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Mastère Spécialisé en Management des

Ressources Humaines 2011

Thèse professionnelle

RMC DES PILOTES :COMMENT LA DEMARCHE COMPETENCE PEUT-

ELLE FAVORISER LE RECLASSEMENT AU SOL DES

PNT INAPTES

Préparé par : Encadré par :

Mohammed KERDOUN Brahim KERZAZI



Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 1

RMC DES PILOTES :COMMENT LA DEMARCHE COMPETENCE PEUT-ELLE FAVORISER LE

RECLASSEMENT AU SOL DES PNT INAPTES

SOMMAIRE

Avant-propos……………………………………………………….4

INTRODUCTION GENERALE

Le secteur aérien dans la tourmente des mutations de l’entreprise……….....5

RAM face au défi de la mondialisation………….………….…………...…….. 8

Problématique : …………………………………………………………………11

Hypothèses …………………………..…………………….……………………..14

Méthodologie ……………………………………………….………..…………..16

1ere PARTIE : RAM un passé riche et un avenir prometteur

Introduction : Historique et développement de RAM……...…………….……..19

I. CHAP I : RAM aujourd’hui : turbulences passagères ?

Introduction……………………………………………………..……….….21

1- 1. RAM une flotte moyenne pour un réseau ambitieux……………….… 22

2- Organigramme RAM…………………………..…………..………….……29 3- la DRH aux commandes du Plan stratégique de développement : ………31

4- La DOV Analyse de l’existant……………………………………………...34

Conclusion……………………………………………………..........………..37

I I . CHAP II : Revue de la littérature : La démarche compétence: principe etfinalité

Introduction……………………………………………………………...…..38

1- Définitions de la compétence……………………………………………......39




2- la démarche compétence : enjeux et principe………………..……….……42

3- RMC : instrument de pilotage central du tableau « logiquecompétence »……………………………………………………………….…46

4- « Facteur Humain »/CRM et logique compétence .......................................50

Conclusion…………………………..……………………………………..….51

2eme PARTIE : Enquête analyse et recommandations

Introduction…………………………………………………………………………..52

I. Chap. I : Enquête terrain et analyse

Introduction……………………………………………………………………….53

1- Recueil des informations sur les fonctions de la DOV…………..…….…….…54

2- Cartographie des fonctions............................................................................…...56

3- Identification et caractérisation des compétences requises…………………....58

4- Analyse des résultats …………………………………………………………..…60

Conclusion …………………………………………………………………………63

II. Chap. II : recommandations et Plan d’action

Introduction…….………………………………………………………………..64

1- Elaboration du RMC ………………………………………………………..…65

2- Programme de bilan des compétences et réinsertion des PNT inaptes ….…...71

3- Programme de formation managériale pour CDB ………………………..…75

4- Amélioration du système d’évaluation des encadrants …………………..…...78

Conclusion générale……………….………………………………………….….81

Bibliographie…………………………………………………………………...………83




ANNEXES :

TABLEAUX

Planning du projet RMC………………………………………………………….….86

Matrice des risques du projet…………………………………………………………87

OUTILS SUPPORT POUR LA CONSTRUCTION DU RMC :

Description des fonctions…………………………………………………………..…..87

Identification des compétences……………………………………………………..….91

Cartographie des fonctions………………………………………………………….…94

EXTRAIT DU LIVRABLE RMC PNT

Sommaire du Livrable RMC PNT……………………………………………………97

Tableau récapitulatif des compétences requises pour les fonctions PNT………..…99

Tableau de synthèse des remarques les plus récurrentes au cours desentretiens:………………………………………………………………….………..…..100




AVANT-PROPOS

Je tiens à remercier tous ceux et celles qui m’ont encouragé, aidé et contribué à la réalisation

de cette thèse.

Je remercie particulièrement mon professeur encadrant Mr. Brahim KERZAZI pour sa

disponibilité, son soutient ses directives ses conseils et ses remarques pertinentes.

Je remercie aussi toute l’équipe pédagogique et administrative de l’ ISCAE notamment Mlle

Samira ALAOUI et Mme Latifa NEJMI ainsi que les différents intervenants qui ont

accompagné et mené avec succès les différentes étapes de ce mastère et tous mes amis

participants du MRH 2011.

Mes remerciements vont également à l'ensemble du staff de la DRH de RAM le Directeur

Mr RAIS et le chef du Département Développement Mr ASSALIH pour leur soutient malgré

un agenda très chargé vu la situation que traverse la RAM et tout particulièrement Mlle

HUNTZINGUER RH Business Partner qui m’a accompagné dans toutes les phases de la

réalisation du RMC DOV pour son aide précieuse.

J’adresse aussi ma sincère gratitude au Directeur des Opérations Vol Mr BOUTAYEB et

l’équipe d’encadrement DOV pour m'avoir apporté toute l'aide dont j'avais besoin pour

l'accomplissement de ce travail.

Enfin je remercie aussi tous mes amis et collègues PNT et l 'ensemble du personnel de la DOV

pour m'avoir accordé une partie de leur précieux temps pour mener mes enquêtes et discuter

mes hypothèses.

Et finalement, c'est tout naturellement que je remercie mon épouse et mes enfants pour avoir

supporté mes absences supplémentaires qui se sont ajoutées à celles due à la nature de mon

travail.




INTRODUCTION GENERALE :

Le secteur aérien dans la tourmente des mutations de l’entreprise:

Les années 80 ont connu une accélération du développement industriel, accompagnée d’une

prise de conscience des travailleurs de leur force et de leurs droits. Ceci se passe dans un

climat de concurrence acharnée et d’une plus grande exigence du client, le tout accentué par

la mondialisation.

Le monde du travail commence alors à connaitre des changements radicaux surtout dans le

mode d’organisation du travail, dans la structure et dans les profils d’âge de la main-d’œuvre.

Pour y faire face certaines entreprises choisissent de se recentrer sur leurs métiers de base, ou

de sous-traiter leurs activités secondaires à d’autres acteurs de l’économie, auxquels des

services qui étaient auparavant fournis en interne, seront maintenant achetés selon les besoins.

Les nouveaux mots d’ordre sont flexibilité et adaptabilité. Une nouvelle forme d’organisation

fait alors son apparition, due en grande partie aux nouvelles exigences en matière de

flexibilité, d’adaptabilité et de capacité à s’adapter aux changements de la vie active. En effet,dans cette conjoncture, toutes les entreprises ayant accès aux mêmes ressources

technologiques, il est apparu évident que la différence entre elle, se fera au niveau de la

différence de gestion des ressources humaines ; et ce sont celles qui disposent d’un capital

humain flexible et adaptable qui survivront. La capacité d’opérer des changements immédiats

est devenue un impératif de survie permanent pour l’entreprise d’aujourd’hui. Cette évolution

revêt un caractère global et international, car elle touche tous les secteurs : industrie

commerce ou service et tous les pays.

Le secteur aérien ne fait donc pas exception, tous les observateurs s’accordent même à dire

que c’est l’un des secteurs qui a connu le plus de perturbations.

En effet le transport aérien est une activité principalement de services qui est très volatile, car

dépendant des autres secteurs économiques en particulier le commerce mondial et le tourisme,

ce qui le rend très vulnérable aux évènements politiques comme les attentats terroristes et les

épidémies. D’après l’IATA les pertes des compagnies aériennes atteindront en 2011 un totalde 6 milliards de dollars. C’est aussi un secteur fortement capitalistique, en raison des coûts




très élevés des avions et des infrastructures. Comme tout prestataire de services, il exige une

main d'œuvre qualifiée importante ; la compagnie Air France, par exemple, emploie à elle

seule 70.000 salariés dont la masse salariale représente 30 % de l'ensemble de ses coûts.

La mondialisation de l’économie a initialement eu un impact positif en raison de

l’augmentation des flux des voyageurs d’affaires entre les différentes régions du monde. Mais

très rapidement la libéralisation, qui a accompagné cette même mondialisation, a impacté

négativement le secteur.

En effet jusqu’au milieu des années 1980, le secteur aérien comptait un certain nombre de

marchés nationaux distincts liés entre eux par un réseau d'accords bilatéraux de trafic aérien

contenant des restrictions de propriété et de contrôle et limitant l'accès aux marchés et les

capacités des compagnies aériennes. En règle générale chaque pays autorisait un seul

transporteur à opérer très souvent sur un nombre de lignes bien définies, sous le contrôle des

autorités gouvernementales. Les tarifs internationaux, les horaires et les lignes étaient

négociés dans le cadre de l'IATA.

Vers la fin des années 80 un processus de libéralisation progressive a abouti à l’ouverture de

l'espace aérien en Europe. Un accord international conférait à la Commission européenne le pouvoir d'appliquer les règles de concurrence européennes aux services de transport aérien à

l'intérieur de l'Union européenne.

La libéralisation du transport aérien en Europe a été complétée en avril 1997, date à laquelle

les États-membres de l'UE se sont vu obligés d'ouvrir leurs marchés domestiques à la libre

concurrence de tous les transporteurs européens.

Une aubaine pour le consommateur, qui d'une manière générale, se retrouve devant un choixde lignes et de transporteurs beaucoup plus important (hausse de 75 % pendant cette période

du nombre de lignes régulières intereuropéennes). Globalement, les tarifs moyens ont

diminué de 30 % dans l'Union européenne entre 1992 et 2000. Cette chute des tarifs illustre

la "démocratisation" du transport aérien en Europe.

Pour les compagnies aériennes, l’ouverture des espaces aér iens pourrait être considérée

comme une opportunité, car elle se traduit par l’agrandissement du marché et la possibilité

d'opérer dans un environnement libéralisé sans contrainte réglementaire. Mais il ne faut pas




négliger la menace de la concurrence, surtout du modèle low coast, qui s'est accélérée de

façon spectaculaire, sonnant le glas de nombreuses compagnies qui n’y étaient pas préparées.

Cette situation incite les compagnies aériennes à se transformer à l’instar de l’Entreprise en

général, et à élaborer des stratégies sur le plan commercial organisationnel ou de gestion des

ressources humaines, pour survivre. Plusieurs solutions ont été mise en œuvre sur le plan

organisationnel comme la création d’alliances à grande échelle entre certaines compagnies

européennes classiques (Air France KLM, British Airways et Lufthansa), le renforcement et

le développement leurs hubs respectifs, ou le recours à la sous-traitance. Sur le plan

commercial de nouvelles pratiques sont adoptées comme la segmentation de la cabine en

plusieurs classes tarifaires, et une nouvelle approche marketing basée sur l’utilisationd’internet et des plateformes call center…

Mais de façon générale le secteur aérien, à l’instar des autres secteurs, réalisant l’importance

du capital humain pour sa pérennité et son développement, a du faire sa mue en ce qui

concerne la gestion des ressources humaines.




RAM face au défi de la mondialisation

Royal Air Maroc (RAM), compagnie aérienne nationale du Maroc, est née et s’est dévelo ppée

au sein d’un environnement protégé, en situation de quasi-monopole à l’instar de toutes les

entreprises nationales en Europe. Mais, le vent de la mondialisation de l’économie et du

libéralisme, qui a soufflé dans les années 90 en Europe provoquant l’ouverture du ciel

européen, a fini par atteindre le Maroc. Ce dernier dans une logique de partenariat avec

l’Europe et de développement de l’industrie touristique, levier essentiel de développement et

de croissance du pays, décide en 2004, de libéraliser le transport aérien sur son territoire.

Cette orientation libérale a été consacrée en 2006 par la signature d’un accord d’Open Sky

entre le Maroc et l’Union Européenne.

En effet suite à une étude approfondie et à une réflexion concertée menée avec le secteur du

tourisme et les opérateurs aériens, RAM et ONDA notamment, le Ministère de l'Equipement

et du Transport a défini et mis en œuvre une politique de libéralisation du secteur du transport

aérien et d’ouverture cadrée du ciel marocain.

Cette étude a montré que l’entrée de nouveaux opérateurs est, plus que jamais, nécessaire

pour accompagner la stratégie nationale ambitieuse de développement touristique vu que la

taille de la flotte RAM, se limite à une trentaine d’appareils, et que sa capacité

d’investissement ne permet pas à elle seule de faire face à la croissance souhaitée. Le cadre

légal qui permet cette entrée est l’accord d’open sky entre le royaume et l’union européenne.

Cet accord a des avantages, à divers égards, aussi bien pour le tourisme que pour l’aviation

civile. Il permettra notamment la libéralisation des marchés, l’amélioration des conditions de

concurrence entre les compagnies des deux parties ainsi qu’un haut niveau de coopération et

de rapprochement en matière de réglementation régissant l’aviation civile.

En matière de libéralisation des marchés, l’accord supprime toutes les limitations aux

compagnies aériennes de nationalité, de capacité, de fréquences ou de routes.

Ceci permettra à n’importe quelle compagnie aérienne européenne, de desservir n’importe

quelle route aérienne entre le Maroc et l’UE sans limitations de capacité, de fréquence ou de

nationalité (les compagnies anglaises par exemple pourront librement desservir le Maroc à

partir de Madrid, Milan ou n’importe quel autre aéroport de l’UE).

Une telle liberté permettra l’entrée dans le ciel marocain de compagnies européennes




majeures nécessaires à la poursuite du développement touristique dans le cadre du plan Azur.

Cette disposition fait ainsi bénéficier la desserte du Maroc de tout le potentiel aérien

européen.

Elle permettra également aux compagnies marocaines de desservir librement n’importe quelle

route aérienne entre le Maroc et l’Union Européenne sans limitation de capacité ni de

fréquence.

L’accord d’Open Sky offre donc au Maroc un atout majeur pour l’atteinte de ses objectifs de

développement sur le plan touristique. Il permettra l’amélioration de la desserte aérienne

internationale à travers l’entrée dans le ciel marocain d’un plus grand nombre d’opérateurseuropéens, tout en ouvrant aux opérateurs marocains de nouvelles opportunités de

développement et des ouvertures sur le marché européen du transport aérien.

L’accord prévoit en outre un haut niveau de coopération et un rapprochement de la législation

marocaine en matière d’aviation civile vers l’acquis communautaire dans différents domaines

(sûreté et sécurité aérienne, gestion du trafic aérien, protection des consommateurs, protection

de l’environnement,…) ; faisant profiter le Maroc de l’expérience et de l’expertise européenne

dans le domaine. L’accord est entré en vigueur, dès sa signature le 12 décembre 2006.

La RAM a anticipé très tôt cette situation. Déjà vers la fin des années 90 caractérisée par

l’ouverture des espaces aériens européens et l’émergence en Europe de nouvelles compagnies

aériennes à bas coût, il fallait se montrer très offensif sur les lignes régulières. D’où le choix

par RAM d’une stratégie de développement caractérisée par une ouverture tous azimuts sur

l’Afrique subsaharienne, surtout avec la disparition de SABENA et SUISS AIR. Celle-ci s’est

d’abord traduite par la création, en 2000, d’Air Sénégal International (ASI), en partenariatavec ce pays. ASI a même été élue meilleure compagnie aérienne africaine en 2003.

Cette coopération a trouvé ses limites après un bon démarrage de l’activité, le Sénégal ayant

décidé en 2009 de reprendre la majorité suite à des divergences de vues sur la stratégie.

Mais cet arrêt de coopération avec l’état sénégalais n’a pas eu beaucoup d’impact sur les

ambitions de la RAM sur le continent. Ainsi, outre les destinations déjà desservies (Dakar,

Abidjan, Bamako, Nouakchott, Conakry, Libreville ou Niamey), de nouvelles destinationsseront programmées, entre autres Douala (Cameroun), Ouagadougou (Burkina Faso), Accra




(Ghana), Lomé (Togo), Cotonou (Bénin), Kinshasa, Brazzaville (République du Congo),

Malabo (Guinée équatoriale) et Freetown (Sierra Léone), Luanda, Banjul. Aujourd’hui, la

compagnie dessert 70 destinations, dont 54 à l’international parmi lesquelles on compte une

vingtaine d’escales sur le continent. A travers le hub de Casablanca, relié lui-même aux plus

grands aéroports, européens notamment, la RAM offre ainsi aux passagers des pays

subsahariens près de 250 connexions.

Mais l’environnement ne cesse de devenir de plus en plus concurrentiel et de nouveaux

opérateurs low-cost marocains et européens font leur apparition.

Face à cette mutation de son marché, la RAM doit s’adapter et évoluer. Il devient en effet

vital de positionner sa stratégie sur l’amélioration de la qualité de service et le développementde ses capacités d’adaptation. Pour cela, elle doit instaurer un nouveau mode de management

et de nouvelles pratiques professionnelles lui permettant de s’aligner sur les standards

internationaux de gestion.

Sur le plan RH, ces transformations trouvent un relais concret à travers le lancement de

plusieurs actions de fond destinées à optimiser les pratiques internes de gestion des ressources

humaines. C’est dans ce contexte que la compagnie a décidé de revoir sa politique de gestion

des ressources humaines en implémentant la démarche compétence. Vaste chantier qui a été

initié en 2007 par le lancement du projet Référentiel Métiers & Compétences (RMC) outil de

base de la logique compétence.




Problématique

L’implémentation de la démarche compétence devra permettre à la compagnie d’optimiser ses

ressources humaines et déployer pleinement toutes les potentialités existantes. Dans un sens« traquer » toutes les compétences présentes chez tous les salariés toutes catégories

confondues et les exploiter pour améliorer la compétence globale et la productivité de la

compagnie. Sur ce registre l’une de ces catégories a toujours été isolée et même négligée car

présentant des spécificités particulières sur tous les plans RH: recrutement, formation, suivi et

mode de gestion, et surtout rupture de contrat et licenciement. En effet concernant ce dernier

point, l’exercice du métier de pilote étant conditionné par l’aptitude physique et mentale qui

est vérifiée annuellement par le CEMPN (centre d’expertise médical du personnel navigant),tout pilote déclaré inapte par ce centre, perd sa licence de pilote soit temporairement quand

l’inaptitude est temporaire, ou bien définitivement. Dans ce dernier cas, ne pouvant plus

exercer son métier, le pilote inapte était systématiquement licencié par RAM. Cette situation

créait un sentiment d’insécurité chez les pilotes. Chaque visite médicale était vécue avec plus

ou moins de stress et son issue positive était un soulagement relatif car ressenti comme un

sursis d’une année.

Les pilotes ont de tout temps réclamé une correction à cette anomalie. Cette revendicationaboutit en 2007 à un protocole d’accord imposant à la RAM de « reclasser au sol» tout pilote

inapte. Disposition, certes très louable sur le plan matériel et sur le plan moral. Sur le plan

matériel, elle permet au concerné de garder un salaire à un moment où il en a le plus besoin,

pour subvenir aux frais médicaux nécessaires en pareille situation. Sur le plan moral, ceci lui

procure le sentiment de sécurité et lui garantit les deux premiers niveaux des besoins

auxquels toutes personne aspire selon la pyramide de MASLOW, le premier niveau étant

les besoins physiologiques concrets directement liés à la survie de l’individus ou de l’espèce(faim, soif, sexualité,...) ; le deuxième niveau un besoin de sécurité, qui s’inscrit dans une

dimension temporelle, et il consiste à se protéger contre les différents dangers qui menacent

l’individu et relève donc du besoin de conservation d’un existant, d’un acquis.

Un autre bienfait de cette disposition est donc son impact positif sur l’ensemble des pilotes du

fait de leur sécurisation face à d’éventuels problèmes de santé ; ce qui leur permet d’aborder

leur mission sereinement et de moins str esser à l’approche des visites médicales annuelles.




