Confidences de 101 gestionnaires chevronnés sur le management de la phase conception de projets Revue internationale sur le travail et la société, mai Gilles Corriveau1et Valérie Larose2 Année : 2006 Volume : 4 Numéro : 2 Pages : 75-104 ISSN : 1705-6616 Sujets : Gestion de projet; pratiques; environnement; approche personnelle d’intervention; difficultés; aspects critiques

Résumé: La documentation en gestion de projet insiste beaucoup sur le caractère critique du management de la phase conception des projets. Comment les gestionnaires perçoivent-ils et gèrent-ils cette phase si déterminante dans la réussite de leurs projets ? Cette recherche exploratoire qualitative vise à collecter quelques parcelles du savoir de gestionnaires de projet chevronnés, puis à comparer ce savoir à ce que prescrit la théorie sur les meilleures pratiques de gestion de projet. L’étude révèle tour à tour les caractéristiques les plus communes des projets confiés aux gestionnaires, les particularités des contextes managériaux au sein desquels ces projets doivent être accomplis, les pratiques de gestion de projet privilégiées par les gestionnaires, les difficultés courantes les plus significatives qu’ils rencontrent, et enfin, les aspects critiques à surveiller lors de la conception des projets. L’analyse des données a progressivement permis de voir émerger plusieurs constats généraux révélateurs, mais aussi certains écarts à approfondir.

1 Docteur en Ingénierie de projets industriels, Professeur en gestion de projet, Université du Québec à Trois-Rivières 2 Professionnelle de recherche à l’Université du Québec à Trois-Rivières

76

INTRODUCTION : « SI JEUNESSE SAVAIT, SI VIEILLESSE POUVAIT ! »

Regorgeant de mouvance et de volatilité, d’une diversité de marchés et d’une variété de

produits, de services et de concurrents provenant de tous azimuts (Dreyer & Gronhaug,

2004), les contextes managériaux d’aujourd’hui sont empreints de désordre et

d’imprévisibilité. Ce phénomène a propulsé la gestion de projet sous les feux de la

rampe, car condamnées à évoluer dans pareils contextes, les organisations doivent

entreprendre des projets (Cleland, 1991 ; Gilbreath, 1987 ; Kerzner, 1992) pour

s’adapter, innover, être flexible, rapide, compétitif et accessible.

Évidemment, ces organisations misent sur la réussite de leurs projets ; mais encore

faut-il y arriver, ce qui n’est pas une mince affaire. N’y a-t-on pas précisément recours

dans des contextes plutôt désordonnés ? Par exemple, lorsque le résultat à accomplir

(projet) excède la capacité habituelle de l’organisation, revêt un caractère exceptionnel,

implique un haut niveau d’interrelations ou d’interdépendances, enfin, quand la survie ou

la réputation de l’entreprise est menacée ? Même si la gestion de projet a déjà toutes

les raisons d’être proclamée l’experte en acrobatie du management moderne, les

attentes envers cette forme de gestion s’élèvent et se multiplient encore. Les projets se

complexifient, deviennent plus ambitieux et plus risqués, notamment parce qu’ils

doivent satisfaire à des contraintes toujours plus nombreuses et sévères de temps, de

coûts, de performance, d’expertises ou d’autres ressources (Jolivet, Navarre, 1996).

Personnages clés de l’accomplissement et de la réussite des projets, les gestionnaires de

projet3 doivent relever des défis de plus en plus téméraires (complexes, ambitieux et

risqués). Si les montées d’adrénaline ont fréquemment fait partie de la profession de

gestionnaire de projet, au grand plaisir de plusieurs de ces derniers, force est de constater

qu’avec la populaire maxime du « faire mieux, plus rapidement et avec moins », on

demande en quelque sorte à nos funambules du management d’exécuter désormais leurs

prouesses sans filet, c’est-à-dire, sans protection, sans coussin, sans réserve !

3 Le terme gestionnaire de projet réfère ici à la personne responsable de gérer l’accomplissement du projet.

Le titre réel donné à cette fonction varie souvent selon l’organisation : directeur de projet, gérant de projet, responsable de projet, chef de projet, coordonnateur de projet, chargé de projet, etc.

77

Or, la multiplication des projets à réaliser amène régulièrement son lot de jeunes

recrues en quête de défis, de frissons, de nouvelles expériences utiles et enrichissantes

pour leur carrière ou leur développement personnel. Débordants d’énergie, de bonne foi,

d’audace et d’espoir, ces nouveaux acteurs projets plongent dans l’aventure,

quelquefois naïvement et dangereusement.

Dans une folle tentative de faire mentir le déprimant proverbe « Si jeunesse savait, si

vieillesse pouvait ! », cette recherche lègue aux nouveaux acteurs projets un double

patrimoine sur les meilleures pratiques de gestion de projet : théorie et pratique.

En effet, la recherche vise à collecter l’essentiel du précieux savoir dégagé de l’entrevue

de 101 gestionnaires de projet canadiens chevronnés, du Québec pour la plupart, puis à

analyser et à comparer ce savoir à ce que prescrit une revue de la documentation

scientifique (1988-2004) sur les meilleures pratiques de gestion de projet.

