SBF 250, quelle stratégie achat ?

E t u d e

SBF 250, quelle stratégie achat ?

La vision des directions générales

MAZARS

Mazars est une organisation internationale spécialisée dans l’audit, l'expertise comptable, la fiscalité et le conseil aux entreprises.Le partnership intégré de Mazarsrassemble 8 000 professionnelsdans 42 pays en Europe, en Asie,en Afrique, aux Etats-Unis et enAmérique Latine. De plus, vial'Alliance internationale Praxitydont il est membre fondateur, le groupe a accès aux compéten-ces de 15 000 professionnels présents dans 23 autres pays,tous unis par la même exigencede qualité et une déterminationcommune à aller au-delà desstandards techniques et éthiquesen vigueur.Mazars est un véritable challengerinternational capable de proposer,grâce à son organisation multi-culturelle et sa gamme complètede services, des solutions soupleset sur mesure aux grandes sociétésinternationales et aux PME qu’ilaccompagne dans leur dévelop-pement, ainsi qu’aux particuliersà patrimoine élevé.

BUY.OSociété de conseil internationaleentièrement dédiée aux achats,Buy.O a pour principal objectifl'amélioration de la performanceau travers de l'excellence achat. Son offre de services répartieautour de 3 pôles : stratégie achat,transformation des organisationsachat, conduite de projets opérationnels, permet d'accom-pagner ses clients dans la création, le développement et latransformation de leur fonctionachat et supply chain. Ses missions couvrent unegrande diversité de secteursindustriels et s'adressent à desclients provenant de grandsgroupes internationaux, de PMEou d'entreprises du secteurpublic. Sa présence internationale permetd'accompagner ses clients partoutdans le monde (Asie, Etats-Unis,Afrique, Europe).

En quelques mots

Au cours des deux dernières décennies, la

fonction achat a connu de nombreuses mutations :

professionnalisation, diversification des missions

et contribution accrue à la stratégie d’entreprise.

Forts de ce contexte de transformation, Mazars,

groupe international d’audit et de conseil aux entreprises, et Buy.O,

société de conseil internationale en stratégie achat et supply chain,

ont choisi de mener conjointement la toute première étude consacrée

à la fonction achat, allant de son rôle actuel à ses perspectives

d’évolutions, tels que vus par les directions générales des entreprises

du SBF 250.

Partenaires privilégiés des entreprises qu’ils conseillent sur le long

terme et accompagnent dans leur développement, il était naturel

que Mazars et Buy.O soient à l’initiative de cette étude qui vise

à apporter un éclairage sur plusieurs éléments majeurs de la

compétitivité et de la pérennité des groupes cotés, dans une

économie mondialisée et dans un environnement de plus en plus

concurrentiel. L’amélioration de la rentabilité et l’innovation,

pour lesquels les fournisseurs et les achats sont vus comme

des contributeurs importants, comptent en effet parmi les enjeux

essentiels identifiés par les entreprises.

Nous sommes convaincus que les résultats mis en lumière intéressent

un grand nombre d’acteurs économiques : les dirigeants d’entreprises,

auxquels ils donnent une vision plus globale des stratégies achat

pratiquées dans les groupes cotés ; les directeurs achat, pour

lesquels les conclusions de l’étude dressent les contours d’une

fonction moderne et performante ; et les fournisseurs, qui bénéficient

de pistes de réflexion sur les attentes de leurs clients.

Nous vous souhaitons une excellente lecture.

Philippe Castagnac Marc DebetsDirecteur Général, Mazars Président, Buy.O

Édito

L’administration des questionnaires, déléguée à un

institut de sondage a été réalisée entre le 25 juillet

et le 17 septembre 2007, par téléphone.

Au total, 74 dirigeants représentants 67 entreprises

du SBF 250 ont répondu à notre questionnaire.