Toutefois ce protocole d’accord reste incomplet, dans la mesure où il ne comporte aucune

mesure d’accompagnement, mais se contente de définir uniquement les équivalences en

matière de classe et d’échelon en fonction de l’ancienneté du pilote. Le résultat en est que les

pilotes reclassés ont une situation administrative, reçoivent un salaire, mais peuvent n’avoir

aucune fonction. Pour des personnes dynamiques, habituées à un rythme de travail élevé, cette

situation ressemble plus à «une voie de garage » dixit un pilote reclassé, plutôt réductrice. En

effet, les « reclassés » se sentent plus comme une charge non productive profitant du système.

D’un autre côté, la compagnie paie des salaires sans contrepartie de travail. Cette situation

doublement négative, pour la RAM et pour les concernés, ne pourrait durer plus longtemps,

sachant que le secteur aérien en général et RAM en particulier, traversent une période de crise

comme on l’a vu plus haut. Il est grand temps pour RAM d’optimiser ses ressources et de

profiter de tous ses potentiels, surtout que parmi les pilotes, il y en a qui disposent de

diplômes divers autres que la licence de pilote de ligne; et aussi que la formation des pilotes

comporte une multitude de modules ayant trait à plusieurs domaines allant de la météo à la

gestion, le droit ou l’ingénierie. En effet, des promotions entières de pilotes ont intégré

l’ENPL avec des diplômes d’ingénieurs et certains même avec expérience professionnelle. La

question qu’on pourrait se poser légitimement est pourquoi RAM n’a jamais essayé

auparavant d’exploiter ces ressources et de bénéficier de leurs qualifications ? Plusieurs

explications à cela ; la plus pertinente est que la RAM était en plein dans l’administration du

personnel selon « la logique de poste » ; donc le poste était le centre des préoccupations des

gestionnaires, et dès qu’un salarié affecté à un poste n’était plus capable de le tenir on pensait

juste à son remplacement pour préserver la continuité du service, sans se soucier du devenir

du salarié ni à sa réaffectation à un autre poste. Ajoutons à cela le mode de gestion très

particulier des pilotes et la spécificité de leur fonction et aussi le fait que le reclassement est le

résultat d’une revendication syndicale et non d’une étude murement réfléchie.

Les choses commencent à changer à la RAM avec l’orientation vers la gestion des ressources

humaines par la compétence qui contribuera certainement à l’amélioration et l’optimisation de

ces ressources; avec toutes les retombées positives que cela peut avoir sur la compagnie et ses

salariés. En effet, dans le cas d’un reclassement, la compagnie va bénéficier d’un personnel

dévoué et empreint de la culture d’entreprise, pour les pilotes en activité c’est un regain de

confiance dans le système et un sentiment d’appartenance au groupe, éléments essentiels à

une meilleure productivité.




On peut dire que le principe d’un reclassement efficace des pilotes inaptes au vol est acquis,

néanmoins plusieurs questions restent posées. Quel est le moyen le plus judicieux pour rendre

ce reclassement efficace ? Quelle procédure mettre en œuvre afin d’optimiser ces ressources ?

ET surtout, la nouvelle stratégie de GRH que RAM compte mettre en œuvre, apportera-

t-elle dans ce cas précis une valeur ajoutée et laquelle?

A toutes ces interrogations, La présente étude tentera d’apporter modestement quelques

éléments de réponse à partir des entretiens effectués avec les différents acteurs de la DOV

(Direction des Opérations Vol), dans le cadre de la réalisation du RMC de cette dernière.




Hypothèses

RAM ayant décidé en 2007 d’optimiser ses ressources humaines en implémentant la

démarche compétence pour améliorer sa compétitivité, il a été décidé de faire un recensement

des compétences existantes à la RAM à travers un référentiel des métiers et compétences. Il a

aussi été décidé de réaliser ce dernier, direction par direction, selon un calendrier préétabli

s’étalant sur cinq ans, afin de cataloguer les différents métiers existants dans chaque direction

pour enfin les regrouper par familles dans un seul et même référentiel compagnie.

Le projet RMC de la DOV dont j’ai été chargé , en collaboration avec une RH Business

Partner, a justement été programmé pour 2011. Ce projet est une occasion réelle pour avoir

nombre d’informations et de données car les entretiens réalisés sont des moments d’échange

avec tous les acteurs. Ces échanges qui consistent à leur expliquer le pourquoi de l’entretien

et à leur donner une idée sur le nouveau mode de gestion RH que veut adopter la compagnie

qu’est la logique compétence, permettent aussi de récolter leurs attentes, leurs avis et

suggestions. Le reclassement des pilotes est parmi les sujets abordés et plusieurs hypothèses

ont ainsi été soumises.

L’une des hypothèses qu’on pourrait avancer pour reclasser efficacement un pilote inapte

serait d’utiliser le RMC des Pilotes pour en ressortir les compétences existantes chez le piloteet les comparer aux compétences présentes sur le RMC des autres fonctions de la compagnie.

Cette solution est effectivement envisageable, et elle a même été utilisée intuitivement avant

même l’existence du RMC comme dans le cas des pilotes inaptes qui ont été reclassés en tant

qu’instructeurs sur simulateur. Mais elle limite le champ des possibilités car le RMC des

pilotes, outil générique, va comporter seulement les compétences requises pour exercer le

métier de pilote en général, et il ne pourra être personnalisé.

En effet un pilote pourrait détenir des compétences propres à lui seul dans d’autres domaineset qui ne sont pas répertoriées sur le RMC. Et dans ce cas pour pouvoir lui donner plus de

chance, une deuxième hypothèse consiste à compléter cette démarche par un bilan des

compétences du concerné ce qui permettra d’élargir le champ des possibilités offertes pour

une meilleure réinsertion. Cette deuxième hypothèse est peut-être plus efficiente mais ne

serait-il pas un peu tardif de faire un bilan de compétence d’un pilote une fois son inaptitude

déclarée, surtout si un complément de formation est nécessaire et que l’inaptitude survient à

un âge assez avancé.




L’idéal serait alors de faire un bilan des compétences de tous les pilotes et de leur proposer

un complément de formation à chacun selon son bagage et ses affinités, mais n’est-ce pas trop

coûteux voir inutile vu le pourcentage assez faible des inaptitudes.

Entre faire un bilan des compétences du pilote inapte et le généraliser à toute la population

des pilotes il y a certainement une position médiane, mais laquelle ?

On pourrait supposer que les pilotes qui ont des raisons de penser qu’ils pourraient avoir des

problèmes de santé, et donc d’être inaptes plus tard, vont se faire connaitre et dans ce cas on

leur proposera un bilan des compétences et les formations adéquates pour un éventuel

redéploiement. Hypothèse vraisemblable vu que dans la majorité des cas l’inaptitude ne

survient pas subitement mais elle est le résultat d’un problème de santé latent et progressif

(cas de la déficience de l’acuité visuelle ou auditive, ou le cas des problèmes cardiaques).




Méthodologie

La DOV (Direction des Opérations Vol) est la direction qui gère les pilotes et les fonctions

support et logistique. Elle est subdivisée en plusieurs secteurs et départements, dont on verra

les détails plus loin. L’analyse va tous les concerner et les méthodes d’investigation suivies

dépendront de la constitution de chaque département.

Fonctions support

Il a été décidé d’utiliser exclusivement la méthode de l’entretien. En effet, le recours au

questionnaire est particulièrement adapté en cas d’effectif important, ce qui n’est pas le cas

concernant les fonctions support de la DOV (certaines fonctions n’ont que deux titulaires).Quant à l’obser vation, elle est pertinente pour les fonctions non statiques, dynamiques alors

qu’il s’agit ici uniquement de « travail de bureau ».

Deux titulaires de chaque fonction ont été sélectionnés par leurs chefs de département pour la

réalisation des entretiens. Dans le cas où ces deux entretiens ne semblaient pas suffisants, des

entretiens supplémentaires ont été effectués afin d’obtenir des précisions et de mieux cerner le

périmètre de la fonction.

Puis, un travail d’analyse et de synthèse des données recueillies a été effectué dans l’optique

d’obtenir des fiches fonction contenant toutes les informations et données relatives à chaque

fonction préalablement identifiée.

Enfin, un focus groupe réunissant les chefs de département ainsi qu’un titulaire de chaque

fonction a été organisé afin de valider les fiches fonction et les compléter le cas échéant.

PNT (Personnel Navigant Technique)

Il a été décidé de combiner trois méthodes d’analyse du travail: l’entretien, l’observation et le

questionnaire. En effet, l’entretien constitue un outil privilégié pour appréhender le contenu

d’une fonction et doit être systématique dans toute démarche d’analyse du travail. Comme

nous l’avons précisé précédemment, l’observation est pertinente pour les fonctions de CDB,

d’OPL et d’Instructeur puisqu’il s’agit de fonctions ayant une composante dynamique. Quant




au questionnaire, il est particulièrement adapté aux fonctions de CDB et d’OPL dont les

effectifs sont importants.

Tout d’abord, pour permettre à ma co-chef de projet, Rh business Partner, de se familiariser

avec l'environnement de travail des pilotes, et d’avoir une première approche des fonctions de

CDB, OPL et Instructeur en termes de contenu et de spécificité elle a été programmée pour

assister à:

- Une séance de simulateur pour cerner la fonction d’Instructeur,

- Un vol A/R pour les fonctions de CDB et d’OPL.

Puis, les informations obtenues lors de ces observations ont été complétées et précisées au

travers de la réalisation d’entretiens avec trois CDB et trois OPL. En par allèle, des

questionnaires ont été diffusés par les fleet managers, auxquels les PNT répondaient sur la

base du volontariat.

Par ailleurs, les fleet manager ont chacun rempli un questionnaire concernant la fonction

d’encadrant PNT et trois entretiens ont été effectués avec eux afin de compléter les données

recueillies via le questionnaire.

Les fonctions de PNT étant très réglementées, l’accent a particulièrement été mis sur les

aspects comportementaux et managériaux de ces fonctions. En effet, les aspects techniques et

opérationnels sont décrits avec précision et régis par la réglementation. Toutes les tâches

effectuées par chaque PNT dans le cadre de sa fonction, sont décrites dans le moindre détail et

font l'objet d'une procédure écrite. Nous nous sommes donc concentrés sur l’aspect comportemental:

- Gestion de l’équipage,

- Relations interpersonnelles avec les différents interfaces (personnel de piste,

contrôleur aérien…),

- Composante commerciale et relation avec les clients.

- Gestion du stress et de la fatigue.




Enfin, comme pour les fonctions support, un focus groupe, réunissant l’ensemble des fleet

managers (qui sont tous également CDB et instructeur) ainsi que deux OPL, a été organisé

pour validation des fiches fonctions PNT. Suivra la rédaction du RMC et sa publication.

Le présent rapport s’articulera en deux parties :

Une première partie consistera à présenter le contexte de l’étude à travers une

présentation de la RAM et de son contexte général et organisationnel. Puis, les enjeux

et principe de la logique compétence en général, et de l’un de ses outils de base le

RMC en particulier, seront explicités à la lumière des différentes littératures sur le

sujet.

La deuxième partie sera consacrée à l’étude de l’existant et aux recommandations.

Tout d’abord, nous ferons un état des lieux et une analyse de l’existant sur la base des

résultats des questionnaires complétés par les entretiens. Puis nous formulerons des

recommandations et des propositions d’amélioration à partir d’éventuelles lacunes

identifiées lors de la mise en œuvre du RMC PNT.




1ere PARTIE : RAM un passé riche et un avenir prometteur

Introduction : Historique et développement de RAM

Royal air Maroc est née en 1957 de la fusion entre Air Atlas et Air Maroc. La compagnie

aérienne qui transporte 5 millions de passagers par an est aujourd'hui un groupe multi métier

après la création de différentes filiales Snecma, Atlas Multiservices, Atlas Hospitality, Ram

Academy.

Royal Air Maroc fait aujourd’hui partie des compagnies aériennes les plus florissantes dans le

ciel africain et euro- méditerranéen. Son histoire commence en 1946, avec la compagnie

marocaine Air Atlas, créée pour desservir l’Algérie et la Tunisie. Parallèlement, en 1948, est

créée Air Maroc, compagnie privée qui développe son activité, notamment dans la réparation

et l’entretien des avions. Les deux entreprises vont fusionner en 1953 en une seule appelée

Atlas Air Maroc, Société chérifienne du transport aérien.

Après l’indépendance, en 1957, l’entreprise change de dénomination et devient Royal Air

Maroc (RAM), qui aura l’exclusivité de l’exploitation des lignes aussi bien intérieuresqu’extérieures. C’est ainsi que son réseau continuera de s’étendre aux grandes villes

européennes telles que Bordeaux, Marseille, Lyon et Paris pour la France ainsi qu’au reste de

l’Europe avec Milan, Madrid, Lisbonne et Genève.

La croissance est au rendez-vous, la compagnie termine l’exercice 1960 avec 170000

passagers transportés, C’est d’ailleurs durant cette année qu’elle décide de moderniser sa

flotte et acquiert son premier avion à réaction de type Caravelle ; trois autres suivront en

1962. Durant ces années 60, des agences sont ouvertes dans différentes villes (Tanger,

Tétouan, Nador), des délégations sont installées en Europe (Madrid et Toulouse, Genève,

Francfort, Etats-Unis, Canada, Rio de Janeiro...), et le réseau est étendu à des pays tels que

l’Allemagne, l’Italie et le Sénégal. Ainsi, durant les premières années de la décennie 70,

inaugurée par la réception de son premier Boeing 727-200, la RAM desservait déjà 22

destinations internationales, dont 18 en Europe, trois au Maghreb et une en Afrique de

l’Ouest.

Mais l’activité de la compagnie ne se limite pas uniquement au transport de passagers.




D’ailleurs, autour de son cœur de métier, le transport aérien, la compagnie a développé une

constellation de filiales dans des domaines très proches et complémentaires.

C’est ainsi qu’elle s’est associée à la Snecma pour mettre sur pied Snecma Morocco Engines

Service (SMES), une société spécialisée dans la réparation de moteurs d’avion.

Elle a aussi développé son pôle hôtellerie avec Atlas Hospitality qui totalise une vingtaine

d’hôtels et toujours en expansion. Plus qu’un simple transporteur, cette intégration en aval de

la compagnie en fait un opérateur du voyage à part entière.

La création d’ATLAS MULTISERVICES permet à la compagnie de disposer de personnel

qualifié (hôtesses, stewards, agents de Handling…etc.) avec des conditions salariales plus

avantageuses.

Avec RAM Académie, une de ses filiales qui regroupe en son sein les institutions et écoles

chargées des formations dans les métiers de l’aéronautique civile, du management, de

l’hôtellerie et du tourisme, elle s’offre la possibilité de préparer au mieux son personnel.

Mais une compagnie aérienne, ce n’est pas seulement des avions. Il y a surtout les5500

salariés, femmes et hommes, qui la font tourner et qui étaient à peine 580 en 1960. Ceux qui

pilotent, ceux qui entretiennent, ceux qui accueillent les passagers, ceux qui accompagnent et

tous les autres qui concourent d’une manière ou d’une autre, à un stade ou à autre, à satisfaire

les passagers de la compagnie. Ces hommes et ces femmes, qui au fil des années ont

accumulé un savoir-faire et se le sont transmis de génération en génération, et qui fait de la

compagnie ce qu’elle est aujourd’hui ; malgré les différentes difficultés et crises quasi

cycliques qu’elle a connu.




I. CHAP I : RAM aujourd’hui : turbulences passagères ?

Introduction

La RAM fait actuellement face à une conjoncture très difficile marquée par un redressement

fiscal très lourd en début d’année et une augmentation du prix du carburant : 115 USD contre

81 USD budgétisé, ce qui entraîne une hausse de la facture carburant de 42%.

Une baisse du trafic de l’ordre de -11% au mois de mai 2011 et de l’ordre -10% en juin 2011,

suite aux événements géopolitiques que connaît le Maroc (Printemps arabe, attentat de

Marrakech du 28 avril 2011) et à la stagnation du trafic aérien au niveau mondial, est venue

aggraver la situation.

Ces facteurs exogènes très lourds impactent de manière grave la situation financière de la

compagnie avec des pertes estimées à 20 millions de Dirhams par semaine (= 2 millions

d’euros). Avec le déficit attendu à fin 2011, la RAM va connaître pour la première fois de son

histoire des pertes annuelles importantes qui menacent ses fondamentaux.

L’objectif urgent et prioritaire de la compagnie est de dépasser cette situation critique au plus

vite tout en lançant un projet de développement ambitieux tendant à faire de Royal Air Maroc

un acteur de premier plan à l’échelle de l’Afrique.

Dans cette optique RAM a conclu avec le gouvernement un contrat programme, qui sera

détaillé plus loin, sur cinq ans. Au terme des cinq années de mise en œuvre de ce contrat

programme, la RAM espère, grâce à une augmentation de la productivité accompagnée d’une

baisse des coûts globaux de production, à court terme rétablir son équilibre économique et

financier, pérenniser sa croissance et sa rentabilité, et consolider le groupe par rapport aux

aléas conjoncturels et structurels; tout en maintenant une présence efficace dans le ciel

africain ; et à long terme redevenir un acteur économique et social important au niveau local

et régional, par une ouverture sur de nouveaux marchés et en développant le secteur long

courrier




1. RAM une flotte moyenne pour un réseau ambitieux

Royal Air Maroc (code IATA : AT ; code OACI : RAM) est la compagnie nationalemarocaine.

La Royal Air Maroc (RAM) est une société anonyme dont le capital, détenu à 96.8 % par

l’état marocain, s’élève à 2 021 984 200 dirhams. Le reste est réparti comme suit :

- Air France : 2.24 %

- Iberia : 0.75 %

- Diverses entreprises privées : 0.21 %

Le siège de la compagnie est situé à l'ancien aéroport de Casa Anfa dans la ville de

Casablanca.

Au départ de son Hub de Casablanca situé à l’aéroport Mohammed V ( Nouaceur ) (CMN), la

RAM propose un large choix de vols à destination de l'Afrique, de l'Europe, de l'Amérique et

du Moyen Orient.

Elle transporte 6 millions de passagers par an et effectue 1200 vols par semaine.

Réseau

Au fil des ans, la RAM a tissé un réseau de près de 80 destinations dont 56 à l’international

avec des fréquences régulières au départ des plus grandes capitales d’Europe, d’Amérique du

nord, d’Afrique, du Maghreb, et du Moyen Orient.

Le réseau RAM est ainsi réparti en trois secteurs le court courrier, le moyen-courrier et le long

courrier. Le réseau court courrier concerne essentiellement le réseau domestique, le sud

d’Espagne (Malaga et Séville) et le Portugal (Lisbonne et Porto).

Dans une logique de service publique, RAM compagnie nationale marocaine dessert tous les

aéroports du royaume de et vers Casablanca avec des connexions étudiées vers l’étranger ;

permettant ainsi à tous les citoyens marocains de bénéficier du même service. Le programme

du réseau domestique a même été renforcé en 2009 en fréquences et en nouvelles destinations

et à des prix étudiés pour correspondre au niveau de vie national et qui sont parfois

comparables à ceux des autres moyens de transport routier ou ferroviaire avec l’avantage du

confort, de la sécurité et du gain de temps que procurent les voyages par les airs.




Ce nouveau programme a permis la mise en place, à partir d’avril 2009, de 230 vols

hebdomadaires entre Casablanca et 12 régions avec notamment 4 fréquences quotidiennes sur

Agadir et Marrakech, 2 sur Oujda, 1 sur Laayoune, Dakhla et Ouarzazate, 4 vols

hebdomadaires sur Nador, et 2 à destination d'Al Hoceima, d'Er-Rachidia et d'Essaouira.

