Better, faster, stronger…but not bigger: le programme de ...
Simpler. Faster. Safer. Rapport intégré 2019 · Matrice de matérialité Nos engagements et...
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Rapport intégré
2019
Simpler. Faster. Safer.
2 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
1PROFIL DU GROUPE
p 4
Teleperformance en 2019Modèle d’affaires
Un leader au sein d’un marché en évolutionGouvernance d’entreprise
2NOS ENGAGEMENTS
p 14Adhésion au Pacte mondial des Nations unies
Matrice de matérialitéNos engagements et objectifs
Création de valeur pour toutes nos parties prenantes
3HUMAN TOUCH
ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ DU MARCHÉ
p 20Engagement et bien-être des salariés
Formation et développement de carrièreConditions de travail
Santé et sécuritéNorme d’excellence relative aux locaux
For Fun Festival Sport Club
4DIVERSITÉ ET INCLUSION
p 32
« Chaque interaction compte » : considérer chaque personne comme unique
TP Women
5UN PARTENAIRE DE CONFIANCE
p 38Éthique et conformité
Innovation et satisfaction clientConsommateurs
CX LabSécurité des données et cybersécurité
Une performance exceptionnelle
6ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD
p 52Impact sur l’emploi local
Citizen of the WorldCitizen of the Planet
7INFORMATIONS
COMPLÉMENTAIRESp 58
Un modèle reconnuTableau de performance intégré
Protocole de reportingIndice GRI
Table de correspondance des 21 critères du niveau GC Advanced
de la Communication sur le progrèsIndex des Objectifs de développement
durable des Nations unies
SOMMAIRE
Le présent rapport intégré a été rédigé conformément aux normes de Global Reporting Initiative (GRI) : Option essentielle, et se lit en conjonction du document d’enregistrement universel 2019 de Teleperformance. Teleperformance suit les principes et concepts du cadre de référence international sur le reporting intégré.
3TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Une fois de plus, l’année écoulée a permis à Teleperformance d’établir de nouveaux records de croissance, de profitabilité, et de création d’em-plois dans le monde.Avec un chiffre d’affaires de 5 355 millions d’euros, nous avons consolidé notre leadership mondial dans la gestion omnicanal de l’expérience client externalisée en intégrant les solutions digitales. Nous avons embrassé la transformation digitale, en combinant les démarches High Tech-High Touch, permettant ainsi d’apporter une expérience client enrichie, plus personnalisée, « plus simple, plus rapide, plus sûre ».Durant cette transformation, Teleperformance continue d’afficher une croissance soutenue et créatrice de valeur pour toutes ses parties prenantes, reflet de son leadership et de la diversification de ses activités.Notre structure financière et nos résultats nous permettent d’investir pour nos clients, comme actuellement dans la cybersécurité et l’intelligence artificielle, de développer des environnements de travail de grande qualité, de promouvoir nos employés, et de verser un dividende significatif à nos actionnaires.Ce parcours a été rendu possible par notre approche non linéaire et notre culture du changement.La famille TP accueille désormais plus de 330 000 collaborateurs. Les collaborateurs sont le cœur de notre organisation, insufflant leurs talents et com-pétences à tous les niveaux du groupe. La diversité de nos équipes est la recette de notre succès : nous sommes intimement convaincus que ce sont nos différences qui nous rendent plus forts.Rendre à la société tout ce qu'elle nous donne, protéger les droits des femmes et des hommes et préserver l’environnement sont des enjeux essentiels pour un développement durable. Par conséquent, je suis
heureux de renouveler notre engagement envers les dix principes du Pacte mondial des Nations unies, que nous soutenons pleinement et adoptons depuis 2011, comme en témoigne l’ensemble de nos actions et politiques RSE.Nous avons reçu de multiples reconnaissances telles que MSCI, Vigeo et les distinctions ‘Great Place to Work®’: aujourd’hui, sur les cinq continents, 70 % des employés de Teleperformance exercent leur activité dans une filiale qui a été spécifiquement distinguée pour son environnement de travail.Nous jouons un rôle actif dans la création de valeur et d’emplois durables dans le monde et avons créé 25 000 emplois nets en 2019.Nous avons lancé notre programme de bienfaisance Citizen of the World il y a près de 15 ans. Il a influé sur la vie de nombreuses personnes en aidant les communautés locales à se développer. Conscients de l’urgence climatique, nous œuvrons par le biais de notre initiative environnementale Citizen of the Planet, pour accélérer le changement et assurer une planète sûre et durable pour tous. Notre empreinte carbone par employé a baissé pour la deuxième année consécutive.Ce premier rapport intégré, que nous sommes très fiers de partager avec nos parties prenantes, est un résumé de nos réalisations de 2019 et une présentation de la création de valeur que nous générons au fil du temps. Chez Teleperformance, nous valorisons chacune des interactions que nous entreprenons, et nous créons des expériences exceptionnelles pour nos collaborateurs, nos clients et nos partenaires.
Je souhaite remercier tous ceux et celles qui sont à l’origine de notre réussite en 2019 : nos équipes, nos clients, nos partenaires et nos investisseurs. Le voyage ne fait que commencer.
Teleperformance continue d’afficher une croissance
soutenue et créatrice de valeur pour toutes ses parties
prenantes.
DÉCLARATION DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019 3
Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie
Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois
Air | Innovationje crée et j’améliore
Feu | EngagementJe suis passionné et engagé
Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis
DANIEL JULIEN
4 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Pays où le groupe opère
PROFIL DU GROUPE
Teleperformance en 2019
Fort de plus de 40 ans d’expérience dans la connexion des marques avec leurs clients, Teleperformance fournit des solutions à haute valeur ajoutée pour les entreprises et les administrations : • Services d’expérience client ; • �Services�de�back-office ; • Knowledge services (conseil
en transformation digitale, modèles prédictifs et automatisation).
Teleperformance est le partenaire privilégié des « disrupteurs » comme des entreprises « disruptées ». Le groupe propose des solutions adaptées à chaque secteur, tout en maintenant les normes de sécurité les plus élevées. Présent dans 80 pays, Teleperformance a développé une connaissance approfondie des marchés locaux et des comportements des consommateurs.
Le secret d’une expérience client hors norme repose sur une équipe motivée et engagée. Teleperformance compte sur plus de 330 000 experts en interaction qui œuvrent à ce que les marques aient des retombées positives et à créer la différence dans la vie quotidienne des gens.
1
Teleperformance (TP) est un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.
Chiffres clé
Leadership mondial
+ DE
330 000 COLLABORATEURS
265 LANGUES
ET DIALECTES
80 PAYS
5,4 Md€ CHIFFRE
D’AFFAIRES
22 Certifications� de « meilleur employeur »
AAA
170+ MARCHÉS
Zone anglophone et Asie-Pacifique (EWAP)
1 715 M€
Ibérico-LATAM
1 360 M€
Europe continentale, Moyen-Orient
et Afrique (CEMEA)
1 067 M€
Services spécialisés
705 M€
Inde et Moyen-Orient
508 M€
5TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Simpler. Faster. Safer.*
Stratégie High Tech-High Touch, un vecteur-clé de différentiation
MÉTHODE LEAN SIX SIGMA Système de gestion de l’excellence opérationnelle
Rigueur et culture de l’amélioration et de l’innovation continues
High Touch• Recrutement des meilleurs talents :
évaluations psychographiques, modèles de recrutement prédictifs
• Formation orientée sur l’intelligence émotionnelle
• Laboratoires de formation pour une courbe d’apprentissage plus rapide
• Encadrement bienveillant• Management par objectif
• Écosystème Great Place to Work®
• Environnement divers et multiculturel avec une compréhension des particularités locales
High Tech• Procédures et systèmes fiables et solides dans les technologies
de l'information• Solutions omnicanal intégrées
• Cadre de sécurité complet réduisant le risque de fraude et de violation des données
• Analyse de données et intelligence artificielle
• Systèmes automatisés intelligents• Orientation business
• Architectes de solutions
Le groupe allie la dimension humaine à une technologie de pointe pour fournir des interactions clients plus simples, plus rapides et plus sûres.
Allier technologie et empathie
Tandis que la technologie impacte les modes de communication et de consommation, les experts
en interaction de Teleperformance s'engagent à créer des connexions uniques. Cet engagement requiert des capacités d’adaptation et d’empathie sur le plan relationnel, et surtout, une passion pour répondre aux besoins des clients.
Afin d’améliorer sa performance, le groupe a aligné son approche High Tech-High Touch avec la méthode
Lean Six Sigma dont la mise en œuvre est synonyme d’un virage dans la culture d’entreprise et permet d’optimiser tous les processus de gestion, d’éviter les effets de redondance et d’atteindre une plus grande efficacité.
Teleperformance se voit confier des milliards d’interactions dans le monde entier. Chaque interaction est une occasion de reconstruire la confiance des consommateurs, de transformer la vie des gens et d'améliorer le développement des entreprises, start-up ou multinationales.
Chaque interaction compte
*Plus simple. Plus vite. Plus sûr.
6 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Expérience clientBack-office
Knowledge services (conseil)
TP est une entreprise de personnes qui aident d’autres personnes à résoudre leurs problématiques au quotidien.
ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES
Modèle d’affaires
CAPITAL HUMAIN • 330 000 employés• 265 langues et dialectes
CAPITAL FINANCIER• 5,4 milliards d'euros
de chiffre d'affaires (CA)• 14,3 % marge d'EBITA • 321 M€ Free cash flow
CAPITAL INDUSTRIEL • 460 sites• Norme mondiale relative
aux locaux• Centres multilingues• Customer Journey Showrooms
CAPITAL INTELLECTUEL• Meilleures pratiques
opérationnelles• Centre de recherche CX Lab• + 100 plateformes
digitales exclusives
CAPITAL SOCIAL • 1 000 clients* dont 50 %
de sociétés multinationales• + de 170 marchés• Initiative philanthropique
Citizen of the World
CAPITAL ENVIRONNEMENTAL• Ressources naturelles
notamment éléctricité• Citizen of the Planet,
initiative environnementale
Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie
Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois
Air | Innovationje crée et j’améliore
Feu | EngagementJe suis passionné et engagé
Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis
Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie
Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois
Air | Innovationje crée et j’améliore
Feu | EngagementJe suis passionné et engagé
Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis
Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie
Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois
Air | Innovationje crée et j’améliore
Feu | EngagementJe suis passionné et engagé
Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis
Ressources Modèle d’affaires
SOLUTIONS
MISSION
VALEURS
A travers ses activités, Teleperformance crée de la valeur à long terme pour ses parties prenantes. Plus qu'une simple passerelle entre les sociétés, les administrations et leurs clients, Teleperformance est le partenaire de confiance dont les entreprises ont besoin dans ce monde digital.
PROFIL DU GROUPE 1
*hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers)
7TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Alliance de l'humain et de la technologie pour
des interactions clients plus simples, plus rapides
et plus sûres.
Chaque interaction compte
CONSOMMATEURS ET CITOYENS
EMPLOYÉS
ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
CONSOMMATEURS
ACTIONNAIRES
COMMUNAUTÉS
ENVIRONNEMENT
Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie
Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois
Air | Innovationje crée et j’améliore
Feu | EngagementJe suis passionné et engagé
Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis
Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie
Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois
Air | Innovationje crée et j’améliore
Feu | EngagementJe suis passionné et engagé
Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis
3,4 Md€Salaires et charges sociales
155 M€impôts décaissés
x2Croissance du marché
26 %du CA avec les 10 clients principaux
1,3**
Milliard d'interactions
160Heures de formation par employé
4,9 M€Récoltés pour des ONGs
56 %Augmentation du prix de l'action
21 %du CA issu de l'économie digitale
EXPÉRIENCE CLIENT PERSONNALISÉE
69 %de promotion interne
82 000Heures de bénévolat
13 ans d'ancienneté moyenne des clients (Top 50)
SÉCURITÉ DES DONNÉES : BCR, RGPD
70 %des employés travaillent dans une filiale reconnue "meilleur employeur"
-4,21 %de réduction de l'empreinte carbone par employé
-12,2 % de réduction de la consommation d’électricité par employé
Modèle d’affaires Création de valeur pour toutes les parties prenantes Impact sur la société
VISION
**hors services spécialisés
8 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Un leader au sein d’un marché en évolution
TECHNOLOGIE, DIGITAL ET DONNÉES L'intelligence�artificielle�(IA) va transformer les méthodes de travailNouvelle société de citoyens hyper connectésLes données personnelles sont une marchandise de valeur
• Montée en compétence, avec une orientation sur l’intelligence émotionnelle et les aptitudes digitales
• Un cadre de sécurité complet réduit le risque de fraude et de violation des données
• Préparation pour l’avenir du travail ; « expérience client augmentée » (interaction humaine assistée par la technologie)
• Technologie de pointe et analyses big data
Mégatendances IDENTIFICATION des opportunités et des risques
GESTION des opportunités et des risques
- Écart entre les ressources existantes et les nouvelles compétences nécessaires pour les métiers à venir
- Cybercriminalité / sécurité des données personnelles
+ Transformation de l’entreprise, transformation du travail avec l’automatisation et l’IA
+ La connectivité génère plus d'interactions clients
• Moins de 10 % du chiffre d'affaires dans des pays considérés comme incertains
• Direction juridique et de conformité déclinée dans toutes les régions opérationnelles
• Forte présence à l’international• Expansion des services à destination
des nouveaux marchés intérieurs, notamment en Inde et en Asie Pacifique
- Opérations réalisées à l’international affectées par l’instabilité sociale, économique, financière ou politique- Risques liés à l’éthique et à la non-conformité- Risques réputationnels
RÉÉQUILIBRAGE DE L’ORGANISATION DU MONDE Rééquilibrage des économies mondialesLes pays émergents deviennent exportateurs de capitaux, talents et innovationsRenforcement du cadre réglementaire
• En tant que partenaire préféré de l’expérience client omnicanal, TP est bien positionné pour répondre à cette demande accrue.
• Les sites TP sont principalement situés dans des zones urbaines, où la société peut tirer parti du développement du vivier de talents disponibles
+ Plus de demandes pour les services d’expérience client : plus de besoins de support, particulièrement pour les utilisateurs digitaux non natifs
+ Nouveaux viviers de talents
URBANISATION, ÉVOLUTION DÉMOGRAPHIQUE ET SOCIALE Augmentation et vieillissement de la population (+1 Md d’ici 2030) 68 % vivront dans des zones urbaines d’ici 2050
• Programme Citizen of the Planet afin de réduire l’empreinte carbone du groupe ; dépendance limitée aux ressources naturelles.
• Plans de continuité des activités et cellule de crise
- La raréfaction des ressources pourrait avoir un impact sur la capacité à opérer
- Risque que les personnes et opérations soient affectées par des catastrophes naturelles
CHANGEMENT CLIMATIQUEConséquences sociales et économiques du changement climatiqueRaréfaction des ressources
PROFIL DU GROUPE 1
+ Classe moyenne émergente > ouverture de nouveaux marchés
+ Les plateformes de livraison offshore deviennent aussi des marchés intérieurs d’une taille considérable (par ex. en Inde)
9TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Développer le partenariat homme-machine dans l’expérience client
Le monde est arrivé à un moment charnière de son évolution. Les innovations technologiques conduisent à des développements importants et l’un des principaux moteurs de la transformation digitale est la manière dont les personnes interagissent.
Connectés et informés à tous les niveaux et à chaque instant, les consommateurs et les citoyens sont devenus la force motrice du marché et leurs expériences influencent leurs prises de décision.
Teleperformance estime qu’établir un équilibre entre la technologie et l’humain est la pierre angulaire de l’expérience client ; la dimension humaine reste essentielle pour créer de la valeur et assurer la durabilité des changements.
L’intelligence artificielle et autres technologies émergentes permettent de gagner en efficacité, de rationaliser les procédures et de créer de nouvelles méthodes de travail plus agiles. Les hommes, quant à eux, sont les seuls capables d’établir des interactions authentiques et personnelles.
L’expérience client est remodelée.
L’intelligence émotionnelle et l’empathie sont fondamentales pour renouveler la confiance entre les consommateurs et les marques.
Tel est le fondement de l’approche High Tech-High Touch du groupe.
En tant qu’entreprise tournée vers l’avenir, Teleperformance s’est lancée dans un parcours de transformation majeure.
Leader mondial de la gestion de l'expérience client externalisée, le groupe monte en puissance sur l’innovation afin d’accélérer sa transformation et devenir un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.
Pour faire face aux grands enjeux mondiaux, tels que ceux liés à la pauvreté, l’inégalité, la technologie et le climat, Teleperformance est engagé dans un développement durable : créer des connexions pleines de sens pour rassembler les gens, créer de la valeur pour toutes ses parties prenantes tout en s’assurant que les générations futures auront les moyens de répondre à leurs propres besoins.
La transformation ouvre la voie vers l’avenir et s’étend à tous les aspects du groupe :
• Innover, afin d’adapter les solutions aux nouvelles technologies, développer des stratégies de transformation qui enrichissent l’expérience client, gagner en efficacité et explorer de nouveaux marchés ;
• Développer un écosystème Great Place to Work® et être un employeur de choix sur ses marchés afin de pouvoir recruter, former et retenir les meilleurs talents ;
• Opérer un changement de culture : les procédures de recrutement et de formation sont actualisées afin d’y intégrer notamment les compétences relationnelles et l’intelligence émotionnelle ;
• Adopter une approche holistique de la sécurité des données et de la cybersécurité ;
• Renforcer sa présence internationale, particulièrement sur les marchés à fort potentiel dans les économies en développement ;
• Piloter le changement avec une direction générale agile et la création d’une nouvelle fonction de président de la transformation du groupe ;
• Fixer des objectifs financiers ambitieux et atteindre 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2022 ;
• Poursuivre les acquisitions ciblées dans les services à forte valeur ajoutée.
