Séquentiel et logistique en ossature mixte acier-béton

Séquentiel et logistique enossature mixte acier-béton

janvier 1997

REX GIÈRES

AuteurPatrick MARTIN, Bétrec

Responsable rédactionChristophe PERROCHEAU

RÉSUMÉ DE L’EXPÉRIMENTATIONDans le cadre de la construction d’une résidence service pour étudiants à réaliser dans un délai trèscourt, la démarche proposée consistait à définir un choix de structure en acier (poteaux, poutres)et béton (dalles préfabriquées) et à développer une logistique calée sur une organisation séquen-tielle de l’activité (gestion des approvisionnements, stockage, manutentions, amenée à piedd’œuvre, chantier propre). Cette démarche organisationnelle s’est appuyée sur une phase de pré-paration de chantier qui a mobilisé l’ensemble des entreprises des différents corps d’état. Elle a per-mis de coordonner les études chantier ; de définir les interfaces et le contenu de chaque séquence;de planifier les approvisionnements et de concevoir l’installation de chantier pour chaqueséquence, en fonction des moyens de livraison, du plan de circulation des produits sur le chantier,des moyens de levage et de manutention, du stockage intermédiaire ou à pied d’œuvre.

OPÉRATION SUPPORTL’opération se situe dans la Zac de Chamandier à Gières (Isère). Il s’agit de la réalisation de 150logements d’étudiants. Le bâtiment comporte 5 niveaux (R+3 sur sous-sol). Le chantier a été réa-lisé de janvier à septembre 1994.

PARTENAIRES DE L’EXPÉRIMENTATIONMaître d’ouvrage

Société Dauphinoise pour l’Habitat

Architectes

Jean-Marie CALAQUE - ARC

Bureaux d’études

BET Rhône Alpes ConseilsIBSE

Bureau de contrôle

SocotecEntreprises

CHP, entreprise pilote Bailly, sols souplesPascal,gros œuvre STIMAC, serrurerieBarnier, charpente SEP, cloisons, doublages, isolationAvenir Bois, façades M2P,menuiseriesSIDE,électricité SEI,étanchéitéGuiboud,plomberie NSDC, carrelageSodex, Martin,peinture

Contact

Jean-Louis LUCATELLI - CHP24, rue Lamartine38230 EYBENSTél. 04 76 60 71 20 - Fax 04 76 24 09 02

ÉVALUATION DE L’EXPÉRIMENTATIONPatrick MARTIN - Bétrec24, bis boulevard de la Chantourne38700 LA TRONCHETél. 04 76 42 17 27 - Fax 04 76 51 57 48

Fiche technique :REX GIÈRES

SommaireSYNTHÈSE DE L’ÉVALUATION EXTERNE p 5

ANALYSE DU PROTOCOLE D’EXPÉRIMENTATION p 6

DÉROULEMENT DE LA DÉMARCHE P 7

Organisation séquentielle de départ p 7

Préparation de chantier p 7

L’organisation logistique issue de la phase préparatoire p 8

L’installation du chantier p 8

Modes opératoires p 8

- la séquence socle p 8

- la séquence clos et couvert p 8

- la séquence cloisons et réseaux p 9

- la séquence finition p 9

Définition initiale des approvisionnements p 9

Évolution de l’organisation logistique p 10

Déroulement du chantier p 11

- la séquence socle p 11

- la séquence ossature + dalle p 11

- les séquences façades et partitions p 12

- la séquence cloisons doublage p 13

- la séquence façade p 13

- les séquences équipement et finition p 13

Évaluation économique p 14

ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE - PERSPECTIVES p 17

ANNEXES : Extraits du journal «Chantiers 2000 »

Séquentiel et logistique en ossature acier-béton p 21

Interviews : Serge N’GUYEN, maître d’ouvrage p 23

Jean-Louis LUCATELLI, pilote du chantier p 25

Patrick MARTIN, évaluation de la REX p 26

Synthèse de l’évaluationexterneL’opération de Gières s’est déroulée suivantun planning de 8 mois, entre le 15 janvier et le15 septembre 1994, et a comporté unepériode de préparation de chantier qui s’estdéroulée du 15/12/1993 au 30/01/1994.L’entreprise CHP a agi en tant qu’entreprisegénérale. Dans une volonté de partenariatefficace, elle a désigné ses sous-traitants dès ledémarrage de la période de préparation dechantier.

Le choix constructif se traduit par une solu-tion mixte acier-béton. Le socle (garage ensous-sol) est réalisé intégralement en bétonarmé. L’ossature acier se développe en éléva-tion et est associée à des dalles préfabriquéesen béton armé toute épaisseur, sur la based’une trame de l’ordre de 3 mètres. Lesfaçades sont réalisées à partir d’une ossaturemétallique filante, d’une contre cloison iso-lante intérieure et d’un bardage extérieur.Tous les cloisonnements sont réalisés enplaques de plâtre (cloisonnement isopho-nique ou non). Les équipements sont tradi-tionnels.

A partir de ce concept, CHP se proposaitd’évaluer l’influence de la logistique de chan-tier sur la productivité et la qualité (installa-tions de chantier, stockage, propreté, gestiondes approvisionnements, planification et coor-dination générale, gestion d’informations). Enparallèle, une meilleure coordination, avec lesindustriels impliqués dans ce chantier, a étérecherchée.

La synthèse du suivi expérimental met envaleur des acquis sur le bien fondé d’une pré-paration de chantier partenariale, ouverte àl’organisation logistique et élargie aux indus-triels concernés. Le déroulement du chantiera permis d’observer qu’il était judicieux d’as-socier à chaque séquence de travaux, uneorganisation logistique originale. A contrario, ila prouvé qu’une vision hégémonique du grosœuvre sur la logistique n’était pas souhaitablepour son efficacité. C’est ainsi que l’expéri-mentation révèle l’émergence d’une nouvellefonction, celle de l’organisation logistique élar-gie à l’ensemble des corps d’état.

Cette opération a mis en valeur l’intérêt de latechnologie mixte béton/acier sur le planorganisationnel. Ce résultat est malgré toutcontestable au niveau des prix de revient,moins pertinents que ceux qui sont observéssur une structure traditionnelle. Ce dernier

point pose le problème de la transpositiond’une telle démarche sur une opération tradi-tionnelle (murs et dalles en béton armé).

D’une manière plus générale, l’expérimenta-tion révèle la nécessité pour le pilote de chan-tier de matérialiser les différentes phases del’organisation logistique au fil du chantier et,pour ce faire, de procéder à l’acquisition ou laréappropriation des connaissances desbesoins logistiques réels des corps d’étatsecondaires. Ceci semble constituer aujour-d’hui l’une des voies à approfondir pour opti-miser de manière réaliste la productivité surles chantiers. Enfin, l’opération a démontrél’intérêt de l’utilisation de planchers sans étaie-ment sur la base de petites trames. Il reste àprouver que cet intérêt peut toucher des pro-jets plus courants, fondés sur des mises enœuvre de trame de 5 à 6 mètres.

La synthèse de tous ces acquis ou interroga-tions est globalement très positive. La mobili-sation de CHP, au niveau humain et matériel, aété déterminante pour le succès de l’expéri-mentation de Gières et le progrès induit dansla connaissance du thème logistique de chantier.

REX Gières

Analyse du protocole d’expérimentationLe protocole définissait un cadre d’organisa-tion logistique qui a été particulièrementapprofondi en phase de préparation puis dedéroulement du chantier. Cet approfondisse-ment, centré sur la logistique, occulte quelquepeu les autres aspects, tels que la gestion de laqualité, bien que ceux-ci aient été totalementconcomitants et correctement utilisés dansleur principe par CHP.Le protocole précisait les points par ticuliersd’expérimentation susceptibles d’influer defaçon notable sur la productivité et la qualité :● gestion des installation de chantier et dustockage ;● propreté, qualité du cadre de travail et de viesur le chantier ;● gestion des approvisionnements ;● planification et coordination générale ;● intérêt des « produits secs» ;● capacité d’adaptation des industriels auxdemandes des entreprises ;● gestion de l’information.

A travers l’expérimentation, l’équipe se pro-pose d’étudier la corrélation entre producti-vité et différents facteurs (variables) qui sontvolontairement modifiés par rapport à unchantier traditionnel et qui doivent être isolés,autant que possible, pour pouvoir être mesu-rés. La difficulté réside dans l’appréciation desvariables qui n’est pas « universelle » pourtous les intervenants et dans les instrumentsde mesures qui ne sont pas forcément tousétalonnés de la même façon. CHP a doncproposé de réunir et de fixer le maximumd’informations par des relevés et des poin-tages rigoureux suivant le dispositif suivant quidevait également permettre d’effectuer lescorrections jugées nécessaires en cours dechantier.

Les variables à étudier étaient les suivantes :● Installation de chantieranalyse de la différence entre le chantier deGières et un chantier traditionnel.● La propreté du chantieranalyse des coûts de nettoyage.● L’organisation du chantieranalyse de la différence entre les relevés detemps, les consommations effectivement réali-sées et les prévisions de main d’œuvre et dematériaux.analyse des coûts de non qualité.● L’intérêt techniqueanalyse de la différence entre le coût constatéet le chiffrage du projet en traditionnel.● La sécuritéanalyse du carnet de bord.● Les relations entreprises-industrielsanalyse des livraisons pointées sur le carnetde bord du chantier.● La qualitéanalyse des réserves à travers les fiches depréréception et les PV de réception.

REX Gières

L’opération de Gières est située sur la Zac deChamandier. Il s’agit d’une résidence servicepour étudiants qui se développe sur 5 niveauxR+3 sur sous-sol. Elle comporte 150 loge-ments et s’est déroulée conformément à lachronologie suivante :● préparation du chantier 15/12/1993 au30/0119/94 ;● date du début de chantier 15/01/1994 ;● date de fin de chantier 15/09/1994.

La construction se présente sous la formed’une ossature mixte métal/béton. Le socle(garage en sous-sol) est réalisé intégralementen béton armé. L’ossature acier se développeen élévation. Elle est associée à des dalles pré-fabriquées toute épaisseur en béton armé cla-vetée sur les traverses horizontales métal-liques sur une trame voisine de 3 mètres. Laterrasse est une dalle béton armé étanchée.Les façades sont réalisées à partir d’une ossa-ture métallique filante devant les nez de dalle.Cette ossature intègre des précadres métal-liques pour les menuiseries extérieures etvient recevoir une contre cloison isolantecôté intérieur. La finition extérieure est unbardage.