Au sein du SBF 250, les sociétés ayant répondusont cotées pour :

� 18% sur le CAC 40

� 33% sur le SBF 120, hors CAC 40

� 49% le SBF 250, hors SBF 120 et CAC 40

Elles représentent respectivement :

� 30% des sociétés du CAC 40� 28% des sociétés du SBF 120, hors CAC 40

� 25 % des sociétés du SBF 250, hors SBF

120 et CAC 40

La répartition des répondants par fonction s’établit

ainsi :

� Présidents et PDG : 11%

� Directions générales : 40%

� Directions administratives et financières : 38%

� Autres fonctions de direction : 11%

La répartition des répondants par secteur est

représentative des secteurs d’activité des sociétés du

SBF 250. Elle est ventilée comme suit :

� Services : 59%

� Industrie : 34%

� Autres : 7%

Méthodologie et structure de l’échantillon

2SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?


Marché de cotation des sociétésrépondantes au sein du SFB 250

Fonction des répondants

Secteur d’activité des sociétés répondantes

Le taux de réponse élevé témoigne de l’importance que

revêt la fonction achat aux yeux des directions générales.

En effet, le montant des achats représente entre 50

et 70% du chiffre d’affaires des entreprises. Les stratégies

achat sont à ce titre primordiales pour les directions

générales et financières des entreprises. Ce résultat

corrobore d’autres études menées récemment qui

placent le sujet du global sourcing en seconde position

dans l’agenda des dirigeants.

SommairePRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

ENJEUX ET RISQUES : DES ENTREPRISES EN QUÊTE D’UNE RENTABILITÉ ACCRUE,

DANS UN ENVIRONNEMENT PORTEUR DE MENACES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

� La rentabilité comme enjeu stratégique prioritaire 6

� La pression concurrentielle et les contraintes réglementaires perçues

comme risques majeurs 7

LES CONTRIBUTIONS ATTENDUES DES FOURNISSEURS : FAIRE MOINS CHER,

MIEUX ET DIFFÉREMMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

� Des fournisseurs impliqués dans la stratégie de l’entreprise 8

� Des leviers de contribution clairement identifiés 10

LES FONCTIONS ACHAT, DE LA GESTION DE LA RELATION FOURNISSEURS

À L’INNOVATION PRODUITS ET SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

� Des entreprises globalement satisfaites de leur stratégie achat 12

� Une contribution achat aujourd’hui centrée sur la gestion de la relation

fournisseurs et la réduction des coûts 13

� Une évolution souhaitée vers une contribution plus marquée

à l’innovation et à l’optimisation des processus internes 14

� Un mode d’organisation des fonctions achat en phase avec les évolutions

attendues 16

VERBATIM, LA FONCTION ACHAT À TROIS ANS,VUE PAR LES DIRIGEANTS . . . . . . . . . . . . . . 18

TÉMOIGNAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Objectifs de l’étudeL’étude s’appuie sur un questionnaire portant sur les enjeux stratégiques et les

risques majeurs encourus par les entreprises, la contribution actuelle et à venir de

leurs fournisseurs, le rôle de la fonction achat et son évolution. Ce questionnaire a

permis de mettre en lumière leurs attentes vis-à-vis de leurs prestataires internes

ou externes. Elle a également permis de lever le voile sur certains aspects de la

stratégie mise en œuvre par les groupes cotés pour les années à venir.



Dans un contexte de forte concurrence et

d’amélioration de la rentabilité, les directions

générales et financières attendent de leur

fonction achat et de leurs fournisseurs une

contribution active à la réduction des coûts.

Les leviers de contribution des achats à la stratégie de

l’entreprise les plus fréquemment cités sont la gestion des

relations fournisseurs, avec un note moyenne de 7,1 sur

une échelle de 1 à 10, et la réduction des coûts, avec une

note moyenne de 6,9.

Pour les fournisseurs, la contribution à la diminution des

coûts apparaît également au premier rang des attentes des

entreprises. Elle est citée par plus de 20% des répondants

quelle que soit la catégorie de prestataires concernés.

Deux particularités peuvent cependant être relevées :

� pour les fournisseurs de frais généraux, la

réduction des coûts est citée dans 62% des cas

comme la première contribution attendue, très

loin devant les autres ;

� pour les sociétés de prestations intellectuelles, à

l’inverse, elle n’arrive qu’en troisième position, avec

21% des réponses, derrière l’innovation et l’accès à

des savoir-faire différenciants.

