plus concrètes dans les entreprises

 Principaux éléments des accords analysés

 Refus généralisé de la discrimination par l’âge

 Les accords de branche étudiés accordent une grande importance aux observatoires métiers et plus largement aux démarches de GPEC

 En matière de formation pas d’innovations majeures, il s’agit le plus souvent de renforcer les dispositifs Ressources Humaines existants

 Les accords se concentrent plus sur le maintien ou les conditions de départ que sur le recrutement

 Les dispositifs ont aujourd’hui plus une fonction d’encadrement des pratiques, que de prescription

 Bilans spécifiques, suivi

 Pas d’engagements chiffrés


 4 propositions d’action :

 Principe de non discrimination à l’embauche

 Séminaire organisé avec la HALDE

 Contrat de mission

 Campagne de promotion de l’image des seniors




 Action 1 - Rappeler le principe de non discrimination à l’embauche  Descriptif

 Veiller à ce que dans le processus de recrutement le critère de l’âge ne soit pas un critère explicite ou implicite de sélection en proposant la mise en place d’une formation des managers des entreprises de la branche à cette problématique

  Indicateurs  Oui / non

  Faisabilité  Aucune difficulté particulière

 Pertinence  Symbole politique fort



 Action 2 - Organiser un séminaire avec la HALDE sur la manière d’organiser une politique de recrutement senior

 Descriptif  Organiser une réunion présentée par la HALDE en conviant les DRH ainsi

que les représentants syndicaux de la branche   Indicateur

 Oui / non   Faisabilité

 Aucune difficulté  Pertinence

 Ce séminaire permettra de faire connaitre la politique du Syntec en la matière et de les consolider juridiquement

 Image bénéfique, tant interne qu’externe



  Action 3 : Développer le recours aux contrats de missions pour les salariés de plus de 50 ans

  Descriptif

 La durée du contrat varie entre 3 et 24 mois

 Le contrat ne peut être renouvelée

 Sous peine de requalification le contrat doit respecter un certain nombre de mentions obligatoires (à titre indicatif la qualification, la rémunération etc.…)

  Indicateurs

 Suivi annuel du nombre de salariés bénéficiant d’un contrat de mission, et des entreprises qui y recourent

 Suivi par l’observatoire

  Pertinence

 Le contrat de mission peut avoir une pertinence dans le cadre des organisations qui fonctionnent en management de projet



  Action 4 : Campagne de promotion de l’image des seniors

  Descriptif

 Mise en place d’une campagne de sensibilisation dans la ligne de celle qui avait été préconisée dans le plan d’action pour l’emploi des seniors de 2006

  Indicateurs

 Oui / non

  Faisabilité

 Aucune difficulté, il est peu probable qu’une partie s’oppose à la mise en place de cette campagne

  Pertinence

 Symbole politique fort


 4 actions :

 Entretien professionnel de 2e partie de carrière

 Cellule de mobilité régionale

 Développer la mobilité par le recours aux congés de longue durée

 Observatoire des métiers




  Action 1 : favoriser le déploiement de l’entretien professionnel de 2nde partie de carrière

  Descriptif   Après son 45è anniversaire le salarié a droit à un entretien de seconde partie de carrière

  Il devra, à compter de ce 45e anniversaire, être renouvelé tous les 5 ans

  Organiser une campagne d’information sur l’entretien de 2e partie de carrière   Indicateurs

  Oui / non pour la campagne d’information

  Part des salariés de plus de 45 ans ayant bénéficié d’un entretien de 2e partie de carrière au cours des 5 dernières années (échantillonnage)

  Faisabilité

  En tant que branche professionnelle, vous aurez à définir les modalités suivantes:

  Mise en œuvre de ces entretiens   Information des IRP sur les modalités des entretiens

  Inscription à l’initiative des salariés des conclusions de cet entretien dans une annexe séparée à son passeport formation

  Les acteurs de la branche n’ont pas le choix, ils doivent appliquer cette mesure et former les managers à cet outil

