Schema Directeur Reforme Etat
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Table des matières
1. INTRODUCTION GENERALE 5
1.1. Contexte 5
1.2. 50 ans de réforme de l’administration publique 8
1.3. pourquoi une nouvelle generation de reforme 12
2. CADRE D’ORIENTATION DU SCHEMA DIRECTEUR 15
2.1. le nouveau rôle de l’ETAT 15
2.2. LA Vision 17
2.3 RAPPEL DES Principes directeurs DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE 18
2.4. LES OBJECTIFS GLOBAUX ET LES RESULTATS ATTENDUS DE LA
REFORME DE L’ETAT 21
3. AXES STRATEGIQUES DE REFORME 22
3.1. Axe stratégique n°1 : L’amélioration de la qualité des
services rendus aux usagers 24
3.1.1 Sous axe 1 : La réorganisation des structures de l'Administration
Centrale 24
3.1.2 Sous axe 2 : Approfondissement de la déconcentration 25
3.1.3 Sous axe 3 : Approfondissement de la décentralisation 25
3.2. AXE STRATEGIQUE N°2 : LA RENOVATION DE
L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE 27
3.2.1 Sous axe 1: La modernisation de la gestion des ressources
humaines 27
3.2.2 Sous axe 2 : La promotion de la culture de résultats 28
3.2.3 Sous axe 3 : Les réformes budgétaires et financières 28
3.3. AXE STRATEGIQUE N°3 : L’AMELIORATION DE LA
QUALITE DE LA GESTION PUBLIQUE 30
3.3.1 Sous axe 1:Simplification et modernisation des procédures et
formalités administratives 30
3.3.2 Sous axe 2 : Modernisation de la politique d'accueil du public 32
3
3.3.3 Sous axe 3 : Promotion de l'Administration électronique 33
3.4 MESURES EMBLEMATIQUES 34
4. LE CADRE INSTITUTIONNEL DE PILOTAGE DE MISE EN
OEUVRE ET DE SUIVI DES REFORMES 36
4.1 L’architecture institutionnelle 36
4.2 La stratégie de mise en œuvre de la Réforme 40
4.3 Le suivi de la mise en œuvre des réformes 42
4.4. Le plan d’action de la mise en œuvre 44
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Sigles et abréviations
ADIE Agence de l’Informatique de l’Etat
AFD Agence française de développement
APIX Agence de Promotion des Investissements et des Grands Travaux
ARTP Agence de Régulation des Télécommunications et de la Poste
BCI Budget Consolidé d’Investissements
BOM Bureau Organisation et Méthodes
CAEE Cellule d’appui à l’Environnement des Entreprises
CCEMS Cellule de contrôle des Effectifs et de la Masse Salariale
CDSMT Cadre de Dépenses Sectoriel à Moyen Terme
CEDAF Cellule d'Exécution Administrative et Financière du Programme
Sectoriel Justice
CFAA Country Financial Accountability Assessment
CORASEP Commission de Rationalisation des Structures, des Emplois
CPAR Système et procédures de passation des marchés publics
CPI Conseil présidentiel pour l’Investissement
DGID Direction générale des Impôts et des Domaines
DREAT Délégation à la Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique
DSPRV Direction de la Solde, des Pensions et Rentes Viagères
DSRP Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
GAR Gestion axée sur les résultats
NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement en Afrique
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
PRCBF Projet de Coordination des Réformes Budgétaires et Financières
PNBG Programme National de Bonne Gouvernance
PRECAREF Projet de Renforcement des Capacités de Responsabilité financière
et de Transparence
PSJ Programme sectoriel Justice
RIA Regulatory Impact Assessment
SCA Stratégie de Croissance Accélérée
SIGFID Système Intégré de Gestion des Finances Publiques
TIC Technologie de l’Information et de la Communication
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1. INTRODUCTION GENERALE
1.1. CONTEXTE
La mondialisation s’impose aujourd’hui comme un phénomène incontournable.
Avec l’avènement des technologies de l’information et de la communication
(TIC), le monde est devenu un village planétaire. L’accès plus facile à
l’information a contribué à la progression de la démocratie et à rendre les
usagers de l’Administration publique de plus en plus exigeants.
Conscients de leurs droits et aidés en cela par la société civile, ils exigent des
résultats à la hauteur des taxes qu’ils déboursent et à la mesure des difficultés
qu’ils rencontrent. Ils souhaitent, ainsi, être traités comme des « clients » et
non en simples « administrés ».
A la lumière de cette évolution, il est admis que les politiques publiques des
pays ne peuvent réellement produire les effets escomptés que dans la mesure où
l'État dispose d’une administration publique moderne et capable de relever les
nouveaux défis du développement.
Aussi, l’organisation, le rôle et les missions des administrations doivent-ils être
repensés et adaptés à un contexte politique, économique et social en pleine
mutation.
En tout état de cause, la question de la redéfinition des missions de
l’administration, au regard du nouveau rôle de l’État, a constitué, ces dernières
années, la préoccupation majeure des décideurs publics.
L’État du Sénégal n’échappe pas à cette nouvelle donne. Il a besoin de se
réformer et de s’adapter à un contexte international très changeant, pour mieux
remplir ses fonctions et ses missions.
La réforme de l'Administration se pose dans le cadre plus vaste de la réforme de
l’Etat. Elle s’intéresse non aux fins mais aux moyens de l’action publique.
L'administration est donc perçue comme un instrument de l’action publique et
non comme un objet politique en soi.
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Réformer l’Etat requiert, ainsi une action multiforme et continue, une
coordination et une convergence d’actions de nature et de niveaux divers. Dans
ce cadre, il est possible de distinguer, dans la gamme d’actions à mener, des
« mesures d’ordre interne » et des « mesures d’ordre externe ».
Du point de vue strictement « endogène » ou interne, la réforme de l’Etat
exige une certaine réorganisation des structures, une rationalisation des
procédures internes et l’amélioration de la qualité de la gestion des structures
administratives, afin de porter plus efficacement la mise en œuvre des
politiques publiques tout en réalisant des économies et des gains de
productivité. L’action de la puissance publique, inscrite au crédit du « service
public », ne se déroule pas toujours sans déperditions ou gaspillages à divers
niveaux. Il est nécessaire de la rationaliser, de mettre au point une politique
cohérente permettant la réalisation d'économies d’échelle.
Du point de vue externe, la réforme de l’Etat porte sur la perception même
qu’en ont les citoyens. A cet égard, la réforme implique une simplification des
démarches et procédures administratives, une amélioration de l’accès et de
l’accueil des populations dans les Administrations et une meilleure qualité des
réponses aux questions posées aux services de l’Etat. Elle se fait à travers plus
de professionnalisme, davantage de proximité des services publics et une
meilleure utilisation des technologies de l’information et de la communication.
La promotion d’une gestion davantage axée sur les résultats permettrait
l’accroissement de l’efficacité de l’administration, une plus grande transparence
et une meilleure lisibilité de l’action administrative.
De fait, l’Etat doit chercher à satisfaire, concomitamment, les attentes de
plusieurs parties prenantes : citoyens, usagers, contractants, contribuables et
partenaires au développement.
Les citoyens, et leurs représentants élus, tout comme les partenaires au
développement, fixent comme objectifs à l’Etat la recherche d’une haute
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qualité de service public et d’un bon usage des moyens et ressources octroyés,
selon les normes les plus élevées de transparence.