Tous les cloisonnements intérieurs sont réali-sés en cloisons plâtre isophoniques ou non.Un faux plafond généralisé est réalisé lui-même à base de plaques de plâtre sur ossa-ture métallique. Les finitions intérieures sontclassiques : projection «gouttelette» et solthermoplastique. Les équipements sont tradi-tionnels : salle de bains, kitchenette à l’inté-rieur des cellules.

ORGANISATIONSÉQUENTIELLE DE DÉPART Ce mode constructif proche de celui de laRochelle1 est le support d’une organisationséquentielle organique qui se présente audépart comme suit :

La séquence « clos couvert » se présentecomme une succession de séquences :● superstructure - charpente métallique +dalle et escalier préfabriqué ;● façade : bardage et menuiseries extérieures+ serrurerie / portes de garages ;● étanchéité.De même la séquence «cloisons et réseaux»peut se décomposer plus pragmatiquementen 2 séquences :

● partitions : menuiseries intérieures / cloisonsdoublages / faux plafond et incorporations ;● les distributions principales fluides et gainestechniques verticales et collecte en sous-sol.Enfin la séquence finition se décompose elle-même :● en revêtements muraux ;● revêtements de sol ;● équipements.Cette remarque permet de restituer une réa-lité plus objective sur le découpage séquentielde départ en 6 séquences, si on conserve laséquence finition telle que définie ci-dessus.D’un séquentiel 4 séquences, qui en com-porte réellement 6, on observera par la suitequ’il a fonctionné plutôt suivant 8 séquencesplus réalistes :● socle ;● ossature + dalles ;● façade ;● partitions ;● distributions principales ;● fluides ;● étanchéité ;● équipements et finitions.

Sur cette opération, tout comme sur cellede la Rochelle, il semble que se dégage claire-ment une organisation séquentielle propre àservir de support et approfondir un conceptlogistique pertinent et inhérent à chacune desséquences. C’est pourquoi cette remarque estimportante si l’on doit, dans le futur, associer àchaque séquence un concept logistique origi-nal. Regrouper les travaux sur des notions deséquences « artificielles » risque en effet denuire à la recherche de la logistique associée àcelle-ci.

PRÉPARATION DE CHANTIER

Cette préparation s’est faite sur la base de 4 réunions sur un « tempo » soutenu : l’ur-gence de l’avancement du chantier et la capa-cité organisationnelle de CHP en sont la raison.L’entreprise CHP, agissant en tant qu’entre-prise générale, avait choisi dès le dépar t lescorps d’état sous-traitants ; ceux-ci ont puêtre ainsi associés à l’ensemble des réunionsde préparation. Un constat important sedégage de ces réunions : elles sont abordéessous un aspect « planification » plutôt quevers une « écoute » de la logistique des corpsd’état ; il y est en effet plus question de la

Déroulement de la démarche

1. L’opération de la Rochellementionnée a été réalisée

suivant un mode constructifossature acier/plancher BA

collaborant. Elle diffèreprincipalement de celle de

Gières sur le type de plancherchoisi, (coulé en place), associé

avec une trame large (del’ordre de 6 mètres).

REX Gières

validation des principes d’exécution et de l’or-ganisation du planning que de l’approfondisse-ment des moyens logistiques.

La logistique reste à ce stade définie sur labase d’un principe général. Ce dernierconsiste à organiser l’installation de chantiersous une forme relativement classique, avecune grue à tour et un principe d’approvision-nement des CES par une recette2 en « puits ».

Il n’est pas question ici de critiquer l’efficacitéde cette démarche, la gestion des réunionss’étant à l’évidence très bien passée.Toutefois,il convient de s’interroger sur le très fort mar-quage du pilote par une conception tradition-nelle de l’ordonnancement qui manque à cestade de « mordant » sur les aspects pure-ment logistiques. On ressent la formation dupilote gros œuvre, qui fait sentir son hégémo-nie sur l’organisation logistique générale endemandant des simples validations concer-nant l’usage de la grue, sans évoquer beau-coup d’autres moyens de levage et d’approvi-sionnement qui auraient pu relayer ce pointde vue. Cette vision de la logistique ne s’appli-quera que durant la première séquence. Eneffet, dès que la prise en compte des réalitésdes besoins des corps d’état secondaires seraeffectuée, une modification profonde de l’or-ganisation logistique aura lieu en avril 1994,soit 3 mois après le début de chantier, avecabandon de la recette en « puits » et de l’utili-sation de la grue à tour.

L’ORGANISATIONLOGISTIQUE ISSUE DE LA PHASEPRÉPARATOIRECe chapitre établit la comparaison entre pré-visions de CHP et réalité observée par le sui-veur sur le terrain (rédaction en italique dansle texte qui suit).

L’installation de chantier

Prévue par l’entreprise pilote, elle s’articule endeux parties.Une zone de travail et d’approvisionnementse développe à l’intérieur de l’enceinte princi-pale du bâtiment à construire. L’accès se faitpar un portail en bordure de la voirie exis-tante. L’installation comprend :● une grue GMR flèche 35 mètres (3,0 tonnesmaxi à 35 mètres) est prévue pour être utili-

sée respectivement par l’entreprise de grosœuvre pour le socle, les dalles et les escalierspréfabriqués; par l’entreprise de charpentemétallique et celles des menuiseries inté-rieures et extérieures, cloisons, doublages(approvisionnements) ;● une piste d’accès principale aux véhicules dechantier doit permettre un déchargementdirect des camions ;● deux pistes secondaires permettant le stoc-kage et évacuations des bennes à déchets ;l’accès au bâtiment des petits véhicules dechantier pour l’approvisionnement du petitmatériel ;● deux zones de stockage (à ciel ouvert ou encontainer à la demande des entreprises) ;● le bureau du responsable du chantier devantl’entrée.Une seconde zone se situe dans une enceintesecondaire à proximité du chantier, avec pas-sage piéton unique entre les 2 aires. Cettezone comprend les installations sanitaires,réfectoires, vestiaires, la salle principale deréunion de chantier, des stockages de petitmatériel sous container.

Concernant la zone de travail et d’approvision-nement, on notera une forte évolution dès ledébut du chantier : les aires de stockage devrontêtre doublées en urgence lors de la livraison despièces de construction métallique. Par ailleurs,cette zone n’intégrait pas directement au départles circuits nécessaires à la circulation des flux dufaçadier autour du bâtiment, lesquels ne sontpas négligeables. Ce dernier point sera à corrigerlors d’une démarche ultérieure.

Modes opératoires

Pour chaque séquence de travaux, les modesopératoires ont été définis initialement à par-tir d’un découpage par zone (5 zones réper-toriées) ou par niveau (3 niveaux), en fonctiondes impératifs de chaque entreprise.

La séquence socle est complètement indé-pendante : l’intervention se fait par zone de 1 à 5, en décalage pour chaque poste (radier,murs, dalle haute du sous-sol) et par équipe.Un chef d’équipe est prévu pour chaqueposte.

Pour la séquence clos et couvert :L’intervention du charpentier métallique sefait par zone de 1 à 5 et par étage : uneéquipe au montage, réglage, une équipe definitions (serrage, soudure). L’utilisation de lagrue étant prioritaire à ce lot, l’entreprise

2. Une « recette » est une zonedont la construction est

retardée pour permettrel’approvisionnement. Sur ce

chantier, l’organisation dedépart prévoyait une recette

en «puits » sous forme detrames de dalles manquantes

superposées. Ce dispositifdevait permettre des

approvisionnements par cagenacelle (plate-forme

permettant une translation desmatériaux sur la dalle,

suspendue par élingue aucrochet de la grue à tour). Par

la suite, cette recette en«puits» sera abandonnée au

profit d’une recette en« façade». Il s’agissait tout

simplement d’une trame oualvéole de façade non fermée,

accessible par le maniscope.

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CHP, au montage des dalles, doit au départ secaler hors des plages horaires fortes du char-pentier (de 12 à 15 h ou de 15 à 18 h).La mise en œuvre des dalles et escaliers préfabriqués se fait par zone de 1 à 5 et parétage : les équipes de pose utiliseront la gruehors des plages horaires du charpentier. Dansl’hypothèse d’une surcharge de celle-ci, l’en-treprise utilisera ponctuellement une gruemobile.L’intervention sur les façades se fait par zonede 1 à 5 sur chacune des façades (Sud etNord en parallèle) pour se rejoindre aucentre du bâtiment. L’utilisation de nacellesélévatrices posées sur les dalles terrasses estprévue. La grue fixe sera utilisée pour lesapprovisionnements et le stockage des maté-riaux sur les aires prévues à cet effet. Uneseconde intervention, pour les finitions etvêtures, se fera après le premier passage, enautonomie par rapport aux autres corpsd’état.L’intervention de l’étancheur se fait par zonede 1 à 5, en décalage par rapport à l’interven-tion du façadier (afin d’échapper au contre-poids des nacelles). Les finitions seront exécutées après l’intervention principale(couvertines, relevés,...), en autonomie parrapport aux autres corps d’état.Le menuisier extérieur intervient par zone de1 à 5 et par étage, en suivant la pose des ossa-tures et précadres de la façade.La serrurerie et les portes de garages sontdes lots autonomes sur supports BA : leurintervention se fera à la demande de l’entre-prise pilote en fonction du planning généraldes travaux.

Comme vu plus haut, la séquence clos/couvertest en fait constituée de plusieurs séquences quiobéissent à des modes opératoires différents,eux-mêmes alimentés par des flux issus d’indus-triels de nature très différente. Sur le terrain, lasuperposition des flux de construction métalliqueet ceux des dalles préfabriquées a nécessité desadaptations immédiates avec un stockage tem-poraire des remorques de « semi » qui livraientles dalles et une réorganisation des temps degrue. De plus, des aléas de livraison des dalles etde réalisation du socle ont bouleversé le modeopératoire en introduisant des décalages entreles zones.