Il comporte également des liaisons transversales (une trentaine de vols) entre diverses villes

du Royaume et l'ouverture de nouvelles fréquences notamment entre Marrakech- Dakhla,

Agadir- Ouarzazate, ou encore Ouarzazate-Zagora.

Avec ce programme qui a été arrêtée en étroite collaboration avec les régions,

particulièrement celles nouvellement desservies, RAM va participer au désenclavement de

certaines régions du pays, promouvoir le tourisme interne et international avec toute la

panoplie de dessertes qu'elle propose à partir du Hub Casablanca.

Pour ce faire RAM a créé une filiale RAM EXPRESS dédiée à cela, et qui opère avec des

avions adaptés aux court courriers et aux petits aérodromes.

Le réseau moyen-courrier qui est principalement centré sur le Hub Casablanca, couvre la zone

Europe, le Moyen Orient et l’Afrique. En effet, malgré sa petite taille, RAM dessert

pratiquement toutes les capitales européennes, du Moyen Orient et d’Amérique du Nord. Et

depuis quelques années, en optant pour une stratégie de développement du hub Casablanca,

pour en faire une des plus grandes plateformes de transit passager en Afrique, elle s’emploie

à confirmer sa présence sur le continent africain ; concurrençant en cela directement des

compagnies de grande envergure comme Air France ou Lufthansa. C’est ainsi que des milliers

d’africains transitent chaque jour par Casablanca de et vers l’Europe, le Canada ou les Etats

Unis.

Cette politique consiste à faire acheminer les passagers des différentes escales européennes

vers Casablanca pour ensuite les regrouper et les diriger vers leurs destinations finales en

Afrique, augmentant ainsi son taux de remplissage sur les destinations européennes. Avec

l’ouverture dernièrement de Luanda et Bissau, Royal Air Maroc desservira au total 29

destinations en Afrique qui seront, comme les 19 aéroports marocains, reliées ainsi à 9 villes

françaises et 20 autres européennes et du Moyen Orient en plus de New York et Montréal.




La RAM a aussi signé des accords et des alliances avec les plus grands opérateurs aériens

comme Delta Airlines ou Gulf Air dans chaque région pour permettre à ses passagers de

voyager vers des destinations qu’elle ne dessert pas.

En plus du HUB Casablanca, des connexions «point à point» entre des escales étrangères et

les plus grands aéroports existent aussi. Ces aéroports sont soit à grande capacité touristique

tel que Marrakech et Agadir ou bien à forte population de MRE tel que Tanger Nador Al-

Hoceima ou Oujda.

Le réseau long courrier se limite actuellement à deux destinations New York et Montréal avec

des fréquences quotidiennes et qui sont doublées durant l’été, sachant qu’en plus de la

communauté marocaine, la majorité des émigrés tunisiens et algériens au Canada et aux Etats

Unis transitent par Casablanca, leurs compagnies nationales ne desservant pas ces

destinations.

Ce réseau long courrier est appelé à se développer avec l’ouverture de plus d’escales aux Etats

Unis et en Amérique Latine en plus de la Chine, dès la réception des nouveaux appareils

Boeing 787 prévue en 2014.

Figure : Réseau domestique (RAM Express)




Figure : Réseau articulé autour du Hub de Casablanca




Flotte

RAM mène une politique de flotte active pour répondre à l'évolution du trafic et respecter une

cohérence technologique. L’objectif de cette politique étant de répondre aux besoins derenouvellement et de croissance de la flotte, de rester compatible avec ses capacités

financières et de préserver un niveau suffisant de flexibilité du plan de flotte.

RAM finance généralement sa flotte par acquisition directe, par crédit-bail ou par location

opérationnelle. Ce dernier mode de financement lui laisse une plus grande flexibilité avec des

clauses prévoyant la restitution ou l'extension des contrats selon les besoins. Cette flexibilité

du plan de flotte qui permet d’ajuster les capacités au plus près de la demande est nécessaire

dans un secteur soumis à des évolutions profondes et rapides.

Parmi les mesures prévues par le contrat programme, et pour garder cette flexibilité, RAM a

décidé un redimensionnement de sa flotte à savoir une réduction de sa voilure dans un premier

temps en se séparant de dix B737/S dont l’âge dépasse les 12 années et des 4 Airbus quoique

relativement récents pour ne garder que les B737 NG(Nouvelle Génération) ; pour ensuite

réinvestir dans des avions de même famille. Ceci permettra à RAM de posséder une flotte qui

se veut « rationnelle », la compagnie ayant opté pour le choix des avions techniquement

proches afin de créer des « effets de famille ». Ainsi, le personnel de maintenance et leséquipages, formés sur un avion peuvent travailler sur tous les autres appareils de la même

famille moyennant une petite formation supplémentaire, les appareils ayant les mêmes

caractéristiques. Ce faisant, RAM réduit les coûts de maintenance de ses avions ainsi que les

coûts de formation de l'équipage. Le plan d'investissement pour la flotte de la compagnie

répond entièrement à ce schéma.

RAM cherche également à se constituer une flotte moderne pour offrir un meilleur confort à

ses passagers avec un souci permanent de sécurité et de rentabilité. En effet sa flotte est

relativement moderne puisqu’en mai 2010, la moyenne d'âge de l'ensemble de ses appareils

est de 6,9 ans, un chiffre nettement inférieur à la moyenne mondiale (11,5). RAM a toujours

mis un point d’honneur à acquérir les technologies les plus récentes et à garder la moyenne

d’âge de ses appareils la plus basse possible pour bénéficier des derniers progrès en matière

d'économie d'énergie, ce qui lui permet de réduire ses coûts et de donner l'image d'une

compagnie soucieuse de l'environnement, tout en offrant à ses passagers un niveau de confort

élevé.




Ainsi le gros de sa flotte est dédié au moyen-courrier pour lequel RAM exploite

exclusivement des Boeing 737NG (Nouvelle Génération) 34 au total; pour les lignes

intérieures et pour le court courrier elle exploite 4 ATR 72/600 de dernière génération aussi.

Le B737NG a une capacité de 130 à 189 passagers selon les versions, et un rayon d’action de

5600 à 6200 Km.

Quant au long courrier il est opéré par un B747/400 et 4 Boeing 767 qui seront remplacé par

des Boeing 787-800 Dreamliner au fur et à mesure de leur réception prévue courant 2014 ; la

RAM étant parmi les toutes premières compagnies à se doter de ce dernier long courrier de

Boeing, en prévision de l’expansion de son réseau vers l’Amérique latine et la Chine.

Cet avion constitue un défi technologique car il est conçu pour faire face aux défis actuels sur

ce segment de marché : prix de carburant élevés, attentes des passagers toujours plus grandes

et préoccupations environnementales. Pour répondre à ces conditions il a bénéficié des toutes

dernières innovations en termes de technologies avancées notamment un fuselage conçu à

50% de matériaux composites, deux réacteurs de nouvelle génération beaucoup plus sobres,

moins polluants et plus silencieux. Ce qui lui procure des performances économiques et

environnementales supérieures aux avions de taille similaire, à savoir une consommation

inférieure de 20 % à celle d'un avion actuel de même taille. Il transportera entre 210

et 330 passagers selon les versions et configurations sur un rayon d’action variant entre 14000

et 15000 Km.

Flotte du réseau long courrier

Figure 5 : Caractéristiques du B 767- 300

B 767-300

Nombre d’appareils : 5

Capacité en sièges : 227/234




Flotte du réseau moyen-courrier

Figure 7 : Caractéristiques du B 737-800

B 737-800

Nombre d’appareils : 19

Capacité en sièges : 189




2. Organigramme RAM

« Dans le cadre de l’amélioration de sa gouvernance, et conformément aux engagements du

Contrat Programme signé avec l’Etat, Royal Air Maroc réduit de moitié le nombre de sesdirections, en passant de 23 à 11 directions, auxquelles s’ajou tent deux directions générales

adjointes, et une direction générale exécutive, confiée à M. Abderrafia ZOUITENE. La

nouvelle organisation a pour mission de garantir les équilibres économiques et financiers de la

Compagnie, en mettant en œuvre le plan de rationalisation interne déjà identifié, et d’assurer

le développement pérenne de l’entreprise au-delà de 2013. L’équilibre d’exploitation, prévu

pour être rétabli dès avril 2012, devra être consolidé et pérennisé. »1

Le nouvel organigramme de Royal Air Maroc s’articule autour de 7 entités rattachées au

Président Directeur Général:

1. une Direction Générale Exécutive en charge de la coordination des opérations et du

commercial.

2. une Direction Générale Adjointe Développement en charge du suivi des projets

stratégiques et de l’exécution du Contrat Programme, et de l’audit interne.

3. une Direction Générale Adjointe Finances et Support en charge des achats, du système

d’information, du juridique, des assurances, des finances, et du contrôle de gestion.

4. une Direction des Ressources Humainesune Direction Technique, en charge de la

supervision du système d’entretien aéronautique de la flotte du Groupe RAM.

5. une Direction des Opérations Aériennes, en charge de la gestion du personnel

navigant, de la logistique, et du carburant.

6. une Direction Qualité, Sûreté, et Sécurité, en charge de la définition de la politique de

sécurité des vols de la compagnie, et de la maîtrise des systèmes qualité, sûreté et

sécurité.

1 Royal Air Maroc resserre ses rangs autour de onze directions Communiqué de presse n°01/12 08 février2012




Figure : Nouvel organigramme de la Royal Air Maroc

Direction Générale

Exécutive

Président Directeur

Général

Direction Technique Direction des

Opérations Aériennes

Direction des

Ressources Humaines


Adjointe Finances et

Support


Adjointe

Développement

Direction Qualité,

Sûreté, et Sécurité




3. la DRH aux commandes du plan stratégique de

développement :

La DRH a pour mission principale de définir la politique de gestion et de développement des

ressources humaines, en cohérence avec la stratégie générale de la RAM, et de garantir sa

mise en œuvre.

Elle est structurée en trois principaux départements :

Personnel : Ce département assure la gestion administrative du personnel en accord avec

la réglementation et les procédures en vigueur.

Relations Sociales : Ce département gère les relations avec les instances représentativesdu personnel, conduit les négociations sociales et recommande les projets de protocole

d’accord à adopter.

Développement RH : Ce département assure la mise en œuvr e de la politique de

développement des ressources humaines de la RAM en matière de recrutement, gestion

des carrières, gestion des emplois et des compétences.

Initialement direction du personnel la DRH n’a cessé de progresser et de se moderniser pour

accompagner le développement de RAM et être à la mesure de ses ambitions. Elle est en

passe de devenir la direction clé pour la concrétisation de la vision stratégique de la

compagnie à court et long terme. Pour preuve la place centrale qu’elle est en train de prendre

dans le plan de restructuration de la compagnie.

La RAM a signé avec le gouvernement, un contrat programme de restructuration et de

développement sur 5 ans (2011-2016). Les principaux objectifs sont de garantir la pérennité

de RAM et de consolider sa position sur l’échiquier de l’aérien africain et international, en

tant que compagnie aérienne jouant un rôle majeur dans le développement de l’économie

nationale et contribuant au rayonnement du Maroc à l’international.

Ce plan comporte deux phases. Une première phase qui s’étale de 2011à 2013 et qui sera une

phase de consolidation ou l’objectif principal sera, de rétablir les fondamentaux économiques

de la compagnie, par « l’affermissement définitif de sa viabilité financière, à travers la

consolidation de sa structure bilancielle et de ses ratios de solvabilité »2.

2 Communiqué officiel conjoint RAM Gouvernement du 21/09/11




Pour l’atteindre l’état concède une recapitalisation à hauteur de 1,6 milliards de Dirhams et la

mise à disposition de RAM d’infrastructures aéroportuaires adaptées à Casablanca permettant

ainsi d’optimiser les flux des passagers et de transit et d’améliorer la qualité de service de

RAM au niveau de son Hub.

De son côté la RAM met en œuvre une série de mesures de rationalisation de ses dépenses

comme l’optimisation du réseau et l’amélioration de la productivité de la flotte, ainsi que la

réduction des coûts opérationnels, le développement des activités de commercialisation et

l’optimisation de l’implantation commerciale de la compagnie, dans le but d’améliorer la

qualité des services de RAM et de renforcer la satisfaction globale de ses passagers. Des

engagements de service sont ainsi souscrits par la compagnie et concernent l’ensemble du parcours client. Mais la mesure clé de ce programme concerne surtout la DRH puisqu’il a été

décidé d’opérer une réduction des charges de plus de 1 milliard de dirhams à travers, en

particulier, la réduction de la masse salariale par le lancement d’un plan de départ volontaire

visant à réduire l’effectif de 20 % sur trois ans ainsi qu’un projet d’o ptimisation de la gestion

des ressources humaines.

Cette première phase sera suivie par une phase relance qui s’étalera de 2014 à 2016 ou un

plan de développement sera mis en œuvre afin d’assurer la pérennité de RAM et son évolution

dans la perspective d’une croissance continue. Les orientations stratégiques de ce plan de

relance vont toutes dans le sens du développement de la compagnie en vue d’atteindre une

taille moyenne optimale. Ce qui lui permettra de composer avec la conjoncture internationale

et d’affronter la concurrence notamment par le biais d’un partenariat avec un opérateur

complémentaire dans une logique de double Hub et un partenariat pour les activités

aéronautiques (maintenance) et de service (Handling, catering). La prospection de nouveaux

marchés (Asie, Europe de l’est) et le développement et l’optimisation des réseaux domestiqueet du réseau fret via le Hub de Casablanca ainsi que la consolidation et renforcement de

l’activité sur le marché africain sont aussi à l’ordre du jour. Et e nfin un programme de

rajeunissement et d’homogénéisation de la flotte.

Toutes ces mesures contenues dans ce plan de relance concernent aussi la DRH directement

ou indirectement. En effet dans la première partie il s’agit d’un downsizing important (20%) ;

lourde tâche qui doit être menée avec beaucoup de tact et de professionnalisme vu la

conjoncture sociopolitique actuelle du pays et de la région. Dans la deuxième partie de ce




contrat programme, il s’agit de l’optimisation des ressources pour accompagner l’expansion

prévue ; tache tout aussi lourde car de sa réussite dépend la réussite de tout le programme et

l’avenir de la compagnie. Cette optimisation des ressources humaines est capitale car il s’agit

de garder la masse salariale à un niveau raisonnable tout en augmentant la productivité et la

qualité de service. Donc conduire une politique de changement pour rompre définitivement

avec les anciennes pratiques en matière de gestion et d’organisation. Parmi les mesures

retenues par RAM pour y aboutir se trouve le changement de mode de gestion RH lui-même,

RAM ayant opté pour l’implémentation de la démarche compétence. Cette démarche devra

favoriser la prise de conscience de tous les salariés de leurs compétences et des possibilités de

leur développement, et contribuera ainsi à leur motivation en leur ouvrant d’autres alternatives

en matière de promotion et de mobilité, et contribuera certainement à l’amélioration des

conditions de reclassement.

Ainsi la DRH prend toute son importance vu la lourde mission dont elle est investie et la

dimension du défi qu’elle doit relever.




4. La Direction des Opérations Vol Analyse de l’existant :

La DOV (Direction des Opérations Vol) gère le PNT (Personnel Navigant Technique),

participe à l’élaboration des options stratégiques en termes de réseau, programme et plan de

flotte, et veille au respect de la réglementation ainsi que des procédures qualité, sécurité et

sûreté de la compagnie.

Elle est structurée en quatre Secteurs Vol et six départements support. Chaque secteur vol

comprend les PNT qualifiés sur la ou les machines concernées ainsi qu’un Fleet Manager

également PNT qui assure l’encadrement des pilotes relevant de son secteur. Les départements support sont dirigés par des encadrant PNT ou des PNT reclassés au sol.

Les secteurs vol sont :

Secteur B 737 (B 737-200 ; B 737-400 ; B 737-500)

Secteur B 737 NG (Nouvelle Génération : B 737-700 ; B 737-800)

Secteur Long Courrier (B 767 ; B 747)

Secteur Airbus

Les départements support sont : Production PNT : Ce département conçoit et régule le programme des vols tout en

assurant la logistique PNT.

Safety Department : Ce département joue un rôle d’interface entre la DOV et la

DQSS. Il assure l’analyse des vols et traite les différents canaux de retour d’expérience

ainsi qu’une veille règlementaire. Il est garant du respect des standards de sécurité,

sûreté et qualité dans les activités de la DOV.

Études et Logistique Opérations : Ce département a pour rôle de garantir lafaisabilité des vols réguliers et spéciaux par un suivi de la flotte, du réseau et de

l’environnement ATC. Il assure la préparation des vols, les études opérationnelles et

techniques, la mise à jour de la documentation aéronautique ainsi que le traitement des

redevances de routes.

Formation continue et Documentation : Ce département élabore et met à jour la

documentation opérationnelle et les programmes de formation continue réglementaire

dite « rafraîchissement » (RAF) auxquelles les PNT doivent participer.




Training et Standardisation : Ce département gère la formation initiale des PNT et

veille au respect des normes nationales et internationales en la matière.

Support et Suivi Opérationnel : Ce département s’occupe de la logistique

opérationnelle (logement en escale, habillement et uniformes équipages…etc.)

Pour faire l’analyse de l’existant concernant les processus RH en vigueur au sein de la DOV

(fonctions support et PNT) nous avons commencé par l’étude des ressources documentaires

RH dont dispose la RAM.

En termes de ressources documentaires, il existe des fiches organisation pour chaque secteur

vol et chaque département. Elles sont composées des rubriques de base telle que la mission, la finalité de la fonction, le rattachement hiérarchique, responsabilité hiérarchique, subordonnés

du titulaire de la fonction, les attributions principales, les activités et les critères de

performance.

Une analyse de l’ensemble de ces fiches organisation de la DOV a permis de constater

plusieurs lacunes. D’abord une Confusion entre la mission et les activités ; sur certaines

fiches organisation la mission d’une fonction, qui doit normalement être formulée en une

courte phrase, l’est en quatre ou cinq phrases voir plus, ces phrases correspondant en fait à des

activités.

On constate aussi un défaut d’homogénéité, comme la présence simultanée dans plusieurs

fiches organisation d’activités très précises et spécifiques à côté d’activités très générales.

Cette description des activités avec un trop grand niveau de détail ne fait qu’accentuer de

manière artificielle des différences entre des fonctions qui sont en fait similaires.

On note un manque de précision concernant les critères de performance ; en effet dans lecadre de l’évaluation de la performance au travail, il est nécessaire d’établir des critères

qualitatifs et/ou quantitatifs de performance, et de décrire le plus concrètement possible les

différents niveaux de résultats obtenus, c’est-à-dire les différents niveaux de performance

afférents à chaque mission. Dans les fiches organisation, les critères de performance indiqués

sont souvent vagues ou abstraits et ne sont pas spécifiés via la description des niveaux de

résultat correspondants. Ils ne sont donc pas exploitables en l’état dans le cadre d’un système

d’évaluation formalisé.




Enfin la majorité de ces fiches a été élaboré en 2006 et n’ont jamais été révisées depuis, alors

même que tout référentiel d’activité doit pouvoir refléter les évolutions de l’entreprise

(nouvelles technologies, modification des produits et services…) et doit donc régulièrement

être réactualisé en fonction de ces évolutions. Ce qui les rend Obsolètes.

En outre ces fiches organisation ne comportent aucune rubrique décrivant les compétences

requises. C’est notamment dans cette optique qu’il est intéressant d’effectuer une démarche

d’identification des compétences. Leur correspondance avec la réalité de la com pagnie n’est

donc plus garantie.

Par conséquent, en termes de gestion RH des fonctions support, ces fiches organisation ne

constituent absolument pas un outil de management opérationnel. Elles ne sont d’ailleurs pas

du tout employées par les managers et sont méconnues des collaborateurs.




