Séverine LE LOARNE Revue Française de gestion

Professeur à l’école de management de Grenoble

Domaines d'enseignement : Stratégie Innovation et technologie Innovation et gestion de projets

Compréhension du lien entre :

La créativité diffère de l’innovation qui se définit comme la mise en place avec succès d’idées. A l’origine de l’innovation il y a des idées et à l’origine des idées il y a la créativité.

La créativité est donc la première étape du processus d‘innovation.

La créativité est considérée dans cette article comme étant une démarche individuelle

Cependant :

Référence aux travaux de synthèse de Cropley qui constate que « la créativité n’est pas innée et provient d’une maitrise préalable d’un domaine et de la recombinaison d’informations recueillies dans l’environnement. »

Selon Davis, «  l’environnement peut être un frein ou un moteur favorisant l’attitude créative »

Plusieurs travaux concernant la créativité au sein de l’organisation ont été réalisés (Amabile, Woodman).

L’objectif étant de modéliser la créativité dans l’entreprise afin de mettre en place des systèmes de soutien à cette créativité.

Cependant ces modèles ne prennent pas en compte l’impact de la structure organisationnelle sur la créativité et le processus de développement de l’offre innovante.

Compte tenu des lacunes concernant la prise en compte de la structure organisationnelle sur la créativité et le processus de développement d’offre innovante, S. LE LOARNE tente de pallier ce biais dans son analyse en s’intéressant a une structure particulière : structure en groupe multidivisionnel.

Comment la structure en groupe multidivisionnel impacte t-elle la créativité individuelle et son

insertion dans le processus de développement d’une nouvelle offre innovante ?

1. Créativité et structure organisationnelle : Ancrage Théorique.a) Créativité individuelle : définitions et modèle d’AMABILE : L’interaction de la

créativité individuelle au sein du processus d’innovation b) Le handicap du groupe multidivisionnel c) Solutions pour dynamiser la créativité

2. Le cas FRANCE TELECOMa) Présentation de l’entreprise et de l’offre

b)Processus et méthodologie

3. Apports et limites

4. Conclusion

5. Problèmes soulevés par l’analyse

Définition retenue : Amabile 1988 : «  La créativité est la production de

nouvelles idées utiles par l’individu ou un groupe d’individus travaillant ensemble »

Les trois facteurs stimulant la créativité individuelle :

Teresa Amabile

« Une structure est l’ensemble des fonctionset des relations déterminant formellementles missions et les fonctions que chaqueunité de l’organisation doit accomplir et lesmodes de collaboration entre ces unités »(Strategor, 1993).

Présence d’acteurs créatifs ≠

organisation créative capable de générer des offres innovantes

Or, comment créer des synergies quand ces ressources sont détenues par des divisions autonomes comme c’est le cas dans les structures dites en « M »

Ex : L’Oréal, Pfizer, Lafarge

AVANTAGES DE LA FORME EN « M »

LIMITES DE LA FORMES EN « M »

Efficacité par la spécialisation

Adaptabilité plus grande aux variations du terrain (technologique, sectoriel, géographique, etc.)

Visibilité immédiate de la performance

Risque d’incohérence globale, de concurrence inefficace, voire de conflit (autour des ressources)

Des handicaps liés à la structure en « M » différents selon lesétapes du processus:

D’après les travaux de Rumelt et Williamson, dans le cas d’un groupe multidivisionnel, le dirigeant est un «  créateur de contexte »

Les principes de Lehr : création d’un contexte propice aux propositions

Source : Burgelman 1983

le dirigeant est rarement l’acteur unique du processus d’innovation.

Le processus d’innovation implique trois niveaux d’acteurs : les dirigeants : corporate manager les cadres intermédiaires : middle manager les cadres opérationnels : product champion

Le processus d’innovation suit une logique évolutionniste à travers les étapes.

Burgelman (1983) « voit dans la capacité des acteurs à mettre en scène et interpréter l’environnement la principale source de variation, c’est-à-dire la génération de l’idée. »

Le cas FRANCE TELECOMa) Présentation de l’entreprise et de l’offre :

France Télécom est la principale entreprise française de télécommunications et la 71e entreprise mondiale.

