Réussir l'audit qualité

Henri Mitonneau

Réussir l'audit qualité 2e édition

AFJJpR

AFNOR GESTION QUAUTE

Responsable de la collection G. Delizy

• La Maîtrise Statistique des Procédés - J. -L. Lamouille, B. Murry et C. Potié, 1989

• Faire bien à tous les coups - F. Price, 1991

• Diagnostic qualité - C. Potié, 1991

• Le guide Deming pour la qualité et la compétitivité - H. S. Gitlow et S. J. Gitlow, 1992

• PME-PMI : la démarche qualité - MFQ, 1992

• Indicateurs et tableaux de bord - O. Cérutti et B. Gattino, 1992

• Conception de la qualité : les plans d'expériences - R. H. Lochner et J. E. Matar, 1992

• Les outils de la qualité - K. Ozeki et T. Asaka, 1992

• Les parcours de la qualité - M. Périgord, 1993

• TQC. Les 14 étapes du processus. Tome 1 : La résolution des problèmes - Juse, 1993

• TQC. Les 14 étapes du processus. Tome 2 : Les applications - Juse, 1993

• QFD. Prendre en compte les besoins du client dans la conception du produit - Y. Akao, 1993

• Dictionnaire de la qualité français-anglais - J.-P. Fournier, M. Périgord, 1993

• Guide d'interprétation des normes ISO 9000 - P. Buch Jensen, 1993

• ISO 9000. Se préparer à la certification - J. L. Lamprecht, 1994

• La manuel qualité. Outil stratégique d'une démarche qualité - B. Froman, 1994 • Évaluer et améliorer ses performances. Le Benchmarking - G. J. Balm, 1994

• Ce qui a changé dans les normes ISO 9000. Version 87/94 - M. Contamine, 1994

ISBN: 2-12-467121-9 ISSN : 0763-6660

@ 1994, AFNOR

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Sommaire

Introduction 1

Première partie : L'audit qualité aujourd'hui .......................................... 3

1. Le cadre général de l'audit qualité 5

2. La mise en œuvre 19

3. Les sources de l'efficacité 57

4. Audit et certification d'entreprise 71

Deuxième partie : Questionnaire 79

Troisième partie : Mémento de l'auditeur ................................................... 271

Introduction La pratique de l'audit qualité s 'est largement développée à partir du moment où certaines grandes entreprises en ont fait un instru- ment de progrès au service du management, un outil de mise en œuvre de la qualité totale. J 'en ai moi-même été le témoin chez Philips tout au long des années 80.

Pourtant la pratique de l'audit qualité, héritée de l'audit finan- cier, s 'est développée par le biais des exigences d'assurance de la qualité imposées par les grands donneurs d'ordre à leurs fournis- seurs. Ces conditions ne permettaient pas de prévoir son succès.

L'audit délivre de fait le message attendu de celui qui possède l 'indépendance de point de vue. A cet égard il rassure, car il per- met de se situer dans un système, même si l 'éclairage obtenu doit faire apparaître un besoin d'amélioration.

L'audit est aussi un outil de communication par excellence. Le dialogue qu'il permet d'instaurer entre auditeur et audité est l'oc- casion pour chacun d'ouvrir une fenêtre sur l'univers si vaste et si varié de la qualité. Les personnes qu'il fait se rencontrer appren- nent beaucoup les unes des autres, pour leur plus grand bénéfice et l'évolution de leur professionnalisme.

L'audit est également vecteur de reconnaissance. Le jugement porté par l 'auditeur consacre les efforts accomplis pour porter l ' e n t r e p r i s e au s t a t u t q u ' e l l e b r igue en se f a i s a n t aud i t e r . Lorsqu'un programme d'audit trop chargé ne permet pas de ren- contrer tous les acteurs, la déception de ceux qui n'ont pu être audités en dit long sur le point d 'honneur qu'ils attachaient à leur participation.

Enfin, si l 'audit se conclut par un consta t mutuel , il débouche de même sur un engagement vers une nouvelle étape de progrès. Un contrat s'établit ainsi entre auditeur et audité.

