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Travail et santé : quels enjeux pour la compétitivité ?

Réseau Pacte mondial FrancePr William Dab, Hygiène et Sécurité,

Cnam22 mai 2013


Objectifs et plan

1. Enjeux de la relation travail – santé

2. La nouvelle figure des risques

3. Agir pour la performance des entreprises


La relation travail – santé fait problème

• Références à la souffrance, au harcèlement, à la pénibilité, au stress, au risque

• Aspects positifs occultés : utilité, estime, rapport au réel, structuration de la personnalité, reconnaissance, support social…

• Réflexe d’externalisation vers le médecin• Tous les acteurs sont mécontents Le travail est-il l’ennemi de la santé ?


Un domaine de crises

• Le traumatisme de l’amiante• L’État condamné• Obligation de sécurité de résultat• Suicides• Projets de transformation bloqués (Thales) Une méfiance paralysant les équipes


Contexte1. Sévérité du JugeObligation de sécurité de résultatAmiante : l’Etat condamné

2. Organisations sous pression de changementIntensification et qualification du travail ; accélération des changementsManager stresseur et stresséUn enjeu de performance

3. Attentes socialesLes échecs du passé (amiante, TMS, RPS) alimentent les craintes et la méfianceQuantification du management aux dépends de son humanisation : la question du sensRefus de la fatalité, démocratie/autorité Des moyens, mais une complexité organisationnelle


Un renversement de perspective

• 1946 La santé pour fabriquer de la force de travail

Raison d’être de la sécurité sociale

La santé au service de l’économie/l’entreprise

• 2013 Le travail pour fabriquer de la santé et du bien-être

La sécurité sociale déconnectée du travail L’économie/l’entreprise au service de la santé La santé au service de l’efficacité


Le chômage tue : Roelfs et al.


Infarctus et chômage

The Cumulative Effect of Unemployment on Risks for Acute Myocardial InfarctionMatthew E et al Arch Intern Med. 2012;():1-7

The median age of the study cohort was 62 years, and 1061 AMI events (7.9%) occurred during the 165 169 person-years of observation. Among the sample, 14.0% of subjects were unemployed at baseline, 69.7% had 1 or more cumulative job losses, and 35.1% had spent time unemployed. Unadjusted plots showed that age-specific rates of AMI differed significantly for each dimension of work history. Multivariate models showed that AMI risks were significantly higher among the unemployed (hazard ratio, 1.35 [95% CI, 1.10-1.66]) and that risks increased incrementally from 1 job loss (1.22 [1.04-1.42]) to 4 or more cumulative job losses (1.63 [1.29-2.07]) compared with no job loss. Risks for AMI were particularly elevated within the first year of unemployment (hazard ratio, 1.27 [95% CI, 1.01-1.60]) but not thereafter. Results were robust after adjustments for multiple clinical, socioeconomic, and behavioral risk factors.


Nouveaux enjeux

• Réduction des risques « ouvriers »• Nouveau paysage des risques• Risques transverses : RPS, TMS, routiers• Risques différés : CMR• Invisibilité individuelle : regard populationnel• Nouvelles formes d’emploi• Vieillissement• Démographie médicale : changer de modèle• Pression de changement et nécessité d’évaluer

l’impact humain


La pression de la mesure


Changer de modèle

Réactivité proactivité Réparation prévention Obligation conviction Négociation protection Individu population Moyens et procédures résultats Sécurité santé Sortir de la confrontation idéologique


Changer de vision La santé des organisations dépend de celles des

employés : performance et coopération La mauvaise santé coûte cher : un enjeu économique Une attente de bien être au travail, un refus de la fatalité

: un enjeu de relations sociales La protection de la santé est affichée comme une valeur

forte : un enjeu de responsabilité sociale Le juge devient exigeant : un enjeu juridique La population vieillit et travaille plus longtemps : un

enjeu médical


Changer de paradigme

• Paradigme 1 : médical (clinique : français)• Paradigme 2 : hygiène (agents physiques,

chimiques, biologiques : anglo-saxon)• Paradigme 3 : intégrer l’homme,

l’environnement, l’organisation


Dépasser la conformité réglementaire

Les entreprises françaises sous-estiment encore ce potentiel humain qu’elles ont tendance à percevoir surtout comme un coût, le fameux « coût du travail ». En réalité, toute communauté de personnes, quels que soient son niveau d’éducation et son activité, tend naturellement à apprendre, expérimenter et réfléchir, d’où l’envie de vouloir « bien faire ». Ce formidable gisement de motivations constitue autant de réserve de productivité pour notre économie.Francis Mer


Prévention un investissement rentable

Le bilan révèle un rapport gains/coûts important avec un rendement égal à 2,19. Pour 100 € dépensés dans une action de prévention, l’entreprise retire 219 € de gains, soit un bénéfice net de 119 €.