>>

Principaux enseignements

Une approche synthétique des grandes

tendances de l’étude permet de dégager

trois éléments majeurs :

5

Les directions générales semblent

globalement satisfaites de leur stratégie

achat et du niveau de professionnalisme de

leur fonction achat.

Les entreprises interrogées s’estiment en effet à 83%

« très » ou « plutôt » satisfaites du niveau de compétence

de leur fonction achat. Cette opinion très positive est

renforcée par le fait que les répondants témoignent

également à plus de 75% d’une satisfaction, pleine ou plus

modérée, à l’égard de leur stratégie achat. A noter

qu’aucune des entreprises sondées ne se déclare « pas du

tout satisfaite » de sa stratégie achat.

>>

A l’avenir, les fonctions achat devront

contribuer plus fortement à l’innovation, à

l’amélioration des process internes et au

développement international.

La contribution à la réduction des coûts deviendra dans les

années à venir la priorité numéro une de la fonction achat,

juste devant la gestion de la relation fournisseur.

Pour autant, les répondants dessinent également les

contours d’une fonction achat dont les contributions à la

stratégie de l’entreprise seront beaucoup plus diversifiées

qu’elles ne le sont aujourd’hui : l’innovation apparaît au

premier rang des axes d’amélioration envisagés. Elle est suivie

de la capacité à contribuer à l’amélioration des process

internes et de l’appui au développement international.

>>

6

Pour 62% des entreprises interrogées, l’amélioration de la rentabilitéest l’un des enjeux prioritaires à l’horizon des 3 prochaines années.47% d’entre elles citent même la rentabilité comme leur enjeumajeur, loin devant la croissance externe (cité en premier par 23%, eten premier ou en second par 47% des répondants), et l’innovation(cité en premier par 15% des entreprises). La ventilation par secteurd’activité ne fait apparaître aucune variation sensible entre les entreprises industrielles et les entreprises de services. L’améliorationde la rentabilité est, à court terme, le principal challenge identifié parla majorité des grands groupes cotés en France.

La rentabilité comme enjeu stratégique prioritaire

Quels sont les enjeux majeurs de votre entreprise à trois ans ?

SFB 250,QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?


Enjeux et risques : des entreprises en quête d’unerentabilité accrue, dans un environnement por teur de menaces

7

Interrogées sur les risques qu’elles perçoivent comme les plus importants, les entreprises du SBF 250 citent d’abord la pressionconcurrentielle (à 66%), puis les contraintes réglementaires et environnementales (à 54%), que nous qualifierons de risques liés à « l’environnement ». On distingue en second lieu, deux autres points saillants égalementperçus comme des menaces fortes : la difficulté à recruter (45%) etla raréfaction des matières premières et énergétiques (26 % au total,mais citée en premier ou en second par 52% des entreprises industrielles).Ces deux éléments composent un second sous-groupe que nous qualifierons de « ressources ».A contrario, les mutations technologiques ne sont citées que par26% des répondants, et seuls 5% les classent en risque majeur. Ilsemble donc que les entreprises aient le sentiment de les avoir correctement intégrées ou anticipées. Au même titre que l’instabilitépolitique et l’accès aux capitaux, les mutations technologiques nesont pas ou plus considérées comme un risque pour la pérennité etla croissance des grands groupes français.

La pression concurrentielle et les contraintes réglementaires perçues comme risques majeurs

Quels sont les principaux risques pour votre entreprise à trois ans ?

8

Plus de 75% des dirigeants déclarent attendre de leurs fournisseursqu’ils contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.34% d’entre eux considèrent même cette contribution comme prioritaire.

