S. Monfort. Le métier de consultant Intervention et diagnostic du consultant en entreprise.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com

Le métier de consultant

Intervention et diagnostic du consultant en entreprise.


Conseil, un métier?

• Les conseillers ont existé de tous temps

• Les consultants ne constituent pas une profession.

• Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation.

• Relation consultant client est précaire


Sommaire

Introduction• Histoire du conseil• Définition du conseil

– Comme processus à 7 étapes– Comme développement des connaissances et des

compétences– Comme management de projet

Démarche du consultant • Détail des 7 étapesLes principaux outils d’aide au diagnosticConclusion : le conseil comme métier


Histoire du conseil

• Origine, conseil vient de consilium (980)

• Grande vitalité du terme pour désigner des institutions de l’ancien régime Passe de la signification de « dessein mûri et réfléchi »(980) à celle de « personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires » (à la fin du 17ème)

• Le conseiller


Histoire du conseil

Trois grande périodes:

• 1900-1930 dominé par la rationalisation du travail

• 1920-1950 dominé par la prégnance du modèle américain et de l’émergence du social

• 1970- à maintenant dominé par la complexité et les modèles managériaux


Histoire du conseil1ère période

• Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés par les préfets pour effectuer des expertises.

+• Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs

conseils et exerceront via des postes élevés une influence importante sur le patronat

= Institutionnalisation de prestations, expertes, vers – les autorités administratives – Les entreprises industrielles et l’univers patronal

• Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques expertes, avec un exercice intermittent : ce n’est pas encore un métier



1870 apparition aux USA des premiers consultants (industrial engineers)

F.W. Taylor (1856-1915) = premier consultant

• Sa carrière professionnelle se découpe en trois phases:– Carrière industrielle (1874-1893)– Activité d’ingénieur conseil(1893-1901)– Homme public, théoricien du Scientific

management (1901-1915)



Diffusion du taylorisme par :• Le réseau des savants et des universitaires• Les contacts et les voyages d’étude de Taylor (1910)• Le conflit chez Renault en 1913• L’intervention de l’état dans l’industrie de guerre• Relais pris vers 1920 par les institutions patronales.

Apparition des premiers bureaux de conseil en organisation ( création en 1912 de la chambre syndicale des ingénieurs-conseils de France).


Histoire du conseil2ème période

• Cabinets de conseils français prennent le relais des cabinets d’origine américaine.

• Les méthodes américaines continuent à être largement diffusées.

• Après 1936, le rôle social de l’ingénieur apparaît.

• Clivage entre les cabinets d’organisation classique et ceux centrés sur les problèmes humains



Américanisation de la société française initié par Taylor s’intensifie avec le Fordisme (avant guerre)

Le temps du management et des relations humaines (après guerre) :

• émergence du concept de modernisation• Époque des missionnaires• Second réseau de diffusion des pratiques managériales:

« le management business »• 3ème réseau : la nouvelle presse économique.• Enfin apparition d’une communauté d’experts et

chercheurs de la psychologie industrielle.



Industrialisation du « management »• Cabinet en organisation+psychologie industrielle• Implantation progressive du marketing et des

études de marché.• Transformation et internationalisation de la

CEGOS.• Création d’Algoé 1959, Vidal (1942),

CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(1946) = Bossard (OBM 1962)

Remodelage du conseil 1960



Le remodelage du conseil (année 60)

• Période riche en innovation et en diffusion des méthodes et pratiques du management

• Arrivée des cabinets anglo saxons

• Émergence des futures sociétés de services et d’ingénierie informatique



Montée de la complexité et des incertitudes (70s)• Le marché du conseil en stratégie favorisé• Les « big Eight » s’orientent vers le conseil en gestion et en

management.Globalisation et mondialisation(80s)• Fascination pour le modèle japonais• Multi spécialisation et complexification des prestations• Pénétration opérationnelle• Les marchés de l’excellenceDepuis 90 conseil caractérisé par :• Course à la taille• Pression des clients• Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking,


Définitions du conseil

• Comme processus à 7 étapes

• Comme développement des connaissances et des compétences

• Comme management de projet


Définition du conseil commeun processus en 7 phases

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission


Définition du conseil commerésolution de problèmes

• Résolution de problèmes = processus d’ordre mental et cognitif qui contribuent à l’amélioration d’une situation.