Elle emploie près de 187 000 personnes et sert près de 174 millions de clients dans le monde.

Son Président Directeur Général (PDG) est actuellement Didier Lombard. Sa marque commerciale phare est Orange.

Le cas FRANCE TELECOMa) Présentation de l’entreprise et de l’offre :

France Télécom développe et commercialise trois grandes familles de services sous la marque Orange: les services de communication résidentiels (SCR):

téléphonie classique Internet bas ou haut débit, téléphonie IP, visiophonie, télévision numérique

les services de communication personnels (SCP), les services de communication d'entreprise (SCE):

téléphonie fixe et mobile, transmission de données, Internet, réseaux locaux d'entreprises.

Le cas FRANCE TELECOMa) Présentation de l’entreprise et de l’offre :

France Télécom est doté d’une structure multidivisionnelle.

Catégories de division identifiées: Les divisions produits, Les divisions de distribution, Division de R&D

Elles sont gérées par des directeurs qui sont membres du comité exécutif.

Le cas FRANCE TELECOMa) Présentation de l’entreprise et de l’offre :

Présentation simplifiée de la structure de France Télécom

HOLDING DU GROUPE

R&DCOMITE EXECUTIFCOMITE EXECUTIF

Filiales de conception

Filiales de distribution

Le cas FRANCE TELECOMa) Présentation de l’entreprise et de l’offre :

France Télécom cherchait à développer un service de connexion à internet par ondes radios

Le Service de R&D (la direction d’innovation) s’intéresse au standard Bluetooth.

Début 2001: cette direction finance un projet d’offre de connexion à un réseau téléphonique sans fil.

Une autre entité de R&D est chargée de le développer.

Le cas FRANCE TELECOMa) Présentation de l’entreprise et de l’offre :

La direction de l’innovation cherche un <<porteur>> d’offre.

La borne est présentée en novembre 2001 lors de l’exposition annuelle des offres innovantes, interne au groupe France Télécom.

Un middle manager de la filiale de distribution s’y intéresse particulièrement. Il constate que les clients sont demandeurs de mobilité au sein de leur habitat.

Le cas France Télécom nous permet d’analyser le processus de développement d’une offre innovante en matière de connexion à l’internet sans fil.

Méthodologie: - étude sur 3 ans au sein de France Télécom

- données qualitatives

Méthode de recueil des informations:- entretiens réguliers avec les 15

membres du projet durant le développement et peu après le lancement de l’offre

- analyse de documents internes- 4 séances de restitutions sur le

processus de développement de l’offre avec les différents membres.

Remarques: • Pas de pertes d’informations ni de

risque de déformation• Confidentialités sur les noms et

certaines informations relatives aux offres technologiques et à la rentabilité.

Le processus de développement d’un service de connexion à internet par ondes radios se déroule en quatre phases.

Première phase: l’origine de l’idée Le protocole de communication:

Bluetooth Exposition annuelle des offres

innovantes pour trouver un porteur d’offre

Mr Vincent, middle manager est intéressé par le prototype

Deuxième phase: 2 divisions sur le prototype, division de R&D et division de téléphonie fixe

Partenariat avec la branche de téléphonie fixe pour développer une stratégie de développement de services: offre passerelle et offre accès

Désaccord sur le délai du pré-test

Troisième phase: nouvelle division se joint au projet: la division internet.

Différenciation par rapport aux concurrents: le wifi

Différences entre le Bluetooth et le Wifi: - Wifi a une plus grande autonomie- Coût d’équipement plus faible pour le

Bluetooth

Quatrième phase: conflits entre les divisions internet, R&D et téléphonie fixe

le projet aboutit finalement à une borne reliée à des téléphones sans fil utilisant le « DECT »

Offre testée durant l’été 2002. Réactions négatives: Bluetooth et DECT

incompatibles et le concept téléphonie fixe- internet ne séduit pas.