Les usagers et les contractants veulent pour leur part, un Etat et une
administration publique alertes et efficaces, tandis que les contribuables
considèrent comme priorité la réduction des coûts de fonctionnement de l’Etat
et donc la prise en compte du critère d’efficience dans la gestion.
Ces différentes attentes doivent guider l’Etat, de manière à assurer un
fonctionnement eurythmique du trigone stratégique liant : (i) les objectifs fixés,
(ii) les moyens et capacités opérationnelles mobilisés et ; (iii) les résultats
atteints (voir graphique 1 : triangle de performances).
Graphique 1 : Triangle de performance de l’Etat
La « réforme de l’Etat » est vue sous l’angle de la réforme de l’Administration
publique (centrale et locale).
Objectifs
Résultats Moyens
Efficience
Efficacité Cohérence
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1.2. 50 ANS DE REFORME DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE
La réforme administrative a été, très tôt, dès les premières années de
l’indépendance, et de manière constante, dans les préoccupations de l’Etat du
Sénégal.
En effet, le premier organisme public chargé de réfléchir sur les axes de la
réforme administrative est le «Comité d’animation des structures
administratives » créé en 1966.
Depuis, l’Administration sénégalaise a été le centre et l’objet de nombreuses
réformes, dont le but est d’améliorer l’efficacité et le rendement du service
public.
Au lendemain de l’indépendance, le Sénégal a hérité d’une architecture
administrative conçue pour les pays de l’Afrique Occidentale Française(AOF), ce
qui a nécessité un important effort d’adaptation pour le redimensionnement des
structures à l’échelle du pays et la prise en charge de nouvelles créations.
Durant cette période, l’Etat a développé des politiques très volontaristes, en
prenant en charge tous les secteurs de la vie économique et sociale, pour
combler les carences, voire l’inexistence d’un secteur privé national. C’était
l’Etat Prométhée ou plus simplement le phénomène d’étatisation.
Les réformes réalisées sont ainsi nombreuses et diverses. Les plus marquantes
sont entre autres :
- la création, dès 1968, à partir des missions du Comité d’animation des
structures administratives cité ci haut, du Bureau Organisation et
Méthodes(B.O.M) rattaché directement au Président de la République,
chargé de la mise en place d’une Administration efficace et moderne,
adaptée aux besoins de développement du pays ;
- la création et le développement du secteur parapublic ;
- la création d’organismes de suivi et de contrôle du secteur parapublic tels
que le Contrôle Financier, la Commission de Vérification et de Contrôle des
Comptes des Etablissements publics(CVCCEP), le Centre des Etablissements
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publics(CEP) et le Contrôle des Opérations financières (COF). Ces deux
derniers étaient rattachés au Ministère de l’Economie et des Finances ;
- le développement de la décentralisation territoriale et locale : avec la
grande réforme de l’administration territoriale et locale de 1972 qui crée
de nouvelles entités administratives (exemple : la Communauté rurale), un
nouveau découpage des régions administratives et de nouvelles autorités
régionales et locales comme le Sous Préfet et le Conseil rural.
Cette dernière réforme a été le catalyseur du développement local, permettant
la responsabilisation des populations, leur participation, voire la prise en charge
de leurs propres problèmes de développement.
Les difficultés financières issues du choc pétrolier des années 1970 et la baisse
des cours mondiaux des produits d’exportation, obligent le Gouvernement du
Sénégal à revoir son rôle, ses politiques et ambitions en mettant, notamment,
en place des politiques de redressement économique et financier et de plans
d’ajustement structurel. Il s’est alors largement désengagé du secteur productif,
tout en veillant à l’amélioration du cadre général des affaires et à promouvoir le
Partenariat Public-Privé.
A cet égard, certaines politiques publiques méritent d’être citées :
- les nouvelles politiques agricole et industrielle (NPA et NPI) ;
- la politique de désengagement de l’Etat des secteurs productif et
marchand et la politique de privatisation du secteur parapublic :
- la politique de promotion du secteur privé par l’amélioration de
l’environnement des entreprises (simplifications, déréglementations) et la
promotion du partenariat public/privé ;
- la politique de réduction des effectifs de la Fonction publique par des
départs volontaires, de réinsertion dans le secteur privé et d’encadrement
par des organismes publics de promotion de l’emploi.
Tout en poursuivant sa politique de désengagement des activités productives et
marchandes, l’Etat du Sénégal se veut désormais plus stratège, régulateur et
organisateur des activités économiques qu’opérateur.
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Il s’agissait de faire « moins d’Etat et mieux d’Etat ». Cette formule indique les
voies dans lesquelles l’action de l’Etat doit s’inscrire et les nouvelles politiques
que l’Administration doit mettre en œuvre, à savoir :
- l’amélioration de la qualité des services rendus aux usagers ;
- la simplification des formalités et des procédures administratives afin de
faciliter l’accès des usagers aux services publics ;
- l’amélioration de l’environnement des entreprises par des actions de
simplification et de déréglementation des procédures et formalités de
création d’entreprises ;
- l’amélioration de l’efficacité de l’administration publique par la mise en
place de structures administratives cohérentes et fonctionnelles ;
- l’approfondissement de la décentralisation et de la déconcentration
administrative pour une réelle gestion de proximité ;
- la conception et la mise en œuvre d’une politique de communication
interne et externe dans l’Administration publique ;
- la promotion du partenariat entre l’Etat et le secteur privé, pour un mode
de financement alternatif du développement.
C’est dans ce cadre d’orientations générales que de nombreuses réformes et
politiques nouvelles ont été conçues et réalisées, ou sont en cours de mise en
œuvre. Il s’agit notamment de :
- l’approfondissement de la décentralisation en 1996 avec la régionalisation
et le transfert de certaines compétences de l’Etat aux collectivités locales,
pour renforcer la démocratie à la base et la gestion de proximité ;
- l’élaboration et la mise en œuvre du Document de Stratégie de Réduction
de la Pauvreté (DSRP), fondé sur la vision articulée autour des objectifs du
NEPAD et des OMD ;
- l’élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie de Croissance Accélérée
(SCA) ;
- l’élaboration et la mise en œuvre du Programme National de Bonne
Gouvernance (PNBG) : ce programme apparaît ainsi comme un instrument
d’opérationnalisation de la stratégie de gouvernance définie dans le DSRP ;
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- les réformes budgétaires et financières avec l’introduction des cadres de
dépenses sectorielles à moyen terme et la déconcentration de
l’ordonnancement de la dépense publique ;
- les réformes juridiques et judiciaires pour une justice de proximité et
l’amélioration de l’efficacité de l’administration de la justice, avec la mise
en place du Programme sectoriel Justice.
Par ailleurs, en matière de Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC), des avancées significatives ont été constatées au cours
des dernières années, notamment, la généralisation de l’utilisation de l’internet
dans l’administration et le téléchargement des procédures administratives.
Enfin, l’Etat du Sénégal a adopté une stratégie nationale d’amélioration de la
qualité du service fondée sur : (i) des actions de promotion du développement
institutionnel des structures administratives en vue de rationaliser leur
organisation et leur fonctionnement ; (ii) la recherche de synergie entre les
services déconcentrés et décentralisés ; (iii) la modernisation et la valorisation
des ressources humaines par la réorganisation structurelle.
