Service management intégré le lien entre l'informatique et la valeur métier

Service management intégré :le lien entre l'informatiqueet la valeur métierL’investissement dans la gestion des services peut aider les DSI à mesurerla capacité de l’informatique à soutenir les objectifs opérationnels.

IBM Global Technology ServicesLivre blanc sur le leadership en matière d’innovation

Décembre 2010

2 Service management intégré : le lien entre l'informatique et la valeur métier

Sommaire

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3

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Introduction

Compréhension des projetsdes directeurs informatiques

Evaluation de l'état actuel de la gestion des services

Mise en adéquation de l'informatiqueet de la stratégie d'entreprise

Conclusion

Pour plus d'informations

IntroductionPour IBM, il est clair qu'avec des stratégies de gestion desservices plus intelligentes, les responsables informatiquespourront mieux comprendre les services fournis, relier cesservices aux activités qui génèrent une valeur maximale etmesurer ces services à l'aide d'outils clairs pour les PDG, lesdirections financières et les autres dirigeants de l'entreprise.S'ils mettent en place ces stratégies, les directeurs informa-tiques peuvent, dans la plupart des cas, obtenir une meilleurevision globale des investissements informatiques à réaliserpar l'entreprise pour se démarquer de ses concurrents.

Avant d'examiner les possibilités de rapprochement entrel’informatique et la génération de valeur obtenue grâce à lagestion des services, nous devons présenter les résultats dedeux études conduites par IBM. La première est l'étude 2009menée par IBM auprès des DSI1, publiée par IBM Institute forBusiness Value. La deuxième est une étude menée par l'or-ganisme IBM Market Insights, qui examine la façon dont lesentreprises utilisent la gestion des services pour relier lesopérations informatiques à la valeur métier (et les indicateursde performances pour l'évaluation du succès enregistré).

D'après les résultats de l'étude IBM menée en 2009 auprès desDSI, il ressort que les directeurs informatiques souhaitentmesurer la valeur métier issue des technologies de l'informa-tion. Les mêmes travaux de recherche ont permis de faireressortir une dichotomie intéressante. Les responsablesinformatiques souhaitent mesurer la valeur informatique,mais les outils de mesure utilisés permettent d'évaluer l'étatdes opérations informatiques.

Malheureusement, les mesures opérationnelles ne répondentpas toujours à l'objectif des directeurs informatiques1 consis-tant à mettre en adéquation les investissements informa-tiques et la valeur métier. Elles ne permettent pas non plusde mesurer le retour sur investissement informatique.

Selon IBM, pour que l'informatique puisse soutenir directe-ment l'activité de l'entreprise, elle ne doit plus être perçuecomme une structure séparée. Comme tous les autresservices de l'entreprise, la direction informatique doitse considérer elle-même comme une fonction stratégique,et non comme une fonction de soutien de l'activité.Les responsables informatiques doivent mesurer le succèsinformatique en termes de succès commercial. En d'autrestermes, l'informatique doit penser et communiquer dansun contexte bien compris par l'entreprise. Le rôle de l'infor-matique consiste à rendre la technologie transparente pourl'entreprise, afin que les indicateurs utilisés pour la mesureet la communication des résultats obtenus soient égalementtransparents.

3IBM Global Technology Services

Compréhension des projets desdirecteurs informatiquesEntre janvier et avril 2009, IBM a interviewé plus de2 500 directeurs informatiques dans le cadre de l'étudemenée auprès des DSI. Ces responsables représentaient desstructures de tailles variées, implantées dans 78 pays etcouvrant 19 secteurs d'activité. L'objectif de l'étude consis-tait à mieux comprendre les défis auxquels sont confrontésles DSI d’aujourd’hui, leurs objectifs et le mode de déploie-ment de la technologie visant à exercer un impact maximalsur l'activité de leur entreprise.

Les entreprises objet de l'étude ont été classées selon les troiscatégories suivantes : croissance forte, moyenne ou faible.Selon les résultats de l'étude, l'augmentation du retour surinvestissment informatique et l'impact de l'informatique surl'activité de l'entreprise font partie des trois premiers objectifsdes directeurs informatiques d'entreprises à forte croissance.

Pour atteindre ces buts, les directeurs informatiques tententde mettre en adéquation les opérations informatiques et lesobjectifs de l'entreprise. Ils ont déclaré souhaiter une respon-sabilité partagée via l'utilisation de mesures de performancescommunes basées sur les résultats de l'entreprise. Ils souhai-tent développer des mesures de nature à convaincre les diri-geants de la valeur de la contribution du service informatiqueaux objectifs de l'entreprise et de son potentiel d'innovation etd'agilité opérationnelle.

Evaluation de l'état actuel de la gestiondes servicesComprenant que les directeurs informatiques souhaitaientaugmenter le retour sur investissement informatique, IBM alancé en 2010 des travaux de recherche destinés à évaluerl'utilisation de la gestion des services pour relier les servicesinformatiques aux objectifs de l'entreprise. Ces recherchesont également permis de décrire les indicateurs de perfor-mances clés utilisés par les responsables informatiques pourmesurer le succès dans ce domaine.