Pour la séquences cloisons et réseaux(dont les dispositions ont été globalementrespectées malgré les perturbations liées àl’arrêt du chantier) :Le menuisier intérieur intervient par niveaux

de RDC à R+3 pour l’ensemble de la presta-tion, en suite logique avec la prestation du lotcloisons doublages.Le lot Cloisons doublages recouvre deuxtypes d’intervention :● une intervention verticale par zone de 1 à 5et pour tous les niveaux pour réaliser le dou-blage des façades en suivant les ossatures sup-ports des façades ;● une intervention horizontale par niveaucomplet pour tous les cloisonnements inté-rieurs.La tâche de l’électricien se répartie suivantdeux types d’interventions :● cheminement dans les coursives sur cheminde câbles (électricité + CF) par étage completen suivant la pose des dalles préfabriquées ;● réseaux intérieurs des chambres : par étagescomplets en suivant la pose des cloisonsLe lot Plomberie, sanitaire, VMC comportetrois interventions successives :● attentes en dalle terrasse pour permettre lecoulage des massifs béton armé ;● colonnes montantes : en suivant la pose descloisons ;● réseaux intérieurs des chambres : immédiataprès les colonnes.

Pour la séquence finition (dont les modesopératoires ont globalement bien été respec-tés malgré l’interruption du chantier) :Le lot sols souples prévoit 3 interventionssuccessives par niveau complet :● ragréage toutes surfaces confondues (aprèsles projections gouttelettes des chambres uni-quement) ;● pose des sols des chambres (après pein-ture) ;● pose des sols des coursives.Le lot Carrelage, faïences ne comportequ’une seule intervention en faïence dans leschambres par niveau complet.Le peintre travaille par niveau complet suivanttrois types d’intervention successives :● préparation des murs ;● projection gouttelettes des chambres ;● projection gouttelette des coursives.

Le lot cuisinettes prévoit une seule interven-tion par niveau complet.

Définition initiale des approvisionnements

Charpente métallique : par zone de 1 à 5et par niveau. Le stockage se fera sur les dallesbasses concernées. Commande des approvi-

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sionnements à la demande en fonction del’avancement.Commentaire : ce point n’a pas résisté audéchargement des premières livraisons (volumeimportant, tri nécessitant un grand étalementmal mesuré).

Dalles et escaliers préfabriqués : par zone de1 à 5 et par niveau. Le stockage empilage surles camions de livraison sera organisé parordre de déchargement et de montage (pilo-tage CHP).Commentaire : ce point a été respecté.

Façades : approvisionnement et stockage surles aires prévues à cet effet à la demande, enfonction de l’avancement du chantier.Commentaire : ce point a été respecté.

Etanchéité : approvisionnement autonomepar monte charge (une seule intervention)ventilation sur dalle terrasse.Commentaire : ce point a été respecté.

Menuiseries extérieures et intérieures :approvisionnement par niveau en utilisant lacage nacelle pour l’accès à l’intérieur du bâti-ment.Ventilation par type de produit en sui-vant le cheminement tracé au sol.Commentaire : ce point n’a pas été respecté,compte tenu de l’évolution de la conception dela recette. Il y a eu beaucoup de stockage auRDC.

Cloisons, doublages : approvisionnement parniveau et par zone, cheminement et stockagecomme indiqué sur plan CHP (chemin centraltracé, stockage une travée sur deux, poidsmaxi par palette : 1,2 tonnes).Commentaire : ce point a été bien respecté. Lelevage s’est effectué avec les moyens propres àl’entreprise et n’a donc pas été réalisé conformé-ment aux dispositions de départ qui prévoyaientune grue à tour ou un maniscope.

Serrurerie/portes de garage : à la demande,en fonction du planning d’intervention.Commentaire : ce principe a été respecté.

Electricité : à la demande en fonction del’avancement (petit matériel).Commentaire : ce principe a été respecté.

Plomberie, sanitaire : approvisionnement parles balcons des LCR en utilisant la cagenacelle. Stockage (dans LCR) ou ventilationsur lieu de pose à l’avancement du chantier.Commentaire : ce principe a été bousculé parl’arrêt du chantier. La recette de « façade » a étéutilisée pour les chauffe-eau et baignoires.

Sols souples, peinture, carrelage, faïence, cuisi-nette : dito ci-contre.

En matière de gestion des déchets et de pro-preté du chantier, deux aires de stockage etd’évacuation des bennes à déchets sont pré-vues en façade Sud de bâtiment. Un net-toyage régulier sera exécuté par l’entreprisepilote sur la périphérie et à l’intérieur duchantier.Toutes les entreprises devront effec-tuer journellement une évacuation sur la péri-phérie de leurs déchets et emballages.Commentaire : globalement, un nettoyage régu-

lier a été effectué. Les évacuations des entre-prises sur la périphérie se sont moins bien pas-sées qu’annoncées ; elles n’ont pas étéquotidiennes comme on peut bien l’imaginer.

ÉVOLUTION DEL’ORGANISATIONLOGISTIQUELa définition de la logistique issue de la phasepréparatoire reprend un concept classiquedéveloppé à partir d’une vision gros œuvre dela logistique. Le choix de la grue à tour n’a faitl’objet d’aucune remise en cause fondamen-tale, puisqu’a priori elle assurait le service descorps d’état. Cette approche a fait l’objet decritiques. Il ne semblait pas en effet que le butde l’expérimentation ait été d’appliquer unconcept d’approvisionnement prédéfini descorps d’état secondaires en extension desméthodes usuelles du gros œuvre. Il s’agissaitbien au contraire de définir une logistique quiréponde aux besoins exprimés par les corpsd’état auprès de l’entreprise générale.

A la suite de l’examen de l’organisation définieen phase préparatoire, le suiveur a demandéque la logistique soit réapprofondie, non pascomme un ensemble prédéfini une fois pourtoute mais adaptée à chaque séquence.L’abandon ultérieur de la grue et des approvi-sionnements par la recette en « puits », enmars/avril 1994, montre que cette remarqueest importante. Elle sera d’ailleurs corroboréepar l’enquête finale qui montre les margesd’approfondissement nécessaires dans cesdomaines pour se réapproprier les connais-sances des besoins - ponctuels et limités dansle temps - des corps d’état secondaires: ils nejustifient pas l’immobilisation d’une grue àtour.CHP a eu à cœur de répondre à cettedemande et le travail a été produit par la suitesous la conduite de M. Lucatelli, pilote du

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chantier. Les études d’approfondissement ontfait l’objet de matérialisation de plans d’instal-lation de chantier par séquence. Cettedemande très forte du suiveur n’a été exécu-tée qu’en ce qui concerne les façades et par-titions. En revanche, la séquence finition etéquipements n’a pas fait l’objet d’une matéria-lisation qui aurait pourtant pu s’avérer intéres-sante. Il est à noter que cette phase a été trèsperturbée par les problèmes administratifs duchantier (arrêt de 5 semaines).

Suite à une nouvelle phase de réflexion, leconcept logistique de départ, centré sur l’utili-sation de la grue et d’une recette « en puits »,a largement évolué. Il n’est plus questiond’une logistique unique. L’organisation logis-tique est liée aux modes de pose des diffé-rents corps d’état. Le travail se déroule eneffet sur deux dimensions : verticale et hori-zontale (travail avec une organisation entranches verticales pour la façade, menuiseriesextérieures et doublage intérieurs et travailréalisé par plateaux horizontaux pour le restedes partitions et l’ensemble des finitions etéquipements...). Le concept de la logistiqueunique de départ se heurtait à cette réalitéqui doit être intégrée dans le choix demoyens plus adaptés aux besoins de chaquephase ou séquence de travaux.

Dès fin Janvier, était évoquée la possibilitéd’une « recette » en façade pour la plombe-rie/sanitaire. On conserve alors encore leprincipe de la recette en «puits », associée àune cage nacelle pour approvisionner lesplaques de plâtre. La réflexion sur la difficultéde travailler avec cette recette aboutit à cestade à l’utilisation d’un nouvel outil : « la cagenacelle ». En effet, la fourche de la grue rested’un usage difficile sur le plan de la sécurité(relativement aux translations/ripages qui sontquasi impossibles).

Le plan de préparation de chantier s’achèvedonc le 8 février 1994, sans que la logistiquesoit définitivement calée au-delà de la super-structure métallique et de la pose des dalles.Le débat demeurera ainsi ouvert quelquessemaines.

Ce constat permet de prendre consciencequ’une réflexion « fine » sur la logistique nepeut se développer que dans le contexte d’unprojet totalement défini. Sur ce chantier, elles’est développée, pour partie, simultanémentavec la mise au point du projet (pour les deux

premières séquences), le reste ayant attendule «désembouteillage des études». Il est clairque la priorité a alors été donnée au bouclagetechnique du dossier pour permettre d’avan-cer au plus vite le chantier. Elle s’est ensuiteportée plus particulièrement sur les étudesde structure de celui-ci plutôt que sur la logis-tique qui a suivi.

Il faudra donc disposer à l’avenir d’une défini-tion plus fine de la logistique - dès l’amont dela préparation - afin que les mises au point duchantier soient interactives entre technique etlogistique. C’est un enjeu majeur pour l’appro-priation des connaissances en besoins logis-tiques de chacun afin d’anticiper, au niveaud’une première mise au point réaliste, unschéma initial fiable d’organisation logistique.

LE DÉROULEMENT DU CHANTIERLa séquence socle : Vis à vis de laséquence socle, la seule observationconcerne un aspect technique : l’incorpora-tion des platines sur le socle. Le système misau point ne s’est pas avéré pertinent, le scelle-ment des platines sur les murs en lieu et placedes massifs ne permettant pas d’effectuer desréglages et des scellements facilement. Le dis-positif est à repenser. Pourquoi ne pas des-cendre les structures métalliques jusqu’au basdu sous sol sur des massifs classiques ? Oupourquoi ne pas créer des surépaisseurs enabout de refend pour constituer des ancragescorrects ? Le suiveur rappelle ici que la ques-tion s’était posée à la Rochelle dans lesmêmes conditions.