Aujourd'hui, l 'engagement de plus en plus fréquent des entreprises dans une démarche de certification conduit à systématiser l'audit sous ses deux aspects : l'audit interne qu'exige la norme et l'audit tierce partie, instrument d'éva- luation de la conformité de l'entreprise aux exigences de la norme. Dans un cas comme dans l'autre, il est essentiel de bien comprendre le sens de l'audit et les techniques qui en assurent l'efficacité. Celles-ci ont été codifiées par la norme ISO 10011 à la rédaction de laquelle j'ai eu la chance d'être associé de près par mon regretté ami Jacques Chové, au sein du Comité Technique 176 de l'ISO.

La norme ISO 10011 constitue une première base inter- nationale de conduite des audits. Les auditeurs se voient éga lemen t do tés d 'un profil établi lui aussi sur un plan international. Ils deviennent peut-être les acteurs du pre- mier métier dont les règles sont codifiées, de façon unique, tout autour de la planète.

PREMIÈRE PARTIE

L'AUDIT QUALITÉ AUJOURD'HUI

1

Le cadre général de l'audit qualité

Rechercher tous les domaines d'amélioration.

Un outil pour progresser et être compétitif.

L ' a u d i t q u a l i t é : p r é s e n t a t i o n g é n é r a l e

Q u ' e s t - c e q u e l ' a u d i t q u a l i t é ?

L'entreprise d'aujourd'hui est tout entière tournée vers l'objectif de quali té totale . Elle est conduite à rechercher en pe rmanence les d o m a i n e s de progrès possible.

Connaître l'efficacité d'un sys tème qualité, quel que soit le secteur dont il relève, est pour le responsable qui l 'anime plus qu'un souci légitime mais un devoir essentiel.

L'évolution des relations clients-fournisseurs conduit ceux-ci de plus en plus souvent à introduire des clauses d ' assurance qualité dans les contrats qui les lient.

Outil d'investigation, l'audit constitue le moyen, pour les organismes de certification, de juger de la conformité du système qualité au référentiel.

La norme ISO 8402 (Management de la qualité et assu- rance de la qualité - Vocabulaire) définit l'audit qualité de la façon suivante :

« Examen méthodique et indépendant en vue de déter- miner si les activités et résultats relatifs à la qualité satis- font aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective et aptes à atteindre les objectifs. »

La normalisation au niveau international (ISO 10011) de cette pratique conduit les intéressés à s'interroger et à com- muniquer leurs expériences pour la maîtrise de la qualité.

L'audit qualité, en met tant en relation une équipe expér imentée avec les responsables du secteur audité, donne lieu à un échange d' informations tout à fait privilégié. Il permet ainsi de découvrir une diversité de points de vue, génératr ice de progrès.

A ce souci permanent de progrès correspondent de nombreuses c i rconstances qui conduisent à décider d'auditer.

Q u a n d e n g a g e r u n e a c t i o n d ' a u d i t ?

Les contextes favorables à l ' engagement de l'audit sont en particulier les suivants :

— L'adaptation des sys tèmes qualité : . aux é v o l u t i o n s t e c h n o l o g i q u e s t e l l e s q u e , pa r exemple , la pr ise en c o m p t e du r e m p l a c e m e n t de moyens traditionnels par les logiciels, • aux évolutions structurelles telles que l'allègement des domaines fonctionnels de l 'organisation au profit des domaines opérationnels,

. à un nouveau référentiel tel que les normes ISO 9000.

— La modification des objectifs commerciaux, par exem- ple par la mise sur le marché de nouveaux produits ou par le déplacement vers de nouveaux segmen t s de marché.

— La préparation d'un plan d'amélioration de la qualité, par exemple dans la perspective de réaliser une « percée » par l 'accroissement des parts de marché grâce à l 'amélio- ration de la qualité.

— La mise en place de nouvelles dispositions d 'assurance de la qualité qui peuvent, par exemple, s 'avérer nécessaires du fait de nouvelles exigences des clients.

— Le déve loppement de relations commerciales avec de nouveaux clients comme, par exemple, dans le cadre du développement de l'exportation.

Un outil de maîtrise

de l'évolution de l'entreprise.

Des domaines opérationnels

aux domaines fonctionnels.

S u r quoi p o r t e l ' a u d i t q u a l i t é ?