L’étude a été menée en deux phases. La première phase s'estcomposée de 14 entretiens approfondis de cadres supérieursdans la fonction informatique implantés aux Etats-Unis, auCanada et au Royaume-Uni. La deuxième phase s'est composéede 300 entretiens avec des responsables informatiques issusd'entreprises de 1 000 employés ou plus, travaillant dans diffé-rents secteurs d'activités aux Etats-Unis, en Allemagne, enChine et au Japon. Les interviews ont tout d'abord consisté àposer des questions fermées portant sur l'évaluation de l'impor-tance des projets de gestion des services pour l'entreprise et surla mesure du succès de ces initiatives. Chaque personne a étéinterrogée à propos de son implication et du rôle joué dans desprojets récents de gestion des services informatiques. Le sponsorde ces travaux de recherche (IBM) n'a pas été dévoilé.

Les projets de gestion des services évalués étaient des projets :1. de gestion des incidents et des centres d'assistance2. de surveillance de services et de gestion d'événements.3. de catalogues de services, de workflow et de gestion de

requêtes.4. de stratégie et planification de services

1. La catégorie Gestion des incidents et des centresd'assistance a été définie au cours de l’enquête comme lacapacité informatique à améliorer la productivité des utili-sateurs informatiques, via un centre d'assistance bienconçu, utilisé comme point de contact unique dans lecadre des interactions utilisateurs. Cette catégoriecomprend des activités telles que : la réponse auxdemandes de services, la réduction de l'impact des inci-dents sur les services informatiques, la prévention desincidents via l'analyse de la cause première, et lesdemandes de changement appropriées.

Trente pour cent des responsables informatiques inter-rogés ont classé en première place la réduction de lafréquence des interruptions de services informatiques parmileurs trois premiers objectifs pour cette catégorie. Endeuxième place, on trouvait l'augmentation de la satisfactiondes utilisateurs finaux (25 %) et la réduction de la duréemoyenne de résolution des incidents (23 %).


2. La catégorie Surveillance de services et la gestiond'événements a été définie comme la capacité informa-tique à surveiller à la fois les opérations et les servicesinformatiques. Cette catégorie inclut des activités tellesque la détection, la corrélation, le filtrage et la réponseaux événements informatiques (violation de seuils, notam-ment, risquant d'entraîner des défaillances ou des excep-tions de niveau de service), ainsi que la diffusiond'informations opérationnelles aux autres processus degestion de services.

43 % des responsables informatiques interrogés ont classél'augmentation de la satisfaction des utilisateurs finaux via unedisponibilité système accrue parmi leurs trois premiersobjectifs pour cette catégorie. En deuxième place, ontrouvait la réduction du nombre et de la fréquence des inter-ruptions de service informatique (33 %), puis l'améliorationde la productivité du personnel informatique (30 %).

3. La catégorie Catalogue de services, workflow et gestionde requêtes a été définie comme la capacité informatique àdévelopper des définitions de base des services informa-tiques, des caractéristiques de services et des besoins del'entreprise (et à garantir que ces besoins sont organisés etstockés de façon centralisée, via un catalogue de services).(Ces types de catalogues sont disponibles pour les utilisa-teurs via un portail en libre-service.) Cette catégorie inclutégalement la capacité informatique à définir, standardiseret automatiser les demandes de services sur la base desbesoins de l'entreprise ; la gestion des demandes deservices ; l'exécution des programmes de workflow.

30 % des personnes interrogées ont classé en premièreposition de cette catégorie l'accélération du provisionnementdes services informatiques aux utilisateurs finaux, via une offreautomatisée en ligne. (L'accélération du provisionnementpeut conduire à l'accélération de la génération de valeurissue des services.) La réduction des coûts de main d'œuvreinformatique pour l'exécution des services informatiques demandésvenait en deuxième place (27 %), suivie par la simplificationet l'optimisation des processus et des workflows (25 %).

4. La catégorie Stratégie et planification de services aété définie comme la détermination des objectifs à courtet à long terme en matière d'informatique et des investis-sements liés à la gestion des services.

31 % des personnes interrogées ont désigné l'améliorationde la mise en adéquation entre les services informatiques et lesbesoins de l'entreprise comme l'une de leurs trois prioritéspour cette catégorie. On trouvait ensuite (26 %) la réduc-tion du coût de gestion du portefeuille de services informatiques,puis (22 %) le développement de définitions claires des servicesinformatiques offerts.

Globalement, l'étude a révélé que les responsables informa-tiques étaient préoccupés par l'exécution d'une grandevariété de tâches au sein de leur infrastructure informatique,mais qu'en réalité, les résultats les plus importants à leursyeux étaient liés à la réponse aux besoins de l'entreprise. Lamesure des résultats informatiques opérationnels a étéplacée par les répondants à une place inférieure par ordred'importance. Plusieurs thèmes orientés gestion des servicesont été évoqués par les responsables informatiques inter-rogés :

• Satisfaction des utilisateurs finaux• Durée de fonctionnement des services informatiques etréduction de la fréquence et de la durée des interruptions

• Meilleure compréhension, par les utilisateurs finaux, desservices informatiques disponibles et réponse aux attentesdes clients

• Provsionnement plus efficace, automatisé et rentable desservices informatiques.


