Screening d’Acquisition:

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Screening d’Acquisition:

Méthodologie

P. Consulting

Acquisition/Participation

Accompagner les investisseurs tout au long du processus d'acquisition et d'intégration d'une cible

2All rights reserved to P. Consulting2

• Objectifs du programme d'acquisition, gestion d'un portefeuille de participation

• Analyse stratégique :- Structure et évolution

de l'industrie- Marché, concurrence- Facteurs clés de succès- Allocation de ressource

• Drivers de développement :- Rentabilité- Compétence

• Mapping d'un secteur industriel

• Premier screening au moyen des critères suivants:- Attractivité de la cible- Accessibilité

• Mettre en perspective la contribution des acquisitions et identifier les cibles

Définition de la stratégie

et identification de cible

Due diligence

et valorisation

de la cible

Intégrationde la cible

Types d'activités prises en compte

Objectif• Sécuriser

l'obtention des synergies/ la création de valeur• Aide à l'intégration- Program

management- Communication- ...

• Conduite de programme d'efficacité opérationnelle- Réduction de coût

G&A- Optimisation

industrielle- Optimisation des

achats- Réduction du BFR

• Support à la constitution de groupe (build-up)

• Redressement

• Qualifier et quantifier l'investissement : évaluation stratégique et financière

• Analyse de la position stratégique de la cible :- Attractivité des

marchés- Solidité de la base

client- Position

concurrentielle• Identification des

facteurs de risque• Modélisation financière

et scénarios d'évaluation

• Quantification possible des synergies avec l'acquéreur

• Quantification possible des synergies avec des concurrents sur le deal

Désinvestissement

• Réaliser ses objectifs de TRI

• Aide à la recherche d ’acquéreurs

• Préparation d ’une IPO

Macro-phases du processus de Fusions & Acquisitions

Identifier des cibles

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Identification d’opportunités

d’investissements

Identification d’entreprises sous-évaluées lors d’analyses sectorielles

Définition de nouveaux concepts sur la base de l’expertise sectorielle

Screening systématique du secteur

Identification de problèmes de succession lors de contacts clients

Spin-off d’activités non clés

Identification d’entreprises en quête de capitaux lors de contacts clients

Vente de business unitslors de restructurations

All rights reserved to P. Consulting

Pour ouvrir sans tabou le champ des possibilités, trois axes de croissance externe peuvent être examinés

► Axe produit : Développement dans d’autres produits,

notamment pour acquérir de nouveaux clients

► Axe géographique : Augmentation des parts de marché sur

les marchés « core business » de la société

Implantation dans des pays « non core business » pour la société à forts taux de croissance pour les produits à forte valeur ajoutée

► Axe métier : Intégration amont pour sécuriser les

approvisionnements et saisir les opportunités liées à la demande sur les matières premières

Intégration aval en développant la valeur ajoutée produit et les services en aval de la production 4

Axe métier

Autres produits

Autres produits

Intégration amont

Intégration aval

Marchés « core business »

Axe produit

Axe géographiqu

e

Marchés « non core business »

La Société


Pour filtrer les opportunités les plus porteuses, une démarche rigoureuse et pragmatique est nécessaire (1/3)Identification et screening des options possibles pour la société (en intégrant un premier niveau de faisabilité) sur chacun des trois axes en fonction de la pertinence stratégique

Axe produit Axe géographique Axe métier

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Pertinence stratégique

Plan Stratégiqu

e

Créationde valeur

Horizonde temps

Options


Pour filtrer les opportunités les plus porteuses, une démarche rigoureuse et pragmatique est nécessaire (2/3)Etude des différents scénarios possibles sous l’angle de la création de valeur

Modélisation des éléments financiers des cibles retenues

Modélisation des synergies et des coûts d’acquisition

Modélisation de l’ensemble consolidé

► Valorisation de l’ensemble ► Profil de cash

Impact espéré sur l’EBITDA

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Plan Stratégiqu

e

Créationde valeur

Horizonde temps

Options


Pour filtrer les opportunités les plus porteuses, une démarche rigoureuse et pragmatique est nécessaire (3/3)Adéquation avec l’horizon de temps

Faisabilité des opérations, échéances possibles ;

Le Très Court Terme est privilégié au Court Terme, lui-même privilégié par rapport au Long Terme. (activités à vendre au gré à gré (sociétés familiales, business unit de groupes cotés) vs OPE/OPA de groupes cotés vs privatisations).