  Pertinence   Risque de se recouper avec l’entretien annuel obligatoire d’où la nécessité de formaliser cet

entretien

  Il permettra aussi de lutter contre les discriminations

  Encourager les engagements dans et en dehors de l’entreprise



  Action 2 : Mise en place de cellules de mobilité régionales

  Descriptif  Mettre en place une cellule de mobilité régionale composée de consultants chargés

d’appuyer les salariés dans l’élaboration d’un projet professionnel interne ou externe et sa réalisation dans certaines régions jugées prioritaires

  Indicateurs  Oui / non

 Nombre de salariés ayant eu recours à l’outil annuellement

  Faisabilité  Anonymat de la démarche

 La publicité autour de l’outil  Octroyer les moyens de faire fonctionner la cellule (formation, etc.)

 Possibilité d’utiliser le CIF

  Pertinence  Favoriser la mobilité professionnelle interne et externe

 Le salarié devient acteur de son parcours professionnel



 Action 3 : Négocier et promouvoir toutes les formes de mobilité externes et garanties associées

 Descriptif

 Il est ici question de favoriser le développement les congés sabbatiques, la création d’entreprise en accompagnant les salariés (budget de formation à prévoir)

  Indicateur

 Nombre annuel de salariés ayant bénéficié de ces mesures

  Faisabilité

 Selon les formes de congés question de coût qu’ils peuvent engendrer

 Pertinence

 Permettrait aux salariés de construire un projet professionnel en externe et poursuivre leur vie active en dehors de l’entreprise et de la branche professionnelle



  Action 4 : Renforcer le rôle de l’observatoire des métiers de la branche par la mise en place d’une gestion anticipative de l’emploi et des compétences

  Descriptif

 Faire en sorte que l’observatoire des métiers de la branche permette la réalisation des actions suivantes:

 Réaliser des diagnostics pour des entreprises de la branche sur la situation senior

 Réaliser des actions de sensibilisation sur cette question

 Mettre en ligne des données démographiques sur la situation des seniors pour permettre à chaque entreprise de pouvoir se situer

  Indicateurs

 Le nombre de diagnostics réalisés annuellement  Le nombre d’actions de sensibilisations réalisées annuellement

  Faisabilité

 Que l’observatoire accepte ce nouveau rôle  Des moyens financiers suffisants

  Pertinence  Cette activité permettrait aux différentes entreprises de la branche de se situer les

unes par rapport aux autres, et donc de pouvoir ensuite individualiser leurs politiques d’entreprise à l’intérieur du cadre posé par la branche


 3 actions :

  Le développement du télétravail

 Séminaire avec l’ANACT / AGEFIPH

 Débat en CHSCT sur seniors et conditions de travail




 Action 1 : développer le télétravail

 Descriptif

 Il s’agit d’un travail réalisé hors de locaux, de façon régulière et surtout volontaire de la part du salarié

  Indicateurs

 Nombre de demandes reçues

 Nombre de demandes acceptées

 Nombre de personnes en télétravail annuellement

  Faisabilité

 Réaliser un accord de branche qui serait ensuite décliné dans les entreprises afin qu’elles l’adaptent à leurs organisations

 Pertinence

 Permettrait d’éviter de nombreux trajets

 Problématique qui recoupe celle du développement durable

 Peut aussi être intégré aux problématiques d’aménagement de fins de carrières



 Action 2 : organiser un séminaire avec l’ANACT/ AGEFIPH

 Descriptif

 L’objet de ce séminaire serait d’exposer les risques auxquels sont confrontés les seniors dans les entreprises et en particulier les TMS et le stress

 Aller à l’encontre de l’idée que ce n’est parce que l’on travaille derrière un PC que l’on n’est pas exposé

  Indicateur

 Réalisé: oui/non

  Faisabilité

 La plupart des entreprises de la branche estiment qu’elles n’ont pas de problèmes de pénibilité et que les conditions de travail ne constituent pas un enjeu important dans la branche

 Pertinence

 Sensibilisation des employeurs aux TMS, et au stress



 Action 3: Organiser un débat devant le CHSCT sur le vieillissement des salariés et son incidence sur les conditions de travail

 Descriptif

 Il s’agit de débattre avec le CHSCT et la médecine du travail sur les risques encourus par les salariés du fait de l’âge et du fait du modèle économique