Figure 1 : Les indicateurs de performance clé que les pdg et les dirigeants informatiques utilisent le plus souvent pour réussir les projets de gestionde services sont présentés ici

% Mentionné

Tiers

1T

iers2

Tiers

3

Coûts alloués plus élevés/plus faibles que les coûts prévus dans le budget

Nombre d'échecs de contrôles qualité

Nombre de retards non planifiés du projet (non pris en compte en amont)

Fréquence des réunions de planification du projet

Nombre d'interruptions de service informatique non planifiées au cours du projet

Nombre de plaintes émanant de clients ou d'utilisateurs finaux au cours du projet

Nombre de demandes de changement enregistréesen raison de la lenteur d'avancement du projet

Nombre d'heures de main d'œuvre perdues ou de retard de projetsuite à un manque de disponibilité/capacité des ressources

Nombre de rapports d'état d'avancement de projet fournis

Etat d'avancement du projet en cours en avance/en retard par rapport au calendrier,ou conforme aux délais impartis

Pourcentage d'éléments du projet livrés dans les délais

Heures de main d'œuvre consacrées à la refonte du projet

Pourcentage d'étapes d'implémentation conformes à l'accord de niveau de service

Nombre de demandes de changement enregistrées en raison de problèmes de qualité

Performances des systèmes informatiques comprises dans les paramètres ciblesau cours des contrôles intermédiaires

45%

42%

39%

34%

32%

31%

31%

30%

28%

28%

28%

24%

22%

22%

20%


Ces éléments varient selon les pays, la taille des entrepriseset le poste des personnes interrogées. Aux Etats-Unis, l'utili-sation de la gestion des services s'est développée afin d'ac-croître la satisfaction des utilisateurs finaux, le niveau detemps utilisable par les systèmes et l'adéquation entreservices informatiques et objectifs de l'entreprise. En Chine,l'utilisation de la gestion des services a eu pour objectifl'amélioration de la productivité du personnel informatique,particulièrement importante.

Les grandes entreprises (de 5 000 à plus de 10 000 employés)accordent une importance particulière aux résultats liés àl'activité des entreprises de leur taille.

• Il s'agit de produire plus vite, à moindre coût, des servicesinformatiques automatisés.

• Il s'agit également de supprimer les services informatiquesredondants ou inutiles du portefeuille,

• de réduire le nombre d'incidents de sécurité au sein del'environnement informatique et

• de diminuer les coûts de main d'œuvre informatique.

En revanche, les plus petites entreprises (comptant de 1 000à 2 499 employés) s'attachent plus particulièrement à créerdes services informatiques efficaces et standardisés. Leursobjectifs sont les suivants :

• développer des définitions de services claires,• offrir des niveaux de performances de services informa-tiques plus cohérents,

• améliorer la productivité du personnel informatique.

Qu'ils améliorent la satisfaction des utilisateurs finaux ou laproductivité du personnel informatique, ces activités degestion de services sont louables. Et personne ne peut endouter, ces activités génèrent fondamentalement de la valeurpour l'entreprise. La satisfaction des utilisateurs finaux

signifie que les employés disposent de la technologie dont ilsont besoin dans le cadre de leurs missions. L'améliorationde la productivité du personnel informatique signifie quel'entreprise fait son maximum pour réaliser des économiesen termes de coûts de main d'œuvre (et vraisemblablementau-delà du domaine informatique). Toutefois, IBM indiqueque les types d'indicateurs de performances utilisés par denombreuses entreprises pour mesurer la valeur informatiquede l'entreprise ne permettent pas d'effectuer les associationsles plus importantes pour les PDG, les directeurs financierset les autres dirigeants de l'entreprise.

Selon IBM, les activités intégrées de gestion des servicespeuvent, en revanche, aider les directeurs informatiques àrelier les services informatiques aux besoins les plus straté-giques de l'entreprise, et fournir les indicateurs de perfor-mances aptes à mesurer l'apport de l'informatique dans laréalisation des objectifs cruciaux de l'entreprise. Ce facteurest impératif si les directeurs informatiques veulent atteindreleur objectif (augmentation du retour sur investissementinformatique). Pour quelles raisons ? Traditionnellement, lesservices informatiques constituent des structures de support.Ils ne sont pas à l'origine directe de l'augmentation desventes de l'entreprise. Ils ont plutôt toujours généré de lavaleur métier grâce à l'optimisation des activités, à l'amélio-ration de la productivité des salariés et à la réduction descoûts. Mais les directeurs informatiques des entreprises àforte croissance interrogés dans le cadre de l'étude IBM menéeen 2009 auprès des directeurs informatiques affichent claire-ment d'autres missions plus larges. Leur objectif consiste àproposer des services informatiques directement sur lemarché. L'informatique n’est pas uniquement un nouveaucanal optimisant l'expérience d'achat des clients, maisdevient le producteur des informations et services généra-teurs de revenus.


Mise en adéquation de l'informatique etde la stratégie d'entrepriseCela nous amène à nous poser la question suivante :comment les entreprises peuvent-elles passer de la mesuredes résultats opérationnels à la mesure de l'impact de l'infor-matique sur l'activité ? IBM pense que la réponse se trouvedans l'examen des objectifs de l'entreprise, dans l'utilisationd'une gestion intégrée des services pour relier les servicesinformatiques sous-jacents aux activités stratégiques, et à ladémonstration de ces associations aux dirigeants, via le déve-loppement d'indicateurs de performances.