85% des entreprises interrogées estiment ainsi que leurs sous-traitants et fournisseurs de sous-ensembles constituent des partenairesstratégiques. Cette proportion atteint 100% pour les entreprises industrielles.Vus comme stratégiques par 70% des dirigeants, les fournisseurs deprestations intellectuelles arrivent au second rang. Cependant, la différence de perception est significative entre les entreprises de services, qui les considèrent à 75% comme porteurs d’enjeux stratégiques, et les entreprises industrielles, pour lesquelles seuls 48% des fournisseurs de prestations intellectuelles sont des partenairesstratégiques.Les pourcentages, tant globaux que ventilés par secteurs d’activité desentreprises, sont sensiblement identiques pour les fournisseurs de services techniques.

Des fournisseurs impliqués dans la stratégie de l’entreprise



Les contributions attendues des fournisseurs : faire moins cher, mieux et différemment

Attendez-vous de vos fournisseurs qu’ils contribuentà la mise en œuvre de votrestratégie ?

Si l’on entend l’entreprise au sens large, l’exécution de la

stratégie ne se limite pas à sa frontière juridique. Elle est

aussi assurée par des ressources externes (prestataires et

fournisseurs de services), qui doivent être considérées

comme parties prenantes dans la poursuite des objectifs.

Les ressources externes de l’entreprise doivent donc

faire l’objet d’un management aussi attentif que les

ressources internes.

Au-delà de la performance financière, à laquelle ils doivent

contribuer, on attend également des prestataires de

services qu’ils participent à la performance globale de

l’entreprise, voire à sa transformation par l’apport

d’innovations et de savoir-faire différenciants.

Les entreprises ont pris de nombreuses initiatives. Mais

l’utilisation des compétences des prestataires doit faire

l’objet d’une stratégie plus globale.

9

Quelles sont les catégories de fournisseurs les plus porteuses d’enjeux stratégiques ?

La place croissante des prestataires, qu’ils fournissent des

services techniques ou des prestations intellectuelles,

leur confère la même importance stratégique que les

fournisseurs traditionnels pour l’industrie.

Dans un environnement de hausse des cours des matières

premières et de l’énergie, l’objectif de réduction des

coûts ne peut être atteint qu’en diminuant la

consommation de ces ressources, et en s’orientant vers

des énergies alternatives.

Dans ce contexte, les entreprises attendent des fournisseurs

qu’ils adoptent une attitude proactive pour les aider à faire

face ensemble à ce défi.

Les fournisseurs de matières premières et d’énergie sont vus commeporteurs d’enjeux stratégiques par 60% des entreprises interrogées. Ce pourcentage atteint plus de 95% pour les entreprises industrielles,alors qu’il est inférieur à 50% pour les sociétés de services.

Enfin, les fournisseurs de frais généraux constituent l’unique catégorieà n’être majoritairement pas perçue comme stratégique, ni par lesindustriels, ni par les entreprises de services.

10 SFB 250,QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?


La réduction des coûts est, de manière globale, le premier levier decontribution identifié, quelle que soit la catégorie de fournisseursconcernée.Seule exception, les fournisseurs de prestations intellectuelles, pourlesquels les entreprises attendent en priorité une contribution à l’innovation (pour 29% des répondants) et un accès à des savoir-faire différenciants (pour 24% des répondants).

On peut noter qu’au second rang général des leviers de contributionidentifiés figure l’amélioration de la qualité, particulièrement attendue des sous-traitants et des fournisseurs de sous-ensembles,pour 26% des répondants.

Des leviers de contribution clairement identifiés

00 5 1010 1515 2020 2525 3030 0 5 1010 1515 2020 2525 3030 0 5 1010 1515 2020 2525 3030 0 1010 2020 3030 4040 5050 6060 7070 80800 5 10 15 20 25 30

Quels sont les principaux leviers qui permettent à vos fournisseurs de contribuer à votre stratégie ?

Les contributions attendues des fournisseurs : faire moins cher, mieux et différemment

11

L’évolution de la gestion de la relation fournisseurs doit

donc être au cœur des préoccupations actuelles.

Le graphique ci-contre met également en lumière la

question de la mesure de la performance achat et

fournisseurs, qui doit bien entendu aller au-delà de

la simple mesure des économies, qui constituent seulement

21 à 29% des enjeux déclarés, et prendre en compte

d’autres contributions, telles que l’innovation par

exemple.