10 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Principales compétences du conseil d'administration
Finance / AuditFusions & acquisitions
MarketingRelations clientsExpérience clientsCommunication
Gestion et directiond'entreprises internationalesGouvernance de sociétés cotées
Expérience internationale
Expérience spécifiquedans l'industrie
Teleperformance
Connaissancedes clients et marchés clés
Capital humain et RSE
Nouvelles technologies
Début 2019, une évaluation, conduite avec l’aide d’un conseiller externe, a fait ressortir une appréciation très positive des administrateurs sur l’organisation et le fonctionnement du conseil et de ses comités. Les administrateurs estiment que le nombre d’administrateurs et la composition du conseil en termes de nationalité, d’indépendance, de féminisation, de diversité et d’expérience sont très satisfaisants. Ils souhaitent pour l’avenir que le conseil continue de se réinventer. Ce processus devrait également permettre de renforcer les compétences actuelles du conseil dans les domaines des nouvelles technologies et de l’innovation. Les administrateurs sont satisfaits des sujets abordés lors des séances du conseil, notamment ceux relatifs aux questions stratégiques, sociales, environnementales et financières.
Un conseil d’administration expérimenté et indépendant pour définir les orientations stratégiques du groupe
Des administrateurs dont les compétences et les qualifications sont adaptées à la stratégie de Teleperformance
Daniel Julien C
Patrick Thomas L
Wai Ping Leung I
Stephen Winningham I
Jean Guez ⁕
Christobel E.Selecky ⁕ I
Bernard Canetti ⁕
Angela Maria Sierra-Moreno ⁕ I
Leigh Ryan Robert Paszczak I
Emily Abrera I
Pauline Ginestié I
Philippe Dominati ⁕
Alain Boulet I
C Président-directeur général
L Administrateur référent
I Administrateur indépendant
⁕ Fin de mandat en 2020
Gouvernance : conseil d’administration
PROFIL DU GROUPE 1
11TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Le conseil d’administration se réunit au moins une fois par trimestre, afin de délibérer sur l’évolution de la société et ses développements prévisibles. Entre autres missions, le conseil détermine les orientations de l'activité de la société et veille à leur mise en œuvre, conformément à l'intérêt de l'entreprise, en prenant en compte les enjeux sociétaux et environnementaux liés à son activité.En 2020, deux administrateurs représentant le personnel devraient intégrer le conseil d'administration.
Toutes les informations relatives à la gouvernance d'entreprise sont présentées en section 3.1 du document d'enregistrement universel 2019.
Comité d’audit, des risques et de la conformité
Comité des rémunérations et des nominations
Assurer le suivi des questions relatives
à la préparation et au contrôle
des informations comptables
et financières.
Émettre des recommandations
concernant la politique de rémunération des
dirigeants, à court et long terme,
et assurer la revue des plans de succession
et de nomination des candidats au poste
de membre du conseil d’administration.
MISSION MISSION
93 %Taux
de présence
5Réunions en 2019
66,67 %Membres
indépendants en 2019
100 %Taux
de présence
4Réunions en 2019
66,67 %Membres
indépendants en 2019
3 MEMBRES
Alain BouletPrésident, indépendant
3 MEMBRES
Robert PaszczakPrésident, indépendant
Stephen Winningham
Membre, indépendant
Emily AbreraMembre,
indépendant
Jean GuezMembre
Bernard CanettiMembre
Politique de diversité au sein du conseil
Le conseil est épaulé par deux comités spécialisés
Engagé en faveur de la diversité hommes-femmes, résolument tourné vers l'international et majoritairement indépendant.
7 DIRECTEURS
INDÉPENDANTS
58 %
5 NATIONALITÉS REPRÉSENTÉES
1 FEMME
8 %
ÂGE MOYEN DE
63,7 ANS
9 DIRECTEURS
INDÉPENDANTS
64 %
6 NATIONALITÉS REPRÉSENTÉES
6 FEMMES
43 %
ÂGE MOYEN DE
67 ANS
ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT
2 DIRECTEURS
REPRÉSENTANT LES EMPLOYÉS
(LOI PACTE)
2013 2019 2020
Activité du conseil 98 %Taux de présence
6Réunions en 2019
dont 5 joursde séminaire en 2019
12 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Une équipe de direction experte et agile
Composition du comité exécutif
Composition de la direction générale
Daniel Julien Président-directeur général
Olivier Rigaudy Directeur général délégué et directeur financier groupe
Jeff�Balagna Directeur des opérations de la zone anglophone et Asie-Pacifique (EWAP)
Eric Dupuy Directeur en charge du développement commercial du groupe
Agustin Grisanti Directeur des opérations de la zone Ibérico-LATAM et Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA)
Scott Klein Président de la division « services spécialisés »
Leigh Ryan Directrice juridique et responsable de la conformité du groupe
Bhupender Singh Président en charge de la transformation
Brian Johnson Président de la zone anglophone (EW)
Yannis Tourcomanis Président de la zone Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA)
Alan Winters Directeur en charge des affaires administratives
Joao Cardoso Directeur recherche et développement
Ana Teresa Mesquita Directrice marketing
Dev Mudaliar Directeur des systèmes d’information et technologies
Rajendra Deshpande Directeur de la cybersécurité
Miranda Collard Directrice de la gestion des clients stratégiques zone anglophone (EW)
Stephanie Wilson Directrice de la gestion des clients stratégiques zone Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA)
Gustavo Mir González Directeur de la gestion des clients stratégiques zone Ibérico-LATAM
Christine Ernult Directrice adjointe des finances
David Cook Directeur du développement commercial zone anglophone (EW)
Pablo Antoja Directeur du développement commercial zone Ibérico-LATAM
8 MEMBRES DU COMITÉEXÉCUTIF
21 MEMBRES
13 MANAGERS
Recherche et développement, Marketing, Développement commercial, Cybersécurité, Finance, Ressources Humaines
Comité de direction générale
PROFIL DU GROUPE 1
Daniel JulienPrésident-directeur
général
Olivier RigaudyDirecteur général délégué
et directeur financier groupe
Agustin GrisantiDirecteur des opérations de la zone Ibérico-LATAM
et CEMEA
Scott KleinPrésident de la division « services spécialisés »
Jeff BalagnaDirecteur des opérations de la zone anglophone et
Asie-Pacifique (EWAP)
Bhupender SinghPrésident en charge de la transformation
Eric DupuyDirecteur en charge du développement
commercial du groupe
Leigh RyanDirectrice juridique
et responsable de la conformité du groupe
13TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Le comité exécutif assure la direction opérationnelle du groupe. Il met en œuvre les orientations stratégiques, s’assure de la cohérence des actions engagées par l’ensemble des filiales et discute des grandes initiatives opérationnelles nécessaires au développement du groupe et à sa performance.
Les missions de la directrice RSE et de son équipe sont de piloter la stratégie RSE du groupe, d’harmoniser les différentes initiatives dans le domaine et d’assurer un suivi étroit de l’ensemble de la démarche RSE.
Le département RSE global collabore avec un réseau d’ambassadeurs RSE nommés dans chaque filiale.
Ils garantissent l’application au niveau local des politiques RSE du groupe, et suivent et reportent tout sujet important en la matière.
En outre, un comité de pilotage RSE, comprenant des fonctions support clés et des experts, examine l’état d’avancement de la feuille de route en matière de RSE.
En outre, un comité de direction générale renforcé, intégrant davantage de femmes et étendu à 21 membres, a été mis en place afin d'accompagner l’accélération de la transformation du groupe. Il comprend les 8 membres du comité exécutif.
La fonction de président de la transformation a été créée et confiée à Bhupender Singh, ancien directeur-général d’Intelenet. Agustin Grisanti a été nommé directeur des opérations des régions CEMEA et Ibérico-LATAM, et Eric Dupuy directeur en charge du développement commercial du groupe.
Un comité de direction générale renforcé
Le comité exécutif et le comité de direction générale
Gouvernance de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
Pour plus d’agilité, le comité exécutif a été réorganisé et comprend désormais 8 membres.
En janvier 2019, le groupe a renforcé sa gouvernance en nommant une directrice de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), placée sous la responsabilité directe du directeur général délégué du groupe.
54,2 ANS EN MOYENNE
11,5 ANS D'ANCIENNETÉ MOYENNE AU SEIN DU GROUPE
24 % FEMMES
8 NATIONALITÉS
La rémunération annuelle variable des mandataires sociaux dépend de la réalisation des objectifs stratégiques du groupe. Elle est soumise aux résultats financiers et aux critères extra-financiers qui correspondent aux enjeux les plus matériels de Teleperformance : le capital humain et la sécurité des données.
14 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Soutien au Pacte mondial des Nations unies
Le cadre de gouvernance du Pacte mondial des Nations unies, adopté par le�secrétaire�général�des�Nations�unies�Kofi�Annan�en�2000,�est�un�appel� pour que les sociétés alignent leurs stratégies et opérations avec les principes universels des droits de l’homme, du travail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption, et qu'elles prennent des mesures favorables à l'avancée sociétale. Signataire depuis 2011 du Pacte mondial des Nations unies, Teleperformance s’engage à respecter et promouvoir les dix principes fondamentaux du Pacte mondial et à participer aux Objectifs de développement durable (ODD).
Employeur préféré Diversité et inclusion Partenaire de confianceCore services et D.I.B.S
Services spécialisés
Citizen of the World Citizen of the Planet
Un employeur local majeur Impact Sourcing Salaire décentCouverture santé
Hausse du nombre de femmes à des postes d’encadrement TP Women
Innovation Services à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvreVecteur efficace pour la diffusion, le développement et le partage de l’innovation
Apporter un soutien aux enfants et aux victimes de catastrophes humanitaires ou naturelles
Sensibilisation des salariés à des pratiques respectueuses de l’environnement
Programmes de formation et de développement de carrière
Programmes pour recruter des personnes issues de groupes vulnérables
Partenariats avec des organisations publiques et privées
Accès universel à l’information Favoriser l'accès à l'éducation des enfants les plus vulnérables
Fournir une expérience client aux personnes ayant une accessibilité limitée
Services d’interprétation pour les personnes étrangères et malentendantes dans les hôpitaux
Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement
Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement
Politique santé et sécuritéProgrammes internes de bien-être au travail
Politique de diversité et d'inclusion
Interdiction de toute forme de corruption et extorsion ; interdiction de toute forme de travail des enfants et de travail forcé dans l’intégralité de la chaîne de valeurDispositif d’alerte
Politique environnementale et initiatives pour réduire l’empreinte carbone
Pour de plus amples informations sur la manière dont Teleperformance contribue aux ODD et à leurs cibles, se référer à l’indice des ODD des pages 66-67.
chaîne de valeur, initiatives et politiques
Contributions de Teleperformance aux Objectifs de développement durable tout au long de sa chaîne de valeur
NOS ENGAGEMENTS 2
15TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Employeur préféré Diversité et inclusion Partenaire de confianceCore services et D.I.B.S
Services spécialisés
Citizen of the World Citizen of the Planet
Un employeur local majeur Impact Sourcing Salaire décentCouverture santé
Hausse du nombre de femmes à des postes d’encadrement TP Women
Innovation Services à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvreVecteur efficace pour la diffusion, le développement et le partage de l’innovation
Apporter un soutien aux enfants et aux victimes de catastrophes humanitaires ou naturelles
Sensibilisation des salariés à des pratiques respectueuses de l’environnement
Programmes de formation et de développement de carrière
Programmes pour recruter des personnes issues de groupes vulnérables
Partenariats avec des organisations publiques et privées
Accès universel à l’information Favoriser l'accès à l'éducation des enfants les plus vulnérables
Fournir une expérience client aux personnes ayant une accessibilité limitée
Services d’interprétation pour les personnes étrangères et malentendantes dans les hôpitaux
Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement
Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement
Politique santé et sécuritéProgrammes internes de bien-être au travail
Politique de diversité et d'inclusion
Interdiction de toute forme de corruption et extorsion ; interdiction de toute forme de travail des enfants et de travail forcé dans l’intégralité de la chaîne de valeurDispositif d’alerte
Politique environnementale et initiatives pour réduire l’empreinte carbone
Travail décent et croissance économique
L'accès par un plus grand nombre de personnes à des postes décents est synonyme d’une croissance économique plus soutenue et inclusive. En tant qu’employeur de premier plan dans plusieurs pays en développement, Teleperformance aide à lutter contre le chômage et la pauvreté des travailleurs en garantissant un revenu juste, la sécurité au travail, une protection sociale et un plan de carrière. L'entreprise contribue tout particulièrement à l’intégration des femmes et des jeunes qui sont souvent exclus du monde du travail.
Réduction des inégalités
Teleperformance considère chaque personne comme unique. En recrutant des personnes issues de communautés vulnérables et en s’assurant qu’il n’y ait aucune discrimination au sein de ses opérations, le groupe vise à réduire les inégalités entre salariés. Chaque interaction est une opportunité de faire la différence dans la vie quotidienne de chacun. En fournissant une expérience client et des services spécialisés à des personnes qui y ont un accès limité, Teleperformance réduit les inégalités au-delà de sa propre organisation.
Teleperformance s’attache principalement à soutenir les objectifs #8 et #10
activités au-delà de l’entreprise
16 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Matrice de matérialité : valeurs partagées et priorités
Cette analyse a impliqué plus de 50 parties prenantes internes et externes dans le processus de consultation. Les sujets inclus dans la matrice de matérialité ont été identifiés sur la base de normes internationales comme l’ISO 26000, le Pacte mondial des Nations unies, la GRI et un benchmark du secteur. Les risques RSE ont été évalués en amont par le biais d’une cartographie des risques effectuée début 2019.
Les résultats de cette cartographie ont été utilisés pour construire une partie de l’analyse de matérialité. Le document d’enregistrement universel 2019 de Teleperformance fournit des informations détaillées sur la méthodologie utilisée (section 2.2) et sur les risques du groupe (section 1.2).À travers sa vision et ses actions, Teleperformance s’engage en faveur de sa responsabilité sociétale.
Cette analyse a permis de hiérarchiser le large éventail des enjeux RSE auxquels le groupe fait face en tant que groupe international. Elle a aussi permis de renforcer le dialogue avec les parties prenantes de Teleperformance autour des questions RSE, et de s’assurer que leurs attentes sont traitées à travers les activités et les programmes RSE du groupe.
Matrice de matérialité
Imp
ort
ance
po
ur le
s p
arti
es p
ren
ante
s
Impacts sur les activités de Teleperformance
Enjeux importants Enjeux majeurs Enjeux prioritaires
Valeurs partagées et priorités
Lutte contre le changement climatique
Catastrophes naturelles
Chaîne d'approvisionnement
Innovation & Digitalisation
Impact sur l'emploi local
Dialogue socialSatisfaction client
Formation et développement de carrière
Ethique et Conformité
Gouvernance
Conditions de travailBien-êtreau travail
Engagement des collaborateurs
Santé et Sécurité
Sécurité des données
Diversité et Inclusion
Philanthropie
Un employeur préféré
Ressources humainesDroits de l'homme
Un partenaire de confiance pour toutes ses parties prenantes
EthiqueChaîne d'approvisionnement
Un acteur citoyen
Citizen of the WorldCitizen of the Planet
En 2019, Teleperformance a structuré davantage la stratégie de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) du groupe en menant sa première analyse de matérialité.
NOS ENGAGEMENTS 2
17TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Nos engagements et objectifs
Afin d’accomplir sa mission, Teleperformance a trois engagements principaux
Être l’employeur préféré du marché
L’attention portée par Teleperformance à ses équipes est un prérequis essentiel à sa réussite : un employé satisfait est la condition première de la satisfaction des consommateurs et donc des clients de Teleperformance.
Teleperformance s’engage à créer un environnement de travail unique, divers et sûr, tout en s’assurant que les dix principes du Pacte mondial des Nations unies sont respectés partout où le groupe opère.
Être un partenaire de confiance pour toutes ses parties prenantes
Teleperformance s’engage à mettre en place les standards éthiques les plus élevés sur l'ensemble de ses sites. Être un partenaire de confiance signifie aussi fournir la meilleure expérience client possible tout en assurant la sécurité des données des consommateurs et en créant de la valeur à long-terme.
Être un acteur citoyen Force of Good
Teleperformance participe activement à la création d’emplois dans le monde. À travers son initiative caritative Citizen of the World, le groupe contribue à aider les enfants les plus fragiles et leurs familles. Teleperformance joue aussi un rôle précurseur dans la lutte contre le changement climatique grâce au programme Citizen of the Planet.