Le facteur le plus important ici consiste à clarifier l'utilisationde la technologie pour l'atteinte des objectifs définis dans lastratégie d'entreprise. Le but est-il d'utiliser la technologieavant tout pour améliorer l'efficacité et réduire les coûtsopérationnels (y compris le coût de la technologie elle-même) ? Ou au contraire, le but est-il d'utiliser la techno-logie comme moyen d'accroître les parts de marché, derenforcer la fidélisation des clients ou de mettre de nouveauxproduits sur le marché grâce aux informations (et donc decontribuer à l'élaboration de la stratégie d'entreprise, plutôtque de la servir) ? Le modèle IBM (voir Figure 2) permet dedéterminer cette relation de base et de communiquer l'im-portance relative des composants de valeur (avantages etcoûts). Parfois, le coût est la priorité, et la tâche consistealors à déterminer les éléments à fournir à partir d'unesomme spécifique. D'autres entreprises préfèrent mettre l'ac-cent sur les éléments à fournir, puis s'efforcer de répondre àces exigences de la façon la plus rentable possible.

Pour mettre en œuvre les activités de gestion des servicescapables de mesurer l'adéquation entre l'informatique et lesbesoins de l'entreprise, les entreprises peuvent

• identifier les principaux services et les infrastructuresinformatiques sous-jacentes,

• standardiser les processus informatiques autour de ces services,créer les indicateurs de mesure en fonction des résultats,

• optimiser les prises de décisions et• mettre en oeuvre les changements via l'utilisationd'analyses avancées (qui permettent de mieux comprendreles résultats obtenus).

Identification des services stratégiques et descomposants informatiques associésDémontrer la valeur métier de l'informatique commence parl'évaluation de l'importance stratégique des services et desactivités soutenus par l'informatique. Cette étape offre audirecteur informatique une opportunité de collaborer avecd'autres dirigeants et responsables informatiques, pourtrouver la réponse aux questions suivantes :

• Quels sont les services les plus importants (services géné-rant les revenus les plus élevés ou ayant l'impact le plusfort sur la satisfaction des clients et sur le succès de l'en-treprise) ?

• Quels sont les processus métier qui soutiennent cesservices et permettent à l'entreprise d'être plus compéti-tive ou réactive sur le marché ?

• Quels sont les services métier et les processus associés àaméliorer ?

L'étape suivante consiste à associer ces services et processusaux composants informatiques qui les soutiennent. IBM adéveloppé des infrastructures et des analyses qui aident lesresponsables informatiques à modéliser leurs opérations entermes de composants, puis à relier ces composants aux acti-vités correspondantes (par exemple, gestion des relationsclients, gestion d'entreprise et offre de services). Les compo-sants informatiques peuvent ensuite être évalués en termesde différenciation stratégique et d'efficacité qu'ils peuventapporter à l'entreprise, puis mappés aux dépenses et aupersonnel correspondants. IBM a également développé desoutils capables d'utiliser ces informations pour renseigner


Modèle de relations de fournisseurs IT

Haut

Facilitateur

Partenaire

Utilitaire

Marchandisesen tant qu'élément

générateur de valeur

en tant qu'élémentréducteur de coûts

Bénéfice IT

Coût ITHaut

Recherches de fournisseur,recommande et implémente la

technologie pour permettre uneforte avancée de l'activité

Fournisseur qui travaille en groupepour développer un service et fournir

les ressources/compétences pourprendre en charge le service

Fournisseur de sertvice de qualité à un coût égalou moindre à celui de la concurrence

Marchandises = Fournisseur du service adaptéà un coût moindre que la concurrence

Figure 2 : Modèle IBM illustrant l'une des méthodes possibles de communication de l'importance relative des composants de la valeur, du bénéficeet du coût.


des outils visuels, ce qui aide les équipes informatiques àidentifier les zones dans lesquelles l'informatique peutapporter une contribution majeure aux objectifs de l'entre-prise. (Voir la barre latérale, IBM aide les banques à classerleurs priorités informatiques à des fins de fusion ou de signature decontrats.) Cela permet de répondre à des questions telles que :

• Dans quels secteurs avons-nous besoin d'améliorer nosperformances ?

• Où nos ressources informatiques doivent-elles être réaffec-tées pour mieux répondre aux priorités stratégiques del'entreprise ?

• Quelles sont les activités à prendre en compte dans lecadre des autres options de sourcing ?

Ces informations peuvent également être insérées dans destableaux de bord destinés aux dirigeants et à la gestion desservices. Ces tableaux de bord offrent une visibilité entermes d'opérations informatiques de l'entreprise, et four-nissent les indicateurs de risques et de performances requispour l'évaluation du rôle joué par les opérations informa-tiques dans la réalisation des objectifs stratégiques de l'en-treprise. Les tableaux de bord permettent aux responsablesinformatiques de disposer d'une vue globale des perfor-mances et du fonctionnement des services et processus, del'expérience client et de l'impact de la technologie. Lesresponsables informatiques peuvent surveiller et suivre l'évo-lution des activités informatiques permettant de respecter lesengagements de performances et de risque et decomprendre l'impact de l'informatique sur les ventes, sur leservice clientèle et sur d'autres zones clés de l'entreprise. Parailleurs, les tableaux de bord permettent d'explorer lesdonnées contenues au sein de silos et de ressources spéci-fiques risquant de poser problème, ce qui évite de chercherd'où viennent les défaillances parmi les rôles et fonctionsinformatiques.