Accélération du rythme des réformes
1960 1980 1992 2011 2015
1ère génération
(20 ans)
2ème génération
(12 ans)
4ème génération
(5ans)
3ème génération
(18 ans)
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1.3. POURQUOI UNE NOUVELLE GENERATION DE REFORME
Malgré ces nombreuses réformes et ces multiples initiatives, et en dépit des
progrès enregistrés, l’action de l’Administration et son mode de fonctionnement
présentent encore certaines lacunes aux yeux des parties prenantes qui
n’arrivent pas toujours à sentir l’impact des réformes sur la qualité globale du
service public.
Cette situation peut avoir plusieurs explications :
- une Administration du quotidien : les tâches répétitives l’emportent
largement sur les fonctions de planification et de gestion prospective ;
Ainsi, l’Administration exécute des missions sans objectifs de qualité ni
obligation de résultats. Cet état de fait explique le déficit d’évaluation des
politiques publiques ;
- des structures peu adaptées : les structures administratives prolifèrent
sans s’inscrire dans une stratégie normative de création ; d’où parfois, une
lourdeur voire une redondance des organigrammes, génératrice de
chevauchements et parfois de conflits de compétences. En outre, les
services de l’Etat restent très largement concentrés à Dakar et leurs
rapports avec les services extérieurs sont mal définis. La déconcentration
administrative est faible et les délégations de pouvoirs restent par
conséquent limitées. De plus la circulation de l’information est insuffisante
entre les différents niveaux de l’Administration publique ;
- des procédures longues et multiples : malgré les efforts de simplification
et d’automatisation de ces dernières années, les procédures
administratives restent encore compliquées et coûteuses pour l’usager (du
point de vue du nombre et de la distance entre les services), ce qui ne
joue pas en faveur de la transparence. De plus l’administration continue à
réclamer des documents et pièces administratifs qu’elle est censée
détenir ;
- une gestion des ressources humaines peu rationnelle : il n’existe pas
véritablement de gestion prévisionnelle des ressources humaines ; d’où
l’inadéquation entre la formation et le poste occupé mais aussi
l’inadéquation entre les effectifs et les besoins. Les ministères utilisateurs
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sont dans une position plutôt passive quant au processus de recrutement,
centralisé au Ministère de la Fonction publique ;
- une formation continue insuffisante : de cette situation, il faut relever
l’absence d’un plan directeur de formation de la Fonction Publique.
L’identification des besoins en formation n’est pas rigoureuse. Il en
découle que la Fonction Publique est parfois réduite à subir simplement les
effets d’une formation mal coordonnée et non planifiée.
- un système de motivation non incitatif : le système de rémunération est
sans doute l’une des questions les plus lancinantes de la Fonction Publique
sénégalaise. Nonobstant l’augmentation significative de la masse salariale
ces dernières années, la gestion de carrière est peu motivante, la
promotion obéissant davantage à des considérations extra-professionnelles
et à l’avancement quasi-automatique ;
Il s’y ajoute que les réformes menées l’ont été en l’absence d’une vision
cohérente et d’un cadre stratégique de référence et de suivi. Ce qui a
conduit chaque ministère à engager et à gérer ses réformes en solo. Le grand
nombre de réformes, leur diversité et leur dispersion, conduisent parfois à leur
insuffisante maîtrise par leurs initiateurs eux-mêmes. Par ailleurs, l’absence
d’une approche participative et d’un partage des objectifs entrainent une
méconnaissance des réformes des agents et des usagers.
Enfin, le succès attendu des réformes a été handicapés par certains facteurs : (i)
le manque de définition du ou des problèmes qui fondent la réforme ; (ii) la non
identification des facteurs susceptibles d’entraver les réformes comme la
complexité juridique, le manque de cohérence, de simplicité et de clarté de la
réforme, l’absence de préparation psychologique des acteurs concernés et/ou
l’usage d’un style directif, une mauvaise communication sur la réforme,
l’absence d’un système d’évaluation ; (iii) l’insuffisante mobilisation de
capacités de mise en œuvre des réformes ; (iv) le manque de suivi-évaluation
des réformes.
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C’est pour, d’une part corriger cet état de fait et d’autre part, pour prendre en
charge les nouvelles directives et recommandations de l’UEMOA, qui stipulent
que « Les citoyens, à la fois contribuables et usagers des services publics,
doivent être clairement, régulièrement et complètement informés de tout ce qui
concerne la gouvernance et la gestion des fonds publics. Aussi, le Gouvernement
du Sénégal a-t-il décidé la formulation d’un schéma directeur de la réforme de
l’Etat, pour la période 2011-2015.
Ce document est un cadre référentiel qui fédère toutes les initiatives de
modernisation de l’Administration publique. Il permet de :
1) déterminer, pour les cinq prochaines années, les chantiers prioritaires de
réforme ;
2) indiquer les étapes-clés que doivent suivre toute réforme dans
l’Administration ;
3) assurer un suivi étroit des réformes et en mesurer régulièrement les effets
et l’impact sur la qualité des services rendus aux citoyens et aux usagers ;
4) donner une cohérence totale au processus de réforme de l’Etat qui
s’appuie sur la vision du Chef de l’Etat et des valeurs partagées par toutes
les parties prenantes.
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2. CADRE D’ORIENTATION DU SCHEMA DIRECTEUR
L’élaboration d’un schéma directeur se fait en référence à la vision politique
globale à partir de laquelle la mission de l’Etat est déclinée. Les objectifs visés
se fondent sur les principes et valeurs de l’administration conformément aux
nouvelles théories sur le management public.
2.1. LE NOUVEAU ROLE DE L’ETAT
L’Etat dans son nouveau rôle de stratège a rétréci son champ d’action, en se
repliant principalement sur ses missions régaliennes. Il responsabilise de plus en
plus le secteur privé qui doit être le moteur de la croissance, mais ne saurait se
mettre à l’écart de la conduite du développement ni se départir de sa mission de
veille sur la croissance.
2.1.1. Les missions de l’Etat
Face aux nouvelles exigences du développement et aux dysfonctionnements
constatés dans son mode organisationnel, l’Etat du Sénégal cherche à recentrer
ses missions sur :
- le développement d’une vision mobilisatrice autour d’un programme de
développement économique et social ;
- l’appui au développement équilibré des secteurs productifs ;
- le renforcement des secteurs de base du développement : éducation, santé,
infrastructures, ressources naturelles et environnement, technologies de
l’information et de la communication ;
- l’accroissement de l’efficacité des réponses à la demande sociale ;
- l’amélioration de l’efficacité du système judiciaire et juridique pour assurer
la protection des droits de l’homme et un climat propice au développement
des affaires ;
- le renforcement des processus de décentralisation et de déconcentration
administratives.
De ces missions découlent les principales fonctions ci-après (selon la définition
de l’UEMOA).