La séquence ossature + dalle a permisune analyse intéressante des phases d’appro-visionnement et déchargements des maté-riaux ainsi que des conditions de stockage.Lors de la préparation du début du chantier,l’analyse de l’ordonnancement révèle la simul-tanéité des déchargements des ossaturesmétalliques et des dalles BA. Bien que déceléecomme un problème à ce stade, elle ne serapas réglée sur le papier mais ultérieurement,après la saisie des premiers temps de pose.CHP s’est prononcé de façon pragmatique endégageant le problème à plus tard, grâce àune saisie de temps unitaires. Dès que la saisiea confirmé la saturation de la grue, CHP aprocédé à l’adjonction d’un deuxième grutierqui travaillait entre 12 h et 14 h et à partir de

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16 h en complément du premier à la pose desdalles ou de la charpente. Les aléas qui ontsuivi ont donné raison à CHP. Cela démontrela nécessité de conserver une place à l’initia-tive du chantier. Le suiveur note que cettecapacité d’initiative, qui s’est révélée positive,doit être considérée comme un élémentessentiel de la bonne marche d’un chantier.

A J + 5 (J étant le point de départ de laséquence ossature + dalles) du début de l’ap-provisionnement de l’ossature acier et desdalles préfabriquées, le dispositif de stockagesur chantier a été mis en défaut par un retardd’une semaine sur une partie du socle (intem-périe), par les problèmes d’ancrage des pla-tines et par une panne de grue. L’entreprise adonc été obligée de procéder à une révisiondes délais de livraison et de stockage.L’enchaînement livraison/pose prévu initiale-ment étant caduque, le stockage était complè-tement désorganisé. Il a donc fallu lancerimmédiatement des actions correctives,notamment sur les dimensions des plates-formes de stockage, qui, n’étant plus utiliséesen flux continu, devaient être considérable-ment agrandies. Le stockage a été réorganiséde la manière suivante :● stockage des éléments préfabriqués de grosœuvre (escaliers et dalle) réalisé sur une aireagrandie qui comprend également un bunga-low et une aire de fabrication du béton pourle clavetage ;● stockage des éléments de charpente métal-lique réorganisé en trois aires pour éviter lemélange des pièces (éléments longs (15 mètres environ) ; éléments intermédiaires(5 à 10 mètres) ; éléments courts (2,50mètres) et éléments de stabilité).A J + 7, soit 2 jours après le constat fait par lesuiveur, tout est réglé par le conducteur detravaux. Par ailleurs, la pose des dalles et leurclavetage s’avèrent très pertinent.

Cet incident permet de retirer trois enseigne-ments importants :● Les meilleures intentions sont mises à défautpar « les réalités » du chantier : aléas tech-niques (scellement de platines, panne degrue); aléas climatiques ou tout simplementsaturation de la grue incapable de participer,dans un planning trop contraint, à des enchaî-nements de tâches trop fins de déchargementdes dalles, corrélativement à la pose de lacharpente métallique qui mobilise et immobi-lise la grue en continu.● L’initiative chantier reste nécessaire dans tous

les cas. La pertinence de l’action corrective lemontre.● Les installations de chantier, en tant qu’es-paces de stockage, doivent prendre encompte un cœfficient de foisonnement voisinde 2. Avant d’être organisé, un stockage pré-sente des phases intermédiaires très disper-sées qui sont pour l’essentiel non maîtrisableslors du déchargement, en cas d’aléas. Ledéchargement reste en effet une phase nonprioritaire par rapport à la mise en œuvre surle site.

Une évolution d’importance s’est produitedans la définition logistique des séquencesfaçades et partitions. L’entreprise généraleprévoit de remplacer la grue à tour par unchariot élévateur d’une capacité de levaged’une tonne à 8 mètres de hauteur par rap-port au sol. Ce concept évoluera par la suitevers le choix d’un chariot élévateur pouvantlever 3 tonnes à 12 mètres du sol.

Par ailleurs, le principe d’utilisation de larecette à l’intérieur du bâtiment est aban-donné, compte tenu des difficultés de manu-tention qu’il engendre (difficulté de saisie despalettes au niveau du ripage : problème desécurité). Une simple ouverture en façadesera laissée pour décharger l’ensemble desapprovisionnements. Un transpalette et undiable (mis à disposition des sous-traitants sursimple demande au chef de chantier) sontalors adjoints aux chariots élévateurs. Le sui-veur estime que ces changements sont inté-ressants et positifs. Ils sont en effet, pour par-tie, consécutifs à la réflexion et à l’ouverturedu conducteur d’opération aux techniques desecond œuvre. Il semblerait que l’on puissedéceler ici une évolution profonde des tech-niques de logistique gros œuvre qui devraientêtre mises à disposition des autres corpsd’état vers des techniques beaucoup plusappropriées au second œuvre.

Ceci est sans doute lié à une meilleureconnaissance des contraintes « réelles » issuesdu second œuvre et du constat que les outilsdu gros œuvre ne sont pas forcément adaptésà ces contraintes. Cette évolution est à mettreau compte d’un dialogue approfondi entre leconducteur de travaux et les entreprises desecond œuvre concernées.Le chariot élévateur sera conduit par unouvrier de CHP qui peut être considérécomme un logisticien « actif » sur le chantier.L’utilisation de cet engin correspond à un

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temps très partiel pendant la journée de tra-vail. Il ne nécessite pas un plein temps, maisplutôt la présence d’un conducteur, qui, parailleurs, effectuera d’autres tâches pour com-pléter son temps de travail.

A partir de cette décision, la logistique d’ap-provisionnement des produits plâtre s’esteffectuée sous forme de palettes inverses à lapose en sectionnant les approvisionnementsen trois parties :

● 1ère partie : une palette par travée, qui com-porte doublage de façade (1ère peau) + BA18 des cloisons de 200 millimètres.

● 2ème partie : une palette par travée, deuxièmepeau de façade + cloisons de 98 millimètres.

● 3ème partie : une palette, une travée sur deux,qui est composée par les cloisons alvéolaireset le faux plafond à l’intérieur des logements.

Ces palettes ont été mises en place, niveaupar niveau, dans les zones réservées à ceteffet. Le chantier est alors particulièrementpropre, tant au niveau intérieur qu’au niveauextérieur ou les remblais ont été exécutés.

La séquence cloisons doublage disposeau sol d’une aire de stockage spécifique à par-tir de laquelle les hommes conditionnent lespalettes suivant les besoins, logement parlogement. Cette organisation semble avoirdonné totalement satisfaction, notammentpar rapport au fractionnement des approvi-sionnements. La raison de l’insatisfaction duplaquiste SEP, quant à l’usage des engins demanutention mis à sa disposition, résulte sansdoute de son indéfectible fidélité à sa propregrue amenée sur place malgré les dispositionsoffertes par CHP. SEP semble avoir privilégiéses propres moyens de manutention par sou-cis de souplesse et de disponibilité immédiate,sans franchir le pas vers le partage desmoyens qui sous tendaient cette expérimen-tation. Ceci aurait constitué une déceptioncertaine s’il n’y avait eu une autre explication :il semble bien que l’importance des flux, dansune durée très limitée, ait nécessité une inter-vention de l’entreprise elle-même, avec sespropres moyens de levage. Le maniscope étaiten effet totalement insuffisant pour faire faceaux flux de livraison dans les délais souhaités,en regard des moyens de production quel’entreprise avait mis en place sur le chantier(38 poseurs).Le déroulement de la séquence partition s’est

ensuite réalisé sur les plateaux, conformémentaux attentes, sans qu’aucun aléa ne viennebouleverser les prévisions.

La séquence façade a débuté à partird’une approche de desserte verticale à lagrue par nacelle. Pour le bardage, la séquencedispose au sol d’une aire de stockage propreainsi qu’un atelier de découpe mobile. Celui-ciest constitué par une ossature foraine recou-verte d’une bâche. Pour les menuiseries exté-rieures, les livraisons ont lieu sur les plateaux. Ily a eu au total deux livraisons pour la totalitédu chantier. (Rappel : elles sont posées surprécadre).La logistique associée à la séquence façade abien été vécue mais peut néanmoins être cri-tiquée sur deux aspects. La planéité du rem-blai à la périphérie des bâtiments est trèschaotique et ne tient pas compte des circuitsdes hommes qui vont à pied et coltinent lesplaques de l’atelier de découpe ou de stoc-kage vers les nacelles élévatrices. L’absence deprise en compte de l’atelier mobile dans laformalisation du plan logistique démontrequ’il faut s’intéresser aux détails pratiques. Sil’atelier mobile avait été localisé, des réflexionsportant sur la qualité des cheminementsentre cet atelier et les nacelles auraient sansdoute été initiées. C’est une critique mineurecar le reste de la séquence s’est très biendéroulé et le rendu est excellent sur le plande la qualité des façades. Par ailleurs, la partiearrière du bâti n’a pas pu être nivelée, du faitde l’interdiction de la commune et du maîtrede l’ouvrage de faire circuler des engins sur lesvoiries existantes.

En ce qui concerne les séquences équipe-ments et finitions, l’approvisionnement desbaignoires et celui des portes de placardstechniques a fait l’objet de critiques. Les diffi-cultés administratives subies à cette époquepeuvent expliquer un certain relâchementdans l’approche logistique de ces séquencessur le chantier. Cependant, il semble quel’étude logistique ait réellement été moinsapprofondie sur les équipements et finitionset que le chef de chantier se soit alors trouvédébordé par les pratiques « sauvage » descorps d’état concernés.M. Lucatelli estime que toute organisation doitêtre limitée pour ne pas être trop contrai-gnante. Elle aurait pourtant été nécessaire. Lechef de chantier doit en effet faire face auxproblèmes quotidiens sans détenir le reculnécessaire pour recentrer les aspects

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logistiques en permanence. Il est de ce faitdébordé par les corps d’états qui ne détien-nent pas une vision globale de la logistique dechantier. Cette remarque est fondamentale ets’est trouvée confirmée lors de deux visiteseffectuées en l’absence de M. Lucatelli où il aété observé des insuffisances dans l’organisa-tion logistique. A l’inverse, lorsque la dualitédes fonctions logistiques effectuées par leconducteur de travaux et le chef de chantierétait effective, la logistique du chantier s’estmontrée efficace.