IBM aide les banques à classer leurs prioritésinformatiques dans des situations de fusion ou designature de contrats

Une grande banque d'Amérique du Sud se trouvaitimpliquée dans une fusion complexe avec plusieurs autresorganismes financiers. Or, cette banque devaitcommencer par signer un important contrat en tantqu'entité unique. Elle a demandé à IBM de l'aider àdévelopper un modèle d'entreprise incluant la conduite deprojets informatiques et commerciaux, et l'affectation depriorités à ces projets.

Au cours d'un atelier destiné aux dirigeants d'entreprise etdirecteurs informatiques, l'équipe de consultants IBM aguidé la banque tout au long du processus dedétermination de ses priorités informatiques. Elle lui apermis de mettre en oeuvre des fonctions vitales pour lasignature de contrats, tout en maintenant un état stabled'opérations informatiques.

Grâce aux informations recueillies lors de cet atelier et viales outils IBM, la banque a pu définir la meilleureadéquation possible entre l‘informatique et les objectifs etpriorités de l'entreprise. Grâce au travail réalisé par IBM,l'entreprise a également pu concevoir de nouvellesinitiatives informatiques servant sa croissance. Enfin, IBMa clairement indiqué comment la banque pouvait affecterses ressources directes aux projets informatiquesprésentant le plus fort impact sur les résultats del'entreprise.


Standardisation des processus informatiques autour desservices métierLes entreprises peuvent renforcer davantage encore le lienentre informatique et activité de l'entreprise grâce à la standar-disation des actions informatiques autour des services métiercorrespondants. Pour optimiser et standardiser les programmesinformatiques de l'entreprise, il convient d'identifier et dedocumenter les processus informatiques et leurs activités asso-ciées : début et fin, éléments à inclure et à exclure, interac-tions, ressources allouées, rentabilité de ces ressources.

Tout cela peut être réalisé via la mesure du système degestion des services de l'entreprise par rapport à un modèlede référence performant. Le recours à un modèle deprocessus pour la gestion informatique permet de bénéficierd'une trame de référence pour l'évaluation des initiatives del'entreprise et des méthodes qu'elle utilise. On trouve actuel-lement sur le marché un grand nombre de plateformes deprocessus et de systèmes de gestion de la qualité, utilisés pourla gestion informatique. Les meilleurs systèmes permettentd'identifier les processus de gestion informatique requis pourfavoriser le passage d'une vision orientée coûts à une visionorientée optimisation des prises de décisions : prise encompte des évolutions technologiques et de l'entreprise, de lagestion de la complexité des systèmes existants et de la miseen adéquation entre l'informatique et la valeur métier.

Ces modèles constituent de puissants outils de gestion deservices ; ils permettent d'identifier les améliorations infor-matiques à apporter et de standardiser les fonctions informa-tiques. Grâce à une approche structurée d'intégration de lagestion des services, ces systèmes permettent d'optimiser lagouvernance informatique et de mieux contrôler lesprocessus informatiques. Par ailleurs, l'utilisation d'unmodèle commun peut aider les entreprises à déterminer lestechniques requises pour l'optimisation et la standardisationdes activités de gestion des services. (voir la barre latérale,Un fabricant et distributeur de produits industriels collabore avecIBM en vue de la refonte de son infrastructure informatique).

Un fabricant et distributeur de produits industrielscollabore avec IBM en vue de la refonte de soninfrastructure informatique

La DSI d'une entreprise multinationale de fabrication etdistribution d'aérosols se trouvait dans l'impossibilitéd'élaborer un processus standardisé de livraison deservices destiné à la gestion informatique. Le directeurdes services d’information souhaitait transformer lescapacités informatiques afin de placer la DSI en positionde véritable créatrice d'opportunités pour l'entreprise. Sesobjectifs étaient les suivants : mettre en adéquationl'informatique et les besoins de l'entreprise, organiser lesopérations informatiques conformément au nouveaumodèle d'entreprise.

Cette entreprise a travaillé avec IBM pour évaluer lesprocessus informatiques. En premier lieu, IBM a examinéla mise en adéquation actuelle entre les opérationsinformatiques et les objectifs globaux de l'entreprise.Ensuite, l'équipe IBM a procédé à l'évaluation desservices informatiques fournis, avec affectation de niveauxde maturité des processus informatiques et définition depriorités d'intervention.

Au cours de la troisième phase des travaux, IBM aidentifié les processus ITIL® et a mappé les meilleurespratiques liées à l'environnement informatique. Enfin, ellea combiné les résultats obtenus afin de créer une vueexhaustive des processus et services en place chez leclient. Cette vue globale a permis à IBM de fournir àl'entreprise un plan d'évolution définissant le niveau dematurité de chaque processus et service informatique, etde suggérer certaines initiatives permettant de réduire lesécarts constatés.