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2.1.2. Les principales fonctions de l’Etat :
- La fonction Services généraux des Administrations publiques :
fonctionnement des organes exécutifs et législatifs, affaires financières et
fiscales, affaires étrangères, aide économique extérieure, services
généraux, recherche fondamentale, concernant les services généraux des
administrations publiques, opérations concernant la dette publique,
transferts à caractère général entre les administrations publiques ;
- La fonction Défense : défense militaire, défense civile, aide militaire à
des pays étrangers, Recherche/Développement concernant la défense ;
- La fonction Ordre et sécurité publics : services de police, services de
protection civile, tribunaux, administration pénitentiaire,
Recherche/Développement concernant l’ordre et la sécurité publics ;
- La fonction Affaires économiques : tutelle de l’économie générale, des
échanges et de l’emploi, agriculture, sylviculture, pêche, et chasse,
combustibles et énergie, Industries extractives et manufacturières,
construction, transport, communications, autres branches d’activité, R-D
concernant les affaires économiques ;
- La fonction Protection de l’environnement : gestion des déchets,
gestion des eaux usées, lutte contre la pollution, préservation de la
biodiversité et protection de la nature, Recherche/Développement
concernant la protection de l’environnement ;
- La fonction Logement et équipements collectifs : logement,
équipements collectifs, alimentation en eau, éclairage public,
Recherche/Développement dans le domaine du logement et des
équipements collectifs ;
- La fonction Santé : produits, appareils et matériels médicaux, services
ambulatoires, services hospitaliers, services de santé publique,
Recherche/Développement dans le domaine de la santé ;
- La fonction Loisirs, Culture et Culte : services récréatifs et sportifs,
services culturels, services de radiodiffusion, de télévision et d’édition,
Culte et autres services communautaires, Recherche/Développement dans
le domaine des loisirs, de la culture et du culte ;
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- La fonction Enseignement : enseignements préélémentaire et primaire,
enseignement secondaire, enseignement post secondaire non supérieur,
enseignement supérieur, enseignement non défini par niveau, services
annexes à l’enseignement, Recherche/Développement dans le domaine de
l’enseignement ;
- La fonction Protection sociale : maladie et invalidité, vieillesse,
survivants, famille et enfants, chômage, logement, exclusion sociale,
Recherche/Développement dans le domaine de la protection sociale ;
- La fonction Régulation : Relance des activités économiques en période
de récession, politiques restrictives en période d’inflation.
-
2.2. LA VISION
La réforme de l’Administration est une impérieuse nécessité, en même temps
qu’elle constitue un vaste chantier. Sa réussite implique une véritable
« révolution culturelle », une rupture dans les manières de faire et de penser,
qui sont autant le fait des agents de l’Administration que de ses usagers. Cette
vision s’appuie sur des principes et valeurs qui doivent réguler le
fonctionnement de l’administration publique et des agents de l’Etat.
C’est la raison pour laquelle, la grande ambition de modernisation de
l’Administration publique déclinée par le présent schéma directeur se pare de la
Vision suivante : « Une Administration moderne, axée sur les résultats de
développement, au service du citoyen».
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2.3 RAPPEL DES PRINCIPES DIRECTEURS DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE
Les principes ci-après fondent le service public et constituent le socle du
fonctionnement de l’Administration publique.
2.3.1. La continuité du service public
En vertu du principe de continuité, les services administratifs doivent
fonctionner de manière continue et régulière, sans autres interruptions que
celles prévues par les règles en vigueur ou des situations exceptionnelles.
2.3.2. L’égalité devant le service public
C’est l’application du principe général d’égalité de tous devant la loi, proclamé
par la Déclaration universelle des droits de l’homme et du citoyen de 1789. Elle
signifie que toute personne a un droit égal à l’accès au service et doit être
traitée de la même façon que tout autre usager.
2.3.3. La neutralité du service public
Elle se traduit par l'objectivité et l'impartialité dans les relations entre les
services administratifs et les usagers quelles que soient leur origine sociale,
leurs croyances religieuses ou leurs appartenances politiques. La neutralité est
le corollaire de l’égalité.
2.3.4. La mutabilité
Ce principe, synonyme d’adaptabilité, veut dire que le service public ne doit pas
rester figé face aux évolutions de son environnement. Il doit continuellement
veiller à connaître les besoins changeants des usagers et les mutations
techniques, technologiques, économiques et sociales qui se produisent dans le
monde, afin de s’y adapter au mieux.
2.3.5. La proximité et la subsidiarité
La proximité se traduit par un maillage administratif du territoire national
permettant de faciliter l'accès des usagers aux services publics. Son corollaire
est le principe de subsidiarité qui veut que la prise de décision soit la plus
proche possible du citoyen. En vertu de ce double principe de proximité et de
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subsidiarité, l’Etat, en dehors de sa compétence exclusive, ne devra agir que
lorsque son action est plus efficace qu'une action entreprise au niveau régional
ou local.
2.3.6. L’accessibilité et la disponibilité de l’information au profit de
l’usager
Sous réserve du respect de la confidentialité des informations, les usagers de
l’Administration doivent pouvoir accéder aux informations et documents
administratifs, conformément aux principes généraux du Droit.
2.4 LES VALEURS LIEES A LA REFORME DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE
2.4.1. La performance
La performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts menés par une
administration, en vue de répondre avec satisfaction aux besoins et attentes du
citoyen.
Elle se traduit d’abord par l’efficacité, la compétence, la maîtrise technique, la
capacité d’innovation et la réactivité des services administratifs. Elle est
facilitée par la simplicité des règles et procédures édictées, par leur pertinence
et par leur cohérence.
Elle englobe aussi l’efficience qui voudrait que le service soit effectué au
moindre coût.
La performance devra être régulièrement mesurée dans le cadre d’un système
de gestion d’information à mettre en place au sein de l’Administration.
2.4.2. La responsabilité et l’obligation de rendre compte
L'obligation de rendre compte est une relation fondée sur l'obligation de faire la
preuve et d'assumer la responsabilité d'un rendement à l’aune des objectifs
préalablement fixés.
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L’application de ce principe implique une évaluation régulière des services
administratives et des politiques publiques qui devront, à cet effet, produire
régulièrement des rapports de performance pour l’imputabilité des agents.
2.4.3. La transparence
La transparence administrative est le prolongement de l’obligation de rendre
compte. Elle suppose l’existence de règles et procédures de gestion clairement
définies, un contrôle systématique et l’accès à l’information des usagers.
2.4.4. La responsabilisation des agents de l’Etat
Les rapports traditionnellement établis entre l’agent de l’Etat et
l’Administration publique, qui consistaient pour l’agent exécutant à appliquer
strictement les règlements, instructions et décisions, doivent réappréhender.
En effet, il est aujourd’hui exigé de l’agent qu’il assume ses
responsabilités et qu’il rende compte de ses résultats. Aussi doit-il être associé
au processus de décision.
Cette stratégie de démarche participative de tous les acteurs,
particulièrement des ressources humaines impliquées dans la mise en œuvre de
politiques publiques, développent chez l’agent un sentiment d’appartenance, de
responsabilité, source de motivation et d’épanouissement.
Cette stratégie doit également être accompagnée d’une politique de
développement personnel et professionnel des agents par un renforcement
permanent des compétences et des capacités de ces derniers.
2.4.5. La participation et le partenariat
Les services administratifs veilleront à impliquer étroitement les organisations
de la société civile, du secteur privé et des partenaires au développement à tous
les niveaux, de la formulation à l’évaluation des politiques publiques en passant
à la mise en œuvre.
Le partenariat public-privé sera promu, autant que possible, pour la prise en
charge du financement de certaines infrastructures ou la gestion de certaines
missions de service public.