Il n’est pas possible de tirer des enseigne-ments supplémentaires sur ces séquences, carl’interruption du chantier, d’une durée de cinqsemaines, empêchera toute évaluation cor-recte. Le bâtiment a dû en effet être fermé enurgence du fait de la suspension des travaux,ce qui a impliqué de fermer l’alvéole enfaçade. C’est ainsi que les chauffe-eau ont étéapprovisionnés à l’avance, avant fermeture dela façade. Ils ont ensuite été stockés dans lesbaignoires.

CHP n’a pas envisagé une livraison des appa-reils sanitaires par palette et par studio. Cettesolution a été exclue, compte tenu du pha-sage des interventions puisque d’autres corpsd’état s’intercalaient avec la pose des appa-reillages.

L’ordre de pose est le suivant : Baignoire/ pein-ture/chauffe-eau/revêtements de sol/plateauvasque/vasque/ cuvette WC. Un sectionne-ment des approvisionnements s’impose dansce cas. L’approvisionnement des cuvettes WCet vasques a été réalisé en une seule fois enutilisant, pour le stockage, les locaux communsavant de ventiler dans chaque logement lesappareillages à la demande des poseurs. Lesapprovisionnements d’appareillages élec-triques n’ont posé aucun problème, comptetenu de leur petite taille. Il n’y a pas de logis-tique particulière à ce chantier sur ce point.Les revêtements de sol ont été approvision-nés par rouleaux. Le stockage s’est fait auRDC. Les revêtements ont ensuite été prédé-coupés dans les locaux communs puis ventilésstudio par studio. Il n’y a pas eu de prépara-tion en usine (prédécoupage en usine). Lesrouleaux ont été acheminés en étages parmanu portage. On peut considérer qu’il y a euun atelier de découpage à chaque étage. CHPestime que la solution est bonne pour cetteopération qui comporte des studios de petitetaille.

ÉVALUATIONÉCONOMIQUELe bilan comparatif des temps de productionentre temps relevés et prévisions, produit parCHP et les entreprises est décevant quant aurésultat ! En première approche, ils montrentque l’amélioration attendue sur la productiviténe s’est pas produite, ceci « en contradictionavec l’impression générale de bonne producti-vité constatée », selon l’expression même deCHP. Cette appréciation apparaît trop superfi-cielle, voire trop négative. Elle ne tient pascompte de l’absence de mesures crédibles surdes lots essentiels (menuiseries extérieures etpartitions). De plus, cette analyse doit êtrefaite séquence par séquence, en éliminant lapart d’appréciation toujours aléatoire qu’ilconvient de situer autour de 5 % sur les bud-gets d’heures et bien sûr sur les relevés faitssur le terrain.

Les points significatifs sont les suivants :● bons résultats sur le socle et les dalles préfa-briquées associés à la structure métallique (6 à 7 % de gain) ;● mauvais résultats des ouvrages annexesmaçonnerie et escaliers préfabriqués (20 %de perte) ;● mauvais résultats sur la serrurerie (27 % deperte) ;● mauvais résultats sur la peinture et les sols(10 % de perte).

Sur la plomberie sanitaire, les équipementssanitaires et les cuisinettes le dépassementimportant du budget d’heures est trompeur.Le dépassement sur ce budget global n’est enfait que de l’ordre de 4 %, donc non significa-tif. Cela minimise les effets dûs à l’arrêt dechantier mis en avant par CHP. Cependant, ilsemble bien que cet écart se serait inversé enpositif sans l’arrêt du chantier qui a brisé ladynamique de ce lot.

Sans vouloir procéder à une analyse trop opti-miste ni à des rapprochements trop hardis, laconfiguration des chiffres ci-dessus corrobo-rent l’analyse générale de l’opération.L’organisation logistique a été :● favorable pour le socle et l’essentiel de lasuperstructure ;● inopérante pour les maçonneries etouvrages annexes du gros œuvre (escalier) ;● neutre pour la plomberie sanitaire, équipe-ments et cuisinette, aux réserves près sur lesincidences de l’arrêt de chantier ;

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● inefficace pour les peintures et sols souplesqui ont peut-être été abordés avec trop d’op-timisme par l’entreprise quant aux effets de lalogistique dans l’établissement des coûts pré-visionnels. Ce bilan est à nuancer, car sur lapeinture l’arrêt du chantier a nécessité dechanger l’encadrement, ce qui n’est sansdoute pas sans effet sur la perte annoncée.

Cette analyse _ à défaut d’être plus solide-ment fondé _ tendrait à démontrer que lapréparation logistique s’est développée princi-palement sur le socle, la superstructure et lescloisonnements et a peu porté sur les finitionset équipements. L’efficacité de la logistiquemise en œuvre a donc certainement été

proportionnelle à la pertinence de sa prépa-ration.Il est difficile d’aller plus loin compte tenu del’absence donnée objective sur les partitions.Cependant, ce résultat est encourageant pourla logistique des premières séquences où lerésultat semble montrer une adéquationentre la qualité de la préparation logistique(c’est-à-dire le travail fourni) et les résultatsd’amélioration. En ce sens, on peut estimerque les pôles logistiques les mieux traités ondonné de bons résultats et qu’il reste desmarges importantes d’amélioration sur lespôles logistiques qui ont été moins bien traités3.

3. L’absence de chiffre sur lescloisons doublage (grille non

exploitable) et sur lesmenuiseries et l’électricité fait

perdre beaucoup de crédibilitéaux analyses produites. C’est

pourquoi le fondement del’analyse peut être critiqué.

COMPARAISON DES TEMPS DE MAIN D’ŒUVRE

Lots Prévisionnel Réel Ecart Observations

Séquence 1Socle 5 761 5 440 - 321 A l’analyse hors t.s :

l’écart est plus important

Séquence 2Charpente métallique 3 010 2 990 - 20Superstructure dalle préfabriquée 1 175 1 042 - 133Escaliers préfabriqués 220 262 + 42 Ecart dû à un mauvaise

qualité de préfabrication

Travaux divers maçonnerie 150 180 + 30Façades 2 399 2 399 =Menuiseries extérieures et intérieures pas d’écart Relevés inexistants

(hors principes de l’entreprise)

Serrurerie 183 233 + 50Etanchéité 550 563 + 13

Séquence 3 Non exploitable :Cloisons doublages le logiciel Archibald

n’ est pas adaptépas de relevés des temps de pose sur le chantier

Plomberie - Sanitaire - VMC 4 129 4 280 + 151Equipements sanitaires 225 212 - 13 Ecart justifié par l’arrêt

du chantier

Séquence 4Electricité Non transmisCuisinettes 570 5 540 - 30Peintures 2 720 2 976 + 256 Justificatif arrêt du chantier

(changement des équipes)Sols souples 824 923 + 99Carrelages/faïences Non transmis

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En conclusion, ce bilan horaire, potentielle-ment porteur d’une analyse intéressante,s’avère incomplet et décevant, plutôt par l’ab-sence de données sur le lot plâtres que dansson interprétation même qui corrobore rela-tivement bien le suivi général.

Le coût de l’installation de chantier effective,d’un montant de 534 200 francs (installationtraditionnelle évaluée à 376 240 francs),montre un dépassement de 157 960 francs,soit 0,9 % du montant des travaux pour lasolution réellement mise en œuvre. Cetteindication est intéressante. Le montant destravaux passe de 2,14 % à 3,04 % pour inté-grer une logistique appropriée à ce chantier.

L’analyse des coûts de nettoyage montrequ’avec 2 heures par jour de nettoyage, lechantier a été propre. Cela suffit à prouverqu’il est possible de tenir un chantier propredans des conditions de dépenses tout à faitacceptables.

Le coût de la non qualité s’établit à 2,22 % dumontant des travaux, ce qui est importantpour un chantier aussi bien préparé. Il sembleque la technique non traditionnelle de ce pro-jet n’ait pas été suffisamment prise en comptepar l’équipe d’ingénierie. L’essentiel des coûtsde non qualité provient de compléments deprestations en phase PEO et chantiers, posté-rieurs à l’établissement du dossier marché. Ceconstat est celui que CHP fait lui-même. Enterme de qualité constatée, évaluée à traversles procès verbaux de réception, il semble quele chantier ait donné toute satisfaction.

En terme d’intérêt technique, la différenceentre le chiffrage d’un chantier traditionnel etle chantier de Gières s’établit à 986 435 francsHT, au détriment de la solution mixte. Cechiffre négatif s’explique par un surcoût de 157 960 francs d’installation de chantier et de828 475 francs HT sur les travaux. Ceci cor-respond à un différentiel de 5,84 % sur lemontant de travaux total et définitif, ce qui esttrès important. Cette approche est à modérerpar le contexte du délai du chantier, traité en7,5 mois tous corps d’état, délai difficile à teniravec une solution traditionnelle.Cependant, cet écart reste trop importantpour être justifié par les seuls délais. Le sur-coût de la solution reste donc à justifier, d’au-tant que la productivité n’a pas été réellementaméliorée sur ce chantier.

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Évaluation de la démarcheperspectivesL’expérimentation de Gières a permis deconforter des acquis en matière d’organisa-tion logistique.La préparation du chantier a mis en jeu unpartenariat efficace et approfondi qui a per-mis de mieux cerner les besoins des corpsd’état en matière de logistique. La proximitédes industriels a elle-même été source d’enri-chissement dans la connaissance des entre-prises sur leur propre logistique (notammentpour les produits plâtre).

Le déroulement ultérieur du chantier a per-mis de corriger les premières approches unpeu dogmatiques sur la logistique et à domi-nante hégémonique du gros œuvre, pourévoluer vers un concept logistique adapté àchaque séquence. Il s’est avéré qu’il y avait unepart de logistique «verticale» et une part delogistique « horizontale » par plateau, et deslogistiques propres à chaque séquence. A cetégard, le découpage séquentiel apparaît bien,pour autant qu’il soit pragmatique, comme untrès bon support favorisant la réflexion logis-tique en clarifiant l’organisation suivant unregroupement des tâches tout à fait perti-nent.

L’expérimentation révèle l’émergence d’unenouvelle fonction dans l’entreprise générale :la fonction logistique élargie aux services descorps d’état secondaires sous-traitants. Cettefonction, corrélative avec la conduite du chan-tier et son ordonnancement, a été réalisée pardeux hommes : l’homme du siège M. Lucatelli,conducteur de travaux et l’homme de terrain,M. Jouffray chef de chantier (voir interview deM. Martin en annexe).

