II. La gestion des mobilités

Le dilemme de Badis: qui promouvoir ? Badis part à la retraite et doit désigner son remplaçant

Anne-Sophie

• 48 ans

• Grande maîtrise technique, bon relationnel

• Formation continue, déjà une belle progression

• Dans l’équipe depuis 5 ans maintenant, pourrait s’ennuyer bientôt

• Divorcée, mère de deux enfants (16 et 12 ans)

Shaunak

• 30 ans

• Compétences techniques ok, compétences managériales à développer

• Ingénieur diplômé de l’X, considéré comme un haut potentiel

• Depuis 3 ans dans l’équipe n’est pas à son maximum

• Marié deux enfants, femme au foyer

A partir de 45 ans, on est considéré comme senior dans une entreprise.

Les critères de sélection :

- L’âge - Le diplôme : plus formation initiale ou plus formation continue ?- L’expérience professionnelle : compétences- La situation personnelle : à quel niveau l’individu s’impliquera dans son travail selon

ses situations personnelles ?- Performance ou potentiel ?- Le sexe :

- le plafond de verre : les femmes évoluent dans une organisation jusqu’à un certain niveau puis il y a « un verre » qui empêche la progression.

- la paroi de verre : les femmes ne peuvent pas accéder à certains types de métier.

Les différentes formes de mobilité  :

- la mobilité verticale (ou promotion) : progression hiérarchique / même métier ou fonction

- la mobilité horizontale (ou professionnelle) : nouveau métier / même niveau hiérarchique

- la mobilité d’environnement  : nouveau service, pays, nouvel établissement

Elle peut être subie ou choisie, interne ou externe.

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Une réflexion nécessaire car à partir du moment où vous avez recruté … sur le marché du travail externe … vous avez un marché du travail interne.

La mobilité est un moyen d’encadrer ce marché interne et de faire écho à d’autres processus de GRH.

L’activation de la mobilité contribue   :

- au brassage culturel (vecteur d’acculturation) : la culture individuelle diminue au profit d’une culture organisationnelle

- au changement (anti-rouille)- à un meilleur ajustement besoins / ressources (accompagner la GPEC)- à un élargissement des compétences (opportunités d’apprentissage)- à la motivation individuelle (perspective de progression / découverte)- aux relations entre unités (connexions nouvelles)

Ce qu’il faut commencer par se demander :

- quel est le volume de mobilité souhaité ?- quel est l’équilibre souhaitable entre mobilité interne et mobilité externe ?- quel est le temps raisonnable d’occupation d’une fonction ?- quelles sont les filières possibles de mobilités ?- quelles assurances donner aux acteurs ?

Les principaux outils de gestion des carrières   :

Les outils de stimulation de l’initiative individuelle   : - les bourses de l’emploi- les forums métiers- les cellules d’orientation- les cartes des métiers

Les outils à l’initiative de l’organisation   :

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Le cône de Schein

- les revues de personnel- les cellules de gestion des hauts potentiels- les démarches d’orientation-évolution- les organigrammes de remplacement- les cellules de reconversion

Performance = mesure dans lesquelles la personne atteint ses objectifs

Potentiel = mesure dans lesquelles on considère que les personnes sont capables d’aller au-delà de ce qu’on leur demande

Branche morte : pas d’adéquation entre la personne et le poste

Plafonnement de carrière : niveau atteint qui ne permet plus l’évolution

Plafonnement / plateau de carrière   :

cas où le développement de carrière semble connaitre un arrêt (objectif ou subjectif !)

Trois types de plafonnement :

- structurel : perspective limitée de mobilité verticale voir horizontale- de contenu : une personne connait trop bien son travail (surtout subjectif)- salarial

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Identifier le potentiel et les compétences…

of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977 » Academy Managing the career plateauFrom TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren «

MORTE BRANCHE

ESPOIR

ETOILE PILIER

Potentiel

performance Niveau de

Diagnostic : l’analyse de carrière

Risques et opportunités

Galambaud, 1983] [ que l’on perd... Les balances de la mobilité : on sait ce

Risques et opportunités

Des principes pour la gestion des carrières   :

- transparence  : si la mobilité est une priorité cela doit se traduire dans l’évaluation des managers

- rôle centralisateur de la DRH  : pour la cohérence et éviter les managers chasseurs de tête

- préparation à l’accompagnement  : formations, aspects matériels, …- liberté de choix  : mobilité choisie / double échelle- droit à l’erreur  : dans leur activité et dans leur cheminement de carrière- équité  : problème des outils « alibis »

Les pratiques de mobilité sont contingentes :

- à la culture (nationale et organisation)- au contexte économique / au secteur d’activité (instabilité de l’environnement)- à la taille de l’organisation - à la stratégie de développement de l’organisation : adéquation ressources / besoins- aux caractéristiques des salariés (ancienneté, qualifications, âge, …)- aux caractéristiques de l’encadrement- …

Politique de mobilité des entreprises :

- Mobilité réactive VS stratégique- Discours orienté sur le salarié VS sur l’organisation- Le rôle du RH : un rôle de régulateur et d’arbitrage (visions CT), de facilitateur, de

chef d’orchestre de la mobilité (vision LT)