• Similitudes entre les démarches de résolution de problèmes et le processus du conseil


Définition du conseil commerésolution de problèmes

Le processus de conseil Le processus de résolution de problème

Entrée en contact et contrat Formulation du problème

Recueil de l’information Analyse de la situation, recherche des faits

Analyse diagnostic Analyse de la situationRecherche des causes

Analyse diagnostic ou évaluation d’ordre global

Synthèse et plan d’actions Recherche de solutions

Prise de décision

Mise en oeuvre Action

Conclusion Contrôle


Définition du conseil commedéveloppement des connaissances et des

compétences

Le cycle d’apprentissage au niveau collectif est décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale de la connaissance.

• Distinction de la connaissance explicite et la connaissance tacite

• Création de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion:– La Socialisation (tacite au tacite)– L’explicitation (tacite à l’explicite)– La combinaison (explicite à explicite)– L’intériorisation (explicite au tacite)


Définition du conseil commedéveloppement des connaissances et des

compétences

Le processus de conseil Le processus de développement de connaissance collectif

Recueil de l’information Socialisation

Analyse diagnostic Explicitation

Synthèse avec le client Combinaison

Mise en oeuvre Intériorisation


Définition du conseil commemanagement projet

Un projet est une « entreprise temporaire »décidée en vue de produire un résultat « produit ou service » unique. (AFNOR 1985)

Trois grandes familles de pratique:• Approche intuitive ou empirique• Approche rationaliste ou mécaniste• Approche managériale ou entrepreneuriale


Définition du conseil commemanagement projet

Consultants sont en principe des spécialistes de l’art de conduire des projets.

Pour la mise en place une approche de management projet il faut:

• Définir un dispositif de pilotage du projet• Découper le projet en phase ou étapes• Identifier les résultats obtenus• Préciser les différents acteurs impliqués• Prévoir les principaux jalons.


La démarche du consultant









Entrée en contactla confiance

• Point de départ peut correspondre à des situations diverses.

• Le secteur du conseil est un marché imparfait.

• Le client va chercher à évaluer un consultant sur sa réputation. Construction de la relation entre le client et le consultant su l’équilibre fragile et évolutif de la confiance et de la méfiance.


Entrée en contactla confiance

Confiance en formules :• Équation de Master Green et Galford

Confiance= (crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui-même

• Équation de Seth et SobelConfiance= (intégrité x Compétence)/Risque

• Lois de Weinberg sur la confiance– La confiance se gagne sur des années et se perd en un instant– Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance– Ne soyez jamais malhonnête, même si c’est le client qui le demande– Évitez de faire des promesses– Si vous en faites, tenez les– Faites un contrat, mais fondez d’abord la relation sur la confiance.

Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui existent au niveau national et international


Entrée en contactAnalyse de la demande

• Entrée en contact= entrée en matière

• Échange fructueux= repérage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant.

DEMANDE (Mission confiée)

BESOIN (exigence de la situation actuelle)

OFFRE de SERVICE(proposition d’intervention)


Entrée en contactAnalyse de la demande

Prise en compte de la demande mais le consultant doit la valider via

• Le recours à l’expérience du consultant

• Les différentes formes de pré diagnostic

• Le diagnostic de l’intervention

• La méthodologie et le dispositif de pilotage du projet.









La démarche du consultantLa démarche du consultant


Le contrat

Élaboration d’une offre, définitions des engagements réciproques.

Offre dépend du rôle jouer par le consultant:

• Rôle d’expert

• Rôle de facilitateur, apporteur de démarches, de méthodes


Le contratles rôles du consultant

• Kubr distingue le rôle d’expert technique et celui de catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa place)

• Schein s’inscrit dans cette distinction avec trois modèles de conseil:– Modèle de l’achat de solution (fourni par un expert)– Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) – Modèle du conseil sur les processus

• Jobert voit deux conceptions de l’activité consultante– L’intervention comme technologie(application de savoirs généraux de

façon instrumentée, standardisée).– L’intervention comme démarche clinique (observation, écoute,

implication) • Morin l’enrichit avec:

– Le modèle de l’intervenant thérapeute (idem Schein)– Le modèle de l’intervenant tierce partie


Le contratAdapter son offre à son type d’intervention

• Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés.• Le consultant doit choisir une posture dominante, en

fonction du client, du problème à traiter, et de son style personnel.