Force of GoodDéveloppement de l’emploi local
COTW* – Soutenir les communautés locales
COTP* – Promouvoir une utilisation durable des ressources naturelles
L’employeur préféré du marchéEngagement des collaborateurs et bien-être au travail
Formation professionnelle et promotion interneSanté et sécurité
Droits de l’homme
Chaque interaction compteHuman Touch
Diversité et inclusionUn partenaire de confiance
pour toutes ses parties prenantes
ClientsUn partenaire
stratégique Innovation
Éthique des affaires
ActionnairesValeur à long
terme Transparence
*COTW : Citizen of the World; COTP : Citizen of the Planet
ConsommateursExpérience client
Sécurité des données
ADN de TP
PartenairesConformité avec la gouvernance
groupe
18 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Création de valeur pour toutes nos parties prenantes Cartographie des parties prenantes
Comment Teleperformance dialogue avec ses principales parties prenantes
Collaborateurs Clients Consommateurs Actionnaires Communautés
Parties prenantes + 330 000 employés49 % femmes/51 % hommes
+ 1 000 clients privés et de services publics(hors LanguageLine Solutions : 30 000 clients, y compris des particuliers)
1,3 Md d'interactions(hors services spécialisés)
Près de 100 % du capital flottant 80 pays460 sites
Méthodes de dialogue Enquête annuelle de satisfaction des employés (E.Sat), « chats avec la direction générale », focus groups, dialogue continu par le biais de l’Intranet, coaching et revues de performance
Dialogue continu : enquête de satisfaction client (K.Sat), appels d’offres, gestion des comptes stratégiques, événements, site Internet
Enquêtes de satisfaction des consommateurs systématiques (C.Sat), interactions omnicanal
Dialogue continu au travers de rencontres avec les investisseurs, roadshows, assemblées générales, information financière. Réunions ESG en face à face auprès de 41,5 % du capital
Bénévolat, salons de l’emploi, partenariats avec les services publics et les ONG, associations professionnelles
Besoins et attentes • Bien-être au travail • Rémunération compétitive • Développement de carrière • Environnement de travail divers
et inclusif
• Hausse de la satisfaction et fidélité des consommateurs
• Croissance et transformation digitale • Partenaire avec qui il est « facile de travailler » • Solutions sécurisées • Rentabilité
• Trouver une solution à leurs problèmes quotidiens
• Obtenir une réponse simple et rapide où qu'ils soient et au moment où ils en ont besoin
• Performance financière fiable et durable• Transparence et gouvernance saine
• Trouver des opportunités d’emploi locales
• Développer l’économie locale• Inclure les minorités• Utilisation responsable
des ressources naturelles
Réponse stratégique de TP • Programmes santé et bien-être• Enveloppe de rémunération attractive • Formation et développement :
JUMP!, TP University • Initiative égalité entre les femmes
et les hommes, équipes multiculturelles
• Solutions plus simples, rapides et sûres • Expérience client augmentée, modèles
prédictifs, digitalisation et automatisation, Lean Six Sigma, experts par secteur d’activité, Smart shoring, normes opérationnelles
• Intelligence émotionnelle• Omnicanal, capacités multilingues
dans 265 langues• Sécurité des données
(approbation des BCR)• Modèles prédictifs
• 31 trimestres consécutifs de croissance du chiffre d’affaires en glissement annuel d’au moins + 5 %
• 9 années d’amélioration continue du taux d’EBITDA courant
• Dialogue continu, meilleures pratiques de gouvernance d'entreprise
• Employeur majeur, mesures prises pour favoriser l’embauche et l’inclusion des communautés locales et défavorisées
• Initiative caritative Citizen of the Word• Initiative environnementale Citizen
of the Planet
Engagements de TP
ODD
Autres parties prenantes
Principales parties prenantes
INTERNE
SPHÈRE ÉCONOM
IQUE SOCIÉTÉ CIVILE
SPHÈRE PUBLIQUE
NOS ENGAGEMENTS 2
Banques et assurance
Représentants syndicaux et du
personnel
Comité exécutif
Conseil d’adminis-tration
Organisations internationales
Autorités réglementaires
Autorités publiques et locales
Inspection du travail
Santé au travail
Fournisseurs
Communautés locales
Collaborateurs
Associations profession-
nelles
Partenaires et conseillers
Leaders d’opinion
Médias
Organisations à but non lucratif
et ONG
Actionnaires et investisseursClientsConsommateurs
19TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Créer de la valeur en menant à bien la mission de TP
Collaborateurs Clients Consommateurs Actionnaires Communautés
Parties prenantes + 330 000 employés49 % femmes/51 % hommes
+ 1 000 clients privés et de services publics(hors LanguageLine Solutions : 30 000 clients, y compris des particuliers)
1,3 Md d'interactions(hors services spécialisés)
Près de 100 % du capital flottant 80 pays460 sites
Méthodes de dialogue Enquête annuelle de satisfaction des employés (E.Sat), « chats avec la direction générale », focus groups, dialogue continu par le biais de l’Intranet, coaching et revues de performance
Dialogue continu : enquête de satisfaction client (K.Sat), appels d’offres, gestion des comptes stratégiques, événements, site Internet
Enquêtes de satisfaction des consommateurs systématiques (C.Sat), interactions omnicanal
Dialogue continu au travers de rencontres avec les investisseurs, roadshows, assemblées générales, information financière. Réunions ESG en face à face auprès de 41,5 % du capital
Bénévolat, salons de l’emploi, partenariats avec les services publics et les ONG, associations professionnelles
Besoins et attentes • Bien-être au travail • Rémunération compétitive • Développement de carrière • Environnement de travail divers
et inclusif
• Hausse de la satisfaction et fidélité des consommateurs
• Croissance et transformation digitale • Partenaire avec qui il est « facile de travailler » • Solutions sécurisées • Rentabilité
• Trouver une solution à leurs problèmes quotidiens
• Obtenir une réponse simple et rapide où qu'ils soient et au moment où ils en ont besoin
• Performance financière fiable et durable• Transparence et gouvernance saine
• Trouver des opportunités d’emploi locales
• Développer l’économie locale• Inclure les minorités• Utilisation responsable
des ressources naturelles
Réponse stratégique de TP • Programmes santé et bien-être• Enveloppe de rémunération attractive • Formation et développement :
JUMP!, TP University • Initiative égalité entre les femmes
et les hommes, équipes multiculturelles
• Solutions plus simples, rapides et sûres • Expérience client augmentée, modèles
prédictifs, digitalisation et automatisation, Lean Six Sigma, experts par secteur d’activité, Smart shoring, normes opérationnelles
• Intelligence émotionnelle• Omnicanal, capacités multilingues
dans 265 langues• Sécurité des données
(approbation des BCR)• Modèles prédictifs
• 31 trimestres consécutifs de croissance du chiffre d’affaires en glissement annuel d’au moins + 5 %
• 9 années d’amélioration continue du taux d’EBITDA courant
• Dialogue continu, meilleures pratiques de gouvernance d'entreprise
• Employeur majeur, mesures prises pour favoriser l’embauche et l’inclusion des communautés locales et défavorisées
• Initiative caritative Citizen of the Word• Initiative environnementale Citizen
of the Planet
Engagements de TP
ODD
ClientsImaginer, concevoir
et conduire leurs activités d’une manière plus innovante
et efficace
ConsommateursTrouver des solutions
à leurs problèmes dans un environnement qui devient
de plus en plus complexe
CollaborateursAméliorer leur employabilité
et développer un environnement de travail
juste et inclusif
Communautés localesFournir des opportunités
de développement au niveau local et apporter un soutien
si nécessaire
ActionnairesAssurer la continuité
et la croissance des activités
20 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Engagement et bien-être des collaborateurs
Notre approche
High Touch vise à
rendre nos employés
plus heureux, à les
valoriser et à nous
différencier en tant
qu’entreprise tournée
vers l’avenir.
ALAN WINTERS
« Chez Teleperformance, la dimension humaine reste notre cœur de cible. Nous savons que dans un monde digital, il nous faut trouver de nouvelles manières de préserver notre humanité ; que dans un monde de plus en plus High Tech, où la vitesse du changement et d’innovation augmente chaque jour, une orientation High Touch est essentielle pour différencier les produits et services. Pour se distinguer, les entreprises doivent traiter leurs collaborateurs comme elles traitent leurs clients et consommateurs. En rendant la vie de nos employés plus facile, plus simple et plus sûre, nous pouvons doper la motivation, améliorer la productivité, réduire le stress et augmenter la fidélité. Notre approche High Touch vise à rendre nos employés plus heureux, à les valoriser et à nous différencier en tant qu’entreprise tournée vers l’avenir. »
Pleinement engagé à offrir un environnement de travail unique, Teleperformance est régulièrement récompensé par des organismes indépendants experts sur ces sujets.En 2019, les filiales de Teleperformance ont reçu 22 certifications de « meilleur employeur » par les organismes Great Place to Work ®, KINCENTRIC Best Employer (ex- Aon Hewitt) ou Best Places to Work ®. Ces certifications couvrent 70 % des effectifs mondiaux du groupe.
11 récompenses Great Place to Work®
Inde, Philippines, Mexique, Salvador, Colombie, Costa Rica, République dominicaine, Portugal, Argentine, Brésil, Pérou.
7 filiales�se�sont�vu�décerner� la�certification�Global Best Employers™ Program par KINCENTRIC (ex-Aon Hewitt) en Chine, en Inde, au Maroc, en Tunisie, TLScontact Algérie, TLScontact Maroc, TLScontact Tunisie.
4 filiales�se�sont�vu�décerner� la�certification�Best Places to Work®
en Albanie, au Maroc, en Tunisie et au Portugal.
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Engagement des collaborateurs
• Bien-être au travailcertifications� de « meilleur employeur »
des salariés du groupe travaillent dans
une�filiale�certifiée�« meilleur employeur »
22 70 %
Directeur�en�charge�des�affaires�administratives du groupe
HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3
21TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES
Les employés constituent la pierre angulaire de la réussite de Teleperformance. Le groupe est engagé à devenir l’employeur de référence sur chaque marché qu’il dessert, avec des programmes dédiés qui couvrent l’engagement des collaborateurs, leur bien-être, la diversité et l’inclusion, les droits de l’homme, la formation et le développement de carrière, ainsi que la santé et la sécurité.
EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ
Conditions de travail
Bien-être au travail
Formation et développement
de carrière
TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS
ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDSPOLITIQUE DE SANTÉ
ET DE SÉCURITÉ
NORME D’EXCELLENCE RELATIVE AUX LOCAUX
Au fil de ses 12 années d'expérience chez Teleperformance, son parcours professionnel l’a fait évoluer d’agent à superviseur d’équipe, puis d’adjointe du responsable de centre de contacts à son poste actuel de responsable de centre de contacts en Norvège.
VIKTORIA HAFREDALResponsable de centre de contacts, TP Norvège
Ce qu’il y a de mieux
chez Teleperformance ce sont
les gens ! Les voir évoluer
professionnellement et occuper
de nouvelles fonctions,
c’est pour moi la meilleure source
d’énergie positive dans mon
quotidien de travail.
22 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Formation et développement de carrière
Au cours de l’année 2019, le département formation et développement de carrière a élaboré de nouveaux contenus de formation à destination de tous les collaborateurs, issus de fonctions opérationnelles et support. Une nouvelle série de formation à l’intelligence émotionnelle a été lancée début 2020. La gamification (apprentissage par le jeu) a aussi été introduite dans le groupe en 2019 et sa mise en place sera poursuivie en 2020. Ce mode de formation est destiné à la formation initiale, à l’intégration et au développement continu des connaissances des collaborateurs.
Au titre de son engagement en faveur du développement de ses collaborateurs et de ses solutions High Tech-High Touch, Teleperformance a piloté la mise en œuvre d’une plateforme en ligne de formation et de gestion des talents. 50 000 utilisateurs basés aux Philippines, au Mexique et en Égypte ont utilisé la plateforme en 2019 et son succès a conduit à un déploiement global en 2020. La plateforme n’agit pas seulement en tant que système de formation, mais devient également une plateforme complète de gestion des talents qui permettra d'évaluer, de définir des objectifs, d'élaborer des plans de succession et d'améliorer le processus de communication en temps réel pour atteindre tous les collaborateurs. Principaux sujets de formation :
Teleperformance investit beaucoup dans la formation et le développement de carrière. La promotion interne l’illustre bien, avec 69 % des postes à partir du niveau superviseur pourvus en interne.
Séance de formation à TP Portugal
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Formation et développement de carrière
Heures de formation par salarié
des postes à partir du niveau superviseur
sont pourvus en interne
160 69 %
HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3
Culture d’entreprise
Codes et politiques et conformité
Développement professionnel
Santé et sécurité
Formation propre aux
programmes clients
Lean Six-Sigma
Sécurité des données
Langues
23TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
JUMP! est un programme de développement exclusivement conçu pour Teleperformance afin d’identifier les employés à fort potentiel et les préparer à occuper des postes d’encadrement au sein de l'entreprise : d’agent à superviseur, de superviseur à coordinateur et, enfin, de coordinateur à manager. JUMP! s’appuie sur une double formation, comportementale et technique, ainsi que sur des plans de développement personnel.
Teleperformance University est un programme destiné aux cadres, organisé en deux modules. Le premier module s’oriente sur la stratégie High Tech-High Touch du groupe : les candidats suivent un ensemble de cours en e-learning et en face à face dans quatre des centres d'excellence du groupe. Lors du second module, les candidats doivent réaliser un projet Six Sigma Green Belt afin de mettre en pratique ce qu’ils ont appris lors du premier module et apporter une valeur réelle à l’organisation. En 2020, 40 cadres de plusieurs pays et tous domaines fonctionnels du groupe participeront au programme.
Teleperformance Academy a développé une méthode et des espaces de formation qui visent à optimiser le transfert de connaissances et à stimuler l’apprentissage : des bâtiments avec des salles spacieuses, des espaces éclairés par la lumière naturelle, équipés avec des outils individuels et modernes pour soutenir le processus d’apprentissage.
Teleperformance eInstitute dispense des formations en e-learning à l’ensemble des managers du groupe (superviseurs, responsables de plateau, directeurs des opérations…). En 2019, Teleperformance a utilisé trois plateformes d’e-learning accessibles à tout moment et n’importe où : elnstitute, Saba et Skillport.
Mame Diewo est titulaire d’une licence en économie et management. Il a rejoint la famille TP en novembre 2018 en tant que conseiller client.
MAME DIEWO NDIONGUE Conseiller client, TP Maroc
Je n’avais aucune expérience dans ce secteur.
Grâce à TP, j’ai pu améliorer mes compétences
en communication et développer
ma capacité d’écoute active.
NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES
24 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Conditions de travail
Favoriser un environnement de travail agréable et sûr
À travers ses opérations mondiales et sa chaîne d’approvisionnement, Teleperformance a plafonné le temps de travail à 48 heures par semaine, hors heures supplémentaires.
Le groupe a mis en place une politique de santé et de sécurité exigeante (voir pages 26-27).
Le groupe a développé une norme d’excellence relative aux locaux, qui garantit que tous les sites possèdent les mêmes normes concernant l’éclairage, l’acoustique, l’informatique, la sécurité, la proximité avec le management, l'ergonomie, le développement durable et le bien-être des collaborateurs (voir pages 28-29).
Offrir une enveloppe de rémunération compétitive
Teleperformance offre des salaires compétitifs et décents dans toutes ses opérations. L’enveloppe de rémunération globale comprend une rémunération fixe, ainsi qu’une prime sur résultats et d’autres avantages.
Dans 92 % de ses filiales, le groupe permet à ses salariés d’accéder à une couverture santé. Plus de la moitié des entités étendent la couverture santé aux membres de la famille des salariés.
60 % des employés du groupe bénéficient de jours de congés supplémentaires, 80 % de tickets-restaurant ou assimilés, 80 % de réductions pour des activités culturelles ou sportives...
Un quart des filiales du groupe fournissent des transports gratuits, notamment pour le travail de nuit.
Garantir la protection des droits de l’homme sur le lieu de travail
Teleperformance s’assure que ses codes et politiques sont appliqués de manière efficace au niveau local (voir pages 38-39). L’ensemble des salariés a accès à des dispositifs de plainte et�d’alerte�confidentiels afin de signaler tout problème.
Teleperformance s’assure que tous ses collaborateurs dans le monde ont un droit à la négociation collective.
Teleperformance s’engage à être l’employeur préféré du marché et à fournir d’excellentes conditions de travail à ses collaborateurs.
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Conditions de travail• Dialogue social
des employés du groupe sont payés au-dessus
du salaire décent
des salariés ont accès à une
couverture santé
99,3 % 92 %
HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3
25TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
ANALYSE DU SALAIRE DÉCENTEn partenariat avec Wage Indicator, Teleperformance a mené pour la première fois une étude afin de comparer les salaires payés par le groupe avec le salaire décent, ou living wage. En tant que leader de son marché, le groupe s’engage à offrir une rémunération compétitive à tous ses employés et à promouvoir des standards élevés dans son secteur.
Le living wage n’est pas le salaire minimum. Il s’agit du revenu nécessaire à un travailleur pour qu’il puisse subvenir à ses besoins fondamentaux : alimentation, logement, habillement, transport, éducation et santé. Le but du living wage est de permettre à une personne de vivre décemment grâce à son emploi.
EXEMPLES DANS LES PRINCIPAUX PAYS D'IMPLANTATION DU GROUPE En Inde, le salaire d'entrée des agents est plus élevé que le salaire décent de 123 % - tranche basse et 49 % - tranche haute.
Aux Philippines, le salaire d'entrée des agents est plus élevé que le salaire décent de 81 % - tranche basse et 25 % - tranche haute.
En Colombie, le salaire d'entrée des agents est plus élevé que le salaire décent de 56 % - tranche basse et 25 % - tranche haute.
Teleperformance agit en faveur du dialogue social dans l’ensemble de ses opérations et respecte la liberté d’association et le droit d’établir ou de rejoindre des syndicats.
Toutes les filiales ont au moins un organe de représentation des salariés : représentants du personnel, comité d’entreprise, comité de santé et de sécurité, grievance committee (comité chargé d’examiner les plaintes) ou convention collective. Les salariés disposent aussi d’autres canaux de dialogue pour exprimer leurs avis
et préoccupations, tels que l’enquête de satisfaction des employés, des chats réguliers avec la direction générale et des focus groups. Un comité d’entreprise européen (ECWC), actuellement composé de 19 membres titulaires, représente les salariés des 17 pays de l’espace européen où le groupe est implanté. En 2019, le comité d’entreprise s’est réuni à quatre reprises avec les représentants de la direction du groupe afin d’échanger sur les différents sujets transnationaux concernant les salariés au plan européen.
des employés de Teleperformance ont un salaire de base plus élevé
que le living wage local (hors bonus et primes éventuelles)
99,3 %
Dialogue social
NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES
Wage Indicator est une fondation qui a développé la méthodologie et la base de données globale les plus robustes sur le living wage.
Pour estimer le living wage local, Wage Indicator collecte chaque trimestre les prix relatifs au logement, à l’alimentation, à l’habillement, aux transports, à l’éducation publique et à la santé grâce à des enquêtes sur le coût de la vie. Les données utilisées sont celles de janvier 2020.
Cette première étude a été réalisée dans 218 villes et 36 pays, couvrant 94 % des effectifs globaux. Le Guyana, la Suède, la Tunisie et TLScontact seront intégrés dans les années à venir.
Wage Indicator reporte le living wage sous forme de fourchette (tranche basse et tranche haute). Les intervalles reflètent les variations de prix à l’intérieur d’une même ville ou d’un pays. 99,3 % des employés de TP ont un salaire de base plus élevé que le living wage – tranche basse, et 84 % ont un salaire de base plus élevé que le living wage – tranche haute.
0,7 % des agents du groupe ont un salaire d’entrée correspondant au moins au salaire minimum local et légèrement en dessous du living wage. Des analyses complémentaires seront réalisées pour comprendre l’enveloppe de rémunération globale et combler tout écart le cas échéant.