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2.5. LES OBJECTIFS GLOBAUX ET LES RESULTATS ATTENDUS DE LA
REFORME DE L’ETAT
La réforme de l’Administration publique vise les objectifs globaux suivants :
- améliorer l’efficacité de l’Administration et la qualité globale de la
gestion publique par la promotion de la culture du résultat ;
- améliorer la qualité des services rendus aux usagers citoyens et aux
usagers entreprises.
Aussi, les résultats attendus en 2015, en termes d’impact et d’effets se
présentent comme suit :
- une Administration publique moderne et performante offrant des services
de qualité aux usagers (indicateur : le Sénégal fait partie des trois
premiers pays réformateurs en Afrique et des 10 premiers dans le
monde) ;
- le cadre organisationnel de l’administration est amélioré (indicateur :
100% des structures sont organisées selon les normes adoptées par le
Gouvernement) ;
- la qualité du pilotage et la qualité de la gestion publique sont améliorées
(indicateur : 70% au moins des organismes appliquent une approche de
gestion axée sur les résultats (GAR) ;
- la satisfaction des usagers du service public est accrue (indicateur : 7
usagers sur 10 sont satisfaits de la qualité du service) ;
- le cadre de pilotage et de suivi des réformes de l’Administration publique
est opérationnel et performant (indicateur : 75% des mesures de
réformes arrêtées par le Gouvernement sont réalisées).
22
3. AXES STRATEGIQUES DE REFORME
Promouvoir « une Administration moderne, axée sur les résultats de
développement et au service du citoyen », est un chantier de longue haleine, qui
s’inspire du principe de la gestion axée sur les résultats (GAR), adopté dans la
« Déclaration de Paris de 2005 », sur l’efficacité de l’aide publique au
développement.
Par l’application de ce principe, les pouvoirs publics cherchent à mieux répondre
aux préoccupations des citoyens, dans le sens de l’amélioration de leurs
conditions de vie et d’un développement durable.
Aussi, convient-il, dans ce schéma directeur, de considérer la gestion axée sur
les résultats (GAR) comme une toile de fond qui transparaît dans les trois axes
stratégiques de réforme ciblés comme leviers, pour faire de l’Administration
publique sénégalaise un cadre performant de mise en œuvre des politiques de
développement. Il s’agit notamment : (i) de l’amélioration de la qualité des
services rendus aux usagers, (ii) de la rénovation de l’organisation
administrative ; (iii) de l’amélioration de la qualité de la gestion publique.
Ces trois axes ne sont pas cloisonnés. Ils s’articulent et mettent en avant les
résultats comme l’indique le schéma ci-après.
23
24
3.1. Axe stratégique n°1 : L’amélioration de la qualité des
services rendus aux usagers
Cet axe de réformes est essentiellement articulé autour de la satisfaction des
attentes des usagers, avec un intérêt particulier accordé à l’approfondissement
des réformes relatives à l’amélioration du climat des affaires. A cet effet, trois
domaines majeurs ou sous axes sont ciblés par les actions de réformes :
- la simplification et la modernisation des procédures et formalités
administratives ;
- la mise en place d’une politique d’accueil et d’orientation des usagers
pour mieux répondre à leurs exigences ;
- la promotion d’une administration électronique pour plus de simplicité et
de rapidité dans le traitement de la demande de services.
Sous-axe 1 : Simplification et modernisation des procédures et formalités
administratives
Objectif :
Réduire les délais et les coûts des procédures et formalités pour faciliter l’accès
aux services des usagers citoyens et des usagers entreprises
Mesures prioritaires
Mesures politiques et législatives
- institutionnaliser et mettre en place, au sein de la DREAT, un Comité
interministériel de simplification des procédures et formalités
administratives ;
Mesures opérationnelles
- élaborer et mettre en œuvre un plan à moyen terme des procédures et
formalités administratives à simplifier, sur la base des priorités identifiés
par les usagers ;
- créer des guichets uniques permettant aux usagers (entreprises et
citoyens) d’effectuer en un seul lieu toutes formalités et procédures
administratives.
25
Sous-axe 2 : Modernisation de la politique d’accueil du public
Objectif :
Améliorer les relations entre l’Administration et les usagers
Mesures prioritaires
Mesures politiques et législatives
- réviser les horaires de travail de certains services pour les adapter aux
besoins du public ;
- constituer, dans chaque ministère et au niveau de chaque Gouvernance,
un panel, incluant les représentants des usagers, chargés de proposer des
améliorations concernant la qualité du service et de l’accueil du public ;
- Elaborer et adopter un baromètre de la satisfaction des usagers citoyens
et des usagers entreprises ;
- institutionnaliser un Oscar de la qualité pour récompenser les services
administratifs les plus performants en matière de services rendus aux
usagers ;
- adopter et mettre en œuvre une Charte de la qualité du service public
(des engagements de l’Administration publique pour rendre un meilleur
service aux usagers).
Mesures opérationnelles
- réaliser une enquête de perception des usagers sur la qualité du service
public, basée sur les évènements de vie ;
- installer des bureaux d’accueil, d’orientation et d’information dans
l’Administration publique ;
- systématiser la signalétique dans les locaux administratifs pour faciliter
l’orientation des usagers ;
- systématiser les boîtes à idées dans l’Administration publique.
26
Sous-axe 3 : Promotion de l’administration électronique
Objectif :
Généraliser l’utilisation des TIC et l’automatisation des procédures
administratives dans l’Administration publique
Mesures prioritaires
Mesures politiques
- élaborer de façon participative et adopter un document cadre de
politique nationale en matière de Technologies de l’Information et de la
Communication ;
- élaborer et mettre en œuvre le Plan Géomatique National (PGN) pour
permettre une meilleure exploitation des données socio-économiques
comme outil de gouvernance économique et sociale, grâce à la mise en
place d'une infrastructure d'information géographique numérique,
couvrant tout le territoire national ;
Mesures opérationnelles
- développer la connexion à l’Internet et promouvoir la mise en place des
Intranets dans l’Administration publique ;
- étendre l’Intranet gouvernemental aux niveaux horizontal et vertical ;
- élargir le site de démarches administratives ;
- développer les téléprocédures ;
- automatiser les procédures relatives à l’investissement privé ;
- maîtriser le système d’information du patrimoine foncier et immobilier ;
- numériser et valoriser les archives de l’Etat (Archives, Fonds AOF, etc.).
27
3.2. AXE STRATEGIQUE N°2 : LA RENOVATION DE
L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE
L’un des objectifs majeurs du Schéma Directeur est de moderniser le cadre
organisationnel de l’Administration public pour en faire un instrument efficace
du développement économique et social. Cela passe nécessairement par la mise
en place d’une structure cohérente et pertinente pouvant répondre en
permanence de façon efficace et efficiente à la demande des usagers.
L’atteinte d’une telle performance au sein de l’Administration ne pourra se
réaliser que si la mesure de rationalisation des structures est accompagnée
d’une politique plus hardie de décentralisation et de déconcentration à tous les
niveaux.
Sous-axe 1 : la réorganisation des structures de l’Administration centrale
Objectif :
Rationaliser l’organisation des services de l’Administration centrale
Mesures prioritaires :
Mesures opérationnelles
- définir et mettre en place des normes et procédures de
création d’organisation et de modification des structures administratives ;
- réaliser des audits stratégiques et organisationnels des ministères ;
- regrouper les directions nationales ayant des missions complémentaires
pour une économie des dépenses de fonctionnement à réinvestir dans
l’investissement ;
- mettre en place le dispositif d’encadrement et d’évaluation des agences ;
- créer et mettre en place une structure de planification et de suivi –
évaluation dans les services de l'Administration publique ;
- créer systématiquement des unités de statistiques dans tous les ministères
pour disposer de systèmes d’informations fiables.