Cela a permis à cette entreprise de définir et dedocumenter les points critiques de son organisationinformatique. A l'aide du plan élaboré par IBM, elle a pudéfinir des actions précises à exécuter pour optimiserl’alignement entre l’informatique et les objectifs métier.


Une fois que les entreprises sont parvenues à définir et àmesurer leurs activités de gestion des services sur la base d'unmodèle de référence éprouvé, les professionnels de l'informa-tique peuvent documenter les processus de gestion des servicesen s'appuyant sur les meilleures pratiques correspondantes.Cela peut aider les entreprises à améliorer considérablementleur efficacité informatique, en permettant aux utilisateurs decomprendre facilement les différents processus, les relationsexistant entre les différents processus et les rôles et outils impli-qués dans une implémentation de processus efficace. L'objectifconsiste à évaluer la gestion des services, notamment dans lesdomaines suivants : gestion des incidents, gestion de capacité,réponse aux requêtes, gestion de la satisfaction clients, gestiondes demandes, gestion des installations, gestion des connais-sances, gestion du risque et gestion des fournisseurs.

L'adoption d'approches de pointe permet de renforcer l'adé-quation entre l'informatique et le reste de l'entreprise, en stan-dardisant les processus informatiques autour des services qu'ilsservent. Pour commencer, il est possible de voir l'informatiquecomme un service générateur de processus, de technologies etde capacités organisationnelles grâce auxquels des servicesinformatiques spécifiques peuvent être fournis ou soutenus. Apartir de là; la gestion informatique peut donc évaluer les tech-nologies et les capacités organisationnelles qui fournissent ousoutiennent les services informatiques dans le contexte de leurobjectif stratégique, de leur structure et de leur statut. Ainsi,une entreprise peut parvenir à articuler l'état actuel de soninfrastructure informatique et la comparer à l'état souhaité.

Dans ce type d'approche, nous trouvons implicitement lareconnaissance suivante : tout comme une entreprise offre dela valeur à ses clients via les produits et services qu'ellecommercialise, une structure informatique offre de la valeur àl'entreprise qu'elle sert via les produits et services technolo-giques qu'elle utilise. Tout l'enjeu consiste à parvenir à unebonne articulation entre le rôle spécifique des processus infor-matiques, des technologies et des organisations en termesd'activité d'entreprise, et à établir une connexion standardiséeentre les capacités informatiques et les activités de l'entreprisequ'elles soutiennent. Une fois que les dirigeants de l'entre-prise et la direction informatique se sont mis d'accord sur lameilleure stratégie à adopter en matière d'utilisation techno-

logique (alignement entre l'informatique et les besoins del'entreprise), ce type d'approche peut aider les responsablesinformatiques à analyser l'infrastructure, afin de détecter lesopportunités d'optimisation (en termes de gestion, dedomaines techniques, de zones précises à retravailler).

Création d'indicateurs de mesure en fonction desrésultats de l'entrepriseLorsque les DSI et les autres responsables informatiques ontpu déterminer la meilleure méthode d'utilisation de lagestion des services pour relier les services informatiquesaux besoins de l'entreprise, ils doivent créer les outils demesure permettant d'apprécier la contribution de l'informa-tique aux résultats obtenus. Les indicateurs de performancesqui mesurent les résultats informatiques ne sont pas toujourstrès prisés par les dirigeants de l'entreprise. Les divisionsinformatiques doivent donc souvent recourir à des systèmesde quantification de la valeur métier.

Prenons l'exemple du fonctionnement d'un distributeurautomatique de billets. Une banque a de nombreuses raisonspour placer un guichet automatique dans une zone donnée.En effet, l’utilisation du distributeur peut être payante, l’em-placement peut être particulièrement bénéfique pour lesclients, ou la banque peut décider de limiter les heures d’uti-lisation du distributeur de leur propre agence, ou encorel'emplacement peut donner à la banque une présence dansune zone marchande jusqu'alors inexplotée.

L'optimisation de la gestion des services (telle que décriteci-avant) peut permettre au personnel informatique dedéterminer les services les plus à même d'aider la banque àatteindre ses objectifs pour ce distributeur précis. Grâce àces informations, le service informatique peut alors déve-lopper des indicateurs de performances utilisés pour le suividu fonctionnement du distributeur et l'évaluation du pour-centage de réalisation des objectifs fixés. Ces indicateurspeuvent mesurer le nombre de clients qui paient pour l'utili-sation de ce distributeur, puis comparer cette information aucoût d'exploitation de la machine : cela permet de faireressortir le bénéfice réalisé par la banque. Les indicateurs deperformances peuvent effectuer le suivi du nombre depersonnes qui sont devenues des clients de la banque grâce à