26 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Santé et sécurité
La politique de santé et de sécurité
La politique de santé et de sécurité déployée par le groupe et actualisée en 2019 va au-delà des exigences réglementaires locales lorsque celles-ci sont moins protectrices. Elle repose non seulement sur les responsabilités de l’employeur et des salariés, mais également sur la sensibilisation de toutes les parties prenantes aux risques qui existent sur le lieu de travail et sur la promotion de l’ensemble des moyens de prévention. Des modules de formation obligatoires ont été déployés à travers le groupe et chaque filiale fait l’objet d’une évaluation et d’un audit de santé et de sécurité. Des experts locaux veillent à la conformité des filiales à la politique du groupe.
Pour réduire les facteurs de stress et favoriser le bien-être au travail, plusieurs actions ont été déployées en complément du programme santé et bien-être du groupe, Passion for you : • espaces de travail ergonomiques,
espaces de détente et programmes spécifiques de lutte contre le stress ;
• initiatives pour les familles, subventions pour la garde d’enfants, horaires flexibles et télétravail afin de renforcer l’équilibre de vie de ses collaborateurs ;
• campagnes locales organisées autour d’enjeux spécifiques, comme par exemple le tabac, le surpoids, les troubles du sommeil ou l’hydratation. Le groupe propose notamment l’accès à des plateformes de santé, à des spécialistes de la santé et de l’alimentation, à des médecins et infirmières sur site et à une complémentaire santé.
Des procédures spécifiques ont été mises en place pour certains services
• des consignes et un module d’e-learning spécifiquement développés en 2019 pour les agents en télétravail (Work-at-Home agents)
• des procédures de santé et de sécurité particulières pour les services de modération de contenu
Le groupe dispose de personnel médical sur site dans plus de la moitié des pays où il opère, y compris dans des pays où l’accès aux soins est limité. Au Portugal, Teleperformance a ouvert la clinique TP Feel Well qui offre des consultations en psychologie et médecine générale, des examens médicaux et autres initiatives bien-être. Ce programme a pour objectif de fournir une assistance médicale professionnelle gratuite et continue.
Teleperformance vise à fournir à ses collaborateurs, ses fournisseurs et ses visiteurs les normes de sécurité et de santé au travail les plus élevées. Pour assurer un environnement de travail sûr, chacun doit agir en toute sécurité.
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Santé et sécurité
Taux de fréquence des accidents de travail*
(hors accidents de trajet)
*par million d'heures de production payées
de salariés formés à la politique de santé
et de sécurité
2,9 75 %
HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3
27TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Passion for you est le programme santé et bien-être de Teleperformance qui promeut une vie saine, un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, des activités de maintien en forme, de nutrition et de bien-être au travail.
• des salons de la santé ;• des massages pour soulager
le stress ;• des conseils pour adopter
une bonne posture ;• des exercices d’étirement
et des pauses actives ;• une alimentation saine ;• la promotion de l’exercice physique
avec l'organisation de cours de fitness ;• des mini-marathons ;• des tarifs avantageux dans
les clubs de sports locaux ;• des campagnes de sensibilisation ;• des séances de micro-learning ;• des initiatives de prévention
du cancer.
Plus de 6 500 collaborateurs de Teleperformance travaillent à la modération de contenu dans plus de 30 langues, et revoient des millions de publications chaque semaine. Teleperformance accorde une grande importance au bien-être de ses modérateurs. Des procédures spécifiques à leur attention ont ainsi été développées comme :
• Une procédure de recrutement adaptée, grâce à une série de tests psychométriques qui aident à filtrer les candidats résistants et ayant une vocation pour ce type de poste ;
• Une formation de tous les managers, formateurs, responsables d’équipe et conseillers pour savoir repérer les signes de stress émotionnel ;
• Des infrastructures personnalisées pour fournir le bon environnement de travail, avec des salles de repos et de détente optimales ;
• L’accès continu à une aide psychologique ;
• Un programme de soutien 24h/24 et 7j/7 pendant et après le cycle d’emploi.
Zoom sur la modération de contenu
Ce programme couvre un large éventail d’initiatives parmi lesquelles :
Cours de yoga à TP Portugal
NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES
28 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Norme d’excellence relative aux locaux Depuis 2009, Teleperformance a déployé une norme mondiale relative aux locaux, qui fournit des plans et directives détaillés concernant l’éclairage, l’acoustique, l’informatique, la sécurité, la proximité avec le management, le développement durable et le bien-être des salariés sur tous les sites.
HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3
29TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Enjeux matériels • Bien-être au travail
ODD
1 - Portugal ; 2 - Brésil ; 3 - Suède ; 4 - Gréce ; 5 - Brésil ; 6 - Colombie
1
32
4
5
6
30 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Le For Fun Festival
Le For Fun Festival de Teleperformance est un concours annuel qui salue et célèbre les talents créatifs et artistiques de ses collaborateurs à travers le monde entier.
Le For Fun Festival est ouvert à tous les employés désireux de partager leur passion de l’art, de la danse, de la musique et de la photographie.
Le grand gagnant du concours remporte un prix d’une valeur de 6 000 dollars US.
Le For Fun Festival ne se contente pas de mettre sur le devant de la scène des nationalités et cultures différentes, mais crée aussi un lien spécial entre tous au plan mondial.
participantsparticipants participantsparticipants participants
MUSIQUE
2 449ART
1 160PHOTOGRAPHIE
1 226DANSE
1 598TOTAL
6 433
Chez Teleperformance, la diversité est une force et une fierté.
HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3
31TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Sport Club
C’est aussi un moyen de favoriser une culture du travail d’équipe. En incitant ses collaborateurs à jouer et s’amuser, Teleperformance les encourage également à coopérer entre eux vers un objectif commun : atteindre une performance et réussir.
Équipes de sport
participants
1 400
TOTAL
13 600
Le Sport Club (club sportif) de Teleperformance promeut la pratique du sport pour favoriser le bien-être physique et une meilleure qualité de vie.
32 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
« Chaque interaction compte » CONSIDÉRER CHAQUE PERSONNE COMME UNIQUE
En célébrant
et respectant les
différences de nos
collaborateurs,
nous continuons
d’apprendre
et de progresser.
MIRANDA COLLARD
« L’histoire de Teleperformance est racontée par plus de 330 000 voix qui ont chacune leur propre histoire à transmettre. Pour nous, il n’y a pas de distance ou de barrières ; ce sont nos différences qui nous unissent et nous sommes liés par notre volonté d’avoir un impact positif et de nous dépasser dans tout ce que nous entreprenons. L’épanouissement au sein d’une culture de la diversité permet à nos collaborateurs d’atteindre
une performance opérationnelle élevée et de gagner en motivation. En célébrant et respectant les nombreuses différences de nos collaborateurs, nous continuons d’apprendre et de progresser, ce qui nous permet de mieux servir nos clients et leurs consommateurs à chaque occasion et de soutenir notre vision stratégique.Dans un monde où la diversité est un sujet important, Teleperformance se bat pour l’égalité, la parité, l’inclusion et l’égalité des chances. La diversité est la source de notre force, elle nous rassemble par un dénominateur commun : notre humanité et notre empathie partagées, capables de faire la différence pour améliorer l’expérience client. »
Directrice de la gestion des clients stratégiques zone anglophone et présidente de TP Women
de collaborateurs formés à la politique de diversité et d’inclusion du groupe
langues et dialectes
de femmes dans le comité de direction générale
du groupe
de femmes au sein du groupe
82 %
265
24 %
49 %Indicateurs clés de performance 2019Enjeux matériels
ODD
• Diversité et inclusion
DIVERSITÉ ET INCLUSION 4
33TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
NOTRE APPROCHE
Teleperformance interagit avec les quatre coins du monde chaque année. Pour fournir un service client omnicanal de qualité à tous, les profils et expériences de ses salariés se doivent d’être tout aussi variés.
La diversité culturelle est présente à tous les niveaux de l’organisation du groupe, à commencer par son personnel présent dans plus de 80 pays et capable de fournir des services dans plus de 265 langues et dialectes.
Teleperformance est le pionnier du développement des plateformes multilingues qui fournissent aux grands groupes multinationaux des solutions stratégiques pour la gestion de l’expérience client. Ces centres regroupent des collaborateurs de toutes les nationalités dans un seul et même lieu pour mener des programmes paneuropéens et panasiatiques.
Les organes de gouvernance d’entreprise sont aussi un reflet de la multiculturalité du groupe : à titre d'exemple, le conseil d’administration regroupe 6 nationalités et le comité de direction générale en compte 8.
CHEZ TELEPERFORMANCE, LA DIVERSITÉ VA DE PAIR AVEC L’EXCELLENCE.
Chez Teleperformance, chaque interaction est une occasion de faire la différence dans la vie quotidienne de chacun, qu'il soit salarié, client ou consommateur. La mission du groupe consiste à fournir une expérience client personnalisée et de qualité supérieure à chaque personne, indépendamment de son origine, de son âge ou de sa situation géographique. Chacun est traité avec équité, dans le respect des singularités et en dépassant les barrières géographiques, sociales et culturelles.
La société emploie ainsi des salariés de différentes nationalités et aux parcours variés. Elle s’efforce de développer une entreprise tournée vers la diversité et l’inclusion avec des initiatives mondiales pour promouvoir la parité (TP Women) ou des programmes spécifiques pour inclure des juniors et des séniors, des travailleurs handicapés ou issus de communautés défavorisées.
Anna fait partie de l’équipe de recrutement de TP Allemagne. Elle vient de Pologne et travaille chez TP depuis deux ans.
ANNA JACASZEKService recrutement,
TP Allemagne
Chez Teleperformance, avoir un parcours
différent n’est pas un désavantage.
Avec toute sa diversité, ses défis professionnels
et son atmosphère positive, Teleperformance
est une entreprise où je me vois grandir.
34 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
TP USA SOUTIENT LES ANCIENS COMBATTANTS
En 2019, Teleperformance a une nouvelle fois été nommé entreprise la plus bienveillante à l’égard des anciens combattants par le U.S. Veterans Magazine. C’est un grand honneur pour Teleperformance d’apporter son soutien aux anciens combattants et aux familles de militaires par le biais de divers programmes et initiatives de recrutement. Plus de 1 000 anciens combattants ont ainsi été embauchés en 2019.
Teleperformance fait aussi partie du Project@Home, dont l’objectif est de fournir aux conjoints de miliaires des emplois sûrs et des opportunités de développement personnel et professionnel, indépendamment du lieu où l’armée les envoie avec leur famille.
BRIAN WARDLEResponsable sénior conformité et RH,
TP USA
J’ai servi 26 ans au sein de la garde nationale des États-Unis. Lorsque j’ai décidé qu’il était temps
de prendre ma retraite, j’étais un peu effrayé. Au cours de l’un des premiers entretiens
chez Teleperformance, j’ai été accueilli dans un environnement vraiment bienveillant et j’ai été
présenté à toutes les personnes que j’ai rencontrées comme un ancien militaire à la retraite,
ce qui m’a fait très plaisir.
Teleperformance Philippines, qui a signé la charte des Nations unies pour lutter contre la discrimination des LGBTQIA+ en entreprise, poursuit son engagement pour l’égalité des genres et pour l'égalité de traitement et la sécurité de sa communauté LGBTQIA+.
Des�employés�participent�à�la�marche�des�fiertés�de�Metro�Baguio - Novembre 2019
TP PHILIPPINES S’ENGAGE POUR UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL INCLUSIF
Avec le soutien de son comité de la diversité et de l’inclusion, TP Philippines conduit des actions de sensibilisation sur l’impact de l’homophobie. Il a rejoint Philippine Financial and Inter-Industry Pride, la plus grande association d’entreprises du pays visant à promouvoir une industrie sûre et accueillante pour la communauté LGBT+.
JEFFREY JOHNSONDirecteur des Ressources
Humaines, TP Philippines
Notre engagement envers la diversité, l’inclusion,
l’équité et l’égalité va bien au-delà de notre lieu de travail. Nous nous
servons pour cela de notre taille, de notre portée
d'action et de notre sphère d’influence. Nous soutenons
et nous nous associons avec des organisations qui pensent comme nous pour agir en faveur d’un monde
juste et respectueux de ceux qui ont une orientation et une identité sexuelles
différentes .
QUELQUES EXEMPLES DE NOS INITIATIVES
DIVERSITÉ ET INCLUSION 4
35TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
TP COLOMBIE RECRUTE DES RÉFUGIÉS
TP FRANCE SENSIBILISE AU HANDICAP
En tant que société à forte intensité de main-d’œuvre avec des sites à travers le monde entier, Teleperformance a un rôle important à jouer dans l’intégration des réfugiés au sein de leur pays d’accueil.
La Colombie est actuellement confrontée à l’une des plus importantes migrations de l’histoire du fait de la crise vénézuélienne. Teleperformance a mis en place plusieurs mesures dans ce pays afin d’embaucher des réfugiés. L’emploi est la clé de l’intégration des migrants nouvellement arrivés et le groupe a fait le constat qu’embaucher des réfugiés apporte en retour de nombreux atouts à l'entreprise.
Outre les initiatives en interne, comme la création d’un bureau de l'immigration au sein de l'entreprise qui fournit des conseils juridiques aux collaborateurs étrangers, Teleperformance travaille en partenariat avec plusieurs organisations gouvernementales et non gouvernementales comme le Haut Commissariat des Nations unies pour les réfugiés (UNHCR), TENT, et la Pan-American Development Foundation afin d’embaucher et d’intégrer les réfugiés.
pour sensibiliser à la prise en charge du handicap. D'autres campagnes de sensibilisation sont menées comme DuoDay et des salons de l’emploi dédiés.Teleperformance s’engage chaque jour en faveur de l’embauche de travailleurs handicapés, qui représentent 8,5 % de ses effectifs en France (hors intérimaires).
Réfugiés et migrants vénézuéliens
chez Teleperformance Colombie en 2019
de travailleurs handicapés
parmi�les�effectifs� de Teleperformance
d’ici�à�fin�2020
+1 000
8,5 %
Objectif 2 000
TP France célèbre la semaine européenne du handicap - Novembre 2019
QUELQUES EXEMPLES DE NOS INITIATIVES
En 2012, Teleperformance France et plusieurs syndicats (CFDT, CFE-CGC, CFTC, FO et SUD) ont signé un accord pour le recrutement, l’intégration et la formation de personnes en situation de handicap. Les mesures inscrites dans l’accord couvrent l’adaptation de chaque poste de travail selon les besoins du salarié, la priorité
accordée aux contrats à temps partiel lorsqu’ils sont demandés, trois jours de congés payés supplémentaires en fonction des besoins, etc.Dans le cadre de la semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées, Teleperformance s’associe chaque année avec l'Agefiph
36 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
TP Women
• Favoriser la diversité à tous les échelons et dans tous les pays, avec une orientation particulière sur les femmes ;
• Améliorer la promotion des femmes à des postes d’encadrement ;
• Développer un réseau de femmes et d’hommes à même de sensibiliser et de promouvoir l’égalité sur le lieu de travail ;
• Favoriser une culture du leadership sensible à la parité homme-femme.
L’initiative TP Women vise à résoudre les difficultés rencontrées par les femmes au travail et à impulser un changement positif. TP Women soutient la diversité, l’inclusion et la parité et s’engage pour l’égalité des chances à tous les niveaux et sous toutes ses formes.
Objectifs de TP Women TP Women en action
Teleperformance a été nommé parmi les meilleures entreprises pour les femmes au Brésil, dans le cadre du classement Great Place to Work® 2019. La distinction de Great Place to Work® met en avant des entreprises qui œuvrent en faveur de la diversité, de l’inclusion des genres et de l’égalité des chances pour les femmes sur le lieu de travail.
Gros plan sur TP Brésil
SIMONE NUNESDirectrice du capital humain
TP Brésil
Plus de 60 % de l’effectif total de TP Brésil sont des femmes, tandis que 53 % des femmes occupent des fonctions
managériales. Il s’agit d’un processus naturel rendu possible parce que l'entreprise accorde avant tout de la valeur à la compétence. Ces pourcentages ne découlent pas
de politiques drastiques mais d’une mentalité avant-gardiste qui place la compétence professionnelle au premier plan.
Partout où nous avons une direction équilibrée entre hommes et femmes, nous avons une meilleure chance de réussite.
DIVERSITÉ ET INCLUSION 4
• Au sein de son board, TP Women compte 15 membres globaux et 75 membres régionaux, toutes des femmes occupant des fonctions élevées au sein du groupe. Les membres du board, qui représentent chacun des pays et fonctions de l’entreprise, sont chargées de la diffusion et de la mise en œuvre d’initiatives pour atteindre l’égalité des genres ;
• Teleperformance a mis en place un programme de mentorat pour les femmes, au sein duquel les membres du board TP Women parrainent des salariées à fort potentiel afin de les aider à atteindre des fonctions élevées au sein de l'entreprise ;
• Teleperformance veille à avoir un nombre équilibré de candidats et de candidates lors des processus de recrutement ;
• Teleperformance contrôle également l’équilibre des genres au sein du vivier de talents et dans le cadre des plans de succession.
37TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
1er conseil de TP Women - Santa Clara, Californie - Septembre 2019
1 - Carla Nolan; 2 - Tanya Famador; 3 - Christine Ernult; 4 - Leigh Ryan; 5 - Rebeca Boletti; 6 - Simone Nunes; 7 - Linda Comp-Noto; 8 - Miranda Collard; 9 - Alan Winters; 10 - Karine Jan; 11 - Sabrina Sanchez Brenta; 12 - Rebecca Brown; 13 - Liliana Lopez; 14 - Toni Reeves; 15 - Rupa Ramamurthy; 16 - April George; 17 - Gabriela Rodriguez
Index de l’égalité femmes-hommes - FrancePour l’année 2018, Teleperformance France a obtenu une note de 84/100.Les sociétés dont la note est supérieure à 75 sont considérées comme des lieux de travail prônant l’égalité entre les hommes et les femmes.