De même que les raisons qui conduisent à décider de l'audit sont de natures variées, le domaine d'activité sur lequel porte l'audit est lui aussi variable, et ceci suivant différents points de vue.

Ce domaine était tradit ionnellement celui de la réalisa- tion des produits. Il s ' é tend aujourd'hui de plus en plus aux services et aux activités fonctionnelles telles que marketing, développement , méthodes , achats, vente, après-vente ainsi qu'administration, logistique, informati- que, organisation, qualité...

La m ê m e méthode peut s 'appl iquer dans ces diffé- rents cas.

La figure 1 donne des exemples de sec teurs d'activité dont l'un (partie 4 de la figure) correspond à la phase d'industrialisation du produit.

En fonction de l'objectif poursuivi, il peut s 'avérer intéressant d 'examiner davantage ce qui se passe en amont, au niveau de la conception du produit par exem- ple.

S i t u e r l ' aud i t

d a n s la sp i r a l e d e la qua l i t é

De la m ê m e façon, le client de l'audit peut être amené à pousser ses investigations dans la structure organisa- tionnelle de l 'entreprise en question, à connaître les procédures qui gèrent le sys tème qualité, à remonter vers le cœur m ê m e de l 'organisation de l 'entreprise en fonc- tion du niveau d 'assurance qualité retenu comme réfé- rence.

Figure 1 — Définition du champ de l'audit.

D ' a u t r e s m o d è l e s d e r e p r é s e n t a t i o n s d e l ' o r g a n i s a t i o n

s o n t p o s s i b l e s , tel q u e celui d e J . M é l è s e qui m e t en é v i d e n c e c inq n iveaux d e « p i l o t a g e » d a n s l ' e n t r e p r i s e , c o r r e s p o n d a n t à d e s o b j e c t i f s d i s t i n c t s a l lan t d u c o u r t t e r m e ve r s le long t e r m e .

Situer l'audit dans la structure

de l'entreprise pa r rapport

à ses objectifs.

Figure 2 — Champ d'investigation de l'audit.

Aux niveaux de pilotage cor respondent des objectifs qualité orientés vers le court t e rme ou le long terme. Le champ de l'audit s 'applique suivant le cas à certains de ces objectifs :

— Court te rme : contrôle qualité — Moyen terme : maîtrise qualité — Long terme : politique qualité

NIVEAUX DE PILOTAGE

Exécution

Ce niveau correspond à l'exécution des ordres donnés pour commander le processus physique, ces ordres ne sont passibles d'aucune interprétation (par exemple gamme de fabrication).

Exploitation

Ce niveau a pour rôle d'assurer la mise en œuvre permanente des moyens du système physique pour accomplir au mieux les tâches assignées par les objectifs, c'est-à-dire que dans le cadre de ces objectifs, l'exploitation doit s'adapter aux aléas et corriger les déviations instantanées (par exemple : retard de livraison, points de vente, etc.).

Adaptation

Son rôle est de fixer à l'exploitation des objectifs réalisables, donc compatibles avec les moyens du moment, puis d'en contrôler l'exécution. Lorsque des aléas ou des facteurs non pris en compte viennent perturber l'exploitation et que celle-ci n'a pas la capacité suffisante pour redresser la barre, le niveau de gestion doit adapter les objectifs à la nouvelle situation (par exemple : ajuster les budgets, corriger les quotas, rectifier les prix de vente, analyser les coûts, faire une étude de l'analyse de la valeur, etc.).

Evolution

Ce niveau a pour charge d'assurer l'évolution des niveaux précédents et représente le niveau Direction. Il fixe les objectifs à long terme, modifie les structures, décide des investissements; d'autre part, il remet en question, lorsque cela est nécessaire, dans les trois niveaux précédents : organisation, fonctions, méthodes, moyens et directives (par exemple : nouvelles orientations, refonte des plans à long terme, étude de nouveaux marchés, recherche de nouveaux produits et de nouveaux procédés, mise en cause profonde des sous-systèmes de l'entreprise, etc.).

Mutation

Le cinquième niveau opère la jonction entre l'entreprise en tant qu'unité micro-économique et le milieu extérieur dans lequel elle est plongée. C'est à ce niveau que se décide l'existence même de l'entreprise et ses transformations fondamenta- les : absorption, fusion, développement par rachat d'autres sociétés, modifications de la vocation initiale, remise en cause du niveau, évolution.