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Sous-axe 2 : Approfondissement de la déconcentration
Objectif :
Améliorer l’efficacité de l’action publique territoriale en développant une
Administration locale de qualité et proche du citoyen
Mesures prioritaires
Mesures politiques et législatives
- adopter une loi d’orientation relative à l’Administration territoriale de la
République ;
- finaliser la Charte de la Déconcentration fixant les règles de répartition des
attributions et des moyens entre les différents échelons des administrations
civiles de l’Etat (Administration centrale et services déconcentrés) ;
- renforcer la délégation de pouvoir pour responsabiliser davantage
l’encadrement intermédiaire tant au niveau central qu’au niveau local ;
- redynamiser le Comité interministériel de l’Administration territoriale ;
- regroupes des services déconcentrés régionaux et départementaux pour des
économies de ressources et créer plus de synergies dans les interventions au
niveau local.
Sous-axe 3 : Approfondissement de la décentralisation
Objectif :
Approfondir la décentralisation en dotant les collectivités locales de capacités
adaptées.
Mesures prioritaires
Mesures politiques et législatives
- évoluer vers un découpage administratif renforçant la viabilité économique
des collectivités locales et l’optimisation de l’action publique ;
- élaborer un Schéma directeur de l’intercommunalité et d’entente
intercommunautaire ;
- adopter la loi portant Statut de l’élu local et la loi portant Statut des
fonctionnaires des collectivités locales et leurs textes d’application ;
29
- instituer une fiscalité locale propre aux régions en dotant la région de
ressources fiscales par, d’une part, le transfert, à son profit, de certaines
ressources collectées pour l’Etat et les autres collectivités locales et, d’autre
part, par la création d’une fiscalité spécifique.
Mesures opérationnelles
- évaluer les domaines et compétences transférés ;
- élaborer des organigrammes types pour les collectivités locales ;
- renforcer la coordination (institutionnelle et opérationnelle) du
développement local ;
- Rendre plus fonctionnel le Conseil National de Développement des
Collectivités locales ;
- mettre en place une gestion informatisée des affaires locales.
30
3.3. AXE STRATEGIQUE N°3 : L’AMELIORATION DE LA
QUALITE DE LA GESTION PUBLIQUE
L’Administration, face à la rareté des ressources et à l’accroissement des
besoins, est appelée à optimiser et à rationnaliser la gestion publique.
Dans cette perspective, l’amélioration de la qualité de la gestion publique
appelle des réformes qualitatives à travers : la modernisation des instruments et
des modes de gestion des ressources humaines, l’appropriation d’une culture du
résultat et de responsabilité, et la poursuite des réformes budgétaires et
financières engagées.
Sous-axe 1 : La Modernisation de la gestion des ressources humaines
Objectif :
Moderniser et professionnaliser la gestion des ressources humaines dans
l’Administration publique.
Mesures prioritaires :
Mesures politiques et législatives
En matière de réorganisation de la fonction ressources humaines
- déconcentrer la gestion des ressources humaines pour responsabiliser
davantage les représentants de l’Etat au niveau local (Gouverneurs et
Préfets) ainsi que les chefs des services régionaux ;
- réviser le cadre juridique et statutaire des agents de l’Etat.
Mesures opérationnelles
- finaliser et mettre en place le fichier unifié du personnel pour une
meilleure maîtrise des effectifs et de la masse salariale ;
- créer des directions ou des services de ressources humaines dans les
ministères à côté des DAGE et des SAGE ;
- mettre en place de la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et
des compétences (GPEEC) au niveau de la Fonction publique et de chaque
ministère technique ;
- généraliser l’informatisation de la GRH ;
31
En matière de recrutement
Mesures politiques et législatives
- instituer une procédure rigoureuse et objective de recrutement.
Mesures opérationnelles
- élaborer un répertoire interministériel des métiers de l’Etat (RIME) qui va
servir de base pour le recrutement et l’élaboration des outils de la
GPEEC ;
- systématiser et généraliser les fiches descriptives de poste dans
l’Administration publique ;
En matière de valorisation et de développement
Mesures politiques et législatives
- définir un plan de carrière pour chaque catégorie de personnel de
l’Administration publique ;
- introduire un dispositif d’évaluation de la performance des agents de
l’Etat.
Mesures opérationnelles
- Améliorer les compétences des agents publics de l’Etat en adaptant les
programmes de formation initiale et continue à tous les niveaux, aux
besoins actuels et futurs de l’Administration publique.
En matière de conservation
Mesures politiques et législatives
- mettre en place un système de rémunération des agents de l’Etat axé sur
les résultats ;
- élargir la gamme de sanctions positives dans l’Administration ;
Mesures opérationnelles
- améliorer les conditions de travail et la couverture sociale et sanitaire.
- consolider le dialogue social entre les pouvoirs publics et les partenaires
sociaux ;
- élargir la gamme de sanctions positives dans l’Administration.
32
Sous-axe 2 : La promotion de la culture du résultat
Objectif :
Promouvoir la culture du résultat au sein de l’Administration publique
Mesures prioritaires
Instauration de la planification et de la budgétisation axées sur les résultats
Mesures opérationnelles
- élaborer les cadres logiques axés sur les résultats ;
- élaborer les cadres de rendement ;
- systématiser les plans de travail annuel et trimestriel ;
- élaborer les mécanismes de suivi des rendements ;
- former tous les cadres chargés de la planification, de la budgétisation et
du conseil/accompagnement en approche GAR.
Contractualisation de la performance
Mesures opérationnelles
- adopter des contrats de performances liant les Ministères et les services
administratifs ou Agences placés sous leur tutelle ;
- réaliser et publier des rapports périodiques de performance.
Renforcement du suivi et du Contrôle interne
Mesures opérationnelles
- renforcer les capacités d’intervention des organes de conseil et de
contrôle de l’Etat (DREAT, inspection générale d’Etat, inspection générale
des finances, contrôle financier, inspection interne des ministères) ;
- mettre en place systématiquement et renforcer les capacités des bureaux
de suivi des recommandations et directives issues des conseils
interministériels et des rapports de contrôle ;
Institutionnalisation de l’évaluation des politiques publiques
Mesures politiques et législatives
- mettre en place un cadre législatif et réglementaire sur l’évaluation des
politiques publiques ;
- institutionnaliser un organe ayant pour mission d’encadrer l’évaluation
des politiques publiques, sous l’impulsion de la DREAT ;
33
Mesures opérationnelles
- systématiser l’évaluation des politiques publiques ;
- adopter et mettre en œuvre un plan annuel d’évaluation de politiques
publiques ;
- renforcer les capacités des structures et des hommes en matière
d’évaluation.