Teleperformance France a obtenu 39/40 pour la réduction de l’écart de salaire entre les hommes et�les�femmes,�ce�qui�signifie�que l’écart de salaire entre les sexes est inférieur à 1 % chez Teleperformance France.En application du Décret n°2019-15 du 8 janvier 2019, cinq indicateurs sont mesurés au titre de l’Index de l’égalité femmes-hommes, sur un total de 100 points maximum :• réduction de l’écart de rémunération
entre hommes et femmes ;• égalité des chances d’obtenir une
augmentation de salaire pour les femmes comme pour les hommes ;
• égalité des chances d’obtenir une promotion ;
• toutes les femmes sont augmentées à leur retour de congé maternité, lorsque des augmentations ont été accordées en leur absence ;
• au moins quatre femmes ou hommes figurent parmi les 10 plus hautes rémunérations.
Chaque année, Teleperformance France dresse un rapport de situation comparée entre les femmes et les hommes au sein de la société, qui sert de base à la négociation annuelle avec les syndicats au titre de l’égalité de genres. Ces discussions ont débouché en 2018 sur la signature d’un accord qui a formalisé les engagements et actions de la société dans cinq domaines : l’embauche et l’accès à l’emploi, la formation
professionnelle, le développement de carrière et la promotion professionnelle, la rémunération et les conditions de travail et d’emploi.
points sur 100 dans l'Index de l'égalité
femmes-hommes en 2019
écart de salaire entre les hommes et les femmes
chez TP France
84
<1 %
12
5
610
11 1315
17
3 412
167 9
814
38 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Ethique et conformité Teleperformance s’engage à respecter les normes et règlements nationaux et internationaux qui promeuvent les plus hauts standards éthiques : le Pacte mondial des Nations unies, la Déclaration universelle des droits de l’homme, les conventions de l’OIT, les lignes directrices de l’OCDE.
La direction de la conformité mondiale de Teleperformance
La direction de la conformité mondiale de Teleperformance est une structure dédiée, composée de membres de la direction du groupe et du comité d’audit, des risques et de la conformité du conseil d’administration de Teleperformance SE. Elle veille à la mise en œuvre des politiques et procédures de conformité à l’échelle du groupe.
Teleperformance est déterminé à ce que les valeurs essentielles du groupe soient appliquées et respectées à la fois par l’ensemble de ses dirigeants et collaborateurs, mais aussi par ses fournisseurs et sous-traitants. Pour ce faire, le groupe a développé des procédures solides pour identifier
les risques liés aux droits de l’homme, à l’éthique, à la santé et la sécurité et à l’environnement, et a mis en œuvre des programmes pour les contrôler et les atténuer. Pour plus d'informations, le plan de vigilance de Teleperformance est disponible sur le site Internet du groupe.
Le groupe a déployé son dispositif d’alerte pour permettre le signalement de comportements
interdits dans la conduite des affaires tout en protégeant les personnes à l’initiative du signalement de mesures de représailles ou autres répercussions néfastes sur leur emploi. Le dispositif d’alerte est à la disposition de l’ensemble des parties prenantes (en interne comme en externe) sur le site internet de Teleperformance.
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Ethique et conformité• Chaîne
d’approvisionnementde salariés formés
au code de conduite périmètre
de déploiement du dispositif d’alerte
84 % 98 %
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5
39TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
NOS CODES ET POLITIQUES
• Le code d’éthique • Le code de conduite •��La�politique�de�confidentialité• La politique sur la conformité
et la sécurité (GECSP)• La politique sur la diversité et l’inclusion • La politique de santé et de sécurité • Le code de conduite des fournisseurs • La déclaration sur les droits de l’homme • La politique environnementale • La politique relative au dispositif d’alerte
LE CODE DE CONDUITE Le groupe veille à ce que tout acte de corruption soit interdit dans le cadre de ses activités, y compris dans sa chaîne d’approvisionnement. Ce principe de tolérance-zéro est exposé dans son code de conduite, mis à jour pour la dernière fois en mai 2018. Dans le cadre de la loi Sapin II, le groupe a développé une cartographie des risques de corruption qui a été revue par le comité d’audit, des risques et de la conformité. Elle a pour objectifs d’identifier, d’analyser et de gérer les risques inhérents
à l’activité du groupe et à son exposition géographique. Teleperformance a déployé un module de formation obligatoire dans ce domaine et a intégré les obligations de la loi Sapin II dans son mécanisme d’audit de la sécurité et de la conformité. Des procédures internes et des outils dits de due diligence ont été mis en place pour renforcer la vigilance du groupe.
LE CODE DE CONDUITE DES FOURNISSEURS En septembre 2019, le groupe a mis à jour son code de conduite des fournisseurs. Ce code intègre les exigences actualisées du groupe en termes de droits de l’homme et de conditions de travail équitables, de santé et sécurité, de responsabilité environnementale, d’éthique des affaires (dont la lutte contre la corruption) et de conformité au RGPD. Pour s'assurer de l'application systématique des politiques et procédures globales, Teleperformance a créé des comités des achats au niveau du groupe, au niveau régional et au niveau local.
Dans son évaluation du groupe en 2019, Verego, un organisme de certification RSE, établit que les politiques globales de Teleperformance répondent aux standards les plus élevés. Parmi les collaborateurs interrogés, plus de 99 % n’ont observé ou rencontré aucun problème de conformité au cours des deux dernières années, ce qui illustre bien la mise en place et le respect des politiques localement.
Verego SRS Certification
CAROLE KERREYÉvaluateur de certification sénior
Verego�SRS�Certification
Au cours des six dernières années, Teleperformance a démontré un leadership continu dans la mise en place de pratiques d’affaires responsables.
Le groupe a non seulement obtenu la certification au niveau global, mais il a aussi pu démontrer
que ces politiques et programmes sont effectivement en place dans l’ensemble de ses sites.
40 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Innovation et Satisfaction client
Nous apportons
des solutions
adéquates
et immédiates,
quel que soit le canal
de communication.
ANA TERESA MESQUITA
« Teleperformance est plus qu’une passerelle entre des clients et des marques. Nous sommes la plus vaste équipe d’experts en interaction du marché. Nous nous appuyons sur les meilleures pratiques au monde pour apprendre et évoluer à travers chaque interaction. Nous créons des milliards de connexions avec les consommateurs chaque année, quel que soit le support. Nous établissons un lien d’empathie avec le consommateur pour lui fournir le bon service à tout moment. La connaissance des comportements des consommateurs via des outils d’analyse de données nous permet d’apporter à nos clients des informations pertinentes
pour optimiser leurs produits et leurs services et produire de vrais résultats. Grâce à notre équipe d’experts en interaction, soutenus par des spécialistes en technologie, solutions et processus variés, nous apportons des solutions adéquates et immédiates, quel que soit le canal de communication. Par l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) et autres technologies, nous sommes à même d’accroître les performances de nos équipes, de mettre en avant la dimension humaine et de mettre en œuvre nos opérations de manière stratégique, précise et adaptée tout en maintenant la flexibilité et les règles de sécurité les plus strictes. Par ailleurs, nous favorisons une approche collaborative et consultative, personnalisée et adaptée en fonction des besoins de chaque client. »
Directrice marketing
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5
experts en technologie, s olutions analytiques
et processus métiers T.A.P.™
bots
du�chiffre�d'affaires�issu� de l'économie digitale
ans d'ancienneté moyenne des clients (top 50)
600
+7 000
21 %
13Indicateurs clés de performance 2019Enjeux matériels
ODD
• Satisfaction client• Innovation &
digitalisation
41TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
En conjuguant son approche High Tech-High Touch à la rigueur de la méthode Lean Six Sigma, Teleperformance fournit des solutions plus simples, plus rapides, de meilleure qualité, plus sûres et plus rentables.
PLUS SIMPLES Teleperformance garantit des relations simples, flexibles et homogènes.
PLUS RAPIDES Teleperformance s’est doté de tous les moyens nécessaires pour une mise en place et une montée en puissance rapides des solutions, notamment par le biais de l’amélioration continue. Le groupe s’appuie sur la combinaison des meilleures compétences humaines et sur des technologies d’automatisation et d’analyse.
DE MEILLEURE QUALITÉ Teleperformance est fier d’être reconnu comme le chef de file dans son domaine. Le groupe a été récompensé par de nombreux prix décernés par de prestigieuses institutions et des cabinets d’analyses
indépendants réputés, distinguant tant son leadership et l’excellence de son service que sa stratégie de développement du capital humain, ses capacités en matière de sécurité et d’innovation et son engagement en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale.
PLUS SÛRES Teleperformance assure la tranquillité de ses clients en protégeant leurs marques et leurs activités grâce à des règles de sécurité et de confidentialité très strictes, mais aussi grâce à sa stabilité financière.
PLUS RENTABLES Teleperformance crée de la valeur via la transformation digitale des processus. Le groupe optimise les coûts grâce à des stratégies de smart-shoring à l’échelle mondiale.
Teleperformance fait partie intégrante de notre
parcours de croissance, nous accompagnant sur
de nouveaux marchés mais aussi sur de nouveaux
canaux de communication. Nous tirons de nombreux
avantages de ce partenariat, notamment leur présence
internationale et leurs pratiques exemplaires en matière de gestion
de la qualité.
Vice-président, direction des opérations du service client
pour l’une des sociétés financières les plus innovantes d’Europe
NOTRE PROPOSITION DE VALEUR
42 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Banques et services financiers
Voyage, tourisme
et logistique
Distribution et e-commerce
Santé et assurances
Télécommunications, médias et technologie
Service public
Expérience client • Relations clients • Acquisition de clients • Support technique • Recouvrement
de créances • Interprétariat
et traduction
Services de back-office• Modération de contenu • Finance et comptabilité • Gestion externalisée des
ressources humaines • Solutions dédiées par
secteur client • Gestion des demandes
de visas et services consulaires
Knowledge Services• Conseil en organisation
et transformation digitale • Modèles prédictifs • Solutions automatisées
et intelligence artificielle
des marques les plus prestigieuses au monde
selon Forbes sont des clients de TP
56 %
Modèles de prestation Transformation digitale
La « disruption » est partout, et pour rester dans la course, les entreprises doivent s’y préparer. Teleperformance accompagne ses clients dans leur transformation digitale pour gagner en efficacité.
Analyses de donnéesGénérer des informations exploitables à partir de grandes quantités de données issues des interactions avec les clients.
AutomatisationGagner en productivité grâce à l’automatisation cognitive.
BotsGrâce à l’intelligence artificielle et le traitement automatique du langage naturel, ils génèrent une expérience client positive.
ChatDiscussion instantanée pour interagir en temps réel.
Chaque client est confronté à des défis et des besoins uniques. C’est pourquoi Teleperformance personnalise ses solutions, recherchant le meilleur équilibre possible entre expérience client et optimisation des coûts.
OmnicanalPermet des interactions aves les consommateurs sur leurs canaux de communication préférés, tels que le chat et la messagerie instantanée.
Smart-ShoringLa meilleure combinaison entre onshore, nearshore, offshore.
Travail à domicile (Work-at-Home)Accès à un nouveau vivier de talents, tout en assurant les mêmes niveaux de performance et de qualité.
La vision stratégique de Teleperformance permet à ses clients d'augmenter la fidélité et la valeur de leurs consommateurs.
Nos solutions innovantes
NO
S S
OLU
TIO
NS
IND
US
TR
IES
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5
43TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Les Knowledge Services et les experts Technology, Analytics, and Processes Excellence (T.A.P.™) conduisent les initiatives de transformation digitale
T.A.P.™ réunit les capacités de Teleperformance dans les domaines de la technologie, de l’analyse de données et de l’excellence des processus pour identifier et mettre en place des projets de transformation pour ses clients. Teleperformance compte plus de 600 experts T.A.P™, alors qu’ils étaient 400 en 2018.
• Stratégie Expérience client• Études sur la concurrence• Études consommateurs• Parcours clients• Conception
• Évaluations des équipes opérationnelles et commerciales• Incubateurs• Lean Six Sigma• Conception de modèle opérationnel cible
• Gouvernance et stratégie• Évaluations omnicanal• Amélioration du self-service• Automatisation
Conseilen digitale
Stratégie Gestion de projet Gestion
effectifs
Business Intelligence
Conseil en finance
• Gestion de projet, programme et portefeuille• Conduite du changement• Project Management Office (bureau de gestion de projets)
• Analyses de marché• Benchmark• Analyses concurrentielles• Analyses pays et macro-économiques
• Prévision et planification (workforce management) • Niveaux de service gérés en temps réel• Information au management• Temps de réponse et taux de présence
• Support commercial• Budget et reporting• Conseils financiers• Fusions et acquisitions, valorisation et due diligence
opérationnelle
expérience clien
t Tran
sformation Op
timisation
Services de conseil
Services d’analyse de données
Teleperformance génère des informations exploitables à partir de grandes quantités de données issues des interactions avec les clients.
• Outils d’analyse de données textuelles volumineuses et non structurées pour en tirer une analyse des sentiments (opinion mining), nuages de mots et bien plus
• Une plateforme d’analyse qui recommande les meilleurs produits et services alternatifs sur la base des comportements et données historiques des consommateurs
• Une plateforme d’analyse interactive avec des fonctions de visualisation avancées permettant une interprétation plus simple et plus rapide des données
Teleperformance soutient la transformation des opérations à travers des initiatives stratégiques ou des engagements tactiques.
Systèmes automatisés intelligents
L’automatisation aide les équipes TP au quotidien et leur permet d’aller plus vite, d’être plus efficaces et plus précises dans leurs tâches.
• Plateforme digitale de plus de 7 000 bots, déployée en front et back-office et dans tous les secteurs
• Expertise en automatisation (Robotic Desktop Automation et Robotic Process Automation)
• Intelligence artificielle et traitement du langage naturel pour l’automatisation des chats et emails
• Des outils au service des experts en interaction : des robots exécutent les tâches pour le compte de l’expert en interaction ou du client, notamment le placement d’une commande, le renseignement d’une information sur différents systèmes
44 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Teleperformance a développé un ensemble complet d’une centaine de plateformes exclusives en support à ses projets de transformation digitale.
Plateformes digitales
Expérience client omnicanal
Systèmes automatisés
Modèles prédictifs et d’Intelligence Artificielle
Solutions spécifiques par secteur
Omnicanal et outil de gestion
des fluxopérationnels
Tous secteurs
Optimisation desprogrammes
d’automatisation avec la
méthodologie TP
Tous secteurs
Outil d’analysedes données nonstructurées et des
perceptions
Tous secteurs
Automatise le calcul des remboursements
et des frais de modification
des billets
Voyage
Solution de surveillance
des plateaux de centres de contacts
en temps réel
Tous secteurs
Projets d’IA de
conversationautomatisée
Tous secteurs
Plateforme d’analyse
interactive avecvisualisation
avancée
Tous secteurs
Flux opérationnels pour la gestion de processus
de comptabilité et de finance
Comptabilité et finance
Tableau de bord et mesures
de l’activité entemps réel
Tous secteurs
Analyse des interactions
vocales
Tous secteurs
Automatise le processus manuel de codage médical
et de finance
Santé
Solution de transfert de
données rapide, précis et efficace
Tous secteurs
Recommande lesproduits « Next BestAlternative » sur la base des habitudes
des clients
Tous secteurs
Unifie plusieurs applications sur un même écran
grâce à la robotisation
Banque
Solution en ligne pour la récompense et la reconnaissance
des résultats sur le terrain
Tous secteurs
Recommande lesproduits « Next BestAlternative » sur la base des habitudes
des clients
Tous secteurs
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5
TP pulse
TP automation
TP simulation TP gamification
TP chat bot
Social Media solutionsTP prompto
TP fare TP flow TP optify TP unify
TP insight TP interact TP recommender
45TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS
ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDS
Teleperformance Operational Processes and Standards
TOPS est un processus de gestion de la performance quotidienne : une méthode qui s'est construite petit à petit en rassemblant les meilleures pratiques opérationnelles dans le monde entier. TOPS a été créé pour aider le management opérationnel à développer la performance des conseillers clients par un suivi régulier des indicateurs de performance sur une base quotidienne, hebdomadaire et mensuelle.
TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS
ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDS
Baseline Enterprise Standard for Teleperformance
BEST est un manuel de normes qualitatives garantissant une haute qualité de service, une performance élevée et une gestion proactive des programmes existants et à venir. BEST vient également renforcer les meilleures pratiques dans la gestion des ressources humaines et des projets dans l'ensemble des opérations de Teleperformance au niveau mondial.
TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS
ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDS
Top Contact Driver
TCD identifie les principales raisons pour lesquelles les clients entrent en contact avec Teleperformance, ce qui permet de guider plus efficacement la performance et de travailler sur les questions les plus pertinentes.
Teleperformance Contact Center Management System
CCMS intègre les données de nombreux systèmes et services dans une vue d'ensemble de la performance à tous les niveaux.
CCMS est une solution innovante utilisée à tous les niveaux par les collaborateurs de Teleperformance pour organiser, analyser et gérer les opérations. C’est une solution flexible qui offre une vision analytique du résultat et une multitude d’informations et d’outils pour gérer la productivité, la paie et la performance des clients.
Teleperformance veille à une mise en œuvre cohérente de ses meilleures pratiques à l’échelle de toutes ses implantations dans le monde tout en maintenant une connaissance approfondie des réalités locales.
Gestion de la performance
46 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
CX LabLe Customer Experience Lab (CX Lab) de Teleperformance, déjà récompensé, est un centre de recherche dédié à l’étude et la compréhension de l’évolution du comportement des consommateurs à travers les différents pays, canaux de communication, générations et secteurs. Les informations et opportunités qui résultent de cette recherche servent à améliorer la stratégie des entreprises en matière d’expérience client.
Le téléphone est le canal de communication privilégié toutes générations confondues. Toutefois, cette préférence diminue chez les plus jeunes. La génération Y est celle qui apprécie le moins l’email / le formulaire en ligne et qui utilise le plus le chat.