La logistique, telle qu’organisée à Gières, estun facteur très favorable pour le respect del’environnement. La propreté du chantier, lamaîtrise des flux des déchets et les approvi-sionnements constituent un progrès notable àimputer aux acquis de la logistique.

La technologie du chantier, qui associe desdalles préfabriquées toute épaisseur clavetéessur place et ne nécessitant pas d’étaiement,constitue à l’évidence un progrès notable parrapport à l’opération de La Rochelle (bacsacier). Elle résout, pour des portées de faibleimportance, la nécessité absolue d’utilisationd’une dalle sans étai.

La REX de Gières a pointé les aspects organi-sationnels à améliorer. Il s’avère nécessaired’entreprendre des études de la logistique

beaucoup plus fines et pragmatiques, àl’amont de la préparation du chantier, afin degénérer une mise au point technique corréla-tive à celle de la logistique. De même, il estnécessaire de matérialiser les différentesphases de la logistique au fil du chantier :comme dans toute action de qualité, un mini-mum de formalisation s’impose pour s’inscriredans la durée et surmonter les désorganisa-tions temporaires.

Une meilleure écoute des besoins des corpsd’état secondaires permettrait de quitter leschéma préalable du gros œuvre et de définirdes outils efficaces pour les corps d’étatsecondaires. La réappropriation des connais-sances des besoins logistiques des corpsd’état secondaires, ainsi qu’une meilleureconnaissance des organisations logistiques desindustriels sont nécessaires pour optimiser laproductivité sur les chantiers.

Parmi les questions en suspens, on mention-nera la recherche d’un investissement«méthode» optimal au-delà duquel le tempspassé à organiser coûte plus cher que les aléasd’improvisation sur chantier. La notion dujuste temps passé semble indispensable à cer-ner, faute de quoi une telle action risque dedévelopper des comportements technocra-tiques sur les chantiers alors, qu’à l’évidence, lerecours à « l’initiative chantier » reste un desgages de productivité des plus pertinents dansles entreprises françaises.

Est-il possible de transposer cette expé-rience réalisée à partir d’une technologiqueparticulière (ossature métallique + dallebéton) sur des chantiers courants (réalisés enstructure béton armé) ? L’expérimentationayant porté sur l’une des filières reconnuecomme particulièrement pertinente a consti-tué de fait un excellent support - particulière-ment bien adapté à l’évolution de la logis-tique. La transposition est-elle possible ?

Est-il possible de transposer les technologiesde planchers sans étaiement à des projetsplus courants, sur des trames larges de 5 à 6 mètres ? La mise au point d’un plancher sansétai, dont le poids resterait acceptable parrapport aux engins de manutention et delevage classiques, constitue l’une des voies deprogrès connexe à la logistique.

Compte tenu de la spécificité de l’opération(ossature acier) et de sa per tinence, suite àcelle de La Rochelle, on peut valablement

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estimer qu’elle est reproductible dans cettefilière constructive. Sa reproductibilité enfilière traditionnelle semble possible, dès lorsqu’il serait acquis que l’approche logistiquesoit calée sur un concept de séquences (oude regroupement de lots) homogènes enterme d’identification de base logistique. AGières, le fait de ne pas considérer la logis-tique comme unique et immuable tout aulong du chantier a constitué un progrès dansce sens.

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ANNEXES

Comment l’organisation permet-elle d’optimi-ser la productivité et la qualité ?C’est à cette question qu’a tenté de répondrel’expérimentation de Gières. Question difficileà résoudre, non seulement parce que le sys-tème constructif (ossature acier/béton asso-ciée à des produits industriels) nécessite uneorganisation du chantier très poussée maisaussi parce que le système d’acteurs n’y estpas habitué. Un double défi donc, organisa-tionnel et technologique, auquel se greffe untroisième objectif, économique. Si pour cedernier, le caractère expérimental de l’opéra-tion peut en occulter certains aspects, il per-met tout au moins d’en éclairer d’autres, enparticulier ceux liés aux délais et aux approvi-sionnements. Le terme de réalisation expéri-mentale prend ici toute sa valeur tant lesdimensions techniques, de métiers, organisa-tionnelles et d’économie sont convoquéesavec tous les aléas et les incertitudes qui leursont liées.

UNE PRÉPARATION DECHANTIER CONCERTÉELe constat des opérations précédentes avaitpermis d’identifier un gisement de producti-vité et de qualité dans une meilleure organisa-tion de chantier. Ainsi, l’entreprise pilote adéfini le projet autour de deux axes : le pro-cessus séquentiel et la logistique.Le chantier a été divisé en séquences et validépar un cahier des charges explicitant laméthode et les moyens logistiques. La prépa-ration de chantier s’est faite sur la base dequatre réunions étalées sur une période d’unmois et demi. Les corps d’état secondaires,désignés dès le départ dans le cadre d’ungroupement TCE avec entreprise pilote, ontpu ainsi y participer. La préparation a principa-lement permis de valider les principes d’exé-cution et la planification des interventions,mais aussi les principes d’organisation logis-tique séquence par séquence et entreprisepar entreprise. Le principe général consistait àorganiser l’installation de chantier sous uneforme relativement classique très « grosœuvre», avec une grue à tour et un approvi-sionnement des CES par une recette en puitsau cœur du bâtiment permettant de distri-buer les plateaux avec la fourche de la grueou une cage nacelle. Cependant, la concerta-tion engagée dans la préparation avec toutesles entreprises a permis d’évoluer en cours dechantier vers une organisation plus perfor-mante.

UN CHANTIER ET UNELOGISTIQUE ÉVOLUTIFSTrès vite, afin de répondre aux besoins desentreprises de second œuvre, un maniscope aremplacé la grue. De même, la recette initiale-ment prévue a laissé place à un approvision-nement par façade ouverte. En matière d’or-ganisation logistique, les séquences façade etpartition a été tout à fait significative.L’approvisionnement en étapes des «produitsplâtres» s’est fait par palettes chargées à l’in-verse de la pose selon trois types :- une palette par travée qui comporte la pre-mière peau de doublage et le BA18 des cloi-sons de 200 millimètres ;- une palette par travée avec la deuxièmepeau de façade et les cloisons de 98 milli-mètres ;- une palette, une travée sur deux, composéedes cloisons alvéolaires et du faux plafond.Elles ont été mises en place, niveau par niveau,sur des zones repérées précisément au sol,permettant au plaquiste de stocker mais ausside monter ses plaques. Le chantier s’est ainsiavéré être particulièrement propre, tant à l’in-térieur du bâtiment qu’à l’extérieur où lesremblais ont été exécutés rapidement. Le pla-quiste a disposé au sol d’une aire de stockageintermédiaire spécifique permettant le recon-ditionnement des palettes logement par loge-ment. La séquence partition s’est ensuite réa-lisé sur des plateaux libres, conformément auxattentes en matière de rapidité et de facilitéd’interventions. Le partenariat initié avec l’in-dustriel (Plâtres-Lafarge4 ) a permis à l’entre-prise Sud-Est Plâtres (plaquiste) de com-mander des produits à des longueurs nonstandards, découpés au centimètre près.Conséquence : la construction s’est faite à unrythme soutenu puisque le chantier a été réa-lisé en neuf mois, dont un mois d’arrêt consé-cutif à des problèmes administratifs.

UNE CONDUITE DETRAVAUX ÉLARGIEDans ce type d’organisation, l’entreprise pilotes’engage à mettre à disposition des co-trai-tants la logistique prévue, mais aussi à ajusterles études du bureau de méthodes aux réali-tés du chantier et équilibrer en permanenceles rythmes de ses partenaires. Elle joue doncun rôle central qui est assuré par le conduc-teur de travaux qui exerce une fonction logis-tique élargie au service des corps d’étatsecondaires.

4. Ce partenariat s’est aussiconcrétisé par la mise en place

d’Archibald. Ce logicieltechnique est destiné à ceux

qui prescrivent, évaluent etréalisent des ouvrages de

plâtrerie et d’isolationextérieure. Il comprend un

mode «base de données» quel’utilisateur peut personnaliser

et qui regroupe les deuxfichiers principaux : produits et

systèmes. Ceux-ci apportenttoutes les informations

descriptives, techniques etcommerciales.

«Séquentiel et logistique en ossatureacier-béton»

REX Gières

Article extrait du journal«Chantiers 2000 »

numéro 1 - Novembre 1995

BILANL’opération de La Rochelle avait permis dedémontrer l’efficacité de la filière sèche asso-ciée à une organisation logistique appropriée.Gières est allée plus loin. « Il s’est développé unconcept logistique adapté à chaque séquence. Ils’est avéré qu’il y avait une part de « logistiqueverticale » et une part de « logistique horizon-tale » par plateau, et des logistiques propres àchaque séquence. A cet égard le découpageséquentiel apparaît bien, pour autant qu’il soitpragmatique, comme un très bon support favori-sant la réflexion logistique en clarifiant l’organi-sation suivant un regroupement des tâches toutà fait pertinent » commente M. Martin (sui-veur-évaluateur de la REX).

La REX de Gières a démontré l’intérêt del’utilisation de planchers sans étaiement maissur la base de petites trames. Il reste à trouverdes solutions techniques sans étaiement surdes projets plus courants (trame de 6 mètres).D’après M. Martin, « lorsqu’il y a, comme àGières, progrès technologique, social et organisa-tionnel, on tient les trois éléments qui font vrai-ment progresser l’ensemble de la filière ».

REX Gières

CHANTIERS 2000 : La REX de Gières s’estfaite à partir d’une ossature poteaux poutresacier avec dalles en béton associés à des pro-duits industriels. Qu’est-ce qui a déterminé cechoix ?S.NG. : Cette opération était la dernièretranche d’un programme de 330 logementset se situait en site habité. Il fallait donc quenous puissions la réaliser dans de bonnesconditions environnementales. Lorsque nousavons réfléchi au problème, nous noussommes rendu compte qu’il fallait fabriquer àl’extérieur ce qui se faisait habituellement surle chantier, sans savoir quelle solution nousallions retenir. Nous avons naturellement évo-lué vers les produits secs, au maniement facile,plutôt que sur des produits lourds quiauraient nécessité des engins encombrants. Laseconde condition était de construire rapide-ment, avec une échéance de délai pour la ren-trée scolaire de Septembre 1994. Nous avonsopté pour la filière acier.