Manque denouveauxproduits

Développerde nouveauxproduits

Regrouperlescommandes

Revenu desnouveaux produitsen tant que partiedu revenu total

Revenu desnouveaux produitsen tant que partiedu revenu total

Fonction réduisantle cycle dedéveloppement

Application dotée debcp de fonctions

ServicesCAD

ServicesERP

ServicesERP

Services duHelp Desk

Forcede vente

ServiceseBusiness


Application dotée debcp de fonction etdisponibilité

Disponibilité del'application

Livraison del'application

Livraison del'application

Coût par unité decapacité


Application dotée debcp de fonction etperformance

Temps de résolutiond'un pb

Fonction permettantl'intégration de lafabrication

Fonction et performanceréduisant les erreurs

Résoud les erreurs etles problèmes d'ID

Suivi des ventesrenforce la performance

Permet de nouveauxcanaux de ventessur le web

Les coûts informatiquesaugmentent les côutsde l'activité

La disponibilitéaugmente les résultatsde l'entreprise

Temps de misesur le marchédu nouveau produit

Erreurs decommande

Durée moyennede traitementdes commandes

Revenu des nouveauxproduits par ventespour les employésà temps complet

Coût informatique/revenu

Disponibilité del'application encas de besoin

Vendre desproduits

Livraisonsd'applicationsmétier

Réception descommandes ettéléchargementinefficaces

Force de ventene vendant pasde nouveauxproduits

Incapacité àprévoir les dépenses des servicesinformatiques

Pointcritique

Processusmétier

Serviceinformatique

Indicateurs deperformance

clé métier

Indicateurs deperformance clé

plus étroits

Indicateurs deperformance clé

informatiques

Figure 3 : Les entreprises peuvent lier leur activité aux indicateurs de performance clé dédiés à l'informatique pour mesurer la valeur de l'informatique


la présence d'un distributeur dans une zone non dotéed'agences. Enfin, ils peuvent mesurer le succès decampagnes publicitaires diffusées sur l'écran de distribu-teurs, afin de déterminer le nombre de nouvelles transac-tions (prêts à la consommation, par exemple) dont ledistributeur a facilité la signature.

Il s'agit juste d'un exemple. La liste des indicateurs deperformances permettant d'évaluer la contribution de l'in-formatique aux objectifs de l'entreprise est sans fin. Si vousutilisez les indicateurs de performances appropriés, vouspouvez par exemple mesurer l'amélioration des ventes due àl'optimisation des temps de traitement des transactions via laboutique en ligne de l'entreprise. Ces indicateurs peuventassocier l'augmentation des durées de fonctionnement desystèmes IP et l'augmentation des ventes à distance). Et siune entreprise investit dans des applications offrant une vueuniverselle des comportements d'achat des clients, les indi-cateurs de performances peuvent démontrer le lien entre cesinformations et l'augmentation des ventes.

La Figure 3 illustre la façon dont les entreprises peuventdirectement relier les services informatiques à la valeurmétier générée, via l'association d'indicateurs informatiqueset commerciaux. On obtient ainsi une mise en relationmathématique entre les services informatiques et lesprocessus métier qu'ils soutiennent. Ils utilisent des unitésde mesure financières, fonctionnelles, de performances et dedisponibilité pour quantifier les associations entre donnéesinformatiques et données commerciales. En résumé, cesliens entre indicateurs de performances aident les entre-prises à évaluer quantitativement l'impact des investisse-ments informatiques sur l'activité de l'entreprise.

Optimisation des prises de décisions et deschangements au sein de l'entreprisePour passer de la mesure du bon fonctionnement des opéra-tions informatiques au suivi de la contribution de la techno-logie à l'activité de l'entreprise, l'amélioration des prises de

décisions semble s'imposer aux yeux de beaucoup. Pour cela,il importe d'améliorer la gouvernance informatique. Eneffet, l'importance d'une gouvernance informatique intelli-gente ne peut pas être sous estimée.

L'approche globale en matière de gouvernance informatiqueinclut : l'élaboration de modèles de gouvernance, deprocessus, de structures et de mécanismes relationnelsentraînant clarté et gouvernance lors de l'orientation et ducontrôle de l'activité informatique. La gouvernance doitégalement permettre d'aboutir à des prises de décisionsclaires et transparentes dans le cadre de l'activité d'orienta-tion et de contrôle exigée par la stratégie.

Voici la liste des tâches classiques de gouvernance et desstructures qui en sont chargées :

• Orientation informatique. Cette tâche est souventexécutée par un comité de pilotage, le Conseild'Administration ou un groupe de travail.

• Contrôle des opérations informatiques. Un comité deplanification exerce souvent le contrôle de l'architectureinformatique, ainsi que des outils, des infrastructures, desprocessus et des services informatiques. Ces groupesoffrent par ailleurs l'autorité requise dans le cadre del'adhésion aux règles et décisions adoptées (processus etservices, notamment).

• Exécution des initiatives informatiques. Les groupes detravail chargés de la gestion des processus et des servicesprennent en charge les fonctions d'exécution d'activitésinformatiques dans le respect des contraintes des normesen vigueur, des règles d'architecture, des accords de niveaude service, des conceptions de processus et de services, desobjectifs de contrôle et des directives énoncées.


Types de décisions Questions liées à la gouvernance

Orientation informatique

Contrôle de l'informatique

Exécution

Communication

Directives

compétences, services,gestion, processus,architectures, infrastructureset applications



• Qui oriente et contrôle les composants informatiques stratégiques ?• Comment s'effectuent cette orientation et ce contrôle ?• Quelles sont les chartes appliquées dans les différents groupes de prises de décisions et les relations existant entre les groupes ?• Quels sont les rôles présents au sein de chaque groupe ? Quels sont les droits et les responsabilités associés ?• Quelles sont les informations requises ?• Comment les performances et les résultats sont-ils mesurés et revus ?

