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SECTORISATIONlogistique et commerciale

Définition

Sectorisation & allocation

Méthode

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Sectorisation

La sectorisation, ou Territory Management, est l’action de découper l’espace géographique en territoires d’action. Il s’agit donc de créer un maillage territorial élémentaire afin de faciliter la compréhension et l’action.

Recensement, administration, distribution logistique, gestion commerciale... : la sectorisation peut porter différents types d’analyses ou d’opérations et ainsi correspondre à des étendues plus ou moins vastes et des caractéristiques plus ou moins homogènes.

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Sectorisation et allocation

Les notions de sectorisation et d’allocation sont souvent confondues voire entremêlées dans la pratique.

La sectorisation consiste à affecter des portions d’espaces et donc tous les éléments (clients, prospects, lieux d’interventions, de livraisons…) contenus à un acteur ou à une équipe.

L’allocation consiste à affecter un par un ces éléments sans distinction du territoire de référence et sans volonté de créer un territoire délimité.

En réalité, très souvent les organisations mêlent sectorisation et allocation : en principe, tel ou tel commercial est titulaire d’un territoire mais en pratique il gère aussi des clients d’un territoire voisin pour des raisons d’affinité de la relation client (historique) ou de contrat (gestion d’un contrat cadre, compte multi-site…).

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La sectorisation facilite la gestion : tout nouveau client ou nouvelle livraison est affecté(e) au responsable du secteur.Elle facilite aussi la prospection commerciale : par défaut, le commercial peut démarcher toutes les cibles de son territoire.

L’allocation optimise l’équilibre et la mobilité. Un même nombre de clients, de volume d’affaires, de points de livraison ou d’entretien peut être affecté précisément à chaque ressource.Les distances à parcourir sont aussi optimisées par une affectation tenant compte des plans de tournées à établir.

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Méthode

La sectorisation est dite optimale lorsque les ressources engagées sur le terrain sont les plus efficacement utilisées, par exemple lorsque les commerciaux passent plus de temps en visites qu’en déplacement ou que le nombre de livraisons quotidiennes est maximal avec des kilomètres parcourus minimaux.

Une sectorisation géographique consiste à affecter des entités (clients présents en des lieux, codes postaux ou communes regroupant des clients, lieux d’intervention…) à un lieu ou territoire de référence (base logistique, secteur commercial…).

Pour cela, la sectorisation repose principalement sur l’optimisation simultanée de trois critères :

1. Équilibre. Il s’agit le plus souvent d’affecter à chaque ressource (commercial, véhicule, technicien…) un nombre identique d’interventions, de clients, de visites. La ou les variables d’équilibre peuvent éventuellement être pondérées, par exemple pour tenir compte de la valeur des clients ou du temps d’intervention.

2. Déplacements.Quel que soit le métier mobile considéré, la définition juste des secteurs passe par la prise en compte des

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déplacements. Il s’agit de s’assurer qu’aucun des collaborateurs ne sera désavantagé par des temps de trajet significativement plus longs que ceux de ses collègues.

3. Géographie.Les contraintes géographiques jouent un rôle important dans la sectorisation. Il s’agit le plus souvent de faciliter la minimisation des déplacements en créant des secteurs compacts ou des secteurs facilitant l’accès au client en général ou depuis un lieu de départ (siège régional, base logistique, domicile).

4. Historique.Une précédente sectorisation - ou tout au moins des règles d’affectation - existe le plus souvent. Dans de nombreux cas, il est important de limiter les changements d’affectation, notamment afin de respecter les relations entre les clients et leur commercial ou de bénéficier de la connaissance de la zone d’intervention par le technicien ou le livreur.

Sur la base de ces trois critères, de multiples stratégies de sectorisation peuvent être mises en place, par exemple : l’équilibrage sur la dimension prospect et client afin de favoriser le temps de prospection, la re-sectorisation partielle systématique pour favoriser la « redécouverte » des clients, l’historique pour fidéliser les livreurs et maintenir leur connaissance pratique des tournées…

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Analyse

L’analyse d’une sectorisation existante ou en cours de création peut s’appuyer sur de nombreux indicateurs. Ces indicateurs visent à rendre compte du niveau d’équilibre, de la réalité des contraintes géographiques et de la prise en compte de l’historique.

De façon générale, la cartographie des valeurs (nombre de clients, volume de ventes, distance totale, moyenne ou maximale…) et le calcul d’indicateurs qualifiant les situations (moyenne, médiane, écart, coefficient de variation…) fournissent simplement la plupart des informations nécessaires.

Ils permettent aussi d’analyser l’impact de toute modification. Le coefficient de variation (écart-type/moyenne), proche de 1 lorsque les écarts sont relativement importants et de 0 lorsqu’ils sont faibles, est aussi un indicateur particulièrement adapté, compréhensible par tous, comparable et facile à calculer.

Voici quelques exemples d’utilisation simple mais essentielle du coefficient de variation permettant d’étudier une (re)sectorisation :

• nombre de clients / prospects / chiffre d’affaires ;• nombre de visites / livraisons ;

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• temps de visites moyens, réels ou théoriques (en fonction du type d’opération) ;

• distance entre tous les clients du secteur ;• distance au point de départ (bureau commercial,

entrepôt, résidence) ;• part des clients / ventes / interventions réaffectés ;• …

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Pratique

En conclusion, il est important de noter que la sectorisation est intimement liée à une pratique opérationnelle. Loin de remettre en cause cette pratique, ou à juste raison, la sectorisation doit contribuer à améliorer l’efficacité des actions.

Les territoires changent, les moyens d’action et modes opératoires évoluent ce qui conduit à des révisions plus ou moins fréquentes des secteurs.

Par exemple, les exigences de réactivité pour des opérations de dépannage, la croissance des livraisons liée à l’e-commerce ou encore le recentrage sur la prospection et le développement de certaines forces de vente devenues multicanales sont de nature à remettre en cause fortement et régulièrement les découpages existants.

Toutefois, la sectorisation portant des objectifs souvent annuels et impliquant une certaine expérience des secteurs, notamment de la part de leur responsable, agilité et pérennité peuvent s’affronter pour in fine trouver un consensus acceptable dans des modifications annuelles raisonnables du découpage existant.

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