(Source: J. Berté, d'après J. Mélèse, La gestion par les systèmes, Hommes et Techniques, 1969).

Tableau 1 — Niveaux de « p i lo tage ».

( S o u r c e : J . Berté, d ' a p r è s J. Mélèse , op. cit.)

P e n s e r au s s i à r e m e t t r e en cause la r o u t e tracée.

Q u e l r é f é r e n t i e l

e t q u e l s o b j e c t i f s p o u r l ' a u d i t ?

Diverses activités montrent quelques similitudes avec l'au- dit et font qu 'une certaine confusion existe à ce sujet.

Il importe ici d'identifier les caractères propres de l'audit et de reconnaître les pratiques qui s 'en distinguent.

Dans la définition proposée dans la norme ISO 8402, deux niveaux de quest ions sont clairement indiqués :

— Déterminer si les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions pré-établies. Cet aspec t correspond, en quelque sorte, à la conformité à un référentiel sur laquelle l 'auditeur devra se prononcer. — Déterminer si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective et aptes à atteindre les objectifs (c'est-à-dire efficaces en elles-mêmes et en fonction des objectifs que l'entreprise s 'est fixés).

Ce deuxième niveau d'interrogation appelle, aussi, au d é p a s s e m e n t du référentiel et invite à une réflexion sur la finalité des actions examinées.

La conformité n 'es t pas suffisante; suivre la route t racée ne garantit pas l 'atteinte des objectifs.

Les dispositions de référence sont-elles bien identifiées ?

RÉFÉRENTIEL

Dans la définition ISO de l'audit qualité, le référentiel s'exprime par : « dispositions préétablies ».

D'une façon plus générale le référentiel peut désigner l'ensemble des références par rapport auxquelles l'audité agit pour maîtriser la qualité. Pour l'auditeur il concerne son propre système de références par rapport auquel il développera son audit. On le distingue éventuellement par le terme « référent ».

Le référentiel peut, selon le cas, comporter des éléments tels que : — des normes, réglementations... externes à l'entreprise audi- tée, — des dispositions contractuelles, — des règles, procédures... propres à l'entreprise, — les règles de l'art du métier, — l'état de l'art de la technique,

L'un des rôles de l'auditeur est d'identifier le référentiel et d'en rendre explicites les éléments qui ne le seraient pas.

Figure 3 —Les objectifs, le référentiel et la mise en œuvre.

Avoir un objectif clair.

Les circonstances peuvent rendre inopérantes des actions telles que celles se référant à des dispositions devenues obsolètes par le caractère évolutif du contexte auquel elles appart iennent.

L'audit vise aussi, d 'emblée, à s ' interroger à la fois sur l'action et sur le bien-fondé du référentiel.

Les termes effective et aptitude indiqués dans la défini- tion appellent également l'auditeur à se prononcer par rap- port à ces critères, c'est-à-dire à formuler les résultats de l 'audit avec les nuances utiles aux décisions qui y font suite.

Dans la définition de l'audit qualité, effective et aptitude se rapportent à l'atteinte des objectifs. Il n'est pas précisé de quels objectifs il s'agit ; il appartient au commanditaire de l'audit, soit de laisser le soin à l'auditeur et à l'audité de les situer au cours de l'audit, soit de donner des précisions dans l'objet même de l'audit.

Il es t cependan t clair que l 'auditeur a le devoir de clarifier l 'objectif de l'audit qui est l'un des premiers é léments rappelés dans le rapport d 'audit et qui consti tue le dénominateur commun des conclusions émises dans ce document .

Un objectif pour des constatations utiles e t un audit efficace.

Conçoi t -on un audit s a n s objectif défini ?

Cette approche ne peut que déboucher sur des constatations non pondérées faute de critères, ni focalisées suivant un but visé et donc difficiles à exploiter dans une action post-audit. La quantité et la diversité des constatations risquent d'inhiber toute volonté d'élaborer un plan d'actions d'amélioration conséquent.