• Qui contrôle chaque processus et service dans le cadre de la stratégie d'entreprise ?• Comment ce contrôle doit-il être exercé ?• Ces personnes possèdent-elles le pouvoir de faire appliquer les processus, services et règles retenus ?

• Qui participe à l'exécution des processus et services ?• Les responsabilités sont-elles claires pour chacune des activités prévues par la stratégie d'entreprise ?

• Quelles sont les communications (verticales et horizontales) requises ?• Qui a besoin de savoir quoi, et quand ?• Pour les communications requises, quels sont le meilleur format, le meilleur contenu, le meilleur support ?

• Quels sont les principes et les règles à prendre en compte lors de la délégation des prises de décisions ?• Ces principes sont-ils conformes aux objectifs de contrôle des meilleures pratiques et des normes en matière d'informations ?• Les justifications et implications de chaque principe sont-elles clairement comprises, afin que ces principes puissent être

correctement exploités ?

Tableau 1 : les questions que doivent poser les équipes informatiques pour améliorer la gouvernance.


Une gouvernance efficace permet de contrer le principalrisque auquel sont actuellement confrontées les entreprisesde services : le manque de corrélation entre les comporte-ments/prises de décisions et les objectifs stratégiques del'entreprise. Une gouvernance intelligente permet de mini-miser la portée et la durée des baisses de performancesconstatées lors des périodes de changement et d'innovation.(voir la barre latérale, La gouvernance basée sur la valeur faitprogresser la transformation d'entreprise). Plus spécifiquement,une gouvernance informatique efficace permet de minimiserles temps de recherche de décisionnaires, les conflits dedirection et les problèmes liés à l'absence de certaines déci-sions stratégiques due à la méconnaissance des personneshabilitées à prendre ces décisions. Il est fréquent qu'unegouvernance inappropriée entraîne un report de décisionjusqu'à l'exécution des actions correspondantes. Dans denombreux cas, cela signifie que les personnes les moins àmême de prendre certaines décisions (en raison de leurmanque d'expérience ou de l'indisponibilité des informa-tions à leur disposition) sont parfois celles qui doivent lesprendre.

ConclusionIBM sait que les Directeurs des Systèmes d’informationsouhaitent mesurer la valeur métier issue des technologiesde l'information (IT). Mais trop souvent, les outils demesure utilisés pour évaluer le succès reflètent simplementle bon fonctionnement des opérations informatiques. Lesstratégies de gestion des services (telles que celles décritesdans le présent livre blanc) peuvent aider les directeursinformatiques à mesurer et renforcer le lien existant entre lesservices informatiques et les stratégies d'entreprise qu'ilssoutiennent. Grâce à la mise en œuvre de ce type de stra-tégie, ils peuvent se rapprocher d'un objectif commun àtoutes les entreprises : l'augmentation du retour sur investis-sement informatique.

La gouvernance basée sur la valeur fait progresser latransformation d'entreprise

IBM s'est engagé dans une transformation d'entreprisecontinue, ce qui lui a déjà permis de réaliser 4,7 milliardsde dollars d'économies. A elle seule, la transformationinformatique a généré 5,9 dollars de bénéfices cumulatifspar dollar investi. La stratégie de gouvernance informatiqueintelligente a constitué un élément essentiel de cettetransformation.

“The Office of the CIO” d'IBM a créé le groupe IBMBusiness Transformation Information Technology Group(BT/IT). Ce groupe a déterminé les nouveaux projetsinformatiques potentiels à mettre en oeuvre. Le groupeBT/IT classe les projets informatiques potentiels en tenantcompte à la fois de la valeur métier et des facteurs derisque associés. Il utilise pour cela un processus en cinqétapes qui lui permet d'identifier et d'implémenter lesprojets informatiques, puis d'en mesurer le succès.

1. Identification de la valeur : IBM identifie et classe parordre de priorité les actions informatiques potentielles,selon les bénéfices que l'on peut en attendre et lesopportunités de génération de valeur qu'elles contiennent.

2. Quantification de la valeur générée et solidarisation :IBM réalise des études de rentabilité d'initiativesinformatiques. La valeur prévue est clairement définie,tout comme la mesure du succès des initiatives.

3. Planification de l'exécution de la génération devaleur : IBM élabore le plan à utiliser par les équipesd'exécution pour générer la valeur métier attendue.

4. Planification et livraison de la génération de valeur :les mesures permettant de quantifier la valeur desinitiatives informatiques sont développées ; elles fontpar ailleurs l'objet d'un suivi et d'un reporting.

5. Exploitation des résultats : une fois qu'une initiativeinformatique a été mise en place, ce processus permetaux équipes informatiques de poursuivre sonoptimisation au sein de l'entreprise dans son ensemble,en exploitant les retombées positives au niveau d'autressecteurs et en limitant les retombées négatives.

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Imprimé en FranceJanvier 2011Tous droits réservés

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1 2009 Enquête IBM Global CIO Study. ibm.com/cio/fr/ciostudy

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