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Plan Stratégiqu

e

Créationde valeur

Horizonde temps

Options


Chacun des trois axes de développement peut aboutir à des succès ou à des échecs en terme de création de valeur (exemples)

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Type Exemple Stratégie sous-jacent Création de valeur

Péchiney – American National Can / Cebal

Oui

Rhodia - ChiRex

St Gobain – BPB (plâtre)Lafarge – Redland (tuile)

Nippon Sheet Glass - Pilkington

Porcher - AGY

Alcan - Alusuisse - Péchiney

NonNon

Trop tôt

Sécuriser les approvisionnements (prix / volumes / qualité)

Compléter l’offre produits à destination des clients du groupe par l’élargissement de la gamme sur d’autres matériaux

Etendre le marché adressable et/ou suivre les clients sur de nouvelles géographies

Oui

Aventis - Sanofi Oui

Aller vers un business à plus forte valeur ajoutée que le business original de la société.Avoir une activité n’ayant pas les mêmes cycles que l’activité principale

Axe métier

Axe géographique

Axe produit

Elf - Total

EON - ENDESA

Péchiney – Mines de bauxite

Compléter l’offre produits à destination des clients du groupe (profondeur de gamme)

Oui

Trop tôt

Trop tôt

Non

Oui

Etendre le marché adressable et suivre les clients sur de nouvelles géographies (Chine)


Un filtrage des différentes opportunités de croissance externe pourra être réalisé sur la base de critères stratégiques spécifiques à chaque axe

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Critères de pertinence stratégique selon l’axe de développement

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Axe géographique

-Suivre les clients actuels -Défense de pré-carrés -Addition pérenne de clients

-Présence locale dans les marchés solvables et à fort potentiel

-Potentiel de rentabilisation

-…

-Complémentarité de la gamme

-Valeur ajoutée, technicité -EBIT/CA, ROCE -Capacité d’innovation -Sensibilité moindre aux cycles

-Adéquation produit / client

-Réduction des risques marchés

-Barrières à l’entrée, préservation du marché

-…

-Amont: possessions d’activités ou présence de contrats long terme d’approvisionnement

-Aval: renforcement sur des métiers à haute technicité, forte valeur ajoutée et forte demande

-Aval: rapprochement avec les clients pour sécuriser la relation par le développement de nouveaux produits

-Rentabilité des capitaux employés

-…

Axe produit Axe métier


Au delà de ce premier filtre, l’étude des différents scénarios de création de valeur pourra être réalisée dans un délai court grâce à l’utilisation d’un outil de modélisation éprouvé et adapté

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Etablir une base financière homogène

Business plan simplifié de la cible

Analyse des synergies possibles avec la société

Quantification, investissement nécessaire, délais

Scénariser l’acquisition

Dette / Equity

Calculer le potentiel de création de valeur

Objectif

Activité

Livrable

Analyse financière des cibles

Elaboration du business plan de la cible : hypothèses d’évolution du CA, des coûts, des investissements…

Business plan simplifié des synergies

Comparer les différents scénarii de création de valeur pour la société et ses actionnaires

Consolider les différents scénarii d’acquisition

Valorisation des différents scénarii

Choix du scénario optimal

Simulation financière du scénario optimal

Simuler l’impact espéré sur la valeur des actions

Calcul des nouveaux ratios

Comparaison avec les ratios de la profession

Calcul du potentiel de distribution de dividendes du nouvel ensemble

Modélisation des objectifs de valorisation des actions

Modélisation des éléments financiers des

cibles retenues

Modélisation

des synergies et

des coûts d’acquisition

Modélisatio

n de l’ensemble consolidé

Impact prévisible

sur la valeur des

actions


Pour chacune des cibles ayant passé le filtre de pertinence stratégique, il s’agira d’abord d’établir une base d’hypothèses homogènes pour les business plans prévisionnels …