Ainsi l'audit qualité apporte des conclusions pertinentes sous forme d'un jugement concernant la présence effective d'une action et son aptitude (au sens large, avec son réfé- rentiel) à atteindre des objectifs qui contribuent à la réalisa- tion de la qualité des produits.

De ce point de vue, l'activité d 'audit se situe dans une perspective d'avenir qui est celle de l'amélioration de la qualité et engage à des plans d 'act ions correctives.

Ce sont ces aspec ts qui le différencie d'un certain nombre d'activités plus ou moins voisines.

A l'inverse les audits qui répondent aux critères précé- dents sont des audits authentiques, même si, en fonction de leur objectif, ils ont pour nom audit de produit, de procé- dé, de procédure. Il en est bien entendu de même pour l'au- dit interne.

Considérons maintenant quelques-unes des appella- tions les plus f réquemment utilisées et examinons en quoi elles diffèrent de l'audit, cet exercice ayant c o m m e but de dissiper l 'ambiguïté éventuelle de la terminologie.

L'audit fournisseur est une appellation souvent utili- sée à propos d 'une activité que l'on devrait plutôt appeler « évaluation » ou s implement « enquête ». En effet, les visites préalables à tout contrat client-fournisseur sont plutôt des t inées à apprécier l 'aptitude de ce dernier à devenir un fournisseur effectif et elles ne p rocèden t pas de la façon décrite dans le chapitre 2. Il manque pour cela, soit un référentiel identifié, soit une conna issance suffi- sante de l 'entreprise pour spécifier un champ et un objet à l'audit, soit tout s implement le pouvoir nécessai re à la conduite de cet te action. Le contrat client-fournisseur conférera éventuel lement ce pouvoir.

Il ne suffit pas non plus de détenir ce pouvoir pour réaliser un audit et les visites de fournisseurs qui ne se formalisent que par un simple compte rendu de visite ne peuvent évidemment en revendiquer l 'appellation.

L'audit d 'évaluat ion signifie un audit « à blanc », c 'est-à-dire sur la base d'un référentiel (pas encore contractuel), en vue de déterminer l 'ampleur des écar ts potentiels préalablement à l 'é tabl issement des relations contractuelles envisagées. Le fournisseur é tant dans ce cas demandeur , le pouvoir d 'auditer est acquis d 'avance. Des propositions d 'act ions correctives peuvent faire suite à cet audit authentique et préparer les deux parties à des dispositions qui consti tueront alors le référentiel d 'audi ts ultérieurs.

Une démarche prospective

qui vise l'amélioration.

La visite d 'évaluation est une appellation utilisée par l'AFAQ pour désigner une prestation correspondant à ce qui est indiqué dans le paragraphe précédent. Cette presta- tion est demandée par l'entreprise engagée dans le proces- sus de certification et qui souhaite obtenir de la part d'un auditeur mandaté par l'AFAQ une vision de la situation de son système qualité par rapport au référentiel ISO 9000.

De la visite à l'audit

en passan t par l'évaluation. 1

Des activités orientées vers l 'établissement d'un bilan.

Les activités voisines de l'audit

Les activités d'investigation plus ou moins voisines de l'au- dit portent des noms divers tels que inspection, revue, dia- gnostic,...

L ' inspect ion, la vérification, le contrôle sont des activités orientées sur la conformité et n'incitent pas leurs ac teurs à des perspectives d'évolution des sys tèmes examinés.

La revue cons t i tue l ' examen de l 'état d ' avancemen t d'activités suivant une liste préétablie, par le management de cet ensemble d'activités. Elle ne fait généralement pas appel à un tiers. Le responsab le de l'activité passée en revue est donc également en charge de l'action qui suivra la revue ou de la coordination des actions déléguées ou attribuées à certains responsables. Les revues de direction et les revues de conception, citées dans les normes ISO 9000 const i tuent des exemples de ce type d 'examen en règle d'une activité.

Le d iagnos t ic est une activité descriptive. Dans cet te démarche le problème es t supposé, alors que la démarche d 'audit consiste à s ' interroger sur l 'existence m ê m e des problèmes et cherche à les poser. Elle consiste à procéder par auscultation de l 'organisme en question, en vue de décrire les symptômes par lesquels peut se définir le mal dont il souffre. Il s 'agit d 'une démarche visant la connais- sance des difficultés de fonct ionnement de cet organisme et, à ce point de vue, compor te l 'aspect stat ique d'un rapport sur l 'état du sys tème considéré.