Viennent ensuite la garantie d’approvisionnement, l’accès à de nouveaux savoir-faire et l’innovation.

Ni la contribution au développement international, ni la prise encharge partielle ou intégrale de processus internes ne semblentconstituer, aux yeux des entreprises, des leviers significatifs.

L’enjeu pour les entreprises réside dans leur

capacité à accroître leur niveau d’exigence vis-à-vis

de leurs fournisseurs, sur des critères de performance

économique et industrielle, tout en s’ouvrant et en étant

plus réceptives à leurs innovations et aux modes de

fonctionnements différenciants qu’ils proposent.

L’externalisation n’est pas identifiée comme un enjeu

stratégique en soi, mais est considérée comme un moyen

de réduire les coûts, d’augmenter son niveau de qualité et

d’accéder à des savoir-faire différenciants.

12

Les entreprises interrogées se déclarent très majoritairement (à77%) « plutôt » ou « très » satisfaites de leur stratégie achat. A noterque, parmi celles qui émettent une opinion contraire, aucune ne sedéclare « pas du tout satisfaite ».Les répondants se montrent également satisfaits du niveau de professionnalisme de la fonction achat. Plus de 80% des entreprisesinterrogées estiment en effet que la compétence de la fonction achatest « plutôt » ou « tout à fait » satisfaisante.

Des entreprises globalement satisfaites de leur stratégie achat



Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l’innovation produits et ser vices

Etes-vous satisfait de la stratégie achat à moyenterme de votre entreprise ?

Etes-vous satisfait du niveaude compétence de votre fonction achat ?

Les investissements effectués depuis près de vingt ans

pour la professionnalisation de la fonction achat portent

leurs fruits, avec 77 % des directions générales satisfaites

de l’exécution de leur stratégie achat.

A noter toutefois qu’un dirigeant sur cinq estime ne pas

détenir un niveau d’information suffisant concernant ses

fournisseurs stratégiques.

13

Sur une échelle de 1 à 10 notez la contribution actuelle de votre fonction achat

Les entreprises du SBF 250 reconnaissent que leurs fonctions achatcontribuent majoritairement à la gestion de la relation fournisseurset à la réduction des coûts. Derrière ces deux points, se dégage unesérie de contributions qui correspondent à des missions « classiquement »dévolues aux fonctions achat : gestion des partenariats stratégiques,gestion des risques et optimisation du BFR. Sur une échelle de 1 à 10, ces trois items recueillent des notes moyennes situées entre5,9 et 5,5. On peut également noter que l’innovation et l’appui au développementinternational ne semblent pas aujourd’hui perçus comme desdomaines dans lesquels la fonction achat joue un rôle majeur.

Une contribution achat aujourd’hui centrée sur la gestion de la relation fournisseurs et la réduction des coûts

14 SFB 250,QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?


A court et moyen terme, la gestion de la relation fournisseurs et la réduction des coûts restent les contributions les plus attendues de lafonction achat. Toutefois, leur ordre de priorité s’inverse. Avec unenote moyenne de 7,4 contre 6,9 aujourd’hui, la réduction des coûtsdevance la gestion des fournisseurs (6,7 contre 7,1 aujourd’hui) etdevient la priorité numéro une de la fonction achat. Les évolutions les plus marquées concernent tout d’abord la contribution à l’innovation produits et services (6,3 contre 5,1 aujourd’hui, soit un différentiel de 1,2 point) et l’optimisation des process internes (6,4 contre 5,3 aujourd’hui). La fonction achat sera également amenée à être un acteur plus significatif du développement international des entreprises (5,5 contre 4,7).

Une évolution souhaitée vers une contribution plus marquéeà l’innovation et à l’optimisation des processus internes

Le double message délivré par les directions générales

est clair, les fournisseurs et les prestataires doivent :

� participer à la création de valeur à travers l’effort de

maîtrise des coûts ;

� intervenir plus activement dans la mise en place

d’innovations et de nouveaux savoir-faire, de même que

dans la transformation des processus internes, et à un

moindre niveau dans le développement international.

Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l’innovation produits et services

15

Sur une échelle de 1 à 10 notez la contribution attendue de votre fonction achat dans les années à venir

Si l’on ne retient que les contributions recueillant une note

supérieure à 6, on voit se dessiner le profil de la fonction

achat de demain, qui devra être capable :

� de réduire les coûts et de gérer les risques,

� de mettre en place et de piloter la relation avec

les fournisseurs et les partenaires stratégiques,

� d’être un acteur majeur dans l‘innovation et la

transformation des processus internes de l’entreprise.

16

Il est intéressant de noter que ces évolutions attendues de la fonctionachat n’entraîneront a priori que peu de changements dans son organisation.Les entreprises interrogées ne semblent pas souhaiter modifier le rattachement de leur fonction achat. En effet, 62% de ces fonctionssont aujourd’hui rattachées au comité exécutif de l’entreprise. Parmiles 38% restants, seuls 11% considèrent qu’un rattachement aucomité exécutif doit être envisagé. Enfin, la quasi-totalité des entreprises dans lesquelles la fonctionachat est centralisée (soit 64% des répondants) souhaite qu’elle lereste. Les entreprises dans lesquelles les achats sont aujourd’huidécentralisés se déclarent, quant à elles, à 22% favorables à une centralisation de leur fonction.

Un mode d’organisation des fonctions achat en phase avec les évolutions attendues



La fonction achat se modernise et met en place des outils

qui accroissent sa productivité (e-sourcing, e-procurement,

dématérialisation...). En outre, une partie des activités

dévolues aux fonctions achat sont aujourd’hui externalisées.

L’enquête montre que ces efforts de productivité

n’appellent pas pour autant une baisse des effectifs

puisque qu’une large majorité des entreprises interrogées

prévoit de maintenir ses effectifs. 25% des entreprises

sont même prêtes à les augmenter.

Cette tendance illustre la volonté des dirigeants d’accroî-

tre les moyens globaux de la fonction achat, afin de lui

permettre de remplir ses nouvelles missions.

Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l’innovation produits et services

17

27 répondants ayant une fonction achat décentralisée

47 répondants ayant une fonction achat centralisée

Base :

Base :

74 répondantsBase :

Actuellement votre fonction achat est-elle centralisée ?

Actuellement votre fonction achat est-elle rattachée au comité exécutif ?

74 répondants 28 répondants ayant une fonction achat non rattachée au Comité Exécutif

Base :Base :

Dans le futur souhaitez-vous qu’elle soit rattachée au comité exécutif ?

Dans le futur souhaitez-vous qu’elle soit centralisée ?

« Elle doit savoir créer des relations de partenariat avec les

fournisseurs sur le long terme, mais aussi détecter de

nouveaux fournisseurs et des produits innovants. »

« Une fonction achat à l’affût de tous les moyens qui

permettent l’innovation, conjuguée à la réduction

des coûts. »



Verbatim,la fonction achat à trois ans, vue par les dirigeants

« Des gens qui ont une multi-compétence ; qui ont compris

le business de la société, et qui sont capables d’intégrer

les contraintes techniques et financières lors des

négociations avec les fournisseurs, qu’ils soient nouveaux

ou plus anciens. »

« Une fonction achat qui est plus au service des progrès de

productivité de l’ensemble du groupe et qui est capable

finalement d’être plus active dans la capacité à remettre

en cause les modes de fonctionnement qui existent

aujourd’hui. »

« Une fonction beaucoup plus ouverte sur le marché extérieur. »

19

Témoignage75% des dirigeants interrogés considèrentleurs fournisseurs comme des partenairesstratégiques. Cela appelle-t-il un commen-taire de votre part ?

A mon sens, cela est du à deux phénomènes

qui ont marqué les dix dernières années. Le

premier est relatif au contexte de globalisation,

entraînant les entreprises à rechercher la

taille critique. Or, la croissance externe pure

s’est souvent avérée insuffisante ou imparfaite.