CHANTIERS 2000 : En tant que maîtred’ouvrage, était-ce une première expérience ouaviez-vous déjà travaillé sur ce type de systèmeconstructif ?S.NG. : C’était une première expériencedans le logement et je dois avouer que je nesais pas si j’aurais opté pour cette solution siça avait été du logement familial. J’ai eu moinsd’états d’âme avec du logement étudiant quireprésente une population de transit. La priseen compte des souhaits des locataires ne peutse faire que dans la mesure où on est certainque le produit, même s’il présente certainsdéfauts, pourra s’améliorer dans le temps.

CHANTIERS 2000 : Vous aviez donc desdoutes quant aux performances de cette solu-tion technique ?S.NG. : Je n’avais pas de réticences sur lematériau lui-même, l’acier est connu depuislongtemps, mais par rapport aux normesactuelles auxquelles je n’étais pas certain depouvoir répondre, en particulier en matièrede sécurité incendie. D’autre part, je ne suispas certain qu’on ait, en France, l’«éducation»pour accepter l’acier dans du logement.

CHANTIERS 2000 : Il existe tout de mêmeun certain nombre de réalisations de logementsde ce type en France. Du point de vue desnormes acoustiques, thermiques et de sécuritéau feu, la filière sèche semble présenter des per-formances égales sinon supérieure à celles dubéton.S.NG. : Sans doute, si on met en œuvretoutes les précautions qui s’imposent. L’acierpermet une souplesse au niveau de laconception plus importante qu’avec le béton.L’acier et le béton sont très complémentaireset c’est dans cette voie qu’il faudrait s’orienterplutôt que sur une filière complètementsèche. La possibilité de pouvoir marier desproduits industriels de différentes natures mesemble intéressante mais je me demande sil’aspect que nous obtenons sur ce type debâtiment est susceptible de s’insérer dans l’ar-chitecture de l’habitat.

CHANTIERS 2000 : On retombe toujoursdans l’argument de l’attachement à la pierre...S.NG. : C’est vrai qu’on essaie toujours dedonner aux locataires l’impression que leurlogement est traditionnel afin de satisfaire leurpropre expression culturelle. Or, le PLA c’estle grand public et nous ne pouvons pas leheurter.

CHANTIERS 2000 : L’utilisation de la filièresèche, c’est aussi la possibilité d’une grandediversité architecturale de façade. On peut doncimaginer des réalisations qui s’insèrent parfaite-ment dans des cadres traditionnels.S.NG. : Il ne faut pas rêver. Il est évidentqu’on ne renouvellera pas en habitat classiquedes opérations du type de Gières. Mais onessaiera certainement de marier un certainnombre de produits qui permettront unetransition beaucoup plus souple de la filièresèche vers la construction traditionnelle. Parcontre, je crois qu’il serait souhaitable demontrer l’acier de façon à ce qu’on puisse serendre compte qu’il est utilisé dans de bonnesconditions, aussi bien sur le plan techniqueque celui de la sécurité.

CHANTIERS 2000 : Les architectes qui tra-vaillent en filière sèche affirment que l’aspect

REX Gières

Serge N’GUYEN est le maître d’ouvrage de la résidence universitaire de Gières. Une opérationmarquée pour lui par un certain succès, notamment sur les délais de réalisation et les perfor-mances acoustiques. Quelques interrogations malgré tout sur l’utilisation de cette filière dans desopérations de logement.

«A niveau de performance équivalent le béton reste moins cher que l’acier»

Interview extraite du journal«Chantiers 2000 »


visuel ne heurte pas les locataires. Par ailleurs,les performances acoustiques font l’unanimité.S.NG. : En tant que maître d’ouvrage, leslogements sur lesquels on montre trop lastructure industrielle me choquent. Ils ressem-blent à des usines aménagées. Le mariage dela tôle acier de type ondulé avec toutes lesfixations visibles et très marquées, avec descâbles tendus me font un drôle d’effet. Je nevoudrais pas, au travers des ouvrages que jemets à disposition des locataires, les heurterde la même façon. Quant aux performancesacoustiques, il est exact qu’elles sont biensupérieures à ce qu’on trouve en constructiontraditionnelle.

CHANTIERS 2000 : Pour un maître d’ou-vrage, la manière de travailler sur ce type defilière est-elle la même que dans la constructiontraditionnelle ?S.NG. : On travaille d’une manière tout à faitdifférente. En construction traditionnelle, nousn’avons des relations qu’avec l’entrepreneuravec qui nous passons l’acte d’engagement etl’architecte du projet. On se soucie peu de laprovenance des différents matériaux. Ce quinous intéresse, ce sont les performances quenous matérialisons au travers de nos piècesécrites. En filière sèche, le travail est différenttant avec les bureaux d’études qui ne présen-tent pas les mêmes caractéristiques qu’avecles industriels avec qui nous initions des dis-cussions. De ce point de vue, c’est une bonneévolution car les industriels n’ont habituelle-ment presque aucune relation avec lesmaîtres d’ouvrage. Il m’a semblé que sur l’opé-ration de Gières, ils étaient satisfaits de pou-voir dialoguer avec nous sur leurs produits.

CHANTIERS 2000 : Dans ce type de filière,l’architecte paraît occuper une position plus cen-trale. En tant que maître d’ouvrage, comment leressentez-vous ?S.NG. : Le problème, c’est qu’actuellement,compte-tenu de la situation économique,nous avons des bureaux d’architectes de plusen plus déstructurés. Il faut donc, très souvent,qu’il y ait une forte compréhension entre lebureau d’études que le maître d’ouvrage vadésigner et l’architecte qui devra tenir comptedes données qui lui sont fournies pour menerà bien son projet. Il faut que l’architecte puisseadmettre la contestation, la remise en ques-tion de son projet ou l’adaptation de celui-ci àun certain nombre de techniques. Il n’est paspossible qu’il imagine être le seul auteur duprojet et qu’il supporte la totalité de laconception.

CHANTIERS 2000 : L’opération de Gièresne semble pas avoir été rentable pour tous lesintervenants.S.NG. : Notre rôle de maître d’ouvrage esttrès clair. Nous avons un projet qui doit passerdans les objectifs de prix que nous noussommes fixés. Le prix d’objectif de Gières aété atteint. Il n’y a pas sur cette opération uneseule entreprise qui m’ait dit avoir perdu del’argent et beaucoup d’entre elles ont déclaréque leur marge avait été supérieure à celled’une opération traditionnelle. Nous avionsmême passé un contrat moral avec elles autravers duquel nous souhaitions que le béné-fice d’une telle opération revienne aux entre-prises à partir du moment où notre objectiffinancier était atteint.

CHANTIERS 2000 : Une deuxième tranchede logements étudiant vient d’être réalisée - enbéton - sur le même site. Pourquoi cette solu-tion ?S.NG. : Je ne voulais pas faire une comparai-son sur les coûts. Il est évident que le bétoncoûte moins cher que l’acier. Ce qui m’intéres-sait, c’était de faire une comparaison avec uneopération traditionnelle dans les mêmesconditions, avec les mêmes délais de fabrica-tion et les mêmes performances. Je tenais àmesurer le risque que nous aurions pris sinous avions lancé les 150 premiers logementsdans des conditions traditionnelles. Nousavons donc décidé de le faire sur cette der-nière tranche de 50 logements, qui était à pluspetite échelle, pour minimiser le risque. Je n’aipas encore un état précis du résultat. Ce queje peux dire, c’est que les délais sont respec-tés, que l’environnement a beaucoup plussouffert que lors de la REX mais que le fini dubâtiment est le même. Par contre les colisageset les approvisionnements n’ont pu se faire dela même façon du fait de la centrale à bétonqui occupait le site.

CHANTIERS 2000 : Comme vous avez éva-cué le problème du coût et que pour le reste lesrésultats sont comparables, est-ce que ça veutdire que si vous aviez à choisir, vous opteriezpour une solution béton ?S.NG. : Cela dépendra de l’entreprise quenous choisirons. Si nous avons affaire à uneentreprise très structurée, je choisirai unesolution à base de produits industriels. Dans lecas d’une entreprise plus traditionnelle, jechoisirai une solution béton avec des règlestrès précises. Je ne veux pas être trop sélectif,chaque entreprise possède ses traditions et safaçon de faire. C’est important et ça permetd’avoir une multitude d’approches face auchantier.

REX Gières

CHANTIERS 2000 : L’expérimentation amis en avant la nécessité d’une logistique adap-tée à chaque séquence du chantier.J.L.L. : C’est exact. Dans un premier temps,nous nous étions orientés vers une approchegros œuvre que nous avons été obligés demodifier. En phase chantier, nous avons doncfait évoluer l’installation du site parce que lebesoin s’en est vite fait sentir. Cette nouvelleapproche s’est avérée beaucoup plus apte àrépondre aux besoins des corps d’état secon-daires. Il faut souligner que j’ai pu réorganiserle chantier efficacement parce que je disposaisdes éléments techniques et financiers du pro-jet.

CHANTIERS 2000 : Peut-on parler d’uneconduite élargie de travaux ?J.L.L. : Au sens classique du terme, ce n’estplus de la conduite de travaux. C’est moi quiai négocié financièrement l’opération, à la foisavec le maître d’ouvrage et les entreprises cotraitantes. J’ai donc pu prendre un certainnombre de dispositions sur chantier quin’avaient pas été chiffrées lors de l’étude tech-nique, car je n’étais pas assez avancé à cestade. L’expérimentation a montré qu’il estnécessaire d’avoir un homme qui ait en mainsles éléments financiers afin de pouvoir déciderdes modifications techniques, y compris pource qui relève de la logistique. Par ailleurs, nousavions un chef de chantier, pour la phase grosœuvre, que nous avons impliqué dans la phased’études financières et de montage afin qu’ilpuisse consulter les fournisseurs. Sur chantier,nous avons également fait appel à un adjointau conducteur de travaux qui gérait les corpsd’état, y compris le gros œuvre. Cet hommede terrain a joué un rôle central dans la miseen place de la logistique et de l’infrastructuredu chantier. Par ailleurs, il a consigné le livre debord, tenu le registre des coûts de non-qualitéet celui des temps de main d’œuvre pour lapose des dalles préfabriquées.