Conséquence: division téléphonie fixe se retire.

Résultat obtenu: le prototype est développé par la division internet.

Technologie bluetooth plus connexion à internet

Mais l’offre ne marche pas car le débit est trop faible.

Contribution de la division R&D pour retravailler le prototype en remplaçant le bluetooth par le wifi

Service de connexion à Internet par ondes radios

Rassemblement d’info et de ress par

la R&D sur la communication

bluetooth

Production de la borne bluetooth

Validation : pré-test de commercialisation

Echec pour la division de téléphonie fixe, progrès pour la filiale internet

Apport de l’analyse d’Amabile :  - la créativité individuelle est suscitée tout au

long du développement de l’offre du service de connexion sans fil.

- toutes les compétences ont besoin d’être défini et sont requises tout au long du processus (marketing, R&D) 

Mais un modèle trop linéaire et qui correspond mal la structure multi-divisionnelle.

Structure multi-divisionnelle de France T l com 2001

Fonction :dvpt et ges tion d'une gamme d'offre

Divis ions ProduitsA

Fonction:commercialiser les offres dvlpés par les div pdts

Divis ions dis tributionB

Fonction:dvpt et vente de technologie aux divis ions produits

Divis ion R&DC

PDG de France télécomMichel BON

Apport de l’analyse de la structure en « M » de Chandler.

- Question soulevée sur la réalisation de synergie au sein de ces divisions : notion de partage et de transfert de ressources

- Pertinence d’une telle structure car la spécialisation amène une certaine efficacité, exemple de la rapidité de la division de R&D l’origine de l’idée

- Mais une structure multi-divisionnelle lourde où subsistent de nombreux freins et crises.

Trois étapes sont identifiées dans le développement de l’offre :

Etape 1 : Développement du prototype et esquisse d’une 1ère offre.

=> Retrait de la division téléphonie fixe - Concurrence et divergence d’intérêt entre les divisions

fixes et Internet. Absence d’un dispositif pour favoriser le partage d’information technique entre les divisions.

+ Collaboration soutenue par les divisions de R&D et distribution, un middle manager qui joue un rôle de leader apportant la « caution client  » entraînant une motivation à innover

Etape 2 : dvpt de l’offre de connexion au réseau Internet.

- Manque de créativité de l’équipe marketing avec un problème de motivation à la moindre crise technique rencontrée.

+ Direction de l’innovation qui supporte le projet, plus grande motivation avec l’implication du directeur de la filiale Internet.

 

Etape 3 : Dvpt d’une même application mais avec une norme de communication et de technologie différente

- Non identifiés, mais on peut penser que la redéfinition d’un protocole de communication Wifi entraîne de nombreuses difficultés techniques

+ Implication de la direction de l’innovation qui supporte le projet => stimulation de la créativité.

Crises rencontrées :- Crise stratégique avec la difficulté de proposer des

services associées pertinents dans la division de téléphonie fixe (Cf. étape 1)

- Incompatibilité entre technologie DECT et le protocole de communication bluetooth (Cf. étape 2)

- Crise de fiabilité du transport des informations (Cf. étape 3)

- Crise tout au long du processus de point de vue entre différentes compétences (marketing, R&D…)

Stimulateur permanent : Les divisions de R&D et distribution => source de

créativité permanente et rôle accélérateur du processus en apportant caution au marché

Handicaps de la structure en « M » : - le problème de créativité pendant les

périodes de crises (Cf. abandon de la téléphonie fixe),

- la circulation limitée de l’information entre les divisions.

Note : recul sur une analyse stricte des modèles.

La structure en groupe multidivisionnel peut être un frein à la créativité individuelle mais suscite des synergies entre divisions.

Les apports créatifs sont déduits essentiellement des individus, c’est pour cela qu’il doit exister des « régisseurs » et des leaders qui ont le rôle à la fois de moteurs et de catalyseurs au sein du processus et en division.

Quelles doivent être les qualités du manager pour favoriser la créativité?

Quelle est la meilleure structure organisationnelle permettant de développer une idée d'offre d'innovation?