Conclusion

En conclusion on peut dire que la RAM, entreprise nationale de transport aérien, après avoir

profité de la situation de quasi-monopole jusqu’à la fin des années 80, traverse actuellement àl’instar de ses consœurs européennes, une zone de turbulence assez sévère due essentiellement

aux bouleversements socioéconomiques que connait le monde depuis les années 80 et leur

impact sur le monde de l’entreprise en général et sur le secteur très sensible de l’aérien en

particulier.

Cette zone de turbulence n’est pas une fatalité à subir sans réaction, bien au contraire. Des

solutions pour amortir les chocs qui en résultent existent et doivent être mises en œuvre le

plus rapidement possible. Ces solutions outre le changement sur les plans organisationnel

commercial et marketing, préconisent des changements de vision sur le plan de GRH, et

recommandent de mettre l’homme au centre du processus.

Ce changement se traduit sur le terrain par l’adoption en matière de GRH de la logique

compétence ; model qui a donné ses fruits dans d’autres secteurs d’entreprise et que RAM

veut adopter à son tour. La DRH assume cette lourde tache en l’introduisant par étapes, la

première étant le lancement du projet RMC qui constitue un outil de base de la logique

compétence.




I I . CHAP II : Revue de littérature La démarche compétence: enjeux,principe et finalité :

Introduction

On a vu plus haut que RAM a décidé en 2007 de migrer vers une gestion des ressources

humaines par la compétence pour pouvoir évoluer et se développer dans un environnement de

plus en plus difficile. Aussi, on a vu que RAM, même traversant une crise majeure qu’elle

essaye de juguler par une restructuration drastique, lance un plan de développement

important. Ce plan ne remet pas en cause l’implémentation de la démarche compétence bien

au contraire.

En prévoyant une réduction des effectifs et une optimisation des ressources restantes pour

accompagner le développement, RAM s’inscrit définitivement dans la logique compétence, et

devra même accélérer le processus.

Mais, au fait qu’est-ce que la démarche compétence ? Dans ce chapitre on va voir en quoi

cela consiste réellement à la lumière des avis de quelques chercheurs. Pour cela on

commencera par, définir d’abord la compétence mot clé de cette démarche, ensuite on parlera

de la démarche elle-même, des conditions de son émergence de ses différentes facettes, puis

des outils qui lui sont liés dont le plus important et qui sert de base à cette démarche : le

référentiel des emplois et des compétences. On passera en revue aussi la notion de « facteur

humain (FH) » ou cockpit ressources management (CRM) et sa relation avec

l’implémentation de la logique compétence ; la notion de facteur humain étant spécifique à

l’aéronautique mais ayant bien des similitudes avec la logique compétence.




1- Définitions de la compétence :

La démarche compétence est un concept relativement nouveau (années 80), mais le mot

« compétence » lui, ne l’est pas, ce qui ne manque pas de créer quelques confusions, car lemot, mis dans le contexte du travail, va prendre une signification autrement « scientifique »

ou « technique ».

Si l’on se réfère aux dictionnaires on peut trouver que Le Petit Robert définit la

compétence comme « Connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou

de décider en certaines matières » ; le dictionnaire Littré comme « Habileté reconnue dans

certaines matières et qui donne le droit de décider ». Par contre il existe une définition qui se

rapproche le plus des définitions prônées par les spécialistes des RH, et qui place lacompétence dans le contexte particulier des affaires commerciales et industrielles, c’est celle

du Larousse Commercial 1930 : « dans les affaires commerciales et industrielles, la

compétence est l’ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en

mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier ». En effet les

chercheurs et spécialistes rattachent en général la compétence à une situation de travail et la

définissent par rapport à ce contexte.

Philippe PERRENOUD en donne la définition suivante : « Une compétence est une capacité

d’action efficace face à une famille de situations, qu’on arrive à maîtriser parce qu’on dispose

à la fois des connaissances nécessaires et de la capacité de les mobiliser à bon escient, en

temps opportun, pour identifier et résoudre de vrais problèmes ».

Jean-Yves PRAX: « La compétence est l’application effective des connaissances à une

situation donnée. Elle suppose un référentiel d’évaluation et un tiers évaluateur. » 3

P.GILBERT lui, intègre à la définition de la compétence la notion de savoir et savoir-faire, en

parlant de pratique et de connaissance, et en alliant la formation et l’expérience, pour la

définir donc comme « un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de

conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la

formation et l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans

des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise ».

Le MEDEF au cours des journées internationales de la formation de Deauville en Octobre

1998 a émis la définition de la compétence qui reflète le point de vue du patronat français :

« la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire,

3 Le guide du Knowledge Management




expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa

mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à

l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. ».

Cette définition est en partie contestée par Philippe ZARIFIAN surtout la dernière phrase qui

laisse entendre que l’entreprise a l’exclusivité de repérer, évaluer, et valider la compétence du

travailleur. A partir de ce constat il propose sa propre définition, qu’il formule de trois façons

différentes, intégrant plusieurs dimensions de la compétence telle la prise d’initiative et de

responsabilité de la part du travailleur, son intelligence pratique issue de son expérience, la

faculté de travailler en réseau et d’assimiler et partager les enjeux, et aussi la notion de

coresponsabilité :

« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des

situations professionnelles auxquelles il est confronté. »

« La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des

connaissances acquises et les transforment, avec d’autant plus de force que la dive rsité

des situations augmente. »

« La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes

situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité. » 4

Par contre Claude LEVY-LEBOYER commence son livre «La gestion des compétences »

par les interrogations suivantes : « D’abord, qu’est-ce que c’est qu’une compétence ? Un

nouveau mot à la mode qui ne correspond pas à un concept nouveau, comme certains

sceptiques l’affirment (Randell, 1989) ? Ou une approche originale rendue nécessaire par

l’évolution du travail ? Dans ce cas, quels sont les rapports des compétences avec les

connaissances, avec les aptitudes, avec la personnalité ? Et existe-t-il des listes de

compétences génériques ou bien doit-on se résoudre à voir se développer des référentiels de

compétences par secteur d’activité, voire par entreprise ? »5 . Elle y répond plus loin dans lemême livre en différenciant entre aptitudes, traits de personnalité et compétences. Et elle

avance qu’il ne suffit pas qu’un individu possède une aptitude ou les traits de personnalité

requis (facilement décelable par les tests classiques), pour être compétent ; mais il faut savoir

l’utiliser en situation réelle de travail. L’auteur résume cela dans le schéma suivant :

4Philippe ZARIFIAN « Objectif compétence : pour une nouvelle logique »

5 Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »




« Aptitudes et personnalité + expérience → compétence → mission → poste. »6

Et elle définit les compétences comme « des ensembles stabilisés de savoirs, de savoir-faire,

de conduites-type, de procédures standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre enœuvre sans apprentissage nouveau ».

Guy LE BOTERF quant à lui il considère que la même formulation d’une compétence peut

correspondre à des savoirs-agir différents d’une entreprise à une autre ou d’une époque à une

autre. Il est important de mettre en évidence les exigences professionnelles sur la façon d’agir.

La définition de la compétence peut varier en fonction du curseur entre le pôle de la

prescription stricte du travail et le pôle de la prescription ouverte. Dans le premier pôle, être

compétent se limite à savoir exécuter. Mais quand le curseur de la compétence tend vers la prescription ouverte, être compétent est plus savoir-agir, réagir et quoi faire. « Selon les

organisations et les contextes de travail, être compétent peut signifier «être capable

d’exécuter » ou «être capable d’agir et réagir en situation de travail».

En fait, il fait une distinction capitale entre « être compétent » et « avoir des compétences ».

Au-delà d’avoir des compétences, être compétent signifie savoir combiner et mobiliser un

ensemble de ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, comportement, mode de

raisonnement, aptitudes physiques, psychiques, émotionnelles…) ainsi que des ressourcesexternes (réseaux, outils d’aide…) pour gérer différentes situations professionnelles afin de

produire des résultats. Etre compétent nécessite la mobilisation non seulement de ses propres

savoirs, mais également ceux qui sont capitalisés dans des réseaux de ressources.

Et finalement Robert WITTORSKI, propose une définition de la compétence claire et

synthétique et qui rejoint le point de vue d'autres auteurs de référence tels Nadine JOLIS ou

Guy LE BOTRRF: la compétence est un «Savoir agir reconnu ». Donc la compétence est

surtout observable, reconnue et mesurable en situation de travail et en regard d'un référentiel.

6 Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »




2- la démarche compétence : enjeux et principe

La RAM traverse une zone de turbulence, que tous les observateur s’accordent à qualifier de

plus sévère crise de toute son histoire, car c’est bien la première fois que la compagnie est

menacée dans ses fondamentaux. Le plan de son sauvetage lancé conjointement avec le

gouvernement sous forme de contrat programme, ouvre un vaste chantier de restructuration,

tant sur le plan financier et commerciale que sur le plan de la flotte et des ressources

humaines, suivi d’un ambitieux programme de développement. En effet il a été décidé un

downsizing de 20% sur deux ans, et une optimisation des ressources humaines pour

accompagner le développement prévu. Il est clair que c’est un cas typique ou la démarche

compétence, en cours d’installation à RAM, est plus que jamais indiquée.

Justement la démarche compétence est un concept qui a émergé au début des années 80, un

moment où le monde de l’Entreprise connait des mutations profondes dues essentiellement au

développement rapide de la technologie, accentué par la mondialisation de l’économie.

Pour comprendre ces mutations il est utile de les placer dans leur contexte historique en

faisant un retour au XVIIIème siècle qui a connu de grands bouleversements industriels et

sociologiques. C’est la période qui a vu l’apparition des premiers ingénieurs modernes et des

fondateurs de l’économie politique (tel Adam Smith).Cette période a aussi connu la transition

d’une civilisation agricole rurale vers une civilisation industrielle urbaine. Le travail s’est

déplacé du champ, synonyme d’espace et de liberté, ponctué par l’alternance des saisons, ou

de l’atelier d’artisan, synonyme de convivialité, vers l’usine encadré par des règles et des

horaires fixes et répétitifs. Le travailleur lui s’est retrouvé immobilisé dans l’espace et le

temps obligé de cohabiter avec d’autres personnes ou machines ; et de plus il est confronté à

de nouvelles notions difficilement assimilables pour lui : productivité, organisation du temps

de travail, débit de production, baisse de cout, discipline …etc.

Le travail s’organise selon ces principes et des taches compliquées sont subdivisées en

plusieurs taches plus simples dont chacune est attribuées à un ouvrier selon le principe de

chaine dans le but d’augmenter le débit de production et minimiser les coûts. Cette

subdivision et simplification des taches permet de les faire exécuter par des machines, et

l’homme est de plus en plus remplacé. L’évolution technologique et l’avènement de




l’ordinateur va permettre de confier des tâches encore plus compliquées à la machine et de

reléguer l’homme à un rôle de supervision ou d’observation.

Ces mutations ont aussi touché le contenu du travail contemporain, que Philipe ZARIFIAN

résume en trois notions : événement, communication, et service. L’événement consiste en

l’occurrence d’un fait ‘’imprévu, surprenant’’ venant déréguler la marche de la chaine de

travail et l’habilité du travailleur à y faire face. La communication, elle, est une exigence du

travail moderne, dont la complexité nécessite une habilité à comprendre et se faire

comprendre par les autres intervenants, à se comprendre soi-même. Le service traite la prise

de conscience du travailleur, de l’importance de son action au sein de la chaine du travai l et

de son impact sur la qualité du produit final rendu au client/usager.

L’association de ces trois notions : Evénement, Communication et Service, constitue

l’articulation principale du travail actuel. Ce qui a poussé l’entreprise à la réflexion à de

nouveaux principes d’organisation du travail. Réflexion qui a donné plusieurs modèles

d’organisation, que l’on peut synthétiser en trois modèles: l’organisation cellulaire,

l’organisation en réseau, et l’organisation en projet. Chacune ayant ses points forts et ses

limites mais toutes intègrent la notion de compétence.

D’où la question que se pose l’entreprise moderne : quelle organisation adopter pour produire

à moindre coût une meilleur qualité tout en préservant ou en améliorant les droits du

travailleur/consommateur ; sachant que les anciennes méthodes, telle que le taylorisme

commençaient à s’essouffler, surtout avec l’émergence de nouvelles situations de travail telle

que la communication ou le service qu’on ne peut à priori pas ‘’tayloriser’’ et auxquelles on

ne peut donc appliquer la logique de poste?

En effet dans une logique de poste le salarié est identifié au poste qu’il occupe ; poste qui est

rattaché à une fonction, elle-même définie par un ensemble de tâches et d’activités.

L’occupation de ce poste dépend uniquement du niveau d’études (diplôme, formation) et/ou

d’ancienneté, avec des possibilités d’évolution très limitées, principalement verticales selon

un plan de carrière prédéfini. Ce type d’organisation du travail, très efficace par ailleurs, ne

permet plus à l’entreprise contemporaine, confrontée à l’évolution rapide de la technologie,

d’être compétitive dans la mesure où cette organisation est très peu modulable et toute

nouvelle activité doit faire l’objet de création d’un poste.




A l’inverse dans une logique compétence, le salarié est considéré en tant que personne avec

non seulement son niveau d’étude et ses diplômes, mais aussi son expérience professionnelle

et extra professionnelle, son tempérament ses qualités et ses défauts, ses caractéristiques

individuelles, ses aptitudes, ses traits de personnalité etc…

Donc pour lui l’accès à la fonction dépendra de la correspondance entre les compétences qu’il

détient et les compétences requises pour occuper cette fonction. Les possibilités d’ évolution

sont aussi bien verticales qu’horizontales et transversales. La logique compétence permet de

s’abstraire de la structure organisationnelle (développement de la polyvalence) et de

développer l’adaptabilité du salarié et par extension de l’entrepr ise.

Ce nouveau modèle de GRH qui aurait pu s’apparenter à un effet de mode a fini par

s’imposer comme modèle incontournable pour toute entreprise désirant pérenniser et

développer son activité. Elle acquiert même force de loi dans certains pays comme la France7.

D’ailleurs Claude Lévy-LEBOYER introduit son livre « La gestion des compétences : Une

démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises», par la place essentielle

qu’occupe la gestion des compétences dans la GRH de l’entreprise moderne. « En devenant

une notion clé de la gestion des ressources humaines, le concept de compétence a

progressivement élargi sa signification théorique, et sa portée pratique. »8

Pour elle, concevoir la gestion des ressources humaines sous l’angle de la compétence,

devient non seulement une approche innovatrice mais également une démarche nécessaire à la

survie de l’entreprise ; l’objectif étant de mobiliser le personnel, en termes de quantité et de

qualité des profils capables d’accompagner l’entreprise dans un environnement instable et

hostile, pour la réalisation de ses objectifs stratégiques. (Cas de RAM en ce moment). Je cite :

« Bref, le concept de compétence est indissociable de la notion de développement. Savoiravec précision comment se développent les compétences, quels processus psychologiques

rendent l’expérience formatrice, et, plus précisément, quelles expériences servent à

développer quelles compétences, représente donc une nouvelle priorité. »9

7 – la loi de 2005 imposant la démarche de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et descompétences), dans le cadre d’un dialogue social. Claude Lévy-LEBOYER «La gesti on des compétences »

8Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »p7

9 Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »p13




De son côté Philippe ZARIFIAN, en ‘’chercheur et citoyen engagé’’ comme il se définit lui-

même dans son livre " Objectif compétence : pour une nouvelle logique " , milite pour

l’installation de la logique compétence, comme modèle de GRH à tous ses niveaux

(recrutement, formation, classification, évaluation…etc.), capable d’aider l’entreprise à

affronter tous les défis.

Il pose toutefois des conditions à sa réussite tel que l’explication de la démarche à tous les

salariés, leur implication dans la stratégie générale de l’entreprise pour avoir leur adhésion,

leur motivation et leur responsabilisation, et leur sécurisation quant à la pérennité de

l’emploi. « Qu’apporte de nouveau la logique compétence? D’abord l’identification d’un

choix clair :la direction d’une entreprise ne peut à la fois prôner le dével oppement, la

mobi l isation et la valor isation des compétences des salar iés, et faire jouer des

calcu ls «bêtes et méchan t » de productivité de l’emploi dans lesquels ces salariés ne sont

considérés que comme des coûts à réduire. Si l’entreprise tente de jouer l es deux cartes à la

fois, elle finira tuer la validi téet la légitimi téde la démarche compétence. Ceci est clai r . L a

compétence ne s’obtient pas dans un climat de forte insécurité. On n’obtient alors que la

servi l i té.» 10

Et Zarifian insiste beaucoup sur l’intérêt majeur et le bénéfice que peut avoir l’entreprise à

faire adhérer tous ses salariés à la démarche en leur créant les conditions favorables pour

pouvoir mettre en œuvre toutes leurs aptitudes. « Un aspect sensible de la logique

compétence est que la mobilisation des compétences d’un individu ne peut pas être imposée

ou prescrite. On n’oblige pas un individu à être compétent, ni même à le devenir. Ce que

l’entreprise peut faire, c’est solliciter les compétences, créer des conditions favorables à

leur développement, l es val ider. »11

10 Philippe ZARIFIAN « Objectif compétence : pour une nouvelle logique »p88 11 Philippe ZARIFIAN « Objectif compétence : pour une nouvelle logique »p136




3- RMC : instrument de pilotage central du tableau «logiquecompétence »

Les démarches compétences recouvrent aujourd’hui une palette d’outils assez variés utilisés

dans le cadre du recrutement, de la formation, de la gestion des carrières… Quoiqu’il en soit,

l’identification des compétences requises constitue généralement le point d’entrée dans une

démarche compétence puisqu’il s’agit par la suite de développer, d’optimiser et de va loriser

les compétences détenues par les collaborateurs, et donc par l’entreprise elle-même.

Comme le précise Benjamin CHAMINADE « L’identification des compétences requises

doit permettre de répondre aux exigences présentes ou anticipées. Leur identification peut sefaire à partir de la cartographie des processus, de l’identification des activités, des descriptions

de fonctions, de l’analyse des risques, des données disponibles dans l’entreprise (indicateurs

d’efficacité…), des données relatives au personnel (départ en retraite, turnover…) ».12

Cette identification des compétences devra être transcrite dans un document accessible à tous

les acteurs de l’entreprise salariés managers et responsables RH. Ce document est le

Référentiel des Métiers et Compétences(RMC) qui constitue un outil de référence décrivant

les fonctions en termes de mission, d’activités et de compétences, Les fonctions sont

regroupées par métiers, eux même constituant une filière professionnelle. Le RMC constitue

donc l’outil de base et l’instrument de référence pour tout système de pilotage des ressources

humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement pertinent des

compétences des collaborateurs. Cet outil s’il est bien conçu et bien utilisé, représentera le

moyen d’ajuster les compétences aux besoins de la stratégie, car dans le contexte

concurrentiel actuel, la performance ne dépend plus uniquement du le résultat obtenu mais

aussi de la manière dont il est obtenu.

Le RMC qui servira aussi de base pour l’évaluation des salariés, en déplaçant l’objet et la

finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence, va garantir et renforcer l’équité car il

permet d’éviter que le niveau d’exigence, pour un même emploi, ne varie selon l’évaluateur.

C’est donc un outil au service des agents, pour accompagner leur parcours professionnel, des

encadrants pour favoriser le développement des compétences de leurs collaborateurs, et des

gestionnaires de ressources humaines pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins

futurs.

