Se développer en restant rentable

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Programme co- financé par le FSE

SE DEVELOPPER EN

RESTANT RENTABLE

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STRATEGIES

« Produits »• Spécialisation• Diversification- Horizontale- Verticale- Concentrique- Conglomérale• Différenciation

« Marchés »• Pénétration• Ecrémage• Locales• Nationales• Internationales

« Comportementales »• Défensive : adaptation à l’environnement et l’évo. des marchés• Offensive : créer le changement en anticipant/évo. via innovation et volontarisme

« Inter-entreprises »• Impartition• Alliance• Croissance externe-Horizontale-Verticale

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« Produits »• Spécialisation : basée sur savoir-faire spécifique, approfondir autour des produits existants• Diversification :- Horizontale : nouveaux produits, stratégie de marque, mais clients ou missions existants- Verticale : Intégration=nouveaux métiers- Concentrique : nouveaux produits, nouveaux clients, nouveaux marchés- Conglomérale : approche purement financière• Différenciation : produit ressenti différent/unique par le client = via emballage, marque, pub., image de marque.

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« Marchés »• Pénétration : occuper tous les segments d’un marché via un dvpt d’une gamme en largeur, profondeur et longueur• Ecrémage : recherche d’une image de marque• Locales : basées sur spécificité d’un terroir, d’une zone de chalandise• Nationales• Internationales

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« Inter-entreprises »• Impartition : savoir faire faire (ss-traitance, cotraitance, concessions, licences et franchises). Réduit BFR, recentrage/métiers de base.• Alliance : surtout alliances techno. « Si vous ne pouvez les battre, unissez-vous à eux »• Croissance externe : « si vous ne pouvez les battre, rachetez-les »-Horizontale : acquisition d’un concurrent-Verticale : contrôle d’un clientFusion, absorption, scission, apport partiel d’actifs

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Les risques

• Financiers• Marché• Techniques• RH/organisation

Diagnostics internes et externesVeille et gestion de l’information

Accompagnement sur-mesure, contact :Sophie LAURENT-WOILLOT

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Les risques

Augmentation du C.A. = augmentation du BFR

Ne pas oublier l’effet de levier

Les banques ne financent pas le BFR

Ne pas attendre le bilan annuel

Outils simples de suivi Avoir un business plan à 2/3 ans permanent

•Nbre de devis avec commandes,•Nbre de commande en cours•Compteur suivi de la marge :•Montant matières premières + nbre d’heures

Géode, Banque de France, Bilan comparatif/secteur professionnel + commentaires

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La matrice d’EisenhowerA = Tâche importante et urgente = A faire soi-même rapidement. Action qui apporte une réelle valeur ajoutée et/ou

contribue à la performance.

B = Importante mais pas urgente = A déléguer ou à reporter. Action qui n'a pas d'échéance sur le court terme.

C = Très urgente mais peu importante par rapport aux objectifs - = A faire soi-même rapidement ou à déléguer pour faire monter un collaborateur en compétence. D : Tâche à ne pas réaliser puisque ne correspondant ni à une échéance ni à un objectif précis.

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1tr = te

Déclin

ExplosifImplosif

Conquérant

Redresser

te = tm 1

te/tm

te/trTaux du marché>celui de l’entreprise, ipse> taux équilibré

Taux de l’entreprise>celui du marché, ipse>taux équilibré

A vendre

Taux de l’entreprise>son taux d’équilibre, ipse>taux du marché

Taux du marché>taux équilibre, ipse>taux de l’entreprise

Taux d’équilibre>taux du marché, ipse>celui de l’entreprise

Taux d’équilibre>taux de l’entreprise, ipse>taux du marché

Taux marché>celui de l’entreprise

Taux de l’entreprise>celui du marché

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Facteurs Clés de Succès

Domaines d’Activité Stratégiques

Clients, marchés, réseaux de distribution, technologies, compétences et structures de coûts spécifiques

• Attractivité du marché• Avantages concurrentiels,• Métiers à maîtriser• Compétences existantes ou à acquérir• Seuils d’efficience

A identifier et à rattacher à l’analyse environnementale dont la connaissance client,

l’analyse interne (SWOT)

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Facteurs Externes affectant l'Attraction du marché- Importance du marché- Taux de croissance du marché- Rentabilité du marché - Tendances des prix - Intensité / rivalité de la concurrence - Risque global de retours dans l'industrie - Barrières d'entrée - Opportunité de différencier des produits et des services - Variabilité de la demande - Segmentation - Structure de distribution- Développement des technologies

Exemples :

ClientèleMarchéDistributionConcurrence

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Facteurs Internes affectant la force concurrentielle d’un DAS - Forces des actifs et des compétences - Force relative de la Marque (Marketing)- Part de marché- Croissance de part de marché - Fidélité client- Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents) - Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents)- Forces de distribution et capacités de production - Portefeuille d'innovations technologiques ou autres - Qualité- Accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement - Forces du Management

Exemples :

TechnologiesCompétencesSynergiesStructure de coûts

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Forces/faiblesses de l’entrepriseAnalyse SWOT

Forces Faiblesses

Opportunités

Menaces

Diagnostic Interne

Diagnostic Externe

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Portefeuille clientsProfil « A,B,C » ;

Analyse par : tranche d’âge, CSP, niveau de risque, comportement…Risques de défaillance/d’impayés

Démarche commerciale simple :5 par semaineS+1 : rappel, rdv possible ré-envoiS+2 : rappel, mise à jour base de données, rdv

Rdv : se réserver ½ à 1j par semaineA faire au minimum 2 fois/an (durée mémoire client = 6 mois)

CISP de la CCI de l’Aisne

Base de données clients :Quel genre, quelle fonctionLocalisation

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ABC, lié à la Loi de Pareto (80% du résultat réalisés par 20% des actions)

80% du CA : 15% du CA :5% du CA :

La part respective de vos clients dans la réalisation de votre C.A. ; nbre de clients et affaire/panier moyen

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Portefeuille produits/activités

Part de marché/part de marché relative

Taux de croissance

Part de marché relative10X 1 X 0.1

XForte Faible

Fort

Faible

Vedettes

Vaches à lait

Dilemmes

Poids morts

Matrice B.C.G.

Votre part de marché que vous comparez au N°1 de votre secteur.ex: le N°1 a 30%, N° 2 20%, N° 3 10 %, et vous 25%.a) La part du N°1 = sa part/celle du suivant direct (vous) : 30/25= 1.2b) La part des autres = la leur/celle du leader : vous avez 25/30 = 0.83 de PDM relative, le N°2 a 0.66, le n°3 0.33...

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Innovation

• Technologique• Commerciale• Organisationnelle

• Organiser la collecte, la remontée et la circulation de l’information• Organiser la veille• Trouver l’information stratégique

Intelligence économique et management de la connaissance

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Positionnement web

Analyse de marché

Economies

Vendre

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Approche intégrée

La prospective stratégique• Connaissance de soi• Connaissance de l’environnement• Repérage menaces et opportunités• Renforcement collectifSophie LAURENT-WOILLOT 03.23.06.01.97

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