• Les théories de l’intervention valorisent le modèle facilitateur, …mais le modèle de l’expert reste dominant.

• D’où un savant dosage entre les deux rôles.


Le contratla répartition des rôles entre consultant et client

DIAGNOSTIC Recherche de solutions

Mise en Oeuvre Modèle relation

Consultant client

Consultant 1 Audit ou évaluation

consultant 2 Achat de solution

Consultant 3 Sous traitance

Consultant Consultant 4 Le conseil classique

(modèle médical)

Consultant Consultant Consultant 5 externalisation

Client+consultant 6 Autodiagnostic accompagné

Client+consultant 7 Aide à la créativité ou à la prospective

Client+consultant 8 Le coaching, l’entraînement, tutorat

Client+consultant Client+consultant 9 L’aide à la décision

Client+consultant Client+consultant Client+consultant 10 Accompagnement du changement


Le contratla combinaison des rôles

• Dans l’élaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modèles.

• Détails des rôles fondamentaux aux rôles opérationnels, par ordre décroissant de directivité.– Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de

méthodes et d’outils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur d’informations, observateur objectif, animateur.


Le contratLa rédaction de la proposition

La proposition inclut :• La posture fondamentale• Le modèle de relation consultant client• Les rôles opérationnels.Proposition de qualité = projet bien construit • Définitions des objectifs et des livrables• Formalisation d’une démarche avec phases et jalons• Constitution d’un dispositif de pilotage• Suivi régulier et recadrageGarder en mémoire que pour de nombreux clients, l’appel à un consultant est :• Un aveu de faiblesse• Un risque de vulnérabilité,• Une perte de contrôleEt que la sélection du consultant se fait à partir :• Compréhension du problème du client,• réputation et expérience de la société conseil• Pertinence de l’approche proposée• Compétence de l’équipe consultants• Le prix.


Le contrat

• La contractualisation de la relation consultant client est d’abord un acte de management du projet.

• C’est un contrat de confiance mutuelle et de coproduction.


Le recueil de l’information

• Recueillir de l’information, c’est déjà intervenir sur et dans le système client.

• La qualité des résultats obtenus dépend des relations entre les différentes parties prenantes au projet.

• Problème: le consultant doit travailler avec des acteurs du système client qui n’ont pas demandé son intervention. (les méfiants, les hostiles, les indifférents)


Les méthodes de recueil de l’information.

• Entretiens individuels ou en petits groupes

• Enquêtes par questionnaires

• Études de données et documents internes

• Observation directe

• Recours à l’expérience et aux données du consultants

• La production de groupes de travail internes.



• Il faut toujours diversifier ses sources d’informations.

• L’entretien reste la voie royale du recueil d’informations fait appel aux techniques d’exploration



Explorer

Caractéristiques des études exploratoires:

• Flexibilité dans les méthodes utilisées, démarrage par des études documentaires

• Non formalisées• Taille de l’échantillon faible• Interaction forte entre observateur observé• Recueil de données qualitatives• Objectif : comprendre, mieux comprendre


Le recueil de l’information.Critères d’évaluation

• Fiabilité

• Objectivité ou impartialité

• Transparence


Analyse, diagnostic ou évaluation

Qualité d’un bon diagnostic :

• Utilité pertinence• Fiabilité• Impartialité• Valeur ajoutée (par rapport à l’analyse,faite en

interne)• transparence


Analyse, diagnostic ou évaluation

Un diagnostic comprend 3 types de données:

• Des constats

• Des interprétations

• Des opinions

Chaque catégorie doit être explicitement distinguée.


Analyse, diagnostic ou évaluationla valeur ajoutée

Éviter les erreurs et faiblessesApporter une perception de la situation utile et

différente• VA repose sur le capital d’expertise,

d’expériences, et de bonnes pratiques, ses capacités d’animation et de mise en mouvement du système client.