12 RH & compétences dans une démarche qualité - Edition AFNOR - 2005 CHAMINADE Benjamin




Le RMC se décompose en deux parties : le référentiel des métiers ou emplois, et le référentiel

des compétences. En tant qu’outil de gestion des ressources humaines, le référentiel des

emplois a pour objectifs de définir l’emploi sa mission et son contenu, établir le profil servant

pour le recrutement et les entretiens individuels d’évaluation et de développement et à mettre

en œuvre une organisation de travail, grâce aux frontières et responsabilités clairement

identifiées entre les différents emplois. Il contient toutes les informations relatives à l’emploi

telle que l’intitulé du poste sa finalité et sa mission la localisation géographique le niveau

hiérarchique le niveau de responsabilité les activités principales et secondaires les liaisons

principales et la nature des relations (internes/externes) les conditions de travail du poste

(Lieu, horaires de travail et de congé, et contraintes de temps).

Cette partie est pratiquement déjà existante chez les entreprises structurées, sous la forme de

fiches de postes isolées, même celles qui gèrent leurs ressources selon le modèle taylorien. La

fiche de poste est justement liée historiquement à ces entreprises tayloristes afin de répondre

à des objectifs économiques de rentabilisation de la production de masse. Elle servait d’outil

permettant l’organisation du travail des salariés sur la base d’une technicité préétablie. Cet

outil a été amené à évoluer en fonction des conceptions nouvelles du management dans les

entreprises.

A la différence de la logique de poste, l’émergence de la logique compétence a apporté un

nouveau souffle à cette fiche dans la mesure où elle lui a donné une dimension plus globale

qui l’étend à un emploi donné au lieu de la limiter au poste uniquement. Ces fiches sont

ensuite rassemblées dans un référentiel des emplois de l’entreprise qui devient un outil

d’organisation permettant de préciser le cadre de l’activité de chacun par rapport à sa situation

de travail propre, les conditions pour exercer l’emploi et pour y être recruté ainsi que les

passerelles entre les différents emplois de l’entreprise.

Ces passerelles seront d’autant plus claires si les compétences requises pour l’emploi sont

bien définies, d’où la nécessité de répertorier les compétences par métier et de les insérer dans

le même référentiel que celui des emplois. Ce référentiel des emplois et compétences s’inscrit

alors dans la dynamique évolutive de la gestion du personnel dans une entreprise. Il permet de

conduire une politique GRH flexible et adaptable à la stratégie de l’entreprise en permettant

un recrutement sur la base d’une bonne adéquation entre les compétences requises et les




compétences détenues avec des possibilités de développement futures, facilitant la mobilité

verticale et horizontale.

Claude LEVY-LEBOYER constate « Disposer d’une liste des compétences, munies dedéfinitions claires et concrètes sur lesquelles toute la hiérarchie pourra s’entendre, représente

une condition sine qua non. (..)une étape essentielle consiste à élaborer un référentiel (…) »13.

Ainsi un RMC bien construit est un outil incontournable de toute gestion de ressources

humaines basée sur la gestion par la compétence car il est présent à toutes les étapes du

process GRH depuis le recrutement passant par le développement et la formation,

l’évaluation, la rémunération et la motivation, ou encore la GPEC.

La hiérarchisation des compétences est essentielle et elle est réalisable grâce à une échelle qui

précise le niveau exigé de pratique de maîtrise ou d’expertise de la compétence. D’après

Philippe Perrenoud je cite « On devrait donc se limiter à des situations spécifiquement

professionnelles, problématiques et emblématiques :

une situation est problématique si elle appelle une action, une intervention ;

une situation est spécifique si le sens commun ne suffit pas à venir à bout du

problème, si elle exige des ressources dont chacun ne dispose pas, une forme

d’expertise et d’entraînements professionnels, bref, une formation spécialisée ;

une situation est emblématique si, sous des formes qui varient, elle se présente assez

souvent pour en être constitutive et significative du métier considéré, sachant que dans

chaque métier, on affronte aussi certaines situations exceptionnelles, auxquelles la

formation n’est pas censée préparer au même degré. »

C’est donc en toute logique que RAM, voulant recentrer sa politique RH sur la compétence et

la mettre en phase avec sa stratégie générale, a lancé en 2007 l ' important chantiers RH qu’est

l’élaboration d’un RMC de la RAM, et dont le département Développement RH est le maitre

d’ouvrage.

Le RMC définit, au moyen de descriptions de taches, l'ensemble des fonctions présentes et

futures à RAM avec les compétences requises pour les exercer ainsi que les passerelles entre

les fonctions tout en assurant la cohérence des définitions retenues en matière d'activités et de

13 Claude LEVY-LEBOYER 1996




compétences. Chaque fonction est donc d’abord définie par sa mission, qui correspond à la

raison d’être de la fonction dans l’organisation, sa finalité. A la mission correspondent des

activités : ce sont les actions que doivent mettre en œuvre les titulaires de la fonction en

situation de travail pour réaliser la mission et remplir les objectifs de la fonction. Enfin seront

répertoriées les compétences requises pour l’exercice de chaque fonction.

Parmi les nombreuses définitions de la notion de compétence RAM a retenu la suivante : La

compétence correspond à la mise en œuvre d’un ensemble de capacités en situation

professionnelle afin d’exercer convenablement une fonction. Les capacités seront exprimées

en termes de :

Savoirs : Connaissances théoriques

Savoir-faire : Techniques, méthodes et procédures

Savoir-être : Compétences Comportementales

Cette définition servira de base pour l’élaboration du RMC compagnie en général et du RMC

des pilotes en particulier. Une petite particularité concernant ces derniers mérite tout de même

d’être signalée et qui touche l’aspect compétence du RMC PNT car comme signalé

auparavant les savoirs et savoir-faire sont scrupuleusement encadrés par la réglementation en

vigueur et que donc l’accent sera surtout mis sur les compétences comportementales. Mais il

n’empêche que l’intérêt de cette démarche réside dans l’élaboration du RMC général de RAM

à partir duquel il sera dégagé la possibilité ou non de l’existence de passerelles entre le métier

de pilote et d’autres métiers de la compagnie; passerelles qui seraient exploitables

éventuellement dans le cas du reclassement au sol d’un navigant inapte au vol.




4- « Facteur Humain »/CRM et logique compétence

A la même époque, dans le monde aéronautique, et dans une quête perpétuelle d’améliorationdu niveau de sécurité, apparaissait la notion de Facteur Humain ou CRM (Cockpit

Ressources Management). Notion qui, dans une certaine mesure, correspond en aviation à ce

qu’est la logique compétence pour l’entreprise, dans la mesure où elle met l’Homme au

centre du processus. En effet, pour améliorer les conditions de sécurité, avec comme objectif

"Zéro accident = Zéro mort", les recherches allaient toutes dans le sens du perfectionnement

de la technologie aéronautique qui n’a cessé de progresser : amélioration de la résistance des

matériaux, de la puissance et la fiabilité des moteurs, des moyens de radionavigation et detélécommunication, des infrastructures, et des procédures. Mais jamais il n’a été tenu compte

de l’impact que pouvait avoir le comportement de l’être humain (pilotes, contrôleurs aériens

et techniciens de l’aéronautique) sur la sécurité aérienne. Une catastrophe aérienne va changer

cette vision des choses : c’est la catastrophe de Ténériffe, qui est à ce jour l'accident aérien le

plus meurtrier de l'histoire de l'aviation civile, et qui est considérée comme le point de départ

du CRM (Cockpit Ressources Management), créé pour répondre aux préoccupations

concernant le côté comportemental des membres d'équipage dans un avion. Il sera plus tard

amélioré et inséré dans la formation de base et la formation continue des pilotes.

Ce rapprochement entre la logique compétence et le CRM n’est pas fortuit car je voudrais

indiquer, qu’en aéronautique en général et pour les pilotes en particulier, le côté

comportemental trouve toute son importance et fait même l’objet de formation règlementaire.

Seulement cette formation reste très limitée et porte essentiellement sur la communication

technique dans le cockpit et avec l’extérieur, la cohésion des membres d’un équipage et régit

les rapports entre eux, et quelques notions sur le stress. On gagnerait beaucoup à étendre cetaspect aux autres compétences comportementales.




Conclusion

Les enjeux d’une démarche compétence sont nombreux et il serait donc vain de tenter d’en

dresser une liste exhaustive. Nous pouvons cependant retenir certains points essentielsconcernant le recrutement, formation, la gestion des carrières et même la production. Car la

démarche compétence permettra de mieux réussir ses recrutements, en déterminant quelles

sont les compétences requises pour occuper le poste à pourvoir et en vérifiant que le candidat

pressenti les possède. De plus elle servira à o ptimiser l’efficacité des actions de formation en

identifiant les compétences à acquérir, par exemple à l’occasion d’une évolution de poste ou

d’une évolution technologique ; aidant ainsi à dominer la gestion des carrières en

cartographiant les différents métiers de l’entreprise du point de vue des compétences et endéfinissant des passerelles inter-métiers indépendantes de la structure organisationnelle. Enfin

de cette organisation dépendra la production qui ne sera que mieux optimisée, par le

développement de la polyvalence, en repérant les compétences spécifiques et communes aux

différents opérateurs.

En conclusion on peut dire que cette démarche repose sur des fondamentaux qui sont autant

de conditions à sa réussite et qui sont:

L’implication de tous les salariés par leur information sur la stratégie de l’entreprise.

La délégation la responsabilisation et la motivation et l’incitation à la prise d’initiative

Le développement des compétences comportementales

La reconnaissance

La formation

Le RMC, outil de base de cette démarche, est plus qu’un livrable RH, il s’agit d’un outil de

gestion opérationnel et évolutif dont les bénéfices sont nombreux, tant pour l’entreprise que

pour ses salariés :

Pour le groupe: Disposer de ressources humaines qui répondent

quantitativement et qualitativement aux besoins des directions et filiales.

Pour les managers: Disposer d’un outil de management efficace permettant

une gestion objective et transparente du personnel.

Pour les collaborateurs: Disposer de règles claires et transparentes en matière

d’évaluation de la performance et de possibilités d’évolution.




2eme PARTIE : Enquête analyse et recommandations

Introduction

La première partie de cette étude a été consacrée à la présentation de RAM, son passé

glorieux, son présent caractérisé par une conjoncture difficile et un secteur aérien en pleine

mutation, et ses ambitions à moyen et long terme. Ambitions concrétisées par un plan de

restructuration et de développement qui donne la part belle à la DRH en mettant les hommes

et leurs compétences au centre du processus. La pierre angulaire de ce processus est

l’adoption de la démarche compétence pour la gestion des ressources humaines. La démarche

compétence, les conditions de son émergence et de sa réussite ont aussi été traitées dans la

première partie.

Dans cette deuxième partie on va passer en revue les différentes étapes de l’enquête et des

entretiens réalisés, et en faire une analyse pour éventuellement en faire ressortir les

dysfonctionnements et déficiences. Le premier chapitre traitera surtout la méthodologie retenue

pour le recueil des informations, les détails étant exposés en annexe, seuls quelques exemples

sont donnés pour illustration ; et le résultat de l’analyse avec toutes les lacunes constatées s’il

en existe, et qui feront l’objet de recommandations pour leur correction dans le deuxième

chapitre. Chapitre qui comporte aussi une action totalement concrétisé, il s’agit de

l’élaboration du RMC des pilotes qui a été achevé et validé, et dont des extraits sont aussi

exposés en annexe.




I. Chap. I : Enquête terrain et analyse

Introduction

Pour mener à bien cette enquête il a fallu la préparer avec soin en procédant à une analyse de

l’existant via l’étude des ressources documentaires RH dont dis pose la RAM et des process

RH en vigueur au sein de la DOV et en étudiant les livrables des RMC des autres directions.

Cette étude a montré qu’aucune méthodologie n’avait été systématisée lors de l’élaboration

des précédents RMC RAM et qu’il n’existe donc pas d’outils opérationnels centralisés au

niveau de la DRH. Il a donc fallu créer différents outils méthodologiques, nécessaires à la

mise en œuvre des différentes phases de l’élaboration du RMC. Une fois cette phase de

préparation terminée, une réunion de lancement du projet est programmée. Cette réunion de

lancement marque le démarrage officiel du projet; elle a été préparée par les chefs de projet,

dans le but d’initier la création de l'équipe et fédérer les différents acteurs autour d'un objectif

commun: la réussite du projet. Il s'agit de présenter le projet à tous les acteurs, de les

convaincre de sa pertinence et de son utilité et de définir les rôles et les responsabilités de

chacun. Pour cela, une présentation, animée par les chefs de projet et portant sur les points

suivants, a été faite:

- Bref historique du projet RMC à la RAM,

- Principaux enjeux du projet pour la compagnie ;

- Applications concrètes du RMC : avantages et bénéfice attendus pour les managers et

les collaborateurs,

- Présentation des notions et concepts théoriques : terminologie, logique compétence…

- Rôle, contribution et responsabilité de l’équipe projet,

- Grandes phases du projet et planning détaillé,

- Risques du projet.

De plus, un support écrit a été distribué. Ce document reprend ces éléments en insistant sur le

déroulé du projet : les différentes étapes et la méthodologie associée (démarche et outils

méthodologiques).




1. Recueil des informations sur les fonctions de la DOV

Diverses méthodes peuvent être mises en œuvre lors d’une démarche d’analyse du travail. Le

choix de l'une ou de l'autre est dicté par les données propres à la filière professionnelle

(effectifs, type d’activités, nombre de fonction à analyser…). Dans tous les cas il faut au

préalable recueillir les informations documentaires en faire une synthèse et ensuite passer aux

autres méthodes d’investigation à savoir : l’entretien individuel, le questionnaire écrit, le

focus groupe (entretien mené en groupe de travail) et l'observation directe en situation de

travail. Ce travail d’étude des ressources documentaires a été abordé en première partie dans

l’analyse de l’existant Chap.2 et il en ressort l’existence de fiches d’organisation et des fiches

de poste comportant plusieurs lacunes tel la confusion activité/mission, le manque de précision concernant les critères de performance ou encore le défaut d’homogénéité en plus de

leur obsolescence. Ces lacunes seront confirmées ou infirmées par les autres moyens

d’investigation.

L’entretien doit être systématique, tandis que les autres méthodes sont utilisées en

complément selon la nature des fonctions concernées.

La mise en œuvre de ces différentes méthodes nécessite des supports qu’il a fallu créer sous la

forme de guides d’entretiens pouvant également être utilisés comme quest ionnaire, et ce pour chacune des phases de l’élaboration du RMC :

- Cartographie des fonctions,

- Description des activités et spécification des fonctions (PNT et support DOV),

- Identification des compétences, et identification des fonctions sensibles.

Pour identifier les fonctions existantes au sein de la DOV des entretiens ont été effectués

avec les chefs de département durant lesquels ils ont décrit la mission de leur département,

son organisation de en termes de fonction, tout en précisant la mission de chaque fonction et

en faisant une rapide description des activités associées.




Les informations ainsi recueillies ont permis de dresser une première liste des fonctions. Cette

liste a permis le regroupement des fonctions qui couvrent le même noyau d'activités pour être

considérées comme identiques, et l'élaboration d'une première cartographie des fonctions de la

DOV :

Cartographie des fonctions de la DOV (version 1)

Cette première cartographie, calquée sur la structure organisationnelle, et ou les fonctions sont

classées par département, servira uniquement comme base de travail à partir de laquelle on va

procéder à la description des activités et à la spécification des fonctions . La spécification

des fonctions comprend les points suivants :- Prérequis (aptitude physique, certifications…).

- Environnement de travail (horaires, lieu de travail, conditions de travail…).

- Accès à la fonction (processus de recrutement interne ou externe).

Ensuite les entretiens sont synthétisés, mis au propre et classés pour être facilement

exploitables plus tard.

Agent de programme

Agent de régulation

Logistique Opérations

Agent d’études opérationnelles

Flight Dispatcher

Safety Department

Agent d’analyse REX

Agent d’analyse technique

Formation continue &

documentation

Chargé de formation continue

Agent de documentation

Training &

standardisation Encadrant PNT

Instructeur

CDB

OPL

PNT

Chargé de formation sol

Chargé de formation vol

Production PNT




2. Cartographie des fonctions

Une fois le travail de caractérisation des fonctions achevé, il s’agit de procéder à

l’harmonisation et au regroupement des fonctions selon des zones de proximité ou

similar ités identifiées. Ainsi, les fonctions présentant un nombre important d’activités

similaires sont fusionnées en une seule et même fonction.

Prenons l’exemple des agents de programme dont la mission est de concevoir le programme

du mois suivant, et les agents de régulation dont la mission est de réguler le programme du

mois en cours.

Leurs activités ont une forte similarité (aménager le programme) et leur outil de travail estidentique (progiciel dédié à la programmation des vols). Il est donc possible de fusionner ces

deux fonctions sans que cela nécessite un fort investissement en termes de formation.

Par ailleurs, nous avons constaté un déséquilibre en termes de charge de travail sur une base

mensuelle pour ces deux fonctions. La fusion des fonctions entraînant un enrichissement de

l’activité permet de pallier ce problème.

En outre, cela permet un développement des compétences pour les titulaires des fonctions,ainsi qu’un dédoublement des compétences pour la compagnie. Cette division des

compétences sur un plus grand nombre de personnes permettra de mieux réagir face aux

absences ou départ des salariés.

En résumé, la fusion des fonctions similaires permet de favoriser la polyvalence dont les

bénéfices sont les suivants :

- Homogénéisation de la charge de travail

- Développement des compétences

- Dédoublement des compétences

Les nouvelles fonctions résultant des fusions sont les suivantes :

Flight Schedualer = Agent de programme + Agent de régulation Agent d’analyse des vols = Agent d’analyse REX + Agent d’analyse technique




Chargé de formation = Chargé de formation sol + Chargé de formation vol + Chargé

de formation continue + Agent de documentation

Une nouvelle cartographie des fonctions a ainsi pu être élaborée :

Cartographie des fonctions de la DOV (version 2)

Il est à noter que les fonctions sont maintenant classées par métier. Ainsi, les fonctions des

départements « Training & Standardisation » et « Formation continue & Documentation » ont

été regroupées dans le métier « Formation & Maintien des compétences ». Cela dit, la

structure organisationnelle n’est pas modifiée pour autant et ces deux départements continuent

d’exister.

Une fois cette nouvelle cartographie élaborée, il s’agit de procéder au positionnement des

fonctions dans les filières professionnelles. En effet, bien que le principal objectif du projet

consiste à élaborer le RMC PNT, les fonctions support de la DOV doivent être intégrées à une

filière professionnelle.

Flight scheduler

Analyste Production

Logistique Opérations

Agent d’études

opérationnelles

Flight Dispatcher

Safety Department

Agent d’analyse des vols

Encadrant PNT

Instructeur

CDB

OPLFormation et maintien des

compétences

Chargé de formation

PNTProduction PNT




3. Identification et caractérisation des compétences requises

Cette étape complète la description des fonctions puisque cette dernière n’apporte pas à elle

seule toute l’information nécessaire pour assurer la gestion des fonctions et des ressources

humaines.

Elle s’est faite en deux phases :

La première consiste à faire une analyse des activités des PNT en vue d’en déduire une

première mouture des compétences requises associées selon les trois catégories du RMC

RAM:

- Connaissances(Savoir)

- Compétences opérationnelles (Savoir faire)

- Compétences comportementales (Savoir être)

Ensuite cette première mouture est présentée au jury d’experts métier pour apporter les

corrections nécessaires aux compétences exigibles et aux niveaux de compétence requis.

En ce qui concerne l’identification des connaissances requises, elle ne pose pas de problème

vu que le métier est réglementé et son exercice nécessite la détention d’un diplôme enl’occurrence la licence de Pilote de Ligne (PL) qui sanctionne un cursus strictement défini. De

même pour les compétences opérationnelles requises, elles sont doublement encadrées par les

procédures du constructeur avion et par la réglementation en vigueur ; toutes les taches font

l’objet de description rigoureuse inscrites dans les manuels de procédures agrées par l’autorité

de l’aviation civile.