OPPBTP


ACFCI


Mais un contexte de défiance« Aujourd’hui, on gère les indicateurs économiques, pas les hommes »


Agir : manager la santé

• Il est impossible d’être performant sans l’adhésion de ses collaborateurs

• Tout manager doit articuler une dimension technique, organisationnelle et humaine

• Faire de la santé un objet de gestion : la démarche de management s’applique à la santé

• La santé est utile au management général• Sortir d’une logique d’externalisation• Adopter une logique multi-acteurs fondée sur

un dialogue


Agir : chercher la confiance (Gallois)• Le dialogue social éprouve de réelles difficultés à aborder

suffisamment tôt les problèmes liés aux bouleversements que connaissent les entreprises et leur environnement.

• Les postures l’emportent sur l’écoute réciproque ; un climat de méfiance s’installe et interdit la recherche en commun de solutions aux problèmes de l’entreprise. Les échanges sur la stratégie, souvent formels, ne prennent pas de consistance.

• Les pays qui réussissent sont ceux où le dialogue social est porteur de dynamiques favorables à l’entreprise et à ses salariés.

• Il faut créer une dynamique ; cela ne sera possible que si l’on surmonte les défiances qui séparent trop souvent les partenaires sociaux dans l’entreprise et si chacun renonce à des postures dépassées. Chacun doit reconnaitre la responsabilité et la légitimité de l’autre : c’est le moyen d’élever le niveau d’intelligence collective.


Le rôle des managers

• La santé n'est pas que l'affaire des médecins• Une question de rôle : « posture managériale »

• Faciliter la prise de responsabilité et l’exercice de l’autorité au travers de valeurs partagées

• Compétences managériales : renforcer l’adaptabilité des collaborateurs; vigilance et accompagnement du changement ; anticiper les conséquences de ses décisions ; favoriser le dialogue ; repérer les alertes

• Organiser la prévention (évaluation des risques, plans d’action, animation d’une démarche concertée, rex…)


Posture managériale Le management peut être bénéfique ou toxique Concilier la production et l’Homme ; l’exigence et

l’autorité n’excluent pas l’empathie Le manager a un rôle de modèle La notion de posture renvoie à des pratiques

permettant de souder, de créer de la confiance, du sens, de l’identité, de la cohérence ; de susciter une dynamique

Fierté du travail bien fait ; bien-être et bien faire Rôle : écoute, organiser la démarche, intégrer la

santé dans le changement, réduire l’incertitude (confiance), agir sur les stresseurs de proximité


Pénicaud, Lachman, Larose

La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne peut pas s’externaliser. Au quotidien, c’est le manager de proximité qui est l’acteur principal parce que c’est lui qui organise le collectif de travail et qui prend les décisions au plus près des salariés. Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise qu’il peut alerter sur les difficultés rencontrées par les salariés et qui en sens inverse, informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute, de médiation, de fabricant de sens est donc fondamental.


Mesurer pour gérerLa mesure induit les comportements : mesurer les

conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise

Inscrire les évaluations dans la durée : une seule évaluation ne suffit pas. Il faut mettre en place des outils suffisamment simples et robustes pour être réutilisés à intervalles réguliers par les entreprises. Il est aussi important de mesurer l’évolution d’une situation dans la durée que de disposer d’un état des lieux détaillé à un moment donné

Nous recommandons aux entreprises de faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain (par analogie avec les études d’impact environnemental)


Pas de mesure = opinions

Dictature des cas montés en épingle Difficultés de s’adapter aux évolutions

de la demande sociale de santé au travail

Pas de support au débat interne Pas d’anticipation


Conclusion

La santé est un enjeu pour les entreprises : mobilisation, coopération, performance, adaptation au changement

Mais ce n’est pas le cœur de mission = ce n’est pas facile


« L’exemple n’est pas le meilleur moyen d’avoir une action sur autrui : c’est le seul. »

Docteur Albert Schweitzer

« Il faut moins de gestion de la ressource humaine et plus de gestion humaine des ressources »


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