14Politiques de mobilité des entreprises

Profil 1 Profil 2 Profil 3 Profil 4

- Des PME ou grandes entreprises où le « patron historique » est encore présent

- Une représentation hermétique des métiers en interne

- Des représentations négatives de a mobilité interne

- Des entreprises jeunes, en période de forte croissance

- Une valorisation de la « méritocratie »

- Des entreprises où la population cadre est une élite, détentrice d’un savoir / savoir-faire à forte valeur ajoutée

- Des secteurs qui connaissent des évolutions technologiques

- Des grandes entreprises avec de nombreux cadres

- Des entreprises qui héritent d’une culture « service public » ou avec des plans de carrière

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Avantages Inconvénients

Modèle administratif

- Importance promotion interne

- Gestion des carrières à long terme

- Importance mobilité- Forte tradition de formation

interne

- Rigidité des strates hiérarchiques- Concours privilégiant les aptitudes

scolaires- Gestion des compétences difficile- Résultats et performances peu pris en

compte

Modèle baronnique

Adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins court terme

- Carrière limités au secteur opérationnel d’appartenance (sauf pour HP)

- Pas d’anticipation ni gestion moyen terme

- Entreprise cloisonnée

Modèle technocratique

- Conformité : cohérence des choix

- Systématisme : optimisation du potentiel de tous les cadres

- Effort d’anticipation

- Culture très endogène- Procédures lourdes et contraignantes- Expertise et professionnalisation mal

prises en compte

Modèle administratif : service public

Modèle baronnique : quelques personnes qui décident de l’évolution

Modèle technocratique : on suit les règles, le processus

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Gentil, 1991

Organisation & mobilité: 3 modèles

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» parachutésModèle Latin : les «

Identification du potentiel :

- Le diplôme détermine la position d’entrée- Barrière sociale cadre non cadre- Le diplôme définit le « haut potentiel

Développement du potentiel :

- Parachutage, héliportages, catapultages- Parcours rapides pour « hauts potentiels « - Poids des réseaux informels

Potentiels acquis

Forte sélection scolaire / pas de sélection dans l’entreprise

» montagnardsModèle Allemand : les «

Identification du potentiel :

- Place centrale de l’apprentissage- Pendant l’apprentissage (2ans), rotation des postes,

formation intensive

Développement du potentiel :

- Carrières essentiellement fonctionnelles- Compétition basée sur l’expertise - Peu de parcours multi fonctionnels

Potentiels construit

Faible sélection

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Modèle Japonais Identification du potentiel :

- Recrutement par cohorte pour des carrières à long terme- Formation intensive et parcours entre différents emplois- Appréciations systématiques

Développement du potentiel :

- Attribution des emplois en fonction des appréciations antérieures / comparaison avec les pairs

- Mobilité fonctionnelle- 4 à 5 ans dans un même emploi, promotion ou départ

Potentiels construit

Forte sélection

Modèle Anglo-saxon Identification du potentiel :

- Peu de recrutements élitistes- Suivi des 5 à 7 premières années de carrière- Recours à des techniques du type « centre d’évaluation »

Développement du potentiel :

- Suivi attentif des hauts potentiels par des comités-carrière

- Revues systématiques des performances et évaluation du potentiel rapproché et à long terme

- Programmes de formation et parcours qualifiants

Potentiels acquis

Forte sélection

Quelques chiffres, Que veut dire carrière   ?

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Mobilité externe

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Les perspectives de mobilité

Quelques constats (pour les cadres)   :

- Une mobilité externe en hausse … stoppée par la crise – stabilité depuis 2008- Une mobilité plus importante chez les jeunes- L’intérêt des missions, les perspectives de carrière, le développement des compétences

sont recherchées par les cadres recherche de mobilité par l’externe quand peu de perspectives internes (bémol pour

2009)- Rôle des RH VS de l’individu dans la mobilité

Les nouvelles perspectives de la gestion des mobilités   :

Peut-on encore parler de « carrière » ? Les pratiques d’orientation

- Aider les salariés à élaborer un projet professionnel négociable- Une tentative de conciliation des intérêts de l’organisation et des individus

La notion d’ « employabilité » : une responsabilité partagée entre l’entreprise et le salarié

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Face au nouveau contexte d’emplois :

- Les salariés doivent devenir de plus en plus responsables de leur carrière- Développer leur employabilité- Importance du réseau social = réseau de développement professionnel => une

multitude d’acteurs (ne pas avoir de mauvaises relations)

Carrière et segmentation :

- La carrière des Hauts Potentiels => parcours spécifique- La carrière des femmes => plafond de verre- La carrière des séniors => problème de plafonnement de carrière- La carrière des « ouvriers » => quelles perspectives d’évolution ?- La carrière des emplois précaires- …

Carrière = une succession d’emplois

Pour gérer les carrières, il fait prendre en compte, pour le présent et le futur :

- Les besoins de l’entreprise- Les attentes exprimées par le salarié- Les potentiels individuels

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L’évolution des RH dans l’entreprise se traduit par différents formes de mobilité :

- Verticale (hiérarchique)- Horizontale- Géographique

Gérer les carrières c’est :

- Eviter la routine pour conserver la performance- Développer la mobilité horizontale et verticale

Enjeux   :

- Enjeux stratégiques : génération Y, fidélisation du personnel- Enjeux financiers : rémunération / formation / recrutement- Enjeux sociaux : employabilité, segmentation (seniors, …)

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