Sous-axe 3 : Les réformes budgétaires et financières
Objectif :
Approfondir et consolider les réformes budgétaires et financières en cours
Mesures prioritaires :
Mesures opérationnelles
- mettre en œuvre les nouvelles directives du cadre harmonisé de gestion
des finances publiques adoptées par l’UEMOA le 26 juin 2009 ;
- accélérer l’implantation des budgets – programmes (Cadres de Dépenses
Sectorielles à Moyen Terme, CDSMT) et mesurer la performance des
ministères sectoriels dans la gestion des missions ;
- accélérer la déconcentration de l’ordonnancement de la fonction
d’ordonnateur principal du budget ;
- achever la mise en place des applications de gestion budgétaires (SIGFIP)
et de comptabilité générale et budgétaire (ASTER) et réaliser l’interface
ASTER/SIGFIP ;
- mettre en place le Système d’Information Financière de l’Etat (SIFE) ;
- apurer les retards en matière de reddition des comptes publics (comptes
de gestion, projets de lois de règlement, et rapports d’exécution des lois
de finances) ;
- poursuivre des mesures d’amélioration de la crédibilité du budget
conformément aux autorisations parlementaires et réglementaires ;
- parachever le cadre institutionnel et consolider les acquis de la réforme
du système de passation des marchés publics.
34
3.4. MESURES EMBLEMATIQUES PRIORITAIRES
Le schéma directeur dans sa mise en œuvre va se focaliser en priorité, sur
quelques mesures emblématiques à réaliser au cours du premier semestre de
l’année 2011. Il s’agit notamment de :
- faire l’état des lieux de l’Administration publique en menant un audit
organisationnel, fonctionnel et physique des personnels ;
- assurer un traitement rapide du dossier de départ à la retraite pour que les
agents publics concernés puissent bénéficier de leurs droits dès leur radiation
de la Fonction publique ;
- réduire les temps d’attente à l’accueil physique, téléphonique et
électronique dans toutes les administrations publiques ;
- améliorer la réactivité de l’Administration en fixant un délai de réponse aux
sollicitations des usagers.
- simplifier les procédures qui semblent les plus prioritaires pour l’usager, en
partant des difficultés identifiées dans le parcours des démarches
administratives ; dans le cadre des mesures du « Doing Business » :
o dématérialiser l’autorisation de construire pour en simplifier la
procédure ;
o dématérialiser le transfert de propriété à l’intention des investisseurs
privés.
35
Le référentiel de la qualité selon le cadre
d’auto-évaluation des fonctions publiques (CAF)
Facteurs Résultats
Innovation et apprentissage
Basé sur le modèle d’excellence de la fondation européenne pour
la gestion par la qualité (EFQM)
9. Résultats
des
performances
clés
2.
Ressources
Humaines en
quantité et
en qualité
suffisantes
3.
Planification
et
budgétisation
axée sur les
résultats
4. Partenariat
et
participation
8. Résultats
auprès de la
société
7. Résultats
auprès des
citoyens/usag
ers
6. Résultats
auprès des
ressources
humaines
1.
Leadership
Suivi axé
sur les
résultats
5.
Processus
Contrôle
interne
36
4. LE CADRE INSTITUTIONNEL DE PILOTAGE DE MISE EN
OEUVRE ET DE SUIVI DES REFORMES
L’effectivité et l’efficacité de la mise en œuvre du schéma directeur dépendent
dans une large mesure du leadership et de la volonté politique des hautes
autorités de l’Etat, mais également d’un dispositif efficace de pilotage et de
suivi-évaluation.
4.1 L’ARCHITECTURE INSTITUTIONNELLE
La mise en œuvre du Schéma directeur de la réforme de l’Etat sera
coordonnée, de façon à assurer un haut niveau de réalisation des actions
programmées et à atteindre les résultats escomptés. Plusieurs organes seront
ainsi mis en place :
- un Conseil interministériel de la réforme de l’Administration publique ;
- un Comité de suivi de la réforme de l’Administration publique ;
- un Comité de modernisation de l’administration publique ;
- des Groupes ministériels de Réforme de l’Administration publique ;
- des Comités régionaux de la Réforme de l’Administration publique.
La Composition, le rôle et les modalités de fonctionnement de ces différents
organes se présentent comme suit :
4.1.1 Le Conseil Interministériel de la Réforme de l’Administration
publique :
Sous l’autorité du premier ministre, le Conseil Interministériel de la Réforme
de l’Administration publique :
- définit les orientations ;
- adopte les rapports semestriels sur la réforme ;
- formule des recommandations d’amélioration de la mise en œuvre des
réformes ;
- décide des solutions à apporter aux problèmes qui lui sont soumis par le
Comité de Modernisation de l’Administration publique ;
37
- définit les nouvelles étapes après l’adoption de chaque rapport.
Il est composé de tous les ministres, et peut être élargi aux autres acteurs du
développement.
Le secrétariat est assuré par la DREAT qui présente le rapport introductif.
Le comité tient au moins deux réunions ordinaires par an.
4.1.2 Le Comité de Suivi de la Réforme de l’Administration publique :
Sous la co-présidence du Secrétaire général de la Présidence de la République
et du Secrétaire général du Gouvernement, le comité de suivi de la réforme de
de l’Administration publique :
- pré-valide les rapports à présenter au Conseil Interministériel ;
- assure le suivi de la mise en œuvre des différentes mesures arrêtées par
le Conseil Interministériel ;
- apprécie le niveau d’avancement de la mise en œuvre des réformes
sectorielles.
Il comprend les secrétaires généraux et/ou Directeurs de Cabinet des
ministères, et peut être élargi à tout autre responsable concerné.
Le Comité se réunit au moins une fois par trimestre et soumet son rapport au
Premier Ministre.
La DREAT en assure le secrétariat.
4.1.3 Le Comité de Modernisation de l’Administration publique :
Sous la présidence du Délégué à la Réforme de l’Etat et à l’Assistance
Technique, le Comité de Modernisation :
- identifie et propose des axes de réformes ;
- initie des études pour éclairer les prises de décision ;
- valide les projets de plans de réformes proposés par les différents
départements ministériels ;
- veille à l’approfondissement des réformes orientées vers l’amélioration
de l’environnement des affaires ;
- veille à la cohérence et à la pertinence des mesures de réformes ;
- informe et sensibilise sur les réformes tant au niveau central qu’au
niveau local ;
- prépare les rapports de synthèse de la mise en œuvre des réformes.
38
Il comprend les représentants des organismes publics, les représentants des
groupes de travail du Conseil Présidentiel pour l’Investissement, des acteurs
non étatiques et des collectivités locales.
Il se réunit au moins une fois par mois et soumet son rapport au Secrétaire
général du Gouvernement.
La DREAT en assure le secrétariat.
4.1.4 Les groupes ministériels de réforme :
Sous l’autorité du Secrétaire Général ou Directeur de Cabinet du ministère, le
Groupe Ministériel de Réforme :
- valide les projets de plans de réformes sur la base des problèmes
identifiés. Chaque projet de plan de réforme devra être accompagné
d’une note d’opportunités justifiant de l’objectif de la réforme , des
valeurs ajoutées en termes d’extrants ainsi que des indicateurs de
mesures devant servir de base de références au dispositif de pilotage
d’ensemble de la mise en œuvre;
- veille à la mise en œuvre des plans de réforme, par les services centraux
et les services déconcentrés ;
- rend compte de la mise en œuvre des réformes.
Il est composé des directeurs et/ou chefs de service du Ministère, des
Directeurs généraux des Agences placées sous la tutelle du Ministère, et
d’autres personnes ressources.
Il tient une réunion mensuelle et soumet ses rapports à la DREAT pour
exploitation.