Restent les compétences comportementales, qui n’ont jamais été prises en compte auparavant

et sur lesquelles on a du faire un focus vu qu’elles constituent l’un des principaux enjeux du

RMC PNT. En effet, l’accent sera particulièrement mis sur les compétences

comportementales lors de travail d’analyse des activités. La démarche mise en œuvre va donc

principalement consister en une inférence des compétences comportementales à partir d’une

analyse globale des activités, dans leur ensemble et allant au-delà de ce qui est directement

observable. Par souci d’homogénéité et de standardisation, une fois identifiées ces

compétences ont été comparées à celles existantes sur le dictionnaire des compétences du

RMC compagnie. Des ajustements ont dû être apportées au RMC compagnie, comme

l’introduction de la compétence comportementale « gestion de la fatigue » ou le rajout d’un




niveau d’expertise supplémentaire à certaines compétences, niveau qui correspond au niveau

de compétence requis pour l’exercice de la fonction CDB. Pour l’exemple, il a été nécessaire

de revoir le dictionnaire des compétences et de rajouter un cinquième niveau à la compétence

« gestion du stress » pour qu’il reflète au mieux ce qui est requis pour la fonction CDB.

A l’inverse, les connaissances et les compétences opérationnelles seront davantage fondées

sur ce qui est directement observable. Ainsi, l’analyse se fera davantage activité par activité

car, au sein de ces deux catégories, il est plus aisé d’attribuer une compétence à une activité

bien précise.

Les choix méthodologiques dans la mise en œuvre de cette démarche découlent des

caractéristiques que doit présenter le RMC: Simplicité, Adaptabilité, Homogénéité,

Cohérence et Standard. En effet le RMC doit être exploitable par tous les collaborateurs aussi

bien les cadres, la direction, que les ressources humaines. Il doit aussi se présenter sous une

forme homogène avec une certaine constance du niveau de formulation des pratiques pour

permettre à chacun de pouvoir se positionner à la fois au sein de l’entreprise et au sein du

secteur d’activité. En outre, pour répondre à des objectifs de mobilité interne o u des

changements de métier, il devrait faciliter les comparaisons internes entre métiers en veillant

à formuler de manière identique les savoirs ou aptitudes communs à plusieurs métiers.




4. Analyse des résultats :

Le travail d’analyse a consisté à étudier toutes les données recueillies au cours des entretiens

concernant tous les aspects. De manière générale cette étude a révélé une absence deréférentiel commun aux managers et aux collaborateurs ainsi qu’un manque de transparence,

de visibilité et de cohérence.

Concernant l’évaluation du personnel le manque de précision sur les critères de performance

induit automatiquement un manque de transparence et de précision sur la méthode

d’évaluation. En effet les collaborateurs ne savent pas avec exactitude selon quels critères ils

sont évalués et la démarche d’évaluation varie d’un manager à l’autre, notamment dans la

détermination des objectifs.A la question : de quelle manière votre travail est-il suivi, voire évalué ou contrôlé ?

Listez les indicateurs et documents associés qui servent à la mesure de la performance

du questionnaire Description des fonctions case 8 Critères de performance (Exemplaire

en annexe p89) seul deux cadres sur treize connaissent vaguement les critères selon lesquels

ils sont évalués alors même que ces critères ne sont pas partagés par leurs supérieurs. Quant

aux agents des fonctions support ils ne savent pas s’ils sont évalués ou pas, ce qui est

confirmé par leurs supérieurs hiérarchiques directs qui avancent qu’ils n’ont aucun support

pour le faire.

Un référentiel précis et standardisé permettra de produire une information claire et précise sur

les objectif s et les critères de l’évaluation, qui se fera dans une optique de développement des

compétences. Cela permettra en fait d’inscrire la démarche d’évaluation dans un cadre

cohérent en matière de gestion RH (formation, évolution…).

Pour ce qui est de la mobilité interne les possibilités d’évolution sont principalement

verticales et limitées dans la mesure où elles consistent en une montée dans la hiérarchie de la

DOV. Elles sont donc relativement réduites puisque la majorité des fonctions d’encadrement

au sein de la DOV est réservée au PNT. De plus, les collaborateurs manquent de visibilité par

rapport aux possibilités d’évolution car il n’existe pas de schéma de carrière formalisé.

Un autre problème a été aussi soulevé, il concerne la Gestion de la relève. Il existe un

problème de dimensionnement sur certaines fonctions sensibles (haut niveau de technicité par

exemple). Le ou les titulaires de ces fonctions deviennent indispensables et leur départ (congé,

retraite, démission) affecte beaucoup l’organisation. La démarche compétence permettra




d’identifier des fonctions similaires en termes de compétences et donc de développer la

polyvalence des collaborateurs ainsi que la réactivité et l’adaptabilité de l’organisation.

En termes de gestion RH PNT, la profession est bien encadrée par la loi et les règles en

vigueur sur le plan technique : hiérarchie, mission, répartition des tâches et des activités entre

les différents membres d’un équipage, formations réglementaires obligatoires, évaluation des

compétences techniques. Par contre le côté comportemental reste négligé mise à part le stage

réglementaire facteur humain qui reste embryonnaire et nécessite extension et développement.

On relève tout de même les pratiques GRH en vigueur à la DOV qui concernent les pilotes en

termes d’évolution de carrière et de formation.

Évolution de carrière

A l’instar des autres compagnies aériennes, l’évolution de carrière des pilotes de la RAM se

fait de la façon suivante : chaque pilote débute sa carrière en tant qu’Officier Pi lote de Ligne

(OPL), phase durant laquelle il accumule les connaissances et l’expérience qui lui permettront

de devenir Commandant De Bord (CDB). Par ailleurs, tout CDB totalisant un certain nombre

d’heures de vol et d’années d’expérience, qui le souhaite peut également occuper la fonction

d’instructeur PNT suivant la liste séniorité et selon les besoins de la compagnie. L’accès à

cette fonction se fait, après une formation, en accord avec la réglementation en vigueur

(stages homologué et contrôles réglementaires). Enfin, un instructeur PNT peut occuper la

fonction d’encadrant PNT selon le principe de volontariat et de cooptation.

Formation

Les PNT suivent uniquement les formations et contrôles réglementaires, que ce soit en

formation initiale ou au cours de leur carrière, dans une optique de maintien des compétences

et afin de préserver la validité de leur licence.

Les formations périodiques réglementaires (formations annuelles pour conserver la licence)

que chaque pilote doit suivre:

- Sûreté

- Sécurité

- Facteur Humain / CRM (Crew Ressources Management)

- Marchandises dangereuses

- Rafraichissement des connaissances machine




Les contrôles réglementaires sont au nombre de deux à savoir un contrôle en simulateur deux

fois par an et un contrôle en ligne une fois par an.

Mise à part la formation réglementaire Facteur Humain, les aspects comportementaux et

managériaux inhérents aux fonctions de PNT ne sont pas intégrés dans les processus RH en

vigueur. En effet, les aspects techniques et opérationnels de l’activité des PNT sont définis et

encadrés avec précision par la réglementation en vigueur ainsi que par les procédures de la

compagnie. Par contre, des aspects tels que la relation client, la communication, la gestion de

crise, ou la gestion de l’équipage sont peu ou pas présents dans les formations officielles

suivies par les PNT. Ce sont des aspects que les PNT utilisent chaque jour, mais qui ne font

l’objet d’aucune formation « formelle » qui puisse permettre de les quantifier ; ils

s’apprennent « sur le tas » au fur et à mesure de leur occurrence et font donc partie de

l’expérience personnelle de tout un chacun. Le niveau d’acquisition de cette expérience peut

varier d’une personne à une autre, et rien dans les process actuels ne permet de le mesurer et

de le quantifier alors même que cette expérience englobe un certain nombre de compétences

susceptibles d’être exploitées dans d’autres secteurs de la compagnie surtout en cas de

reclassement au sol.




Conclusion

Ce chapitre a traité la face la plus intéressante à mon sens de cette étude car c’est la partie qui

concerne l’enquête et les entretiens qui ont été fructueux et enrichissants, tout aussi bien que

les discutions en comité restreint du jury pour l’identification et la caractérisation des

compétences. En effet ce sont des moments d’échanges et de discussion que ce soit en

entretien ou en focus groupe ; échanges qui ont permis d’évoquer tous les aspects RH

(problèmes et parfois des pistes menant à des solutions) de la Direction des Opérations Vol et

par extension de la compagnie : évaluation du personnel, formation, évolution de carrière,

gestion de la relève et la mobilité interne. Cette étape est aussi intéressante car elle constitue la

matière première, à partir de laquelle sera conçu le RMC. On peut donc dire que la

méthodologie suivie a permis de récolter un maximum d’informations dont l’analyse a révélé

quelques insuffisances au niveau des process RH de la DOV. Des recommandations seront

émises pour y remédier. D’un autre côté les entretiens réalisés pour les besoins de cette

enquête nous ont permis de nous faire une idée plus claire sur les attentes des différents

acteurs (management et PNT) en ce qui concerne le reclassement au sol des PNT inaptes.




Chap. II recommandations et Plan d’action

Introduction

La démarche d’analyse du travail, et notamment la réalisation des entretiens avec les chefs de

département et les fleet managers, a permis de relever des carences et/ou des lacunes et de

recueillir auprès de la population plusieurs idées et propositions d’amélioration. Il s’agit donc

dans cette partie de synthétiser tout cela et de formuler et de proposer des axes d’amélioration,

au travers de recommandations concrètes et viables, et de passer à l’action. Pour ce qui est des

recommandations, elles sont au nombre de trois, deux sont relatives au reclassement des

pilotes inaptes, à savoir un Programme de bilan des compétences au profit d’une catégorie

de PNT pour faciliter leur réinsertion efficace en cas d’inaptitude ; et un Programme de

formation managériale pour tous les CDB, qui présente le double avantage de servir le

CDB en tant que navigant pour optimiser le coté managérial de sa fonction, et de le préparer,

pour le cas d’inaptitude, à bien gérer ses collaborateurs et mener à bien ses nouvelles

responsabilités, vu qu’il est supposé être reclassé comme chef de département. La dernière

recommandation concerne l’amélioration du système d’évaluation des encadrants qui

présente plusieurs lacunes. , Mon plan d’action consiste donc à proposer toutes ces

recommandations aux concernés et à lancer le chantier de leur concrétisation en commençant

par la première étape qui est l’élaboration du RMC des pilote et qui a été mené avec

succès ; le dit RMC étant finalisé et validé.




1. Elaboration du RMC

L’objectif de la présente est de décrire les différentes phases de réalisation du RMC de la

filière professionnelle Personnel Navigant Technique (PNT) qui est géré par la Direction desOpérations Vol (DOV). Cette dernière, comme on l’a vu, a fait l’objet d’une analyse pour

ressortir les différentes filières professionnelles qui la composent, autres que les pilotes.

Le projet RMC des pilotes est donc une action concrète qui a été lancé afin de répondre à des

déficiences et problèmes spécifiques à la DOV :

- Absence de repères pour l’évaluation des performances,

- Des règles d’évolution des PNT non standardisées,

- Méconnaissance des compétences détenues par les PNT,

- Méconnaissance des compétences comportementales requises pour les différentes

fonctions PNT.

Tout d’abord, il s’agit d’identifier les différentes fonctions de la filière professionnelle PNT et

qui ont été arrêtées à quatre fonctions à savoir : Officier Pilote, Commandant De Bord,

Instructeur Pilote et Encadrant PNT. Puis, la démarche suivie est fondée sur une analyse et

une validation collective du contenu du travail.

Le département développement RH, responsable du projet, travaille en collaboration avec des

experts métiers. Une équipe projet est constituée, composée d’un Business Partner RH et de

titulaires des fonctions étudiées. Ces derniers apportent l’expertise métier, indispensable à la

réalisation du projet et venant compléter l’expertise de la DRH en termes d’outils et méthodes

RH. La coordination et la coopération entre la DRH et l’équipe projet sont donc essentielles à

la bonne conduite du projet, chacun pouvant ainsi prof iter de l’expertise de l’autre.

Élaboration du RMC de chaque filière professionnelleAprès l’identification des fonctions et la construction de la cartographie des fonctions et d’un

schéma de carrière, la mise en œuvre du projet RMC consistera à recueillir des informations

sur chaque fonction et à faire sa description et sa spécification (activités, modalités d’accès à

la fonction, conditions de travail, compétences et niveaux de maîtrise associés…).

Suivra le Déploiement du RMC par le Positionnement des collaborateurs dans les fonctions

RMC et le bilan individuel des compétences, qui permettra de ressortir les écarts entre les

compétences détenues et les compétences requises et l’identification des fonctions sensibles(susceptibles d’évoluer prochainement).




L’analyse de ces éléments va permettre la détermination d’un plan d’action RH pour pallier

les écarts identifiés et anticiper l’évolution des fonctions sensibles (formation, mobilité

interne, recrutement…).

Phases du projet RMC

Ce projet représente donc pour la RAM le début d’une refonte totale de la culture RH à RAM.

Il est à noter que le RMC n'est pas un outil immuable. Il est appelé à évoluer en fonction de la

philosophie et les pratiques de gestion des ressources humaines, l'évolution des métiers, des

technologies et de la culture d’entreprise. Il s’agit donc un outil dynamique qui "colle" à la

ressource humaine et fonde les rapports entre les acteurs du groupe dans le temps et l'espace.Aussi son élaboration et sa mise à jour requièrent une implication effective de tous ces acteurs

à quelque niveau qu'ils soient.

Lancement du projet

L’analyse préliminair e décrite précédemment a permis de préciser les enjeux du projet ainsi

que les ressources pouvant constituer un support à sa réalisation. Cette phase était donc

essentielle avant d’initier la préparation et le lancement du projet en tant que tel.

Construction d’un pland’actions RH

État des lieux

Fonctions actuelles(missions, activités,

compétences)

Identification des besoinsen terme de métierset de compétences

Ressources actuelles

(effectifs, compétences

détenues)

Besoins futurs

Fonctions cibles

(missions, activités,

com étences

Ressources cibles

(effectifs, compétences

détenues)

Analyse des écarts :

Entre les fonctionsexistantes et cibles

Entre les compétencesdétenues et cibles

Plan d’actions RH :

Dimensionnement deseffectifs

Mobilité interneRecrutementPlan de formationClassification

LE PROJET RMC




Élaboration de la charte projet

Il s’agit d’un document de référence destiné à tous les acteurs du projet et qui rassembletoutes les informations relatives à sa conduite. La charte projet est évolutive en fonction des

aléas et des changements d’orientation durant la réalisation du projet. La charte projet

comprend les rubriques suivantes :

Objectifs du projet

Les objectifs du projet décrivent les résultats concrets souhaités. Dans le cas présent, il s’agit

de réaliser une analyse du travail au sein de la DOV af in d’optimiser sa gestion des ressources

humaines; les objectifs seront donc :

- Identification des compétences requises pour occuper une fonction

- Analyse des écarts entre les compétences requises et détenues,

- Mise en place d’actions visant à réduire les écarts identifiés,

- Refonte des process de gestion RH et propositions d’améliorations.




Acteurs et rôles

Acteurs constitution et rôles du groupe projet

Livrable

Le livrable correspond aux documents résultant de l'achèvement d'une partie du projet ou du

projet entier. Il s’agit donc de ce que le projet doit produire en vue d’atteindre les objectifs

fixés mais également des produits internes au projet :

- Outils méthodologiques (questionnaire, guide d’entretien…)

- Fiches fonction et cartographie des fonctions

- RMC PNT

Planning

Acteurs constitution Rôle

Comité de pilotage

Directeur des Ressources

Humaines (DRH), du Directeur

de la DOV et du chef du

département développement

RH.

Validation de la démarche de déploiement du RMC

Sponsoring du projet

Suivi périodique et recadrage du projet

Validation des livrables

Chefs de projetun binôme constitué d’une RH

business Partner et de moi-

même.

Suivi du projet

Mise en place et suivi du planning

Supervision de l’équipe projet

Production

Élaboration des livrables

Équipe projetdes encadrants PNT (quatreFleet Managers et six chefs de

département de la DOV).

Production

Participation à l’élaboration des livrables




Il indique le déroulé temporel du projet en en précisant les événements importants (phases,

étapes, points de décision et approbation d’un produit livrable) et en estimant leurs charges

temporelles. Cet outil permet de déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés, et de

contrôler l’avancement des travaux

Analyse des risques

Cette phase est essentielle afin d’identifier les freins au projet, évaluer leur probabilité

d’occurrence et leur impact sur son bon déroulé. Une analyse des risques permet notamment

d’anticiper les difficultés et de prévoir des actions correctives/préventives.

Les risques identifiés sont les suivants :

R1 : Manque de disponibilité des acteurs

La charge du travail quotidien et les contraintes d’ex ploitation liées aux activités de PNT

risquent de réduire la disponibilité de l’équipe projet et par conséquent de ralentir l’avancée

du projet.

R2 : Résistance au changement

Il est fréquent que les changements organisationnels ou des systèmes de gestion suscitent de

l’appréhension chez le personnel concerné, particulièrement si les finalités du projet ne sont

pas comprises et intégrées. Cela a pour conséquence un manque d’adhésion au projet et peut

entraîner refus ou réticence pour collaborer.

R3 : Manque de sponsoring

Un appui constant de la part du comité de pilotage est essentiel à la réalisation du projet. Unsponsoring insuffisant ou absent peut entraîner un manque de priorisation du projet de la part

des acteurs concernés ainsi qu’un manque de ressources et de moyens.

R4 : Non-actualisation du RMC

L’élaboration du RMC PNT ne doit pas être une fin en soi puisqu’il est destiné à constituer un

véritable outil opérationnel de management. Le risque est qu’une fois mis en place, il reste

statique et ne suive pas l’évolution des fonctions et de l’organisation. La finalité du projet ne

serait alors pas atteinte.




Mesures de prévention des risques identifiés

Cette démarche d’analyse des risques permet donc d’identifier et de caractériser chaque risque

af férent au projet. Ceci combiné avec l’élaboration de mesures de prévention permet de

déterminer les actions essentielles à la réussite du projet et qu’il sera donc important de mettre

en œuvre rapidement et/ou régulièrement :

- Action de communication visant à présenter le projet et à favoriser l’adhésion des acteurs

concernés,

- Mise en place de processus d’actualisation du RMC.

Risques Mesures de prévention

Manque de

disponibilité des

acteurs

Etablir un planning détaillé et le faire valider par l’ensemble de l’équipelors de la réunion de lancement.

Résistance au

changement

Communication ciblée (éventuellement individuelle) et pertinente afin

d’expliciter les bénéfices individuels attendus du projet et de valoriser la

contribution de chacun au projet

Manque desponsoring

Reporting et information régulière aux sponsors du projet concernant

l’avancée du projet, les difficultés rencontrées, les actions entreprises ou

à entreprendre

Actualisation du

RMC

Élaborer une procédure claire de mise à jour du RMC lancer des

missions d’audit pour vérifier le contenu du référentiel par rapport aux

pratiques des fonctions sur le terrain




2. Programme de bilan des compétences et réinsertion des PNT inaptes

La démarche compétence est un concept GRH dont l’émergence a permis à l’entreprise,d’optimiser ses ressources humaines pour mieux s’adapter aux perpétuelles mutations de son

environnement. Cette adaptabilité au monde extérieur commence par l’adaptabilité interne de

son personnel, sa polyvalence et sa mobilité. Une telle mobilité ne peut être efficiente que si

sa DRH connait avec précision, ses besoins présents et futurs en compétence, et toutes les

compétences dont disposent ses salariés.