Approche holistiquede l’expérience client
Connaissance des consommateursFaire la lumière sur la perception des expériences
tout au long du parcours client
Tendances par canal de communication
Révèle quels sont les canauxpréférés et les plus utilisés
par les consommateurs
key sectors18
ansd’informations collectées
totalisant près d’1 million de réponses à des sondages en ligne
7
payssur plusieurs
continents
13
184 000 réponses en ligne
en 2019
+11 500 possibilités
de croisement des données
CANAL GÉNÉRATION GRANDES MARQUES GENRE
P
AYS
SEC
TEUR
Points marquants de l’une de ces études :
l’intention du consommateur de
recommander et rester fidèle�à�une�marque.
Le service client influence�pour�
des clients ont contacté le service client d’une marque au cours des
12 derniers mois.
En moyenne
aux�offres�commerciales que ceux
qui en sont ressortis insatisfaits.
Les consommateurs satisfaits par leur
dernière interaction avec le service client
ont été plus réceptifs de
supérieure à ceux qui pensaient que
ce contact avait été�difficile.
Les consommateurs qui ont contacté
facilement le service client�affichaient�une�intention�de�fidélité�de�
43 %61 % 28 % 32 %
Informations basées sur l’enquête annuelle conduite auprès des consommateurs
Le CX Lab développe un savoir qui potentialise les interactions clients.
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5
47TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Teleperformance contribue aux objectifs de développement durable des Nations unies à travers ses activités professionnelles.
Teleperformance est une société de personnes aidant d’autres personnes à résoudre leurs problématiques au quotidien. La mission du groupe est de proposer une expérience client personnalisée et de faire en sorte que chaque interaction compte.
Consommateurs
Teleperformance offre une expérience client de qualité à chacun, indépendamment de ses origines, de son âge, de son parcours et de sa localisation.Les activités de l’entreprise contribuent à rompre les barrières sociales, géographiques et culturelles :• passerelle entre des marques,
des services publics et des clients ;• accès dans 265 langues et sur tous
les canaux de communication ;
Activités core services et D.I.B.S. de Teleperformance
• garantie du même niveau d’information et de service à tous ;
• accès facilité pour des personnes qui ne peuvent pas se rendre physiquement en boutique pour résoudre leur problématique : par exemple des personnes en situation de handicap, qui vivent dans des zones reculées, sans moyen de transport, etc. ;
• outil de navigation dans un monde où la complexité grandit et le digital prend une place croissante ;
• incitation à l’interaction humaine et à l’empathie ;
• lien intergénérationnel via des services accessibles à ceux qui sont nés à l’ère digitale comme à ceux qui ont dû migrer vers cet environnement ;
• contribution à l’intégration digitale (pour les personnes âgées, les phobiques de la technologie, etc.).
ODD
Activités « services spécialisés » de Teleperformance, LanguageLine Solutions
Les personnes malentendantes ont des difficultés à comprendre et communiquer, ce qui est source de confusion, d’anxiété et d’isolement.La solution LanguageLine InSight Video Interpreting® permet aux sourds et malentendants, ainsi qu’aux personnes maîtrisant mal l’anglais, d’être compris et vus de leur interlocuteur dans 37 langues, y compris en langue des signes britannique et américaine.
Le directeur général de LanguageLine, Scott W. Klein, souligne : « Pouvoir entrer en relation avec un interprète professionnel en direct dans un délai de 30 secondes sauve des vies lors des appels aux urgences, permet d’accueillir des nouveau-nés dans des hôpitaux reculés, apporte une plus grande équité face aux démarches juridiques et contribue à construire le futur. LanguageLine opère plus de 37 millions d’interactions humaines chaque année, soit plus d’une par seconde chaque jour. »
ODD
48 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Sécurité des données et cybersécurité
TP attire de nouveaux
talents et investit
dans le meilleur
de la technologie
pour construire
un environnement IT
unique soutenu par
une direction forte.
RAJENDRA DESHPANDE
« Teleperformance a conscience de l’importance de la protection des données. La société a fait de la norme ISO 27001 : 2013 le socle de ses systèmes de gestion de la sécurité de l’information. Avec l’adoption du cadre de cybersécurité du NIST*, Teleperformance propose à ses clients les meilleures pratiques d’un partenaire expert de la cyber-résilience. Via un programme global de renforcement de la cybersécurité dénommé Project Eagle, notre cadre de sécurité garantit un ensemble exhaustif de contrôles de sécurité, de cybernétique, de confidentialité et de protection des données à l’échelle des interventions humaines, des processus et de la technologie.
Directeur de la cybersécurité
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Sécurité des données
des sites opérationnels sont conformes
au RGPD
approuvées
100 % BCR
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5
Teleperformance se maintient à l’avant-scène en développant les compétences internes, attirant de nouveaux talents et en investissant dans le meilleur de la technologie pour construire un environnement IT unique soutenu par une direction forte. L’adéquation et l’efficacité des contrôles sont régulièrement revues pour rester au fait des menaces qui pèsent sur l’activité. Nos politiques et procédures sont conformes à l’ensemble des législations internationales en vigueur en matière de sécurité et de protection des données dans les zones géographiques où Teleperformance opère.Tous les sites opérationnels appliquent le programme de protection des données personnelles du groupe, conforme au Règlement général sur la protection des données (RGPD). Teleperformance reste la seule société internationale de son secteur à avoir validé les règles d'entreprise contraignantes ou Binding Corporate Rules, BCR). »
* National Institute of Standards and Technology créé par le gouvernement américain
49TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
COMMENT TELEPERFORMANCE MAINTIENT-IL SON AVANCE ? Teleperformance a déployé une approche holistique de la cybersécurité et continue d’améliorer son programme :
Principes de sécurité
Collaborateurs :formation complète à la cybersécurité
Procédures :sécurité dès la conception des process, audits et white hacking (tests d’intrusion)
Culture d’entreprise :promouvoir une culture attentive à la cybersécurité
Technologie :refonte du réseau, outils pour augmenter les capacités de détection via un centre d'opération de sécurité global
Le projet EAGLEmet l’accent sur la cybersécurité
PROCÉDURES ET INITIATIVES
TELEPERFORMANCE PROTÈGE LA TOTALITÉ DE SON ÉCOSYSTÈME : CLIENTS, CONSOMMATEURS ET COLLABORATEURSLa sécurité et la protection des données personnelles sont des éléments essentiels de la culture de Teleperformance. Le groupe met en œuvre des procédures clairement définies et applique des politiques strictes. Les équipes sont toutes formées à ces sujets.
MICHAEL DE SALLESAnalyste principal,
Transformation digitale, Frost & Sullivan
Teleperformance a introduit un niveau d’innovation dans la sécurité
des centres de contacts qui dépasse souvent les contrôles de sécurité interne de ses clients
concernant la prévention et la détection anticipée de la fraude.
50 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Une performance exceptionnelle
Nous avons l’ambition
de devenir une référence
au niveau mondial
en tant que modèle
de création de valeur
performant et durable,
pour nos collaborateurs,
nos partenaires et nos
actionnaires.
OLIVIER RIGAUDY
« En 2019, le groupe Teleperformance a de nouveau réalisé une année record, avec notamment une croissance organique de + 10,6 %, plus de deux fois supérieure à la moyenne du marché, et une progression significative de son ratio de rentabilité opérationnelle. Ces résultats solides démontrent la pertinence de notre stratégie et de nos engagements qui visent à transformer Teleperformance en leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.
Forts des bons résultats et des initiatives prises en 2019, et au regard de la visibilité dont nous disposons, nous renouvelons nos ambitions à 3 ans : un chiffre d’affaires d’environ 7 milliards d’euros en 2022, avec une croissance organique attendue d’au moins + 7 % par an et la poursuite d’acquisitions sélectives, et une hausse des marges d’au moins + 10 points de base par an d’ici 2022. Avec notre approche intégrée High Tech-High Touch unique, notre stratégie clairement définie et notre crédibilité reposant sur des objectifs régulièrement atteints sur les cinq dernières années, nous avons l’ambition de devenir une référence au niveau mondial en tant que modèle de création de valeur performant et durable, pour nos collaborateurs, nos partenaires et nos actionnaires. »
Directeur général adjoint et�directeur�financier� du groupe
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5
EBITA courant
14,3 %Chiffre�d’affaires
5,4 Md€
résultat net
400 M€
Croissance organique
10,6 %Indicateurs clés de performance 2019ODD
51TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
NOS RÉSULTATS
Teleperformance a enregistré une croissance organique de 10,6 % en 2019, surperformant la moyenne du marché et de ses concurrents directs.
201920182017
+9,0 %
+10,6 %
47
17 16 14 117 6 6 5 4 14
5 914
4 4 3 2 2 10
4 4414 180
5 355
20192018
Télécommunica
tions
Santé et a
ssurance
s
Servi
ces f
inanciers
Technologie, é
lectronique
Distrib
ution, e
-commerce
Agences d
e voya
ge, hôtelle
rie,
compagnies a
ériennes
Servi
ce public
Transport
et logist
ique
Médias et lo
isirs
Autres
626
953
197
1 157
1 498
+10,6 %
5 355
4 441 639
962
1149
1586
Croissance à données comparables
Croissance à données comparables
2013
Core services & D.I.B.S.
Services spécialisés
Inde et Moyen-Orient
ibérico-LATAM
2019
Première entrée dans les principaux secteurs en 2019
détails
CEMEA EWAP
705
508
1 057
1 360
1 715
201920182017
13,3 %
13,6 % 14,3 %
14,3 %
556
603
764
EBITA courant / chiffre d’affaires
201920182017
+9,0 %
+10,6 %
47
17 16 14 117 6 6 5 4 14
5 914
4 4 3 2 2 10
4 4414 180
5 355
20192018
Télécommunica
tions
Santé et a
ssurance
s
Servi
ces f
inanciers
Technologie, é
lectronique
Distrib
ution, e
-commerce
Agences d
e voya
ge, hôtelle
rie,
compagnies a
ériennes
Servi
ce public
Transport
et logist
ique
Médias et lo
isirs
Autres
626
953
197
1 157
1 498
+10,6 %
5 355
4 441 639
962
1149
1586
Croissance à données comparables
Croissance à données comparables
2013
Core services & D.I.B.S.
Services spécialisés
Inde et Moyen-Orient
ibérico-LATAM
2019
Première entrée dans les principaux secteurs en 2019
détails
CEMEA EWAP
705
508
1 057
1 360
1 715
201920182017
13,3 %
13,6 % 14,3 %
14,3 %
556
603
764
EBITA courant / chiffre d’affaires
201920182017
+9,0 %
+10,6 %
47
17 16 14 117 6 6 5 4 14
5 914
4 4 3 2 2 10
4 4414 180
5 355
20192018
Télécommunica
tions
Santé et a
ssurance
s
Servi
ces f
inanciers
Technologie, é
lectronique
Distrib
ution, e
-commerce
Agences d
e voya
ge, hôtelle
rie,
compagnies a
ériennes
Servi
ce public
Transport
et logist
ique
Médias et lo
isirs
Autres
626
953
197
1 157
1 498
+10,6 %
5 355
4 441 639
962
1149
1586
Croissance à données comparables
Croissance à données comparables
2013
Core services & D.I.B.S.
Services spécialisés
Inde et Moyen-Orient
ibérico-LATAM
2019
Première entrée dans les principaux secteurs en 2019
détails
CEMEA EWAP
705
508
1 057
1 360
1 715
201920182017
13,3 %
13,6 % 14,3 %
14,3 %
556
603
764
EBITA courant / chiffre d’affaires
Chiffre�d’affaires� (M€)
Expertise dans de nombreux secteurs d'activité(% du chiffre d'affaires par secteur)
EBITA courant (M€)
Répartition�du�chiffre�d'affaires� par zone géographique en 2019 vs 2018 (M€)
Le groupe s’est diversifié d’un point de vue géographique et par secteur d’activités.
Diversification par secteur
Contribution accrue des acteurs
de l'économie digitale
201920182017
+9,0 %
+10,6 %
47
17 16 14 117 6 6 5 4 14
5 914
4 4 3 2 2 10
4 4414 180
5 355
20192018
Télécommunica
tions
Santé et a
ssurance
s
Servi
ces f
inanciers
Technologie, é
lectronique
Distrib
ution, e
-commerce
Agences d
e voya
ge, hôtelle
rie,
compagnies a
ériennes
Servi
ce public
Transport
et logist
ique
Médias et lo
isirs
Autres
626
953
197
1 157
1 498
+10,6 %
5 355
4 441 639
962
1149
1586
Croissance à données comparables
Croissance à données comparables
2013
Core services & D.I.B.S.
Services spécialisés
Inde et Moyen-Orient
ibérico-LATAM
2019
Première entrée dans les principaux secteurs en 2019
détails
CEMEA EWAP
705
508
1 057
1 360
1 715
201920182017
13,3 %
13,6 % 14,3 %
14,3 %
556
603
764
EBITA courant / chiffre d’affaires
52 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Impact sur l’emploi local
En tant qu’employeur de premier plan dans la plupart des régions où il opère, le groupe s’engage à avoir un impact positif sur les économies locales et, plus généralement, sur la vie des populations.
Teleperformance est une porte d’entrée dans la vie active pour les jeunes : en 2019, 95 000 agents ont été embauchés pour leur toute première expérience professionnelle.
Teleperformance propose de nombreuses opportunités de
développement : il enregistre un taux de promotion interne élevé et la plupart des cadres dirigeants sont issus des communautés locales.Le groupe contribue à la progression des classes moyennes dans les pays en développement où il emploie 71 % de sa main-d’œuvre.
Pour aller plus loin dans ce sens, Teleperformance a développé des programmes d’Impact Sourcing qui visent à recruter et former des personnes parmi des communautés défavorisées ou des minorités :
Teleperformance emploie plus de 330 000 collaborateurs dans 80 pays.
Sommet annuel des responsables de TP Philippines - Août 2019
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Impact sur l’emploi local
UN ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD6
Employés
331 065
jeunes non diplômés, personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté, réfugiés, anciens combattants…
Teleperformance agit en partenariat avec plusieurs ONG et clients sur ces programmes et fait partie de la Global Impact Sourcing Coalition. En 2019, le groupe a ainsi recruté par le biais de programmes d’Impact Sourcing plus de 5 600 personnes aux États-Unis et plus de 2 300 en Inde.
53TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Pour mesurer la contribution de Teleperformance dans ses pays d’implantation, le groupe a demandé à Goodwill Management une étude d’impact socio-économique de ses activités dans cinq grands pays : la Colombie, l’Inde, le Mexique, les Philippines et la Tunisie.
Goodwill management est une société de conseil en performance économique responsable spécialisée dans la conduite d’analyses socio-économiques et d’évaluations du capital immatériel. Pour mesurer l’impact socio-économique, Goodwill Management a développé l'outil, « Thesaurus-Leontief », basé sur des travaux académiques reconnus et des données institutionnelles fiables comme celles de l’OCDE ou l’OIT.
Comme toute organisation, Teleperformance a un impact économique sur les territoires où il est présent puisqu’il y emploie des travailleurs, y achète des produits et services d’autres acteurs locaux et y paie des impôts et taxes locales.
Toute cette activité a des retombées de trois types :• impact direct (contribution
directe au PIB du territoire : valeur ajoutée et emplois) ;
• impact indirect (des achats de l’organisation sur l’ensemble de sa chaîne de fournisseurs) ; et
• impact induit (consommation des ménages des employés de Teleperformance et ceux de sa chaîne de fournisseurs, ainsi que dépenses publiques liées aux impôts et taxes locales payés par Teleperformance et sa chaîne de fournisseurs).
En 2019, l’activité de Teleperformance a soutenu 393 000 emplois et généré 2 409 millions d’euros de valeur ajoutée, en Colombie, en Inde, au Mexique, aux Philippines et en Tunisie.
Source : (2019), Goodwill Management.Impact direct
En millions d’euros En milliers d’emplois
Impact indirect et induit Impact direct Impact indirect et induit
Colombie Inde Mexique Philippines Tunisie
448
785
376
689
111
Colombie Inde Mexique Philippines Tunisie
51
192
30
107
13
Pour 1 euro de valeur ajoutée directe, la valeur ajoutée totale générée
sur le territoire est de
Pour chaque emploi direct, l'impact sur l’emploi local total
est multiplié par
2,4 2,3
IMPACT SOCIO-ÉCONOMIQUE
54 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Citizen of the World
COTW cherche à systématiser les initiatives caritatives de Teleperformance et à y faire participer l’ensemble des collaborateurs et entités du groupe. L’objectif est de réunir autour d'une cause commune compatible avec les besoins locaux, de maximiser les dons et d'encourager collaborateurs, clients et autres publics à participer à l'engagement philanthropique du groupe.
Lancée en 2006, Citizen of the World (COTW) est l’initiative caritative de Teleperformance visant à aider les enfants en situation de vulnérabilité et leurs familles à subvenir à leurs besoins.
Célébration de la journée mondiale des orphelins avec TP Egypte - Avril 2019
Les employés de TP Grèce courent pour la recherche contre le cancer du sein - Septembre 2019
TP Portugal soutient les jeunes mères de la Casa Santo Antonio
Indicateurs clés de performance 2019Enjeux matériels
• Philanthropie
ODD De dons depuis le lancement
40,1 M€
Programmes alimentaires
418 010
Heures de bénévolat en 2019
82 000
Écoles soutenues
39
UN ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD6
55TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
TP ŒUVRE EN PARTENARIAT AVEC FEED THE CHILDREN DEPUIS 2006
Par son action, TP Inde a permis la scolarisation de 965 enfants en 2019 pour un total de 12 000 depuis le lancement du programme.
TP INDE SOUTIENT L’ÉDUCATION DES ENFANTS DÉFAVORISÉS
Dès lors, Teleperformance a apporté une contribution de plus de 4,1 millions de dollars US aux programmes de Feed the Children, aux États-Unis et à l’international pour venir en aide à des milliers de familles et particuliers victimes de catastrophes.
En 2019, TP USA a financé l’expédition de produits de soins personnels, de bouteilles d'eau et de denrées alimentaires directement consommables pour quelques 6 000 victimes de l’ouragan Dorian aux Bahamas.
TP COLOMBIE SOUTIENT LE PROGRAMME DE LOGEMENT DE TECHOTECHO est une organisation à but non lucratif animée par de jeunes gens en Amérique latine et aux Caraïbes. Elle rassemble des volontaires et des familles vivant dans la pauvreté pour transformer des bidonvilles en communautés actives à travers l’Amérique latine. Les équipes de Teleperformance à Bogota et Medellin ont ainsi participé à la construction de logements.