Les stratégies de croissance sont, de ce fait,

aussi passées par des alliances stratégiques ou

des partenariats avec des fournisseurs, qui dès

lors, ont endossé une importance stratégique

forte.La démarche de partenariat de services

est utilisée comme levier pour transformer

l’entreprise en profondeur et augmenter

ses performances. Le second phénomène

tient au fait que les entreprises se sont

recentrées sur leur cœur de métier. Elles

ont dû faire appel à des « prestataires-

partenaires » à haute valeur ajoutée, qui

leur ont apporté les compétences critiques

dont elles avaient besoin.

Réduction des coûts, amélioration de la qualité et innovation sont les attentes les plussouvent exprimées par les dirigeants vis-à-visde leurs fournisseurs. Vous inspirent-elles uneréaction particulière ?

La réduction des coûts est effectivement une

priorité, comme le souligne bien l’étude.

Mentionnée telle quelle, elle ne permet

malheureusement pas de mettre en valeur la

collaboration entre partenaires. Forts de ce

constat, de plus en plus de prestataires et

clients travaillent ensemble sur la notion de

coûts complets.Ainsi l’intégralité de la chaîne

de valeur peut être revisitée et des actions

ciblées de maîtrise des coûts peuvent être

mises en place dans une optique gagnant

gagnant. Concernant l’amélioration de la

qualité, l’attente exprimée par les entreprises

est conforme à ce que nous observons. Enfin,

sur la contribution attendue en termes

d’innovations et de savoir-faire : c’est une

excellente nouvelle, notamment pour les

prestataires de services techniques et les

fournisseurs de prestations intellectuelles.

L’étude montre que la contribution desachats, aujourd’hui vue comme « classique »,est largement amenée à s’enrichir dans lefutur. Cela est-il conforme à vos observations ?

A l’évidence, la fonction achat connaît

une forte évolution à tous les niveaux. Le

métier est en train d’acquérir une véritable

identité et une dimension professionnelle

forte. Au cours des prochaines années,

la fonction achat devra relever quatre grands

défis. Celui du leadership tout d’abord :

l’acheteur doit s’imposer comme le CRO

(Chief Resource Officer) en charge de la gestion

des ressources externes de l’entreprise.

Il devra compter sur ses qualités de

fédérateur et de communicant aussi bien

vis-à-vis de sa direction générale que des

directions fonctionnelles. Celui du recours à

l’externalisation également, car l’acheteur

est le mieux placé pour maîtriser cette

démarche, traduire les besoins,contractualiser

la relation et suivre la performance

économique du prestataire. Celui de l’e-sourcing ensuite, qui lui permettra de se

recentrer sur sa réelle valeur ajoutée en

réduisant le temps qu’il consacre aux appels

d’offres et aux négociations. Enfin, celui de

l’éthique, car dans un contexte de globalisa-

tion des ressources, l’acheteur devra être

capable de prendre en compte l’impact de

ses pratiques sur l’entreprise, ses clients,

ses collaborateurs et l’environnement.

Patrick Miliotis,

Vice-Président,

Institut Esprit Service (IES)

«

»

Impression éco-responsable sur papier 50% recyclé et 50% provenant de forêts gérées durablement,électricité issue de sources 100% renouvelables,

100% des déchets solides et liquides traités et/ou recyclés,livraison assurée par un camion respectueux de l’environnement (Gaz Naturel des Véhicules).

Les renseignements fournis dans la présente publication sont donnés uniquement à titre

d’information et n’ont pas pour objet de donner des conseils.

Propriété des sociétés Buy.O et Mazars - Tous droits réservés. Décembre 2007

Ont collaboré à cette étude :

Catherine Bergaud, Philippe Castagnac, Xavier Charton, Marc Debets, Patrick Miliotis

et Chantal Coupri, Jean-Philippe Daniel, Agnès Dorizon-Salfray,

Valérie Lacour, Christine Lascombe, Jean-Baptiste Lendrin, Julie Luc.

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Buy.O103 Boulevard Haussmann

75008 ParisTél : + 33 (0)1 49 24 99 67Fax : + 33 (0)1 40 07 11 05

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