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► Formalisation et retraitement selon un découpage et une méthodologie compatible avec la structure de la société

► Scénarii d’évolution sur 5-10 ans (CA, mix-produits, coûts, investissements,…)

► Business plans prévisionnels simplifiés à 5-10 ans

Données financières année 0 (éléments financiers publics de la cible et / ou reconstitution des principales données financières par benchmark sur la base de leviers opérationnels comparables)


► Benchmark industriel sur les coûts des facteurs, les effets de série, les effets d’échelle, les effets d’expérience, …

► Travail avec la société sur les hypothèses synergétiques.

… puis d’évaluer les différentes hypothèses de synergies entre la société et chacune de ces cibles …

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Réduction de coûtsCommerciale

s

AchatExtension de la gamme de produits

Acquisition d’un fond de

commerce

Coûts de structure

Logistique

Rationalisation industrielle

• Augmentation des ventes chez d’autres clients

• Augmentation de la pénétration chez les clients existants

• Baisse des coûts d’achats

• Regroupement de lignes de produits

• Effets d’échelle• Coûts des facteurs

• Baisse des coûts

Données financières

société

Données financières des

cibles

Base de connaissance (coûts, benchmark,…)

Business plan « synergies » simplifié


Réunions d’Experts

… afin d’établir les éléments financiers de l’ensemble consolidé

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Société Cibles Synergies

Compte de résultat

Bilan

Cash flows prévisionnels

Compte de résultat

Bilan


+ +

Vision consolidée du nouvel ensemble

Compte de résultat

Bilan



… et de valoriser les acquisitions, et faire des business plans sur différents scénarios

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Structure complète du modèle et délivrables

Cash flow annuel

Cash flow cumulé

Création de valeur

Cours de Bourse

Sur chaque feuille: le business plan d’une société avec compte de résultats, bilans, comptes de cash flows.


Nouveau Groupe

Société

(monnaieconso

Groupe)

(monnaieconso

Groupe)

(monnaie consoSociété)

(monnaieconso

Groupe)

Cible n

New Co1

( monnaieconso

Groupe)

Cible 1Dette sur cible1

New Co n

Dette sur Cible n

(monnaieconso

Groupe)

(monnaieconso

Groupe)

(monnaie consoSociété)

(monnaieconso

Groupe)

Cible n

New Co1

( monnaieconso

Groupe)

(monnaieconso

Groupe )

Cible 1Dette sur cible1

New Co n

Dette sur Cible n

… et leurs impacts sur la valeur de la société en fonction des multiples du secteur

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Valeur des

actions de la

société

TempsOpératio

n

PER X

PER Y

Compte tenu des PER des sociétés comparables, on peut tracer un « ruban » dans lequel devrait évoluer la valeur des actions de la société

PER de sociétés comparables


François Portenseigne

1616

French English

Languages

Professional experience

Methodological competence

Education

Strategic positioning Portfolio management

Key projects Industrial yarns and fabrics

manufacturer: worldwide market studies, demand modeling along the value chain, cost modeling of all the production plants. Development scenario in China and in the US., Valuation of the company; Modeling of a business plan by segment and plant

Chemical product manufacturer: market study on the US market. Modeling of the offer/demand

Beer Market: Acquisition screening, valuation of targets, modeling of business plans and scenario

Leasing industry: Vendors side, valuation of the company, screening of potential buyers, dataroom

Aluminum Packaging Fine Chemistry Electricity

Industry competence

Merger & Acquisitions Strategy Business plans, Valuations

Year of birth: 1968 Nationality: French

Engineer from Ecole Spéciale des Travaux Publics (91)

Mastère HEC Entrepreneurs (92)

Composite materialBuilding materialIndustrial yarns and fabrics

Since 2006 Freelance consultant

2003-2005 Strategy & Finance, Partner

2000-2003 Estin & Co, Manager

1999-2000 LEK, Senior Consultant

1995-1999 Corporate Value Associates (CVA), Consultant


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