Notre première élève est devenue programmatrice
informatique et notre premier élève comptable. Teleperformance est notre
ange gardien : il faut un fort soutien pour offrir aux enfants une éducation
complète et de qualité.
INDRAANI SINGFondatrice et
administratrice déléguée, Literacy India
NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES
Daniel Julien, président-directeur général du groupe et Bhupender Singh, président de la transformation, rendent visite aux enfants défavorisés de la Literacy India School, soutenue par Teleperformance.
56 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Citizen of the Planet
Les impacts environnementaux des activités de Teleperformance sont essentiellement liés à la consommation de ressources naturelles (énergie, eau, etc.) pour ses opérations, le fonctionnement de ses espaces administratifs et de ses chaînes d’approvisionnement. Le groupe mesure, contrôle et publie pour l’ensemble de ses opérations, des informations sur ses émissions de CO2, sa consommation d’énergie, d’eau et de papier et son impact lié au transport aérien.
L’initiative Citizen of the Planet a pour ambition de réduire les émissions du groupe, notamment la consommation d’énergie qui représente 87,4 % de son empreinte carbone.
Lors de la sélection d’un nouveau site, Teleperformance prend en compte les aspects environnementaux dans le processus de sélection et s’efforce d’opter pour des sites qui affichent une performance environnementale élevée. Plusieurs filiales ont souhaité concrétiser leurs actions en ce domaine en se lançant dans un processus de certifications reconnues internationalement :
Citizen of the Planet (COTP) est une initiative globale lancée en 2008 pour assurer l’action de Teleperformance en faveur du maintien d’un environnement sain et responsable.
Électricité87,4 %
0,4 %
12,2 %Déplacements aériens
Papier
Certification Résultats
ISO 14001Tous les sites scandinaves (Copenhague, Oslo, Tampere, Stockholm et Göteborg) ; tous les sites en Colombie ; 10 sites en Inde ; Istanbul en Turquie et Ashby au Royaume-Uni
HQE Le siège de Teleperformance France.
LEEDLes sites de Glasgow en Écosse, de Cebu IT Park aux Philippines, de Beijing et Foshan en Chine ainsi que de Conecta campus à Bogota en Colombie
BREEAM
Le siège de Teleperformance à Paris en France, Stockholm en Suède (nouveau siège pour les pays scandinaves), Varsovie et Katowice en Pologne et Bucarest en Roumanie.
Empreinte carbone 2019 (par source d’émission)
UN ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD6
Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels
• Lutte contre le changement climatique
• Catastrophes naturelles
Empreinte carbone par salarié
Consommation d'électricité par employé
vs 2018
vs 2018
0,682 t
1 292 kWh
-4,21 %
-12,2 %
57TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
L’engagement de TP en faveur de l’environnement s’articule autour d’une politique environnementale active à l’échelle de l’organisation tout entière et centrée sur la réduction de l’impact environnemental et la sensibilisation des salariés. En 2019, Teleperformance a recruté un responsable mondial de l’environnement pour accélérer les efforts entrepris.
Teleperformance s’est engagé à réduire son empreinte carbone par salarié.En 2019, l’empreinte carbone du groupe s’est établie à 0,682 tonne par salarié, soit une baisse de 4,21 % par rapport à 2018.
La stratégie globale adoptée en vertu de l’initiative COTP pour atténuer les risques environnementaux/climatiques est la suivante :
Des employés de TP Salvador nettoient
la plage de San Diego - Octobre 2019
Réduction de l’empreinte carbone du groupe et optimisation des ressources Teleperformance contrôle et analyse la consommation du groupe et développe des meilleures pratiques et des directives globales pour optimiser les ressources, y compris l'énergie, l'eau, le papier et la gestion des déchets. L’ambassadeur COTP de chaque site est responsable du reporting des émissions et de la mise en place des directives du groupe. Le groupe se concentre sur la réduction de la consommation d’énergie, par le biais d’économies d’énergie, de procédures standardisées, du contrôle de la performance des impacts environnementaux et de partenariats avec les parties prenantes, dont les salariés.
Accroître l’adoption de sources d’énergie renouvelables TP France est passé à un modèle d’énergies renouvelables à 100 % sur l’ensemble de ses sites en octobre 2019 ; le mix énergétique de TP Suède compte 74 % d’énergies renouvelables ; TP Mexique travaille avec son fournisseur d’énergie à un passage à 100 % d’énergie solaire en 2020.
Actions de sensibilisation aux questions environnementales auprès de l’ensemble des parties prenantes, notamment au travers de campagnes internationales pour les opérations « Une heure pour la planète » ou le « Jour de la Terre » ; engagement d’un certain nombre d’heures de bénévolat dans le cadre d’initiatives COTP comme la plantation d’arbres, le nettoyage d’espaces publics, etc.
Mesures incitatives pour encourager les collaborateurs de Teleperformance à adopter des moyens de transport écologiques La plupart des filiales du groupe conduisent des initiatives pour réduire l’impact environnemental des déplacements domicile-travail, sous la forme de transports publics subventionnés, de contrats avec des sociétés de transport pour les trajets des collaborateurs, de mesures incitant à l’utilisation du vélo ou encore de l’organisation d’un service de co-voiturage.
NOTRE APPROCHE
58 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Un modèle reconnu
HfS a classé Teleperformance à la première place du podium mondial 2019 des opérateurs de services d’engagement client.
HfS a également classé Teleperformance au troisième rang mondial des entreprises de Business Process Outsourcing.
7 filiales se sont vu décerner�la�certification�Global Best Employers™ Program par KINCENTRIC (auparavant A.on Hewitt) en Chine, en Inde, au Maroc, en Tunisie, TLScontact Algérie, TLScontact Maroc, TLScontact Tunisie.
Intégré dans l’indice FTSE4Good depuis juin 2018.
EcoVadis a renouvelé la médaille d’or attribuée à Teleperformance France, la médaille d’argent attribuée à Teleperformance Nordic (Suède, Norvège, Danemark, Finlande) et a attribué une médaille d’argent à Teleperformance Portugal.
Frost & Sullivan a désigné Teleperformance comme la Global Outsourcing Company de l’année 2019.
Teleperformance a ainsi reçu davantage de prix Frost & Sullivan que tout autre acteur du secteur CRM BPO.
4 filiales se sont vu décerner la certification Best Places to Work® en Albanie, au Maroc, en Tunisie et au Portugal.
Agence de notation ESG MSCI Relèvement de la note AAA (AA de 2014 à 2018).
Teleperformance a reçu de nombreuses récompenses distinguant tant son leadership et l’excellence de son service que sa stratégie de développement du capital humain, ses capacités en matière de sécurité et d’innovation et son engagement en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale.
Pour la septième année consécutive, Teleperformance a été reconnu leader du secteur Contact Center Outsourcing (CCO) dans le cadre de l’évaluation PEAK Matrix™ d’Everest.
Everest a également classé Teleperformance au troisième rang mondial des Business Process Services.
11 récompenses Great Place to Work® L’Inde, les Philippines, le Mexique, le Salvador, la Colombie, le Costa Rica, la République dominicaine, le Portugal, l’Argentine, le Brésil, le Pérou.
Intégré dans l’indice Euronext Vigeo Eurozone 120 depuis décembre 2015.
Confirmé dans l’indice Ethibel Sustainability Excellence Europe Index en mars 2019.Norme de
responsabilité sociale VeregoObtention de�la�certification� de responsabilité sociale (SRS) à l’échelle de l’entreprise pour la sixième fois consécutive.Teleperformance a obtenu la certification dans les cinq domaines de la certification Verego SRS et pour l’ensemble de ses sites.
ADDITIONAL INFORMATION7
59TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Tableau de performance intégré
* Ces indicateurs sont audités par l'organisme tiers indépendant (voir document d'enregistrement universel, section 2).
Human Touch, un employeur préféré 2017 2018 2019
Part d'employés travaillant dans une filiale reconnue comme un « meilleur employeur »
34 % 67 % 70 %
Promotion interne (à partir du niveau superviseur) NA 61 % 69 %
Heures de formation* 34 189 097 42 602 393 46 631 754
Heures de formation par employé* 180 170 160
Employés payés au-dessus du living wage (salaire décent) NA NA 99,3 %
Taux de fréquence d'accident 3,4 6,8 2,9
Employés formés à la politique santé et sécurité politique actualisée en août 2019. 81 % 97 % 75 %
Diversité et inclusion 2017 2018 2019
Part des femmes dans l'effectif total*exclut les Etats-Unis; inclut pour la première fois en 2019 les filiales en Inde et Moyen-Orient ex-Intelenet 53 % 53 % 49 %
Part des femmes dans le comité de direction générale* NA NA 24 %
Part des femmes au conseil d'administration 43 % 43 % 43 %
Employés formés à la politique de diversité et inclusion politique actualisée en mars 2019 79 % 88 % 82 %
Un partenaire de confiance 2017 2018 2019
Employés formés au code de conduitelancé en 2018, remplaçant la politique anto-corruption NA 65 % 84 %
Part du groupe où la ligne d'alerte éthique a été déployée NA NA 98 %
Bots NA 1 450 7 000
Experts TAPTM (technologie, analyse de données, processus) NA 400 600
Conformité au RGPD NA 100 % 100 %
Chiffre d'affaires (€m) 4 180 € 4 441 € 5 355 €
Croissance organique 9,0 % 9,0 % 10,6 %
Marge EBITA 13,3 % 13,6 % 14,3 %
Un acteur citoyen Force of Good 2017 2018 2019
Effectifs* 223 240 306 532 331 065
Equivalent temps-plein* 190 049 251 190 291 264
Dons collectés à travers Citizen of the World (€m) 5,1 € 4,8 € 4,9 €
Empreinte carbone par employé (tonnes CO2e)* 0,772 0,712 0,682
Consommation d'électricité par employé (kWh)* 1 558 1 472 1 292
60 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Protocole de reportingCe protocole de reporting décrit la méthode employée pour produire le Rapport intégré et la Communication sur le progrès du Pacte mondial des Nations unies.Ce document constitue le premier rapport intégré de Teleperformance. Les informations contenues dans ce rapport couvrent l’exercice 2019, du 1er janvier au 31 décembre 2019.
Données Collecte et contrôle Période couverte Périmètre
Informations quantitatives sociales
La collecte est réalisée via l’outil de reporting et de consolidation du groupe.
Le contrôle est assuré par le département reporting et consolidation, principalement à travers des contrôles de cohérence et une analyse comparative par rapport à l’année précédente.
Ces données sont révisées par les commissaires aux comptes.
Pour une année N, les données s’entendent au 31 décembre N.
Elles couvrent 100 % des effectifs, pour l’ensemble des filiales constituant le périmètre de consolidation.
Informations quantitatives environ-nementales
La collecte se fait via un reporting trimestriel.
Le contrôle de ces données est assuré par le département RSE du groupe qui collecte les pièces justificatives et procède à des contrôles de cohérence et à une analyse comparative avec l’année précédente.
Ces données sont révisées par les commissaires aux comptes.
Pour une année N, la période couverte s’entend du 1er octobre N-1 au 30 septembre N
Le périmètre des informations publiées pour la période de référence représente 100 % du chiffre d’affaires du groupe.
Informations qualitatives
La collecte est réalisée via un questionnaire spécifique adressé aux ambassadeurs RSE de toutes les filiales. Ces données sont vérifiées par le département RSE du groupe à travers une analyse comparative et la collecte des pièces justificatives.
Pour une année N, les données s’entendent au 31 décembre N.
Couvre 96 % des effectifs, hors Suisse, Kosovo, Malaisie, Singapour, TLScontact, LLS.
Teleperformance adopte les normes de reporting de durabilité GRI et applique les principes de reporting GRI. Ce rapport a été préparé conformément aux normes GRI : Option�essentielle�et�a�été�vérifié�par�le�GRI Data Partner pour la France. Teleperformance suit les principes et concepts du cadre international de reporting intégré.
ADDITIONAL INFORMATION7
61TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Informations quantitatives sociales
Effectif de clôtureL’effectif de clôture inclut toutes les personnes qui sont sous contrat de travail et rémunérées dans les différentes filiales du groupe ainsi que toutes les personnes intérimaires au 31 décembre.
Effectif en équivalent temps plein
L’effectif en équivalent temps plein est calculé en divisant par le nombre normal d’heures travaillées dans l’année, le nombre d’heures payées sur cette même période. Le nombre normal d’heures travaillées est propre à chaque pays, en fonction des réglementations locales.
% de femmes dans le groupeLes répartitions de l’effectif total par genre et âge excluent les filiales aux États-Unis, la réglementation locale interdisant cette identification.
% de femmes à des postes d’encadrement
Les postes d’encadrement englobent l’ensemble des fonctions autres que celles d’agents et de superviseurs. Les répartitions de l’effectif total par genre et âge excluent les filiales aux États-Unis, la réglementation locale interdisant cette identification.
% de postes hors agents pourvus en internePourcentage des postes vacants (tous postes hors agents) ayant été pourvus en interne à la suite d'une promotion.
Heures de formation par salarié Nombre total d’heures de formation dans l’année, divisé par l’effectif moyen.
Taux de fréquence des accidents de travailNombre d’accidents avec arrêt de travail divisé par le nombre d’heures de production payées multiplié par 1 000 000. Le nombre d’accidents du travail ne prend pas en compte les accidents survenus au cours du trajet domicile-travail.
Agents en premier emploi Nouveaux agents embauchés pour leur tout premier emploi.
Informations quantitatives environnementales
Empreinte carbone par salarié
L’empreinte carbone correspond aux émissions de gaz à effet de serre liées aux consommations d’électricité, de papier et aux voyages en avion. L’empreinte carbone par salarié correspond à l’empreinte carbone totale divisée par l’effectif moyen.
Consommation d’électricité Consommation annuelle totale d’électricité en kWh d’octobre N-1 à septembre N
Informations qualitatives
% d’effectifs travaillant dans une filiale certifiée « meilleur employeur »
Les filiales certifiées « meilleur employeur » sont celles qui ont obtenu une certification de Great Place to Work®, KINCENTRIC Best Employer ou Best Places to Work® au cours de la période de reporting.
% de salariés payés au-dessus du salaire décent
% de salariés dont le salaire de base est supérieur au salaire décent dans leurs ville et pays, hors bonus et primes.
Le salaire décent n’est pas le salaire minimum. Il s’agit du revenu nécessaire à un travailleur pour qu’il puisse subsister à ses besoins fondamentaux : alimentation, logement, et autres besoins essentiels comme l’habillement, l’éducation et la santé.
% de salariés formés aux politiques et procédures du groupe
Nombre de salariés formés aux politiques et procédures du groupe divisé par l’effectif du groupe sur le périmètre de reporting concerné.
% du périmètre de déploiement du dispositif d’alerte professionnelle
Effectif de clôture des filiales dans lesquelles le dispositif d’alerte professionnelle a été déployé, divisé par l’effectif de clôture du groupe.
Définitions
62 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Index GRICet index de contenu GRI fournit un aperçu des informations importantes relatives à la durabilité contenues dans le rapport intégré de Teleperformance et autre documentation publique. Les éléments d'information ont été vérifiés par KPMG en tant qu'Organisme Tiers Indépendant. Le rapport de l’un des commissaires aux comptes sur la déclaration consolidée de performance extra-financière figurant dans le rapport de gestion est disponible dans le document d’enregistrement universel 2019 en section 2.9. Le conseil d’administration approuve le reporting en matière de responsabilité sociétale.