A RAM la démarche compétence est en cours d’implémentation, et les besoins en

compétences sont identifiés pour la majorité des directions, et consignés sur les RMC desdifférentes filières métiers de la RAM. Il reste maintenant à faire un recensement des

compétences des collaborateurs. Ce recensement se fait par le biais d’un bilan des

compétences.

Pour le cas des PNT, une première approche consiste à comparer les compétences détenues

par un PNT en général en utilisant le RMC PNT, aux compétences requises par d’autres

métiers de la compagnie, et en décliner des passerelles exploitables automatiquement en cas

d’inaptitude. Ces passerelles seront clairement identifiées sur le RMC qui comportera aussi

les modules de formation complémentaire si nécessaire.

La seconde approche qui complétera la première consiste à faire un bilan individuel des

compétences pour les PNT et en déduire les possibilités de reclassement. Cette démarche

devra être conduite par un cabinet externe spécialisé vu que la RAM ne possède pas les

personnes qualifiées pour le faire, ce qui implique des coûts supplémentaires.

Vu la situation de crise que traverse actuellement RAM, et dans une logique de restriction

budgétaire et de limitation des coûts, le management de RAM quoique conscient de l’utilité

du bilan des compétences individuel de toute la population des pilotes, suggère de le reporter

à une date ultérieure. D’autant plus avance-t-il que ce bilan des compétences servira dans un

premier temps uniquement pour le reclassement au sol des PNT inaptes, et que le taux

d’inaptitude reste très faible. L’enquête qui a été menée dans le milieu des pilotes monte que

cette assertion est partagée par une grande majorité d’entre eux. (Voir Tableau de synthèse

des remarques les plus récurrentes au cours des entretiens).

Je recommande donc de faire un bilan individuel des compétences systématique pour tous les

PNT de 50 ans et plus, et de le proposer pour les moins de 50ans, pour les PNT qui ont des




raisons de penser qu’ils courent un risque d’inaptitude. L’âge de 50 ans n’est pas choisi au

hasard, c’est d’abord un chiffre évoqué à mainte reprises dans les entretiens, ensuite des

sources médicales confirment que c’est un âge critique, et pour finir les différentes assurances

« perte de licence » contractées par les PNT deviennent dégressives à partir de 50ans.

En effet la majorité des interviewés évoquent l’âge de 50 ans comme âge critique, confortés

en cela par les médecins qui confirment qu’à cet âge commencent quelques soucis de santé

qui pourraient affecter l’aptitude du pilote comme les problèmes liés à l’hypertension

artérielle, au taux élevé de cholestérol, la baisse de l’acuité visuelle ou auditive , ou les

problèmes cardiaques.

« Même bien portant et sans trouble apparent, passé la cinquantaine , un homme doit se

soumettre à un bi lan médical complet. L'objectif n'est pas d'inquiéter mais inversement de

rassurer et de prévenir certaines affections qui, avec l'âge, sont plus propices à se manifester

: maladies cardiovasculaires, troubles sexuels, de la vue, prostate… » Isabelle Eustache 14.

Anne-Françoise Molinié15 a de son côté écrit, dans une publication de l’INSEE France

(Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques): Santé et protection social La

santé au travail des salariés de plus de 50 ans, pour présenter SVP50 une enquête diligentée

par l’INSEE sur ce sujet: « Le constat de ‘’réduction des possibilités d’esquive de la

fatigue et de l’usure pour les travailleurs vieillissants ‘’ incite à évaluer plus précisément

les enjeux de la santé au travail des salariés en fin de vie active (Omnès, Bruno, 2004).

C’est l’objectif de l’enquête Santé et vie professionnelle après 50 ans (SVP 50), réalisée

dans le cadre de la médecine du travail en 2003, auprès d’un échantillon de 11 200

salariés de 50 ans ou plus…….Près de 650 médecins du travail volontaires ont participéau recueil. L’enquête s’est déroulée sur plusieurs mois de 2003. Chaque médecin

enquêteur a interrogé tous les salariés de 50 ans ou plus qu’il a reçus en visite annuelle,

ou un échantillon aléatoire de ceux-ci, sur une période de quelques semaines. Au total,

11 223 questionnaires ont été recueillis et 11 213 questionnaires ont pu être exploités.»

14Isabelle Eustache, Rédactrice en chef adjointe e-sante.fr

Docteur en neurosciences, Isabelle Eustache est aussi tabacologue et journaliste scientifique.

15 Anne-Françoise Molinié est ingénieur de recherche au centre d’étude de l’emploi et travaille au centre derecherches et d’études sur l’âge et les populations au travail (CRÉAPT-CEE)




Déroulement du programme :

Comme il va falloir externaliser le bilan individuel des compétences la première étape sera

l’élaboration d’un cahier de charges explicitant avec précision les besoin et l’objectif du

processus. Pour cela il faudra réunir un groupe de travail, comprenant le responsable du

développement au sein de la DRH, les Fleet Managers, les représentants des PNT ; ce

groupe aura pour mission de définir les besoins et le but de cette opération sur un cahier de

charges pour lancer un appel d’offres et retenir un cabinet spécialisé selon les procédures en

vigueur à la compagnie.

Une fois le prestataire connu, on passera à la phase communication pour informer l’ensemble

des PNT de l’existence du programme et de son intérêt pour eux et pour la compagnie.

Ensuite on procédera à l’établissement du planning qui devra tenir compte des cas particuliers

et leur donner la priorité comme les PNT en inaptitude temporaire ou ayant des problèmes en

cours de traitement indépendamment de leur âge; viendront après les autres en commençant

par le haut de la pyramide des âges vers ceux qui 50 ans.

La dernière phase de ce programme sera l’analyse des résultats de ce bilan individuel des

compétences et en déduire un programme de formation si nécessaire. Dans la pratique il

s’agit de faire une matrice qui fait ressortir un classement des compétences existantes chez les

PNT en les groupant si possible par famille pour pouvoir optimiser les coût de cette

formations complémentaire à mettre en place.




3. Programme de formation managériale pour CDB

Face à la libéralisation du transport aérien au Maroc consacrée en 2006 par la signature d’unaccord d’Open Sky entre le Maroc et l’Union Européenne, la RAM a choisi de positionner sa

stratégie sur l’amélioration de la qualité de service orientée client. Cela passe nécessairement

par une refonte du mode de management consistant en une évolution des comportements et

des pratiques professionnelles. Dans cette optique, l’acquisition ou le renforcement des

compétences managériales, de gestion et de relations humaines sont nécessaires à la mise en

œuvre d’un style de management moderne et efficient.

Un programme de formation des cadres a donc été initié afin d’instaurer des méthodes de

travail et de management communes, d’aligner les pratiques du groupe sur les standards

internationaux de gestion, et de procurer aux cadres des outils et des démarches de

développement de l’efficacité personnelle pour f avoriser leur l’implication en tant qu’acteurs

des mutations que vit la compagnie.

Les CDB n’ont pas été intégrés à ce programme de formation alors qu’ils ont de nombreuses

responsabilités managériales, au même titre que les autres cadres de la compagnie. Leur

formation initiale de pilote ne les prépare pas à des fonctions d’encadrement et les modalités

d’accès à la fonction n’incluent actuellement aucune mise à niveau en termes de management.

Ils se sont d’ailleurs montrés demandeurs de formation de ce type lors des entretiens effectués

dans le cadre de l’analyse du travail.

Il apparaît donc pertinent de développer un programme de formation managériale spécifique,

adapté à la particularité de leur fonction.

Mise à niveau managériale

Les entretiens faits avec les CDB ont révélé une demande pressante de leur part d’une mise à

niveau dans le domaine du management ; voir Tableau de synthèse des remarques les plus

récurrentes au cours des entretiens en annexe p96.

Afin de cibler précisément les besoins en formation de cette population, la réalisation d’un

bilan des compétences managériales/comportementales identifiées dans le RMC sera

nécessaire.




Pour cela, nous proposons la mise en œuvre d’une évaluation 360°. Il s’agit d’une méthode

d’évaluation des compétences consistant, pour un cadre, à distribuer un questionnaire à son

entourage (supérieur hiérarchique, collatéraux, collaborateurs) pour obtenir un feed-back sur

la manière dont son style de management est perçu, puis de comparer cette restitution à sa

propre perception.

L’évaluation 360° est donc un outil au service de l’évolution des compétences des cadres. Elle

est spécialement indiquée avant la mise en œuvre d’une formation managériale puisqu’elle

permet de donner au manager des informations sur les compétences qu’il doit

particulièrement travailler.

« le 360° a une double utilité : améliorer la connaissance de soi et inciter à développer de

nouvelles compétences, à condition bien évidemment, que l’entreprise soutienne les efforts du

participant et soit prête à lui donner des opportunités. »16

Ce programme d’évaluation 360° et de formation managériale qui en découle, comme c’est le

cas pour le bilan des compétences individuelles, pour être réussi, devra être conduit par un

organisme externe possédant des compétences pointues en matière d’évaluation, de formationet de management. « Le 360 degrés est un outil puissant qui doit être manié avec précaution.

Il doit être piloté par une personne certifiée, un consultant extérieur de préférence » avertit

Claude Levy-Leboyer 17; ou encore « reste que la restitution des résultats du 360° est plus

facile et mieux acceptée lorsqu’elle est faite par un consultant extérieur qui connait

l’organisation mais qui n’y a pas de rôle opérationnel. »

Il s’agira donc de formaliser la demande dans un cahier des charges et de lancer un appel

d’offres auprès des cabinets de conseil spécialisés en organisation et en RH.

L’analyse des questionnaires permettra de déterminer précisément le contenu des actions de

formation à mettre en œuvre. Si les lacunes managériales identifiées chez les CDB présentent

une relative homogénéité, une formation commune pourra être organisée. Si les résultats

s’avèrent être trop disparates, il faudra alors envisager un accompagnement plus personnalisé

tel que le coaching.

16 Le 360 degrés, outil de développement personnel Claude Levy-Leboyer Ed. d'Organisation, 200717

Le 360 degrés, outil de développement personnel Claude Levy-Leboyer Ed. d'Organisation, 2007




Claude Levy-Leboyer l’explique dans son livre le 360°, outil de développement personnel

P22 « Par ailleurs, il est possible de cumuler les scores qui ont été attribués pour évaluer les

compétences individuelles afin de faire un profil collectif des compétences d’un service ou

d’un département. Et cette information peut utilement guider les programmes de formation.

Ainsi, dans le cas d’un 360° qui concerne les compétences managériales, on pourra

diagnostiquer, de manière très fiable, le niveau de compétence comme la communication,

la « visibilité » donnée au contributions des collaborateurs, la délégation…, »

Prérequis managériaux

Dans un second temps, il s’agira d’intégrer une formation managériale au processus d’accès à

la fonction de CDB. Ainsi, les futurs titulaires de cette fonction seront formés aux bases et

fondamentaux des pratiques managériales, ce qui leur permettra d’être rapidement

opérationnels et efficients sur leur fonction.

Cette formation ser a donc systématique dans le cadre du stage CDB et pourra s’articuler selon

trois volets, correspondant aux bases de l’efficience managériale :

La communication : Communication écrite et orale, conduite de réunions et de

présentation, communication de messages en situation de crise, adaptation de la

communication au contexte et à ses interlocuteurs…

L’encadrement : gérer efficacement un équipage, gestion des situations conflictuelles,

organisation des équipes et délégation du travail…

La gestion : gestion de projet, contribution aux autres projets, adhésion à la vision

compagnie, relations sociales…




4. Amélioration du système d’évaluation des encadrants :

Le système d’évaluation en vigueur à RAM est principalement fondé sur la détermination

d’objectifs de productivité. Ces objectifs sont définis conjointement par chaque collaborateur

et son n+1 lors de l’Entretien Annuel d’Évaluation (EAE). La réalisation des objectifs est

contrôlée lors de l’EAE suivant et formalisée au travers d’une fiche annuelle d’appréciation.

Ce processus est méconnu chez la majorité des encadrants de la DOV; uniquement deux

encadrants sur douze disent être évalués, mais ne le pratiquent pas eux même pour

l’évaluation de leur collaborateurs car ils le considèrent comme une simple forma lité, voire

même une perte de temps. Les autres se sentent peu impliqués dans cette démarche, n’é tant

pas évalués eux-mêmes ils ne voient pas l’intérêt d’évaluer leurs collaborateurs.

En effet l’utilité et les enjeux de l’EAE ne sont pas toujours bien perçus par les collaborateurs.

Pourtant, bien préparé et bien construit, il est l'occasion de mettre à plat nombre de points que

le rythme quotidien ne laisse pas le temps d'aborder : méthodes de travail utilisées, besoins de

formation, évolution de carrière, ajustements pour favoriser les relations...Tout ceci devrai

faire l’objet d’une bonne communication auprès des encadrant de la DOV.

Il serait donc pertinent de mettre en place un processus de communication efficace en

organisant des séances d’explication au profit des encadrant de la DOV et de compléter le

système actuel par une bonne préparation incluant une démarche d’autoévaluation ainsi

qu’une évaluation des compétences.

De plus, les collaborateurs et les managers doivent disposer d’une fiche de relevé

d’évènements sur laquelle ils peuvent consigner tout évènement survenu au cours de l’année

et qu’il leur paraît intéressant de mentionner durant l’entretien. Ainsi le processus

d’évaluation deviendra plus impliquant en permettant de dégager des objectifs de

développement personnel.

Pour cela, manager et collaborateur doivent s’impliquer dans la préparation de cet entretien

afin qu’il devienne un rendez-vous constructif.

Dans cette optique, nous avons élaboré deux guides, l’un à l’usage du manager et l’autr e à

l’usage du collaborateur. Ces guides constitueront un support à la préparation de l’entretien et




permettront d’expliciter les enjeux ainsi que les bénéfices attendus de l’EAE. Afin d’être

facilement appropriable et réellement opérationnel, ils ont été structurés de manière

chronologique avant l’entretien (la préparation), pendant l’entretien (le déroulement) et après

l’entretien (l’exploitation).

Ces documents devront être largement diffusés en utilisant tous les moyens disponibles tel

l’intranet ou transmis directement aux managers qui le diffuseront auprès de leurs équipes.

Évaluation et auto-évaluation

En plus de l’évaluation des objectifs de productivité déjà effectuée par les managers, nous proposons donc de rajouter un volet compétences ainsi qu’une démarche d’auto évaluation

par le collaborateur, à partir des compétences requises identifiées dans le RMC.

L'évaluation du collaborateur par son n+1 est l'étape préalable à tout EAE. Elle est

généralement effectuée deux à trois semaines avant l'entretien.

Cette démarche sera l'occasion de faire le point sur la période écoulée. Elle permettra de

préparer l'entretien et d'individualiser la démarche dans une optique de progression, en faisant

ressortir les points forts et les points faibles de chaque salarié.

L’auto-évaluation par le collaborateur accompagnera l’évaluation réalisée par le manager.

Elle permettra d’impliquer le salarié dans le processus d’évaluation en lui permettant de se

préparer à l'entretien et de réfléchir à son argumentation. Menée en parallèle avec une

évaluation classique, l'auto-évaluation permettra de comparer la perception du manager à celle

du salarié. Les décalages observés entre les deux versions seront abordés lors de l'EAE.

Ces démarches seront réalisées à l’aide d’une grille d’évaluation reprenant les compétences

requises et les niveaux de maîtrise associés extraites du RMC. En plus de baliser l’évaluation

et l’auto évaluation, ce document constituera une amorce pour se poser les bonnes questions

avant l’EAE.




Exemplair e de grille d’évaluation et d’auto-évaluation d’une compétence

COMPETENCE NIVEAUX DE MAITRISE

Communication

Niveau 1

Écoute et présenteclairement

l’information

Niveau 2

Favorise lacommunication

dans les deux sens

Niveau 3

Adapte lacommunication aux

autres

Niveau 4

Communique desmessages

complexes

Cochez la case

correspondante au

niveau de maîtrise

détenu

L’évaluation et l’auto-évaluation des compétences seront également l’occasion d’identifier

des objectifs de développement personnel, objectifs qui pourront être traduits dans un plan de

formation.




Conclusion générale :

L’objectif principal de cette étude était donc de participer à la mise en place d’une démarche

compétence au sein de la RAM via l’élaboration du RMC de la filière professionnelle PNT, et

de rechercher la valeur ajoutée que pourrait avoir cette démarche compétence dans la quête

d’un reclassement au sol efficient des pilotes inaptes. Le RMC devait notamment permettre de

répondre à certaines lacunes dans la gestion du PNT concernant la prise en charge de leurs

compétences comportementales. Ces objectifs ont été atteints puisque le RMC PNT a été

élaboré de manière à ce qu’il comporte un focus sur les compétences comportementales etmanagériales, et ce pour les quatre fonctions du PNT : OPL, CDB, Instructeur PNT et

Encadrant PNT. De plus, la démarche d’analyse du travail nécessaire à l’élaboration du RMC

ayant porté sur l’ensemble des fonctions de la DOV, les fonctions support de la DOV ont pu

être étudiées et positionnées dans les filières professionnelles leur correspondant. Par ailleurs,

cette démarche d’analyse du travail a également permis de formuler des recommandations et

des propositions de plans d’actions à mettre en œuvre. Ces propositions portent sur des

aspects RH et FH : l’amélioration du système d’évaluation des encadrants, basée notammentsur l’évaluation des compétences et la valorisation du rôle de l’EAE, permettrait d’optimiser

la gestion des parcours professionnels et du développement individuel des encadrants. Le

développement d’un programme de formation managériale pour les CDB permettrait de

développer leur efficience individuelle, en termes de gestion de leurs équipages quand ils sont

encore navigants, ou de leurs collaborateurs dans le cas de reclassement au sol. Le lancement

d’un programme de bilan de compétences individuel systématique au profit de tout pilote âgé

de 50 ans et plus, et à la demande pour tout volontaire qui en ressent le besoin.

Bien que le projet ait été mené à bien, cela ne s’est pas fait sans difficultés. Le principal frein

à la réalisation du projet a été le manque de disponibilité de l’équipe projet et des acteurs

concernés. En effet, malgré l’existence d’un planning détaillé, la réalisation du projet s’est

trouvée tributaire des contraintes d’exploitation survenant parfois au jour le jour, propres aux

fonctions de PNT. Par conséquent, réunir l’équipe projet en entier s’est parfois avéré être

compliqué, ce qui a ralenti la réalisation du projet. À ces contraintes est venue s’ajouter la

situation difficile traversée par la compagnie en ce moment. Tous les cadres de la compagnieainsi que les partenaires sociaux sont actuellement très pris par la mise en œuvre du plan de




départ volontaire entamée fin juin. Leur disponibilité s’en est donc trouvée très réduite. Cela a

été particulièrement dommageable à la phase d’élaboration des propositions d’amélioration

initiée en août, d’autant plus que cette période correspondait également au mois de Ramadan

(horaires réduits et baisse sensible de la productivité). En effet, il aurait été intéressant

d’organiser des groupes de travail afin de creuser et de développer les propositions. Mais, les

contraintes décrites précédemment et le fait que tous les projets aient pour l’instant été mis en

attente ont empêché de mobiliser une équipe de travail.