 Avoir une idée précise des maladies professionnelles auxquelles sont exposées les seniors et les pistes de solutions à y apporter

  Indicateur

 Recueillir et traiter ses informations dans un document annuel qui serait remis à la branche

  Faisabilité

 Pas de difficulté

 Pertinence

 Améliorer la connaissance sur la question de la santé au travail


 4 actions :

 Développer le recours aux périodes et aux contrats de professionnalisation

 Développer l’utilisation du DIF

 Développer le recours à la VAE

 Adapter l’offre de formation aux seniors




  Action 1 : Développement du recours aux périodes de professionnalisation et aux contrats de professionnalisation

  Descriptif

 Ce dispositif vise à favoriser le maintien dans l’emploi des salariés en CDI par des actions de formation alternant des enseignements théoriques et pratiques

  Indicateurs

 Nombre de périodes et de contrats de professionnalisation conclus pour les salariés de plus de 45 ans

 Passeport de formation   Faisabilité

 Pas d’opposition particulière   Il convient cependant de procéder à une campagne de communication à la fois sur le

processus mais aussi sur les formations pour lesquelles les salariés peuvent avoir accès à ces outils

  Pertinence

 Outil très utile car ils permettent de renforcer l’accès à la formation qualifiante des salariés après 45 ans



  Action 2 : Développement de l’utilisation du DIF pour les plus de 45 ans

  Descriptif  Développer la communication sur le DIF en la renforçant auprès des plus de 45 ans

en s’appuyant notamment sur l’entretien de 2nde partie de carrière   Indicateurs

 Nombre d’heures de DIF utilisées annuellement par les salariés de 45 ans   Faisabilité

 Certaines entreprises ne souhaitent pas communiquer sur le DIF et sur les droits que les salariés peuvent en tirer

 Dès lors, difficulté à appliquer cette mesure dans certaines entreprises même si l’inscription obligatoire dans l’entretien de 2nde partie de carrière d’une information sur le DIF rendrait les choses opposables à l’employeur

  Pertinence  Permettrait au salarié de se former sans générer un coût nouveau pour l’entreprise



  Action 3 : Développement de la VAE

  Descriptif  La VAE est un acte par lequel les compétences acquises par l’expérience sont

reconnues comme ayant la même valeur que celle acquise par la formation   Indicateurs

 Nombre de salariés ayant demandé une VAE annuellement  Nombre de salariés ayant réalisé une VAE annuellement

  Faisabilité  Dispositif long et couteux

  Pertinence  Limitée dans un secteur où la formation initiale des salariés est souvent élevée



  Action 4 : Adaptation de l’offre de formation pour des publics ciblés

  Descriptif   Inciter les organismes de formation à adapter leur offre en fonction de l’âge des

salariés

 Demander au FAFIEC d’inscrire cette exigence dans son cahier des charges  Faire la promotion de ces formations auprès des salariés seniors

  Indicateurs

 Pourcentage de formation ayant intégré l’exigence d’adaptation pédagogique en fonction de l’âge des salariés

  Faisabilité

 Etant donné la lourdeur d’une telle demande pour les organismes de formation, prévoir une période de transition (2 à 3 ans)

  Pertinence

 Action d’autant plus pertinente quand l’on sait que les difficultés d’accès à la formation des seniors tiennent d’abord à leur réticence à montrer leurs lacunes devant les autres salariés


 4 actions :

  Le temps partiel choisi

  La retraite progressive

  Le cumul emploi-retraite

 Multi-salariat et groupement d’employeurs




 Action 1 : temps partiel choisi

 Descriptif

 Possibilité de mettre à temps partiel les salariés qui le souhaitent

 Le maintien à taux plein des cotisations retraites de base et complémentaires sur la base d’un temps plein

 Majoration partielle éventuelle du salaire

  Indicateurs

 Nombre de personnes effectivement à temps partiel

  Faisabilité

 Instaurer différentes modalités de mise en place (saisonnière, mensuelle etc.)