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Infor- mation addition-nelle / Omission
GRI 101 : PRINCIPES GENERAUX 2016GRI 102 : ELEMENTS D'INFORMATION GENERAUXGRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-1 Nom de l’organisation p.4
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-2 Activités, marques, produits et services
p.4-7; p.42-43
1.1.2
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-3 Lieu géographique du siège Page finale
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-4 Lieu géographique des sites d’activités
p.4 1.1.4.3 / 1.1.6.2
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-5 Capital et forme juridique 7.3
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-6 Marchés desservis 1.1.3
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-7 Taille de l’organisation p.4-7
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-8 Informations concernant les employés et les autres travailleurs
2.3.1
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-9 Chaîne d’approvisionnement 2.4.2.3
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-10 Modifications de l’organisation et de sa chaîne d’approvisionnement
1.1.1
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-11 Principe de précaution ou approche préventive
1.2.3
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-12 Initiatives externes p.14-15; 38-39
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Profil de l'organisation 102-13 Adhésion à des associations 2.5.2
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Stratégie 102-14 Déclaration du décideur le plus haut placé
p.3
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Ethique et intégrité 102-16 Valeurs, principes, normes et règles de conduite
p.38-39 1.2.3.3 / 2.4.2.1
Codes et politiques sur le site Internet
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Gouvernance 102-18 Structure de gouvernance p.10-13
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Implication des parties prenantes
102-40 Liste des groupes de parties prenantes p.18-19
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Implication des parties prenantes
102-41 Accords de négociation collective 2.3.5
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Implication des parties prenantes
102-42 Identification et sélection des parties prenantes
p.18-19
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Implication des parties prenantes
102-43 Approche de l’implication des parties prenantes
p.18-19
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Implication des parties prenantes
102-44 Enjeux et préoccupations majeurs soulevés
p.16-17
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-45 Entités incluses dans les états financiers consolidés
Note 13
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-46 Définition du contenu du rapport et des périmètres de l’enjeu
p.18-19
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-47 Liste des enjeux pertinents p.16-17
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-48 Réaffirmation des informations p.60-61
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-49 Modifications relatives au reporting p.60-61
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-50 Période de reporting p.60-61
ADDITIONAL INFORMATION7
63TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
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Infor- mation addition-nelle / Omission
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-51 Date du rapport le plus récent p.60-61
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-52 Cycle de reporting p.60-61
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-53 Point de contact pour les questions relatives au rapport
Page finale 8.1
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-54 Déclaration de reporting en conformité avec les normes GRI
p.2; 62
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-55 Index du contenu GRI p.62-64
GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016
Pratique de reporting 102-56 Vérification externe 2.9
ELEMENTS D'INFORMATION SPECIFIQUESGRI 200 : NORMES ECONOMIQUESGRI 103 : Approche managériale - 2016 Performance
économique103-1 Présentation des enjeux pertinents
et leur périmètre d’impactp.18-19
GRI 103 : Approche managériale - 2016 Performance économique
103-2 Description de l’approche managériale p.16-17
GRI 103 : Approche managériale - 2016 Performance économique
103-3 Evaluation de l’approche managériale p.59
GRI 201 : Performance économique - 2016 Performance économique
201-1 Valeur économique directe générée et distribuée
p.6-7; p.52-53
GRI 201 : Performance économique - 2016 Performance économique
201-3 Obligations liées au régime à prestations déterminées et autres régimes de retraite
Notes 9.2 & 9.3
GRI 202 : Présence sur le marché - 2016 Présence sur le marché
202-1 Ratios entre le salaire au premier échelon standard par genre comparé au salaire minimum local
p.25; 37 2.3.4 / 2.3.6.1
GRI 202 : Présence sur le marché - 2016 Présence sur le marché
202-2 Part de cadres supérieurs recrutés dans la communauté locale
p.52
GRI 203 : Impacts économiques indirects - 2016
Impacts économiques indirects
203-2 Impacts économiques indirects significatifs
p.52-53 2.5.1
GRI 204 : Pratiques d’achats - 2016 Pratiques d’achats 204-1 Part de dépenses auprès de fournisseurs locaux
2.5.1.1
GRI 205 : Lutte contre la corruption - 2016 Lutte contre la corruption
205-1 Activités évaluées en termes de risque lié à la corruption
p.38-39 2.4.2.2
GRI 205 : Lutte contre la corruption - 2016 Lutte contre la corruption
205-2 Communication/formation sur politiques/procédures anti-corruption
p.38-39 2.4.2.2
GRI 300 - NORMES ENVIRONNEMENTALESGRI 103 : Approche managériale - 2016 Matières 103-1 Présentation des enjeux pertinents
et leur périmètre d’impactp.18-19
GRI 103 : Approche managériale - 2016 Matières 103-2 Description de l’approche managériale p.16-17GRI 103 : Approche managériale - 2016 Matières 103-3 Evaluation de l’approche managériale p.59GRI 301 : Matières - 2016 Matières 301-1 Matières utilisées par poids
ou par volume2.6.2.1
GRI 302 : Energie - 2016 Energie 302-1 Consommation énergétique au sein de l’organisation
p.56-57 2.6.2.1
GRI 302 : Energie - 2016 Energie 302-3 Intensité énergétique p.56-57 2.6.2.1GRI 302 : Energie - 2016 Energie 302-4 Réduction de la consommation
énergétiquep.56-57 2.6.2.1
GRI 303 : Eau et effluents - 2018 Eau et effluents 303-1 Interactions avec l'eau en tant que ressource partagée
2.6.2.2
GRI 303 : Eau et effluents - 2018 Eau et effluents 303-3 Prélèvement d'eau 2.6.2.2GRI 303 : Eau et effluents - 2018 Eau et effluents 303-5 Consommation d'eau 2.6.2.2GRI 304 : Biodiversité - 2016 Biodiversité 304-2 Impacts significatifs des activités,
produits et services sur la biodiversitép.56-57
GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-1 Émissions directes de GES (champ d’application 1)
p.56-57 2.6.2
GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-2 Émissions indirectes de GES (champ d’application 2)
p.56-57 2.6.2
GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-3 Autres émissions indirectes de GES (champ d’application 3)
p.56-57 2.6.2
GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-4 Intensité des émissions de GES p.56-57 2.6.2GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-5 Réduction des émissions de GES p.56-57 2.6.2GRI 308 : Évaluation environnementale des fournisseurs - 2016
Évaluation environnementale des fournisseurs
308-1 Nouveaux fournisseurs analysés avec des critères environnementaux
2.4.2.3 Plan de vigilance 2019
GRI 400 - NORMES SOCIALESGRI 103 : Approche managériale - 2016 Emploi 103-1 Présentation des enjeux pertinents et
leur périmètre d’impactp.18-19
GRI 103 : Approche managériale - 2016 Emploi 103-2 Description de l’approche managériale p.16-17
64 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
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Infor- mation addition-nelle / Omission
GRI 103 : Approche managériale - 2016 Emploi 103-3 Evaluation de l’approche managériale p.59GRI 401 : Emploi - 2016 Emploi 401-1 Recrutements de nouveaux employés
et rotation du personnel2.3.1
GRI 401 : Emploi - 2016 Emploi 401-2 Avantages accordés aux salariés à temps plein et non aux employés temporaires ou à temps partiel
p.24 2.3.1.4 / 2.3.5.2
GRI 401 : Emploi - 2016 Emploi 401-3 Congé parental 2.3.5.2GRI 402 : Relations employés/direction - 2016
Relations employés/direction
402-1 Périodes de préavis minimales pour les modifications opérationnelles
2.3.5
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-1 Système de management de la santé et de la sécurité au travail
p.26-27 2.3.3.1
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-2 Identification des dangers, évaluation des risques et investigation des événements indésirables
p.26-27 2.3.3.2
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-3 Services de santé au travail p.26-27 2.3.3.2
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-4 Participation et consultation des travailleurs et communication relative à la santé et à la sécurité au travail
2.3.3.1
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-5 Formation des travailleurs à la santé et à la sécurité au travail
p.26-27 2.3.3.1
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-6 Promotion de la santé des travailleurs p.26-27 2.3.3.2
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-7 Prévention et réduction des impacts sur la santé et la sécurité au travail directement liés aux relations d’affaires
p.26-27 2.3.3.2
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-8 Travailleurs couverts par un système de management de la santé et de la sécurité au travail
p.26-27 2.3.3.1
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-9 Accidents du travail p.26-27 2.3.3.3
GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018
Santé et sécurité au travail
403-10 Maladies liées à un accident du travail p.26-27 2.3.3.3
GRI 404 : Formation et éducation - 2016 Formation et éducation 404-1 Nombre moyen d’heures de formation par an par employés
p.22-23 2.3.2
GRI 404 : Formation et éducation - 2016 Formation et éducation 404-2 Programmes de mise à niveau des compétences/aides à la transition
p.22-23 2.3.2.2
GRI 404 : Formation et éducation - 2016 Formation et éducation 404-3 Pourcentage d’employés bénéficiant de revues de performance et d’évolution de carrière
1.1.4.3.5 / 2.3.2
GRI 405 : Diversité et égalité des chances - 2016
Diversité et égalité des chances
405-1 Diversité des organes de gouvernance et des employés
p.10-13; 32-37
3.1.3.1
GRI 405 : Diversité et égalité des chances - 2016
Diversité et égalité des chances
405-2 Ratio du salaire de base et de la rémunération des femmes et des hommes
p.37 2.3.6.1
GRI 407 : Liberté syndicale et négociation collective - 2016
Liberté syndicale et négociation collective
407-1 Opérations/fournisseurs avec un droit de liberté syndicale
2.4.2.3 Plan de vigilance 2019
GRI 408 : Travail des enfants - 2016 Travail des enfants 408-1 Opérations et fournisseurs présentant un risque significatif lié au travail des enfants
2.4.2 Plan de vigilance 2019
GRI 409 : Travail forcé ou obligatoire - 2016
Travail forcé ou obligatoire
409-1 Opérations et fournisseurs présentant un risque significatif de travail forcé ou obligatoire
2.4.2 Plan de vigilance 2019
GRI 412 : Evaluation des droits de l'homme - 2016
Evaluation des droits de l'homme
412-1 Opérations ayant été soumises à des contrôles du respect des droits de l’homme ou des évaluations des impacts
1.2.4.5 Plan de vigilance 2019
GRI 412 : Evaluation des droits de l'homme - 2016
Evaluation des droits de l'homme
412-2 Formation des employés sur les politiques ou procédures relatives aux droits de l’homme
p.38-39 2.4.2 Plan de vigilance 2019
GRI 413 : Communautés locales - 2016 Communautés locales 413-1 Activités impliquant la communauté locale (impact et programmes)
p.52-55 2.5.2
GRI 414 : Évaluation sociale des fournisseurs - 2016
Évaluation sociale des fournisseurs
414-1 Nouveaux fournisseurs analysés à l’aide de critères sociaux
2.4.2.3 Plan de vigilance 2019
GRI 416 : Santé et sécurité des consommateurs - 2016
Santé et sécurité des consommateurs
416-1 Évaluation des impacts des produits/ services sur la santé/sécurité
p.47
GRI 418 : Confidentialité des données des clients - 2016
Confidentialité des données des clients
418-1 Plaintes fondées relatives à l’atteinte à la confidentialité des données des clients et aux pertes des données des clients
p.48-49 2.4.3
GRI 419 : Conformité socio-économique - 2016
Conformité socio-économique
419-1 Non-conformité à la législation et aux réglementations sociales et économiques
p.38-39
ADDITIONAL INFORMATION7
65TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Table de concordance pour les 21 critères du niveau GC Advanced
4 critères Emplacement
Implanter les 10 principes dans la Stratégie et les Opérations
La COP décrit l’intégration dans les fonctions stratégiques et les unités opérationnelles Page 13
La COP décrit la mise en œuvre dans la chaîne de valeur Page 39
La COP décrit des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine des droits de l’Homme Pages 38-39
La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes des droits de l’Homme Pages 38-39
La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés aux droits de l’Homme
Pages 38-39
La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine des normes du travail Pages 24-25 ; 38-39
La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs au travail Page 25
La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés aux normes du travail
Page 25
La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine du respect de l’environnement Pages 39 ; 56-57
La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs à la gestion de l’environnement Pages 56-57
La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés à la gestion durable de l’environnement
Pages 56-57
La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine de l’anti-corruption Page 39
La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs à la lutte contre la corruption
Pages 38-39
La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés à l’anti-corruption Page 39
Agir pour soutenir les objectifs plus larges des Nations unies
La COP décrit les contributions du cœur de métier aux objectifs et problématiques plus larges de l’ONU Pages 14-15
La COP décrit des investissements stratégiques sociaux et de philanthropie Pages 54-55
La COP décrit une prise de position et un engagement en matière de politique publique Pages 14-15
La COP décrit des partenariats et une action collective Page 34-35 ; 54-55
Gouvernance et leadership de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)
La COP décrit l’engagement du Président et de la direction Page 3
La COP décrit l’adoption par le Conseil d’administration et la surveillance Pages 10-11 ; 62
La COP décrit l’implication des parties prenantes Pages 16-19
Ce document inclut la Communication sur le progrès (COP) de Teleperformance, présentant comment le groupe implante les 10 principes du Pacte mondial des Nations unies et soutient les objectifs plus larges des Nations unies. Le niveau GC Advanced est le niveau le plus avancé en matière de COP.
66 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
Index des objectifs de développementODD Objectif Description de l’objectif Contribution de TP Pages
1.1 Éradiquer l’extrême pauvreté (moins de 1,25 USD par jour) pour tous et partout.
TP veille à rémunérer l’ensemble de ses effectifs au-dessus du salaire décent.
P 24-25
1.2
Réduire de moitié au moins la proportion d’hommes, de femmes et d’enfants de tous âges souffrant d’une forme ou l’autre de pauvreté, telle que définie par chaque pays.
L’initiative COTW vise à aider les enfants les plus vulnérables à satisfaire leurs besoins primaires.
P 54-55
1.5Établir la résilience des pauvres et réduire leur exposition et vulnérabilité aux phénomènes climatiques extrêmes et à d’autres catastrophes.
L’initiative COTW vise à soutenir les victimes de catastrophes humanitaires ou naturelles.
P 54-55
2.1Éliminer la faim et faire en sorte que chacun ait accès à une alimentation saine, nutritive et suffisante.
Organisation d’événements afin de distribuer ou collecter des denrées alimentaires non périssables pour les familles locales dans le besoin.
P 54-55
3.4 Promouvoir la santé mentale et le bien-être.Programmes internes en faveur du bien-être au travail (Passion for You, Club sportif, normes relatives aux locaux, etc.)
P 26-31
3.8 Garantir une couverture santé universelle, dont l’accès à des services de santé essentiels de qualité.
La plupart des filiales de TP paient ou proposent une couverture santé à leurs salariés. TP fournit des services d’interprétation aux ressortissants étrangers dans les hôpitaux américains.
P 24
P 47
4.4
Augmenter le nombre de jeunes et d’adultes disposant des compétences nécessaires à l’emploi, à l’obtention d’un travail décent et à l’entrepreneuriat.
TP dispose d’un grand nombre de formations et programmes de développement de ses salariés. TP soutient des écoles dans le cadre de COTW.
P 22-23 P 54-55
5.1 Mettre fin, dans le monde entier, à toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes et des filles.
TP garantit l’absence de discrimination par le genre dans ses opérations.
P 32-37
5.2 Éliminer de la vie publique et de la vie privée toutes les formes de violence faite aux femmes et aux filles.
TP propose un dispositif d’alerte au service des victimes de harcèlement et autres problèmes.
P 36-38
5.5Garantir la participation entière et effective des femmes et leur accès en toute égalité aux fonctions de direction à tous les niveaux de décision.
Hausse de la part des femmes à des postes d’encadrement.L’initiative TP Women vise à résoudre les difficultés rencontrées par les femmes au travail.
P 12-13
P 36-37
6.4 Augmenter l’utilisation rationnelle des ressources en eau afin de tenir compte de la pénurie d’eau.
Mesures de réduction de la consommation en eau dans plusieurs filiales.
P 56-57
7.2 Accroître nettement la part de l’énergie renouvelable dans le bouquet énergétique mondial.
Utilisation des énergies renouvelables dans le mix énergétique de TP.
P 56-57
8.1Maintenir un taux de croissance économique par habitant, notamment dans les pays les moins développés.
Teleperformance est un acteur de premier plan des services à haute valeur ajoutée et forte intensité de main d’œuvre et est un important vecteur du développement et de la diffusion de l’innovation. P 22-27
P 34-35
P 38-39
P 40-41
P 52-53
8.2Parvenir à un niveau élevé de productivité économique notamment en mettant l’accent sur les secteurs à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvre.
8.3Promouvoir des politiques axées sur le développement qui favorisent la création d’emplois décents.
Employeur majeur dans la plupart des territoires où il s’est développé. Des actions locales sont menées pour favoriser le recrutement des travailleurs en situation de handicap. Teleperformance est une porte d’entrée dans la vie active pour les jeunes.
8.5Parvenir au plein emploi productif et garantir un travail décent pour tous, y compris les jeunes et les personnes handicapées.
8.6 Réduire la proportion de jeunes non scolarisés et sans emploi ni formation.
Nombreux programmes de formation et développement de carrière.
ADDITIONAL INFORMATION7
67TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019
durable des Nations unies ODD Objectif Description de l’objectif Contribution de TP Pages
8.7
Prendre des mesures immédiates et efficaces pour supprimer le travail forcé et le travail des enfants et mettre fin à l’esclavage moderne et à la traite d’êtres humains.
Un ensemble robuste de politiques groupe.TP dispose d’une politique de santé et de sécurité et a conduit plusieurs initiatives d’embauche de réfugiés.
p 35 ; 38-39
8.8Défendre les droits des travailleurs, promouvoir la sécurité sur le lieu de travail et assurer la protection de tous les travailleurs, y compris les migrants.
9.1Mettre en place une infrastructure de qualité, fiable, durable et résiliente pour favoriser le développe-ment économique et le bien-être de l’être humain.
La norme relative aux locaux de TP donne des orientations sur le bien-être de ses collaborateurs dans tous les espaces de ses centres.
P 28-29
9.c Accroître l’accès aux technologies de l’information et la communication.
TP contribue à rendre l’information accessible à tous et partout.
P 47
10.2 Favoriser l’intégration sociale, économique et politique de tous.
TP fournit une expérience client à chacun, indépendamment de ses origines, de son âge, de son parcours et de sa localisation. TP permet une expérience client à des personnes situées dans des zones éloignées.
P 47
10.4 Adopter des politiques et parvenir progressivement à une plus grande égalité.
Teleperformance s’engage en faveur de l’égalité par le biais de sa politique de diversité et inclusion.
P 32-37
12.2 Parvenir à une gestion durable et une utilisation rationnelle des ressources naturelles.
TP fournit une expérience client à chacun, indépendamment de ses origines, de son âge, de son parcours et de sa localisation.
P 56-57
12.5 Réduire la production de déchets par la prévention, la réduction, le recyclage et la réutilisation.
Teleperformance prend sérieusement en compte le recyclage de ces matériels après qu’ils sont devenus caducs pour un usage professionnel.
P 56-57
12.8
Faire en sorte que toutes les personnes, partout dans le monde, aient les informations et connaissances nécessaires au développement durable. Tout salarié est informé des pratiques
en faveur du développement durable et de l’environnement.
P 56-57
13.3 Améliorer l’éducation, la sensibilisation au changement climatique.
16.2Mettre un terme à la maltraitance, à l’exploitation et à la traite, et à toutes les formes de violence et de torture dont sont victimes les enfants.
TP condamne toute forme de travail des enfants et de travail forcé et a mis en place des procédures pour réduire ces risques dans ses procédures d’approvisionnement, de recrutement et de sélection.
P 38-39
16.5 Réduire la corruption et la pratique des pots-de-vin sous toutes leurs formes.
TP interdit strictement toute forme de corruption, pots-de-vin ou extorsion dans toute sa chaîne de valeur.
P 38-39
17.16Renforcer le partenariat mondial pour soutenir la réalisation des objectifs de développement durable dans tous les pays.
Teleperformance s’associe à de nombreux acteurs publics et privés dans ses pays d’implantation.
P 34-35 P 52-55
17.17Encourager et promouvoir les partenariats publics, les partenariats public-privé et les partenariats avec la société civile.
Teleperformance SE(Société européenne)au capital de 146 797 500 euros301 292 702 RCS Paris21/25 rue Balzac - 75008 Paris - FranceTél. : +33 (0)1 53 83 59 00
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