• Et surtout sur une compréhension de la situation/problème en proposant des modèles d’anéalyse et d’actions structurant.



• La synthèse recompose les éléments séparés e un tout cohérent pour dégager une vision globale, centrée sur l’essentiel

• La synthèse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation)

• C’est un résumé original et utile des analyses et des propositions du consultant



• Il n’y a pas de recette de la bonne recette, mais une démarche :

• Élaborer explicitement un modèle de représentation de la situation, le problème ou les enjeux.

• Une bonne synthèse est concise, courte et dense.– Utilisation des données recueillies de sources

diverses– Mobilisation de son expérience et savoir faire.


Synthèse et rapportart de la présentation au client.

CADRAGE Prévoir, annoncer, piloter en temps réel et adapter en fonction des imprévus le cadre de la présentation

STRUCTURE ex pyramide

VISUALISATION utilisation de schémas, matrices d’illustration

SIMPLICITE recherche de la lisibilité et de la concision

SYNTHESE résumé de l’essentiel en début ou en fin.

SYNCHRONISATION: ajustement du comportement du consultant en fonction des réactions et de la culture ambiante.

GESTION DU FEED BACK: formulation d’évaluations à la fois justes et acceptables par le client.



Raisons du non passage à l’acte:– Une faible qualité des analyses ou des propositions– Un manque d’argumentation convaincante– La non prise en compte des relations de pouvoir et

des conséquences du changement– Une rigidité excessive des modes d’actions

envisagées, du calendrier ou des solutions.– Rester sur une adhésion intellectuelle du

changement sans traduction en volonté réelle– Décalage entre le changement envisagé et la

culture de l’organisation.


Mise en œuvre des actionsLes symptômes de la résistance au changement

• Le client demande au consultant toujours plus de détails• Le client noie le consultant dans les détails• Le clients n’est pas disponible pour le consultant ou le projet.• Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes

ou impraticables, sans faire de propositions• L’analyse du consultant n’apporterait rien de nouveau• Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité• Le client est confus ou incohérent• Le client se tait, n’exprime plus aucun avis• Le client tient un discours moralisateur• Le client affirme qu’il est d’accord avec tout ce que propose le

consultant• Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive

la méthodologie utilisée par le consultant.


Mise en œuvre des actionsLe modèle du changement en trois états

• La situation actuelle

• La cible visée

• La transition


Mise en œuvre des actionsTypologie du changement (école Palo Alto 1975)

Adaptation

transformation

Niveau de changement

Complexité du changement

Transformationsimple

Transformation complexe

Adaptationsimple

Adaptation complexe

Changement simple Changement complexe


Fin de la mission

• Savoir quand et comment terminer une mission

• Savoir apprécier une mission


Fin de la mission

La fin intervient lorsque :• Les buts fixés sont atteints• À l’initiative d’une des deux parties

C’est un test de la qualité de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant = subtil équilibre entre intérêts du client à moyen terme et intérêts économiques du consultant à court terme.


Fin de la missionÉvaluation

• Savoir apprécier, côté client et consultant les produits et effets d’une intervention.

• Application des critères d’utilité, fiabilité, impartialité, valeur ajoutée, transparence.

• Transmission d’un questionnaire de satisfaction

• Utilisation des méthodes d’évaluation de la formation


Les outils du consultants

• Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant.

• Les outils de recueil de l’information• Les modèles de stratégie• Les modèles d’organisation• Les modèles de changement• Les modèles de comportement


Quelques modèles de stratégie

• Analyse stratégique classique• Matrice SWOT• PEST• Courbe cycle de vie produit• Matrice produits/marchés• Matrice croissance/part de marché• Matrice attraits/atouts• Les 5 forces• La chaîne de valeur• Les 7 S


Quelques modèles d’organisation

• Enjeux et stratégies des acteurs• Carte socio dynamique des acteurs• Tableau de bord équilibré• Chaîne ou modèle de performances• Matrice importance/urgence• Principe de Pareto• Logigramme ou carte d’un processus


Quelques modèles « Changement »

• La formule du changement• Les huit phases d’un processus de changement

majeur• Le cycle d’apprentissage• La spirale de la connaissance• Les stades de la compétences• La roue de Deming• Le diagramme causes effet• Le plan d’action


Quelques modèles « comportement »

• Processus d’analyse et de prise de décision

• Les six chapeaux pour penser

• Les cartes mentales

• Les arbres logiques

• La fenêtre de Johari


Le conseil comme métier

Le conseil est il une profession?