CHANTIERS 2000 : L’efficacité de la logis-tique mise en place a très fortement été influen-cée par votre présence.A quoi cela tient-il ?J.L.L. : L’efficacité de la logistique est tribu-taire d’une étroite collaboration entre leconducteur de travaux et le chef de chantierpour deux raisons : le chef de chantier encharge de la logistique de terrain doit faireface à des problèmes quotidiens. De ce fait, ilne dispose pas toujours du recul nécessairepour recadrer la logistique en permanence. Ilest alors débordé par les corps d’état secon-daires qui expriment des demandes qui nesont pas forcément compatibles avec labonne marche du chantier. D’autre part, il nedispose pas, à un moment donné, de l’initiativepour pouvoir changer quelque chose.Pourquoi ? Tout simplement parce qu’il n’a pasd’autorisation pour engager des frais. A titred’exemple, lorsqu’il a fallu agrandir les plates-formes de stockage des charpentes métal-liques, il n’a pas pu décider immédiatement dele faire et ça a créé un malaise sur le chantier.Il est bien évident que nous sommes obligésde fixer une limite à l’initiative financière duchef de chantier au-delà de laquelle il est tenud’alerter sa hiérarchie. Ces deux facteurs fontque c’est le conducteur de travaux quiinfluence très fortement la logistique de chan-tier.

REX Gières

Jean-Louis LUCATELLI a été le conducteur de travaux de la REX de Gières. Sa responsabilitédans la gestion financière du projet lui a permis de gérer plus efficacement la logistique de cechantier.

«L’efficacité de la logistique dépend de la collaboration entre chef de chantier et conducteur de travaux»



CHANTIERS 2000 : Quelle est votre défini-tion de la logistique ?P.M. : La logistique comporte tout ce quitouche les installations de chantier, les moyensde levage et de manutention, la gestion descommandes, des approvisionnements, les coli-sages. C’est aussi la gestion des flux dematière, des hommes et des informations. J’enretiens une autre : la logistique se conçoitcomme étant la réponse à la question« Comment réaliser lorsqu’on fait unplanning ?» Elle le complète en expliquant dequelle manière on va agir au travers de l’orga-nisation. En d’autres termes, la logistique appa-raît comme étant le moyen de passer de ladéfinition d’un planning sur objectifs à un plan-ning de ressources. C’est la mise en place deméthodes qui permettent de passer d’unobjectif à la réalisation. C’est un thème trèslarge, mais ce n’est ni de la planification ni del’ordonnancement. La logistique n’agit pas surl’organisation du temps mais sur celle desmoyens.

CHANTIERS 2000 : Vous avez écrit qu’il yavait encore de gros efforts à faire en matièrede gestion des flux d’informations. Pourquoi ?P.M. : Sur le chantier, chaque intervenant dis-pose d’une tranche d’informations qui n’estpas ou peu connue des autres. Il connaît bienla partie d’œuvre qu’il a à réaliser, celui à qui ilsuccède, mais il s’interroge peu sur qui lui suc-cède. Chacun a donc besoin d’appréhender lafaçon de faire de l’autre, afin que les flux secroisent bien et que les moyens mis enoeuvre par l’un ne soient pas perturbés parceux des autres. L’information à partager estdonc très vaste et diffère d’un chantier àl’autre. La plupart des conflits sur le chantiersont logistiques parce que l’organisation del’un est perturbée par l’intervention de l’autre,ce qui ne lui permet pas de réaliser au prix surlequel il s’était engagé.

CHANTIERS 2000 : Cela nécessite uneconsultation des entreprises en amont du projetpour définir et clarifier l’organisation.P.M. : C’est en ce sens qu’une char te logis-tique est utile à mettre au point dans unconcept de consultation, non pas pour figerune logistique mais pour faire échanger desinformations sur la logistique. Il est évident

que ce n’est pas pour que chacun adopte unelogistique commune mais pour qu’il se dégageun consensus commun sur la logistique duchantier, chacun étant un peu «propriétaire»de sa propre logistique. C’est de la communi-cation.

CHANTIERS 2000 : L’appréhension desbesoins des corps d’état secondaires par lesentreprises générales semble encore mal identi-fiée.P.M. : Ce que l’on sait actuellement, c’est qu’ily a une grande confusion entre le pilotage surobjectifs et les connaissances sur la logistique.L’entreprise générale fixe des objectifs auxsous-traitants, objectifs qui, faute d’une bonneconnaissance des moyens des corps d’étatsecondaires, sont souvent en décalage parrapport aux capacités de ces entreprises. Dece fait, comme elle appréhende mal l’épais-seur logistique des entreprises sous-traitantes,elle prend alors des dispositions qui restentneutres tout en ayant l’impression de se don-ner du mal pour organiser. Il est donc néces-saire que l’entreprise générale se réappropriecomplètement - et avec beaucoup de modes-tie - la façon dont les corps d’état secondairestravaillent en matière de logistique. Elle doitprendre acte de leurs organisations et appor-ter un simple complément pour favoriser letravail avec les autres. L’entreprise ne seragénérale que lorsqu’elle se sera réappropriéeles connaissances de détails. Elle a trop favo-risé la mise en place de coordinateurs ges-tionnaires qui ne rentrent plus assez dans ledétail des techniques de mise en œuvre. Selonla typologie des sous-traitants, les logistiquesassociées sont très différentes.

CHANTIERS 2000 : A contrario, les entre-prises sous-traitantes ne connaissent-elles pas des difficultés en terme d’organisation logis-tique ?P.M. : En terme de compétences, je crois queles petites entreprises sont très au point enmatière de logistique car c’est précisémentparce qu’elles ont peu de moyens qu’ellescherchent en permanence à les optimiser. Parcontre, c’est le secret de leur réussite et ellessont très réticentes à la perspective de dévoi-ler ce savoir-faire, notamment par rapport auxentreprises générales. Je crois que l’entreprise

REX Gières

Patrick MARTIN a évalué la REX de Gières. Il pense que la logistique passe d’abord par unemeilleure communication entre tous les acteurs du chantier et notamment entre l’entreprisegénérale et les corps d’état.

«L’entreprise générale doit acquérir une meilleureconnaissance de la façon dont les corps d’état travaillent en matière logistique»



générale aurait beaucoup à apprendre descorps d’état secondaires pour améliorer sapropre production. Elle exerce actuellementune espèce de suprématie sur les autres quil’empêche d’être lucide sur sa propre façonde faire.

CHANTIERS 2000 : La REX de Gières apermis de se rendre compte qu’une organisationlogistique prédéfinie, telle qu’elle avait été élabo-rée initialement, a très vite montré ses limites.P.M. : C’est un des acquis de cette opération.On s’est rendu compte qu’il n’existait pas unelogistique unique mais une succession delogistiques correspondant à chacune desgrandes séquences du chantier.

CHANTIERS 2000 : Jusqu’où cette prépara-tion doit-elle aller ?P.M. : Il y a un moment où le mieux devientl’ennemi du bien ! Une trop grande prépara-tion de chantier finit par nuire à sa souplesseet n’est plus rentable. Ca devient tellementcoûteux de bien préparer que le gain surchantier n’est pas évident, notamment parrapport aux aléas de chantier qui viennentl’annuler. Il y a un juste nécessaire. Si l’onconnaît bien la façon dont tout le monde tra-vaille, on peut se contenter d’une préparationplus modeste. On a tendance à compliquer lapréparation par ignorance.

CHANTIERS 2000 : A La Rochelle et àGières, le système poteaux poutres a favorisél’organisation.P.M. : Au-delà de l’acier, le système poteauxpoutres permet une organisation logistiquebeaucoup plus efficace que sur un système àvoiles porteurs qui ne facilite pas le transit desflux. Par ailleurs, il fait appel à des façadiers ouaux plaquistes qui sont des entreprises trèsbien organisées sur le plan logistique. Lesdeux opérations ont énormément apporté :La Rochelle a prouvé que l’on pouvait organi-ser une logistique efficace et, de ce point devue, a ouvert la voie à une nouvelle généra-tion de réflexions. On connaissait l’organisa-tion séquentielle de chantier ; la logistique apermis de rendre effectif le séquentiel. Gièresa permis d’approfondir les acquis, notammenten matière d’évolution de la logistique dans letemps du chantier et sur la connaissance descorps d’état secondaires. Cela dit, il fautconstater que tout en étant un facteur favori-sant pour la logistique, l’ossature poteauxpoutres reste de 5 à 7 % plus cher qu’une

structure à voiles, ce que la logistique ne per-met pas de compenser.

CHANTIERS 2000 : Sur ces opérations, lerôle logistique du conducteur de travaux étaitprimordial.P.M. : L’homme qui s’occupe de la logistiquene peut être que le conducteur de travauxparce qu’il est responsable de toute la gestiondu chantier (gestion des fournisseurs, dessous-traitants, du personnel supplémen-taire...). S’il existe une répartition de la logis-tique - gestionnaire pour le conducteur detravaux et pratique pour le chef de chantierou l’assistant-conducteur - il faut bien considé-rer que ce dernier, s’il n’est pas adossé à lapuissance administrative, ne peut pas faire res-pecter la logistique sur le chantier.

CHANTIERS 2000 : Avez-vous observé untransfert d’acquis logistiques des REX lorsd’opérations banalisées ?P.M. : Lorsqu’il y a un groupement d’entre-prises qui ont déjà travaillé sur des REX de cetype, elles reproduisent assez facilement uneréflexion sur l’organisation. Par contre, lorsquel’appel d’offre consiste à tirer « au sort » deséquipes à chaque fois différentes, la notion demise en concurrence peut casser ou disperserles efforts. Pour pérenniser les démarcheslogistiques, il faudra donc que la réflexion dureencore quelques années et consolide lesrésultats obtenus sur les différentes opéra-tions.

REX Gières

Séquentiel et logistique en ossature mixte acier-béton

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