Le secrétariat est assuré par un cadre du ministère appelé « conseiller à la
réforme de l’Administration publique placé sous l’autorité du Secrétaire
général ou du Directeur de Cabinet ». Il est nommé par arrêté ministériel. Son
mandat sera clairement défini. Il est le point focal de la réforme du ministère
et travaillera en étroite collaboration avec les conseillers en organisation de la
DREAT.
4.1.5 Le Comité Régional de la Réforme :
Le Comité Régional de la Réforme est présidé par le Gouverneur, il :
- propose des actions de réformes sur la base des problèmes identifiés ;
39
- assure le suivi et la coordination de la mise en œuvre des actions de
réforme validés ;
- rend compte de la mise en œuvre des réformes.
Son champ d’action est la région.
Il est composé des chefs des services déconcentrés, des représentants des
collectivités locales et des partenaires locaux.
Il se réunit une fois par mois et soumet des rapports trimestriels à la DREAT.
Le secrétariat est assuré par l’adjoint au Gouverneur chargé du développent.
40
4.2 LA STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DE LA REFORME :
La mise en œuvre opérationnelle de la réforme repose sur la responsabilisation
et l’engagement des principaux acteurs que sont les ministères, les agences, les
collectivités locales et autres organismes publics.Toutefois, des projets
spécifiques d’appui des partenaires financiers peuvent contribuer à la
réalisation des objectifs du schéma directeur.
A cet effet, sont considérés comme facteurs clés du succès :
- une volonté politique affirmée des hautes autorités de l’Etat ;
- une programmation réaliste des actions de réforme ;
- une mise en œuvre progressive de la réforme en commençant par des
mesures phares, au niveau de quelques administrations pilotes ;
- le respect rigoureux des délais préalablement fixés ;
- une forte implication de toutes les parties prenantes dont les
rôlesrespectifs seront clairement définis en vue d’une mesure des
performances ou des insuffisances ;
- une bonne gestion technique des chantiers de réformes par la mise en
place d’un système d’information efficace et ouvert ;
- une bonne communication interne et externe.
Chaque ministère ou agence constitue un centre de responsabilité. En
conséquence, il devra arrêter un plan opérationnel d’actions de réforme, basé
sur les axes stratégiques du présent schéma directeur.
Les services déconcentrés exécutent et adaptent les réformes des ministères au
plan local tandis que les collectivités locales proposent des actions de réformes
qui, une fois validées par le comité régional de réforme, sont exécutées dans le
respect des principes et dispositions qui les régissent.
Les gouverneurs sont chargés de la supervision et du suivi des mesures de
réforme.
L’agrégation des différents plans d’action constituera l’agenda des réformes de
l’Administration publique.
41
La Délégation à la Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique (DREAT), en
rapport avec le comité de modernisation, apportera appui, conseil et
encadrement à tous les centres de responsabilité. A cet effet, elle devra
élaborer un plan de communication sur la stratégie de la réforme.
Certaines mesures de réforme importantes et stratégiques pourraient être
érigées en projet ministériel. Pour chaque projet, il sera désigné un chef de
projet, qui est un agent de l’Etat nommé par le ministre. Ce dernier définira
clairement, à travers une lettre de mission, le mandat du chef de projet.
Aussi, un chef de projet peut-il être amené à conduire plusieurs projets.
Chaque ministère devra désigner une personne qui sera son correspondant
(point focal) auprès de la DREAT et qui sera chargée de faire le point de l’état
d’avancement de la réforme et de remonter toutes les difficultés auxquelles le
ministère est ou peut être confronté.
Les Secrétaires généraux de ministère jouent un rôle primordial dans ce
dispositif de mise en œuvre. Ils sont, en effet, chargés de la politique de
modernisation de leur département et doivent, à cet égard, conduire et
coordonner les mesures de réforme de leur département respectif.
42
4.3 LE SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE DES REFORMES
La mise en place d’un système de suivi permet de produire l’information dans
le sens d’identifier les dysfonctionnements en vue d’apporter les ajustements
nécessaires et d’améliorer la coordination.
Le suivi de la mise en œuvre des réformes couvrira toute la chaine
d’intervention aussi bien au niveau central qu’au niveau déconcentré.
Les mécanismes de suivi mis en place seront fonction du cadre logique et du
cadre de rendement à élaborer ultérieurement.
Il s’agira de mettre en place différents mécanismes de suivi au plan
opérationnel.
Au niveau ministériel, le secrétaire général, responsable de la réforme et en
charge de la coordination devra remonter les informations auprès du Comité de
Modernisation de l’Administration publique, tous les deux mois.
Le correspondant, point focal de la DREAT, chargé du suivi, sera tenu de
présenter mensuellement l’état d’avancement des projets et des mesures de
simplification des procédures.
Il est attendu de chaque chef de projet un rapport mensuel faisant état de
l’évolution de l’exécution de leur projet. Ils pourront également solliciter, à
tout moment, l’accompagnement de la DREAT.
En outre, une application informatique de suivi sera mise en place pour faciliter
la remontée de l’information, son traitement et l’édition de rapports.
Chaque centre de responsabilité est tenu de produire :
- un rapport semestriel d’activités ;
- un rapport annuel de performance.
La DREAT, en ce qui la concerne, produit chaque année un rapport sur la mise
en œuvre des réformes à l’attention du Comité de Suivi, et du Conseil
Interministériel de Réforme.
43
Elle désignera également des conseillers en organisation chargés d’accompagner
de façon spécifique, en rapport avec les conseillers à la réforme, la mise en
œuvre dans les ministères et au niveau local.
44
4.4. LE PLAN D’ACTION DE LA MISE EN ŒUVRE
Activités Responsables échéances Résultats
Adoption du schéma directeur par un
conseil interministériel
DREAT/SGPR
SGG/PM
Novembre
2010
Le schéma
directeur est
adopté par le
Gouvernement
Lancement de la réforme par le
Président de la République
SGPR et SGG Décembre
2010
Le schéma
directeur est édité
et la cérémonie de
lancement organisé
Adoption des textes réglementaires
fixant l’organisation et le
fonctionnement des organes de la
réforme
SGG Décembre
2010
Les textes
réglementaires
d’organisation et du
fonctionnement des
organes de la
réforme sont
signés.
Mise en place du Comité de
Modernisation de l’Administration
publique (CMAP)
SGPR, SGG et DREAT Janvier 2011 Le CMAP est mise
en place et
fonctionne
correctement
Identification des réformes transversaux
et prioritaires et des administrations
pilotes
Comité de
modernisation de
l’Administration
publique (CMAP)
Janvier 2011 Les réformes
transversales et
prioritaires ainsi
que les
administrations
pilotes sont
identifiées
Audit de l’Administration publique Comité national
d’audit de
l’Administration
Février-mai
2011
Les rapports d’audit
sont disponibles.
Elaboration de la première génération de
plan d’action prioritaire de réforme
DREAT et Comité de
modernisation de
l’Administration
Juin 2011 Le plan d’action
prioritaire de
réforme est élaboré
45
publique et adopté
Mise en œuvre des mesures et plan
d’action prioritaires
Les administrations
pilotes au niveau
central et local
Juin-
décembre
2011
Les mesures
prioritaires sont
réalisées.
Evaluation des premiers résultats
intermédiaires
DREAT et CMAP A déterminer Le rapport
d’évaluation est
disponible