• Exercice de la profession à plein temps

• Existence de règle de l’art

• Formation dans des écoles spécialisées

• Existence d’organisations professionnelles

• Existence d’une réglementation

• Existence d’un code de déontologie



• Les consultants et ingénieurs conseils moins légitimes en France que dans les pays anglo saxons.

• Absence de statistiques



• Analyse stratégique– Segmentation– Positionnement– Gestion de la croissance

• Marketing Mix– Politique distribution– Politique prix– Politique communication– Contrôle des politiques

• Dimension économique


Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil

Acteurs du conseil

Nouveaux entrants

Les fournisseurs

les clients

Concurrence directe

Produits desubstitution

opinion

Entreprisespartenaires


Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil

Les grandes tendances du secteur

• La croissance

• L’internationalisation

• La diversification des activités

• Le développement des critiques vis-à-vis des consultants

• Les exigences croissantes de résultats de la part des clients


Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, segmentation

Difficulté de différentiation des cabinets d’un même segment.

• Critère de taille et géographiques (poids économique)

• Critère fonctionnels ou de spécialité

– Le domaine de compétence et d’intervention

– Les types de clients (relation)

Analystes

Techniciens

agents de changement

Praticiens

Relation client

Mode projetcoproduction

Mode expertProduction par le consultant

L’offre

PersonnaliséeProblème originalPeu défini

StandardProb classiqueBien identifié


Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, positionnement.

Les stratégies pour survivre et se développer dépendent de :

• L’expérience acquise par la pratique

• Profil

• Des opportunités saisies

Sous forme de micro décisions, des actions intuitives au quotidien, des objectifs explicites à moyen terme.


Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, croissance.

Questions de développement :

• Nécessité de croissance?

• Croissance interne ou externe?

• Développer un management stratégique de l’incertitude– L’opportunisme = le piège– La mise en œuvre d’une approche sélective

du business.


Le conseil comme métierLe marketing mix du conseil

Le cabinet

Le consultant Le client

Marketing interne Marketing externe

Marketing interactif


Le conseil comme métierLes politiques marketing, la vente du conseil

• Vendre du conseil = vendre un produit qui n’existe pas encore, et une prestation à chaque fois unique.

• La complexité d’achat-vente peut être réduite, par la recherche de la matérialisation du service.

• La notoriété, l’image, le profil des intervenants, les équipements, l’accueil physique, téléphonique participe à la vente. (principe de l’iceberg), plus que les techniques de vente habituelles

• Utilisation des réseaux, publications, références, bouche à oreille pour promotion indirecte.


Le conseil comme métierLes politiques marketing, le prix du conseil

• Le prix n’est qu’un critère de second rang pour le choix d’un consultant.

• si une intervention est satisfaisante, elle se justifie, même si le coût de l’investissement est élevé.

• Si une intervention est inefficace, même bon marché, elle est toujours trop chère.

• Prix lié à la qualité de service.


Le conseil comme métierLes politiques marketing, la communication du

conseil

• Communication média et hors média = ne pas vendre pour mieux vendre (pull)

• Communication push via force de vente

• Le conseil est concerné par le passage d’un marketing de masse dit « transactionnel », caractéristique de l’époque industrielle à un marketing individualisé, le marketing relationnel.


Le conseil comme métierContrôle des politiques marketing

Tableau de bord stratégique:• Pourcentage de CA• Répartition par type de produit ou de

service• Répartition par secteurs de clientèle• Montant moyen d’un contrat• Rentabilité moyenne


Le conseil comme métierContrôle des politiques marketing

• Indicateurs de résultats– Récurrence– Fidélisation– Gré à gré– Transformation des

contacts en proposition– Transformation des

proposition en contrats

• Indicateurs de moyens– Temps investi dans l’action

commerciale

– Temps investi en MD et MI

– Temps consacré à la rédaction des propositions

– Nb et origine des contacts

– Origine des contacts spontanés.