 Pertinence

 Point important permettant de concilier la vie privée/vie professionnelle, et activités extra-professionnelles

 Complémentaire de la retraite progressive



 Action 2 : la retraite progressive

 Descriptif

 Le salarié doit être âgé de 60 ans

 Exercer son activité à temps partiel

 Justification d’une durée d’assurance d’au moins 150 trimestres

  Indicateurs

 Nombre de salariés ayant opté pour la retraite progressive

  Faisabilité

 Il faut que l’organisation de l’entreprise permette un autre schéma que le temps plein

 Pertinence

 Lien avec le temps partiel choisi

 Problème de sa faible attractivité par rapport au cumul emploi retraite qui est aujourd’hui beaucoup plus intéressant pour le salarié



 Action 3 : le cumul emploi- retraite

 Descriptif

 Possibilité de cumuler une pension de retraite avec un salaire, y compris chez le même employeur que celui pour lequel travaillait le salarié avant sa retraite

  Indicateurs

 Le nombre de salariés bénéficiant de ce dispositif

  Faisabilité

 Aucune difficulté

 Pertinence

 Le cumul limité ne risque pas de trouver beaucoup d’échos dans les entreprises, le plafond salarial étant trop bas



 Action 4:Développer le multi salariat et les groupements d’employeurs

  Indicateur

 Nombre de salariés en multi salariat ou attachés à un groupement d’employeurs

  Faisabilité

 A l’initiative individuelle du salarié pour le multi-salariat et des entreprises pour la création des groupements

 Pertinence

 Peut répondre à des besoins ponctuels de main d’œuvre et de compétence


 4 actions :

 Du tutorat au binomat

  L’expertise

  Les relations écoles

 Activités de formateur et d’enseignement




  Action 1 : Du tutorat au binomat

  Descriptif  Le salarié « tuteur » doit avoir une expertise reconnue et une légitimité professionnelle

incontestable

 Transmission du savoir des seniors vers les jeunes mais aussi sur certains points dans le sens inverse

 Formation pour les tuteurs et valorisation de l’exercice de ces fonctions (notamment prise en compte dans les objectifs annuels)

 Développement en parallèle de l’apprentissage

  Indicateurs  Nombre de salariés tuteurs

  Faisabilité  Système du double volontariat

  Importance de la formation

  Pertinence  Transfert entre les anciens et les nouveaux permet à l’organisation de ne pas

connaitre de pénurie et de perte de compétences, en particulier dans le cas d’une prise de poste

 Le salarié tuteur peut aussi représenter l’entreprise à l’extérieur



  Action 2 : Expertise

  Descriptif   Il s’agit pour les salariés les plus expérimentés de faire partager leur travail : base de

données, modèles, process etc.   Indicateurs:

 Nombre de salariés experts au sein de l’entreprise   Faisabilité

 Communication autour de cette expertise  Mise en place d’un serveur électronique permettant de stocker cette connaissance  Question de la valorisation (temps, argent, etc.)

  Pertinence  La transmission de l’expertise permet à l’entreprise de se constituer un savoir qui lui

appartient, et non plus être face au risque de perte du savoir et des savoir-faire des salariés qui la composent



  Action 3 : Relations écoles

  Descriptif   Il s’agit de mettre en place un dispositif permettant aux salariés ayant le plus

d’expérience de la faire partager avec des étudiants souhaitant se former à leurs métiers

  Indicateurs  Nombre d’écoles touchées

  Faisabilité  Délimiter les salariés susceptibles de remplir ce rôle: adéquation image entreprise  Débloquer des moyens financiers pour vendre et faire connaitre cette démarche

  Pertinence  Moyen de valoriser l’expérience  Permet de faire connaitre l’entreprise et d’attirer de nouveaux profils en adéquation

avec la culture de l’entreprise



  Action 4 : Activité d’enseignement / formateur

  Descriptif  Permettre à des salariés de l’entreprise de faire partager leurs expériences dans des

écoles ou des universités

  Indicateurs  Nombre de salariés

  Faisabilité

  Identifier les salariés acceptant de vouloir enseigner mais aussi ayant la capacité d’enseigner (possibilité de mettre en place des formations)

  Pertinence

 Valorisation du collaborateur

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