La réalisation du RMC PNT permettra donc à la RAM de progresser dans l’implémentation

de la démarche compétence. Cependant, la production du RMC n’étant pas une finalité en soi,

il reste maintenant à l’exploiter et à le « faire vivre ». À ce titre, il s’agit maintenant de

procéder au bilan individuel des compétences, sur la base des compétences requises décrites

dans le RMC, afin de positionner chaque collaborateur selon les différents degrés de maîtrise

de chaque compétence. Cela permettra d’identifier les écarts entre les compétences requises et

les compétences détenues, et d’initier des plans d’action RH pour y pallier (essentiellement

des formations). D’une manière plus globale, la mise en place de la démarche compétence

doit être poursuivie au sein de la RAM, en finissant d’élaborer les RMC pour toutes les

filières professionnelles de la compagnie et en assurant leur déploiement et leur exploitation.

Par ailleurs, il serait intéressant de développer et d’examiner les possibilités de mise en œuvre

des propositions faites dans la dernière partie de cette étude.

Pour conclure, gageons que le travail réalisé tout au long de cette étude participe, au moins

modestement, aux profondes mutations que traverse la RAM en ce moment, tant dans sa

structure organisationnelle que dans sa culture d’entreprise.




Bibliographie

AELION François

MANAGER EN TOUTES LETTRES

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 2009

ANDIER Hubert L.

Le guide des relations sociales dans l’entreprise


ANDREANI Philippe, Florence PinaudRéussir son bilan de compétencesJeunes éditions – studyrama 2011

BELLIER Sandra

Le savoir-être dans l’entreprise : utilité en gestion des ressources humaines

Librairie vuibert mars 1998

BOURNOIS Frank, Thierry CHAVEL et Alain FILLERON (Sous la direction

de)

LE GRAND LIVRE DU COACHING

2008 Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles,

CHALVIN Dominique

Les outils de base de l’analyse transactionnelle : pour développer l’énergie des individuset

des organisations

ESF éditeur 1996 7eme édition

MARTORY Bernard, Daniel CROZET

Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances

Dunod 6eme édition

MESSINGER Joseph

Ces gestes qui vous trahissent : découvrez le sens caché de vos gestes

http://recherche.fnac.com/ia103241/Philippe-Andreani

http://recherche.fnac.com/ia3806/Florence-Pinaud

http://recherche.fnac.com/ia3806/Florence-Pinaud

http://recherche.fnac.com/ia103241/Philippe-Andreani




FIRST Editions 2005

DIRIDOLLOU Bernard

MANAGER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN

Groupe Eyrolles, Quatrième édition

LE BOTERF Guy

REPENSER LA COMPÉTENCE Pour dépasser les idées reçues : quinze propositionsÉditions d’Organisation Groupe Eyrolles 2008

Construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 3eme édition 2004

LÉVY-LEBOYER Claude

LA GESTION DES COMPÉTENCES Une démarche essentielle pour la compétitivité

des entreprises

Deuxième édition 2009 Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles

Le 360°, outil de développement personnel

Groupe Eyrolles, édition 28 juin 2007

MOUGIN Yvon

Processus : les outils d’optimisation de la performance

Éditions d’Organisation, 2004

PARMENTIER Christophe

L’ingénierie de formation

Éditions d’Organisation 2008

PERETTI Jean-Marie (Ouvrage dirigé par)

TOUS TALENTUEUX : Développer les talents et les potentiels dans l’entreprise

Groupe Eyrol les, 2009




PROD’HOMME Gilles

S’affirmer sans s’imposer : technique d’affirmation de soi pour gérer les conflits et établir

des relations positives

Dunod, Paris, 2003

RENCKER Edouard

Le nouveau visage de la com’ interne : Réflexions, méthodes et guide pour l’action

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles

RIGBY Darrell , Paul DE LEUSE

Les outils du management

Librairie Vuibert Sep 2007

ROULLEAUX DUGAGE Martin

Organisation 2.0

Le knowledge management nouvelle génération


THEVENET Maurice (sous la direction de)

Les fausses évidences des RH : Défis, ruptures, nouvelles pratiques


VICKERS Amanda et Steve BAVISTER

Devenir coachLarousse, 2009

ZARIFIAN Philippe

Objectif compétence pour une nouvelle logique

Paris, Editions Liaisons, 1999

Compétences et stratégies d'entrepriseLiaisons, 2005.




ANNEXES :

TABLEAUXPlanning du projet RMC

ACTION DETAIL DE L’ACTION DATES

Conception des outils

méthodologiques

- Guide d’entretien - Questionnaire- Guide méthodologique

9 mai 2011

Recueil des informations sur

les fonctions

- Identification des activités- Identification des profils des occupants par

fonctions et les règles d’évolution entre fonctions

4 juillet 2011

Harmonisation et mise en

forme des fiches fonctions

-

Cartographie des fonctions- Identification des fonctions qui ont des activités

similaires- Positionnement des fonctions dans les filières

professionnelles

18 juillet 2011

Identification des

compétences

- Analyse des activités- Liste des compétences- Classification des compétences selon leur nature

(technique, comportementale…) - Détermination des niveaux de maîtrise- Rédaction du RMC PNT

17 août 2011

Réunion de validation- Validation du RMC 19 août 2011

Mise à jour RMC - Revue du RMC en intégrant les recommandationsdu comité de pilotage.

26 août 2011

Propositions et

recommandations- Formulation d’axes d’amélioration et de refonte des

process existants16 septembre 2011

Identification des emplois

sensibles- Affecter à chaque emploi un niveau de sensibilité de

0 à 717 octobre 2011

Analyse quantitative des RHpar emploi

- Lister le personnel affecté à chaque poste

-

Etude de dimensionnement RH par poste- Production de TDB, de pyramides des âges de

projections…

18 février 2012

Bilan individuel des

compétences

- Organisation d’entretiens individuels entre lessalariés et leurs supérieurs fonctionnels

- Identification des niveaux de compétencesdétenues par rapport aux exigences des postes

20 juin 2012

Analyse des écarts- Ecarts quantitatifs et qualitatifs

15 septembre 2012

Actions à entreprendre - Présentation des écarts- Actions RH à entreprendre

15 octobre 2012




Matrice des risques du projet :

Impact

Probabilité Faible Moyen Élevé

Élevé R2

Moyen R1 R4

Faible R3

OUTILS SUPPORT POUR LA CONSTRUCTION DU RMC :

Description des fonctions

Prénom, NOM :

1. Identification de la fonction

Intitulé de la fonction : …………………………………………………………………………………………

2. Mission principale

Indiquez la raison d’être de votre fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elle existe,en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Description des activités

Décrivez en termes clairs, concis et précis toutes les activités que vous exercez auniveau de votre fonction, en prenant soin d'indiquer pour chaque tâche le Quoi (qu'est ceque vous faites), le Pourquoi (pourquoi vous le faites, c'est-à-dire pour quel objectif etpour quel résultat).

Pour cette description, utilisez des termes concrets traduisant une réalité concrète etpouvant être compris de la même façon par tout le monde.

Commencez chaque phrase par un verbe actif à l'infinitif.




Activités techniques et réglementaires

Préparation du vol……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Conduite du vol……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Documents de vol……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Gestion de l’équipage ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Gestion des interfaces (technique, contrôle, superviseur, escale…) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Activités commerciales (accueil pax, informations…) …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Activités d’instruction (Instructeurs uniquement) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Activités d’encadrement (Encadrant PNT uniquement) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Exigences requises

Donnez ci-après les indications sur les différentes exigences nécessaires pour exercer lafonction que vous avez décrite : formation / diplôme, certifications, aptitude physique…

NB : Indiquez seulement ce que la fonction exige, non vos propres acquis.

Formation initiale (niveau de diplôme…) :…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Formations spécifiques (habilitations, certifications) :…………………………………………………………………………………………………………………………………………………




Autres (aptitudes physiques…) :…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Conditions de travail

Quelles sont vos conditions générales de travail ? (Lieu de travail, horaires, pénibilité…) :…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Interlocuteurs

Indiquez les interlocuteurs internes ou externes avec qui vous êtes amené à travailler.Précisez sur quelles activités. De quelle nature est cette relation de travail ? (Négociation,

collaboration, prescription, information, conseil, contrôle…)

Interlocuteurs internes Activités concernées Type de relation

Interlocuteurs externes Activités concernées Type de relation

7. Autonomie, responsabilité

Comment se situe votre fonction dans l’organisation ? Quelle fonction occupe votresupérieur hiérarchique ?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Qui définit votre mission et vos activités ? Comment sont-elles définies ? De manièrestricte ou en concertation ? Vos activités peuvent-elles être revues ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Votre fonction exige t-elle des consignes strictes ? Ces consignes sont-elles formalisées(dans un document de référence) ?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

De quoi êtes vous responsable ? A quelle décision participez–vous ou prenez-vous ?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………




De qui êtes vous responsable ? Encadrez-vous une équipe ? (Combien, quelles fonctions)…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. Critères de performance

De quelle manière votre travail est-il suivi, voire évalué ou contrôlé ? Listez lesindicateurs et documents associés qui servent à la mesure de la performance.

Méthode d’évaluation Indicateurs et documents associés

9. Accès à la fonction

Indiquer la ou les sources de recrutement : interne □ externe □

Existe-t-il un process de recrutement précisément défini ? (Entretien, test…) ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Y’a-t-il une exigence en termes d’expérience professionnelle pour intégrer la fonction ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………




Identification des compétences

Prénom, NOM :

Fonction :

Donnez ci-après les indications sur les différentes compétences requises pour exercer lafonction que vous avez décrite. Ces indications doivent porter :

- Savoir : ce que le titulaire de la fonction doit connaître,

- Savoir faire : ce que le titulaire de la fonction doit être capable de réaliser, lestechniques qu’il doit être capable de mettre en oeuvre (application opérationnellede son savoir en situation concrète et dans un contexte donné),

- Savoir être : le comportement que le titulaire doit adopter dans l’exercice de safonction, les aptitudes mentales/psychologiques dont il doit faire preuve.

NB : Il ne s'agit pas de décrire vos propres compétences, mais celles qu'exige lafonction, eu égard à votre expérience.

Précisez le degré de maîtrise requis pour réussir dans l’exercice de la fonction :- Niveau1 : maîtrise de base → exécution stricte de consignes avec possibilité

d'initiatives dans des domaines clairement déterminés à l'avance

- Niveau 2 : maîtrise courante → autonomie dans la réalisation des activités,

dans l’application des consignes

- Niveau3 : maîtrise avancée → autonomie dans l'organisation du travail pour la

réalisation des objectifs fixés

- Niveau 4 : maîtrise supérieure → capacité à proposer des solutions innovantes

dans la réalisation des objectifs (niveau d'expertise).

Activités (A) Niveau demaîtrise

Compétences élémentaires

savoir Savoir-faire Savoir-être

A1




Impact quantitatif - Réduction d’effectif

- Augmentation d’effectif

Impact qualitatif (en termes d’activités et/ou de compétences)

- Enrichissement de la fonction : Les activités constitutives de la fonction ainsi quele profil du titulaire restent globalement les mêmes mais la fonction s’est enrichieou va s’enrichir à terme d’une ou plusieurs activités et/ou de nouvellescompétences requises.

- Transformation de la fonction : Fonction dont le contenu doit évoluer au point

d’exiger des titulaires un autre profil professionnelle → Mutation fondamentale

des activités et compétences associées.

- Appauvrissement de la fonction : Fonction à contenu pauvre ou voué às’appauvrir, n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurstitulaires.

- Disparition de la fonction : Fonction qui ne correspond plus à aucun besoin actuelou à venir de la compagnie.

- Apparition de nouvelles fonctions : Nécessité de créer une nouvelle fonction dontle contenu (activités et compétences) n’existe actuellement pas dansl’organisation.

NB : Identifiez également les fonctions impactées du fait de l’évolution d’autresfonctions.

Fonctions Nature de l’impact Facteur(s)impactant(s)

Délai




3. Identification des fonctions stratégiques

Identifiez les fonctions stratégiques nécessitant la mise en place d’un suivi et de processRH spécifiques :

NB : La liste suivante n’est pas exhaustive

- Fonction dont les titulaires sont sur un marché tendu, difficile à attirer et dont lafidélisation est indispensable pour la performance de l’organisation.

- Fonction clé dont le nombre de titulaire réduit induit un risque pour la continuitéde l’activité en cas d’absence ou départ de l’un des titulaires → Nécessité de

dédoubler les compétences.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cartographie des fonctions

Décrivez l’organisation de votre département en termes de fonctions.

Département :……………………………………………………………………………………………………………

Quelles sont les missions de votre département ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Quelles sont les fonctions existant actuellement au sein de votre direction ?Pour chaque fonction, indiquez sa raison d’être/principale mission ainsi qu’uneliste nominative de tous les agents occupant la fonction.

Fonction 1 Intitulé :Indiquez la raison d'être de la fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elleexiste, en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Liste nominative des agents occupant cette fonction............................................................................................................................




............................................................................................................................

............................................................................................................................

Fonction 2 Intitulé :Indiquez la raison d'être de la fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elleexiste, en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Liste nominative des agents occupant cette fonction........................................................................................................................................................................................................................................................

..............

Fonction 3 Intitulé :Indiquez la raison d'être de la fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elleexiste, en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Liste nominative des agents occupant cette fonction............................................................................................................................

............................................................................................................................

............................................................................................................................

Fonction 4 Intitulé :Indiquez la raison d'être de la fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elleexiste, en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Liste nominative des agents occupant cette fonction....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Fonction 5 Intitulé :Indiquez la raison d'être de la fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elle

existe, en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal …………………………………………………………………………………………………………………………………………………




……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………… Liste nominative des agents occupant cette fonction.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Fonction 6 Intitulé :Indiquez la raison d'être de la fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elleexiste, en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Liste nominative des agents occupant cette fonction........................................................................................................................................................................................................................................................




Extraits du livrable RMC PNT

Sommaire du Livrable RMC PNT

LISTE DES FONCTIONS ***

Schéma de carrière 6

Métier : Exploitation 7

OFFICIER PILOTE DE LIGNE : 8

COMMANDANT DE BORD : 10INSTRUCTEUR PNT : 13

ENCADRANT PNT: 15

Analyse des compétences 18

Dictionnaire des compétences 20

CONNAISSANCES : 21

Anglais : 21Français : 21

Droit aérien : 22

Météorologie : 22

Connaissances techniques de l’ingénierie : 22

Sûreté aérienne : 21

Sécurité aérienne : 21Produits et services de la compagnie : 23

Organisation et son contexte : 23

COMPETENCES OPERATIONNELLES : 24

Pilotage : 24

Conduite du vol : 24

Communication aéronautique : 25Utilisation de la documentation technique et opérationnelle : 25




Traitement des incidents techniques : 25

Utilisation du simulateur de vol : 25Evaluer les compétences professionnelles : 25

Techniques d’instruction : 26

Identifier un besoin en formation : 26

Elaborer et analyser des tableaux de bord : 26

Assistance sociale : 26

Concevoir et aménager le programme de vol : 27Traitement des Retour d’Expérience PNT : 27

COMPETENCES COMPORTEMENTALES : 28

Gestion du stress 28

Prise de décisions 28

Leadership d’équipe 29

Orientation client 29Adaptabilité 30

Communication 30

Gestion des conflits 33

Réactivité 31

Présentation 32

Perfectionnement des autres 32

Planification et organisation 33

Création de réseaux et établissement de relations 33

Accompagnement des évolutions de la compagnie 34

Gestion de la fatigue 35




Tableau récapitulatif des compétences requises pour les fonctions PNT :

OPL CDB Instructeur PNT

EncadrantPNT

Connaissances

Anglais 4 4 4 4

Français 3 3 3 3

Droit aérien 3 3 3 3

Météorologie 3 3 3 3

Connaissances techniques de l’ingénierie 2 2 2 2

Sécurité aérienne 2 2 2 2

Sûreté aérienne 2 2 2 2

Produits et services de la compagnie 2 2 2 2

Organisation et son contexte 1 2 2 2

Compétences opérationnelles

Pilotage 3 3 4 4

Conduite du vol 1 3 3 3

Communication aéronautique 2 2 2 2

Utilisation de la documentation technique et opérationnelle 2 2 2 3

Traitement des incidents techniques 2 3 3 3

Utilisation du simulateur de vol 3 3

Evaluer les compétences professionnelles 3 3

Techniques d’instruction 2 3

Identifier un besoin en formation 1 3

Elaborer et analyser des tableaux de bord 3

Assistance sociale 2

Concevoir et aménager le programme de vol 2

Traitement des REX PNT 4

Compétences comportementales

Gestion du stress 4 5 5 5

Prise de décisions 3 4 4 4

Leadership d’équipe 3 4 4 4

Orientation client 2 3 3 4

Adaptabilité 2 3 3 4

Communication 3 4 4 4

Gestion des conflits 2 3 3 4

Réactivité 1 2 2 3

Présentation 1 2 2 3

Perfectionnement des autres 3 4 4

Planification et organisation 1 3 3 4

Création de réseaux et établissement de relations 1 2 2 3

Accompagnement des évolutions de la compagnie 2 3 3 3

Gestion de la fatigue 2 3 3 3



Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZIPage 100

Tableau de synthèse des remarques les plus récurrentes au cours desentretiens:

Entité nombre de

récurrence

Fonction Objet Remarque

Production

PNT

6/8 Agent de

programme

Environnement

de travail

Problème de bureaux mal placés, ils sont

tout le temps dérangés

Production

PNT

5/8 Agent de

programme

Formation Une formation non réglementaire serait

nécessaire pour les agents de

programme:

- Optimisation des rotations

- Contraintes réglementaires et protocoled’accord

- Système informatique

+ RAF

Production

PNT

8/8 Agent de

programme

Evaluation Un système d'évaluation des agents plus

spécifique et plus formalisé serait

souhaitable

Production

PNT

5/8 Agent de

programme

Organisation du

travail

Nécessité de mettre en œuvre le projet de

fixer les congés 6 mois avant l'élaboration

du programme pour que les PNT puissent

s'organiser

Safety Dpt 2/4 Agent

d'analyse

des vols

Gestion des

carrières

Les postes d'encadrement au sein de la

DOV étant majoritairement réservés à des

PNT, les possibilités d'évolution sont

limitées pour les agents non PNT

Logistique

&

Opérations

9/9 Agent PPV Conditions de

travail

Charge de travail trop importante

notamment la vacation de nuit qui inclut la

préparation des vols des escales en plus

de CMN. Manque de moyens

(informatique obsolète…). Stress et

démotivation importants.

Logistique

&

Opérations

6/9 Agent PPV Gestion des

carrières

Opportunités d'évolution quasi inexistante,

pas de prise en compte des qualifications

dans le dossier administratif

Logistique

&

Opérations

6/9 Agent PPV Les agents ne savent pas comment et

selon quels critères ils sont évalués par

leur n+1.

Production

PNT

Responsable

régulation

Organisation du

travail

Possibilité d'appels téléphoniques H24

d'où nécessité d'établir une permanence

PNT 5/6 Fleet

Manager

Formation Une formation en gestion comprenant les

prérequis pour être encadrant PNT serait

nécessaire.



PNT 75/96 CDB Organisation du

travail

Manque d'un temps et d'un espace dédié

au briefing PNC/PNT avec l'ensemble de

l'équipage. Rien de formalisé pour l'instant. Nécessité d'avoir un briefing

conjoint.

PNT 56/96 CDB Organisation du

travail

Problème de cloisonnement des services

(notamment entre le handling/technique et

le PNT: nécessité de mettre en place des

interfaces, un système de partage

d'informations centralisé et efficace

(CDM). Manque de standardisation,

communication et coordination.

PNT 85/96 CDB Formation Une formation en management adaptée à

la fonction CDB serait souhaitable

PNT CDB Réglementation

Ops

Toute demande de RDG devrait être

immédiatement suivie.

PNT 35/96 CDB Une cellule FH devrait être mise en place.

RMC des pilotes Comment la démarche compétence peut-elle favoriser le reclassement au sol des ...

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