Tableau de bord opérationnelTableau de bord opérationnel


Le conseil comme métierdimension économique

Comment gagner de l’argent dans le conseil ?

1. Croissance du CA = vendre du temps

2. Optimisation de la rentabilité



Vendre du temps• Bien gérer une entreprise de conseil, c’est optimiser

l’utilisation du temps.• Compétences de gestion du temps traduit par

– Maîtrise de la répartition entre différents types d’activités– Sens de la valeur du temps– Capacité à fixer des priorités, à savoir en changer, à se

concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée– Capacité à gagner du temps, à faire vite et travailler

beaucoup à certaines périodes– Management du temps dans les projets.



Dimension économique du conseil= le coût et la valeur du temps des consultants.

Plusieurs mode de facturation :• Régie• Forfait• Rémunération en fonction des résultats• Abonnement• Rémunération au pourcentage• Participation au capital



Optimisation de la rentabilité

• Formule de la rentabilité:

Bénéfice = ventes – charges = (prix j x nb j vendus) – (salaires cs

incluses + frais généraux)

• Adaptation de la formule de Dupont-Maister


Le modèle de performance du conseilles trois dimensions

Dimension service

Dimension professionnelle

Dimension économique

Chiffre d’affaires

Satisfaction des clients

Fidélisation des clients

Notoriété

Rentabilité

Satisfaction des consultants

Fidélisation desconsultants

Compétences


Le modèle de performance du conseille cycle de la performance

rentabilité

Satisfactionconsultants

CA

Fidélisation consultants

Compétences consultants

Satisfactionclients

Fidélisationclients

notoriété


Le modèle de performance du conseilles leviers de la performance

Les leviers dépendent de la dimension:

Service: levier du management stratégique et du marketing

Économique: levier de gestion

Professionnelle: levier du mangement des ressources humaines



Rappel levier dimension service=levier du management stratégique et du marketing– Conception de l’offre– Développement des affaires– Qualité de réalisation des missions

Le critère est le CA

CA

Qualité de Réalisation des

missions

Développement des

affaires

Conception de l’offre de service



Rappel levier dimension économique=levier de gestion

Les facteurs de rentabilité de la formule de Dupont Maister.

Le critère est la rentabilité

Rentabilité

Marge

Tarif

Taux de charge

Effet levier

Système degestion



levier dimension professionnelle=leviers de management des ressources humaines

• Organisation et management• Fonctions élémentaires de la gestion RH.

Le critère est la compétence

Compétence

Organisation

Management

Gestion des RH


Le modèle de performance du conseilrécapitulatif : cycle de la performance leviers + critères

Qualité du Management,

De l’organisation De la GRH

Compétenceconsultants

Satisfactionclients

Fidélisationclients

Réputation

CA

satisfactionconsultants

Fidélisationconsultants

Rentabilité

Qualité deLa gestion

QualitéDe réalisationDes missions

Conception de ll’offre et des

services

Développement d’affaires


Le conseil = du management 3D

• Exigence de performance dans les trois dimensions.

• Pilotage de ces trois dimensions comme un système.

= DIFFICULTE


Le profil du consultant

• Caractéristiques sociodémographiques

• Profil intellectuel et aptitudes humaines

• Traits de personnalité


Le profil du consultant Caractéristiques

sociodémographiquesFormation initiale

Généralement technique + spécialisation professionnelle

Expérience professionnelle?

Rassurer ou Consultant junior

Âge idéal?

Min 26-30; Max 36-40


Le profil du consultantProfil intellectuel et aptitudes humaines

• Facultés intellectuelles

• Capacités d’analyse

• Jugement sûr

• Aptitudes humaines:– Capacités d’écoute du client– Capacité d’adaptation– Diplomatie– Intuition et sensibilité


Le profil du consultantTraits de personnalité

• Intégrité

• Persévérance doublée de patience

• Discipline personnelle

• Confiance en soi

• Autonomie et dynamisme


Styles de consultants

• Les aventuriers intellectuels

• Les navigateurs stratégiques

• Les docteurs en management

• Les architectes de systèmes

• Les copilotes amicaux


Conclusion sur le modèle de relations

• Modèle expert

• Modèle Médecin patient

• Modèle de consultation dynamique

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