Il ne donne pas d'orientation à son destinataire.

Le pronostic est, d'ailleurs, l 'autre é tape qui lui fait suite logiquement. Le diagnostic n 'es t généra lement pas mis en relation avec un référentiel explicite et fait appel à la compé tence d'un expert pour le domaine considéré.

Le regard neuf de l'auditeur pa r rapport à l'auto-analyse.

La notion d ' au tod iagnos t i c n 'es t pas absurde en el le-même, c 'es t-à-dire que, pour autant que la compé- tence soit présente dans le domaine en question, il sera possible de la mettre en œuvre pour effectuer l 'ausculta- tion requise. L'expert pourra identifier lui-même les difficultés vécues par l 'entreprise dont il fait partie, les énumérer , procéder à des évaluations.

On ne peut concevoir d'auto-audit puisque, par nature, l'audit fait appel au statut de tiers indépendant de l'audi- teur. Il s'agit généralement ici d'auto-évaluation.

La méthode par quest ionnement , suivant laquelle l'audit procède, est d'ailleurs conçue pour la remise en question des organisations, des systèmes.. . sur lesquels porte l'audit.

Démarche prospective, l'audit permet de desserrer les contraintes de différentes natures qui pèsent sur l'effica- cité du sys tème audité et de rendre visibles les perspecti- ves d'évolution ainsi dégagées .

AUDIT FINANCIER

L'audit financier est un cas particulier d'audit et se définit de la façon suivante : « Examen auquel procède un professionnel compétent et indépendant, en vue d'exprimer une opinion motivée sur la fidélité avec laquelle les comptes annuels d'une entité traduisent sa situation à la date de clôture et ses résultats pour l'exercice considéré, en tenant compte du droit et des usages du pays où l'entreprise a son siège ».

Cette forme particulière d'audit n'est pas abordée dans le présent ouvrage. Le lecteur pourra éventuellement consulter les ouvrages suivants : — ATH, Audit financier, 2e édition, coll. « ATH guides », Clet,

Paris, 1987, 272 pages. — ATH, Audit financier; les outils de l'audit : guides, question-

naires et feuilles de travail, 2e édition, coll. « ATH guides », Clet, Paris, 1987, 240 pages.

2

La mise en œuvre

Obtenir les informations du client

Ai-je obtenu, par le client, une formulation claire et précise de l'objectif assigné à l'audit et une délimitation satisfaisante du domaine à auditer ?

Ai-je des informations sur le contexte des relations client-audité, sur la démarche ou la politique qualité à laquelle le client rattache cet audit ?

Le client a-t-il précisé :

— un référentiel à prendre en compte;

— toutes les exigences applicables ?

Le client a-t-il annoncé à l'audité :

— sa décision d'auditer;

— l'objet et le domaine de l'audit;

— le nom de l'auditeur investi de la mission;

— les délais impartis ?

Ai-je demandé au client accès à toutes les sources d'information susceptibles d'éclairer la situation préalablement à l'audit ?

Le con tac t préalable avec l 'audité

Ai-je listé tou tes les quest ions utiles pour compléter mon information préalable à la préparation de l'audit :

— pour confirmer ce que j'ai appris par le client;

— pour la connaissance générale du domaine à auditer (informa- tions sur l 'entreprise, son histoire, ses perspectives, ses acteurs, ses produits, ses clients...);

— pour identifier le référentiel;

— pour connaître le contexte (social, concurrence, environne- ment...);

— pour prendre connaissance du sys tème qualité et le passer éventuel lement en revue.

Ai-je préparé les lignes d 'un plan d'action à proposer à l 'audité pour obtenir rapidement son accord sur :

— les fonctions et activités à auditer;

— les sites concernés ;

— le calendrier;

— les auditeurs;

— les mé thodes de travail ?

Le premier contac t est-il difficile à obtenir ?

Est-il nécessai re de se faire introduire chez l 'audité par le client ?

Ai-je réfléchi à l 'attitude à adopter vis-à-vis de mon futur audité ?

Suis-je ent iè rement préparé à me présenter à l 'audité ?