La première section de l'article édifie le cadre conceptuel de la recherche qui s'érige

sur trois grands piliers : le postulat que gérer un projet c'est gérer un système vivant ;

une robuste revue de ce qui s'est publié sur les meilleures pratiques de gestion de projet ;

une matrice synthèse des meilleures pratiques de gestion d'un système projet. La

seconde section précise la méthodologie développée pour recueillir et traiter les

confidences des 101 gestionnaires de projet chevronnés : caractéristiques et

contribution de la recherche, méthode de cueillette privilégiée, chronologie de la

cueillette des données, analyse et sélection des entrevues, codification des entrevues,

traitement des données codées. La troisième section présente les résultats émanant de

la recherche : synthèse globale dégagée des confidences recueillies, évolution des

confidences constatées au cours des six années de cueillette, caractéristiques de l'univers

projets des gestionnaires chevronnés répondants, hypothèses de relations entre les

pratiques de gestion et les caractéristiques de l'univers projets des répondants,

approfondissement de l'approche préconisée. La quatrième section de l'article discute

les résultats consolidés obtenus pour chaque sous-système du système projet :

Produits et services, l'incontournable besoin ; Ressources et savoirs, le pourvoyeur

problématique ; Appui et mobilisation, l'amplificateur apprivoisé ; Organisation et

fonctionnement, le classique efficient ; Culture et coopération, l'âme atrophiée.

78

1 CADRE CONCEPTUEL

L'édifice conceptuel de l'étude repose sur trois grands piliers distincts. Le premier est un

incontournable postulat : gérer un projet, c'est gérer un système vivant ; le

management de la phase conception est donc étudié sous cette perspective systémique.

Le second pilier conceptuel est un passage scientifique obligé : une robuste revue de la

documentation scientifique sur les meilleures pratiques de management de projet. Le

troisième livre le résultat émergeant du croisement des deux piliers précédents : une

matrice synthèse des meilleures pratiques de gestion d'un système projet.

1.1 Plus qu'un simple mandat, c'est un système projet vivant qui doit être géré ! Un projet réunit en un tout un ensemble d’éléments variés interagissant au sein d’un

environnement actif afin d’accomplir une finalité. Les systèmes projets sont vivants :

relativement autonomes, ils possèdent leurs frontières, une structure et une culture

propres, enfin, ils sont capables d'apprentissage et d'auto organisation. Les projets sont

également des systèmes complexes : par le nombre et la variété de facteurs qui influent

sur leur existence et par les interactions entre ces facteurs au fil de leur vie. Mais sans

modèle qui aide à se représenter concrètement ce qu’est un système projet, le caractère

vivant et complexe d’un système projet risque de demeurer une notion abstraite. Afin de

préciser le système à gérer, le modèle utilisé pour la recherche est celui de Corriveau

(1996), illustré à la figure 1. Ce système projet (SP) réunit et conjugue l’action de six

sous-systèmes en interaction continue :

la zone périphérique de la figure 1 représente l’Environnement macro et micro qui influence la cellule projet par un ensemble de forces (politiques, économiques, démographiques, technologiques, concurrentielles, demandeurs, utilisateurs, etc.) ;

la zone centrale représente l’ensemble de Produits et services à accomplir, en d’autres termes, le mandat que le projet vise à réaliser ;

la zone intermédiaire regroupe 4 sous-systèmes indispensables à la réalisation du mandat : les Ressources et les savoirs que réclame l’accomplissement ; l’Appui et la mobilisation requis pour légitimiser et énergiser le SP ; un mode d’Organisation et de fonctionnement propice et efficient ; une Culture et une coopération qui favorisent l’accomplissement du projet.

79

Figure 1: Le modèle de système projet de Corriveau, G. (juillet 1996, mis à jour en juin 2005).

De plus, les projets sont des systèmes qui évoluent sans cesse. Ils naissent, se

développent, se transforment, et se désintègrent une fois leur finalité accomplie. Bien

qu’il n’y ait pas de découpage universel du cycle de vie d’un système projet, il est

fortement recommandé de s’en donner un4. Celui proposé dans le cadre de la recherche

est présenté à la figure 2. Ce cycle de vie compte 5 processus, soit la gestation (de l’idée

au choix du projet), la clarification (du projet choisi au projet clarifié et validé),

l’élaboration (de la demande clarifiée à une réponse développée et approuvée), la

production (de la réponse élaborée à sa production et à son acceptation), l’exploitation

(du projet produit au projet pleinement utilisé). La recherche se concentre

spécifiquement sur la phase de conception des projets qui inclut les processus de

gestation, de clarification et d’élaboration. Plusieurs auteurs ont souligné l’importance

critique de ces processus initiaux par rapport aux autres phases du cycle de vie des

4 Atkins, Gilbert, 2003 ; Bryde2, 2003 ; Slevin, Pinto, 1988

80

projets5. Cette phase initiale donne lieu à des décisions majeures (objectifs et

planification du projet) qui influencent beaucoup les chances de succès du projet,

contribuant ainsi visiblement à la satisfaction des clients par rapport au livrable réalisé.

Figure 2: Découpage du cycle de vie d’un système projet et brève présentation des évolutions qui s’y

succèdent (Corriveau, juillet 1996 ; mis à jour en juin 2005).

1.2 Collecte et traitement de la documentation scientifique sur les meilleures pratiques de gestion de projet

Second pilier, une robuste revue de la documentation scientifique a été menée depuis 10

ans. Les articles scientifiques traitant des pratiques à succès en gestion de projet ont été

régulièrement surveillés, triés et analysés. De la cinquantaine consultés, la sélection

finale contient quelque 22 articles pertinents, publiés de 1988 à 2004. Chaque article a

été par la suite analysé en profondeur, puis l’information utile codée et regroupée dans

une base de données relationnelle, en fonction des sous-systèmes du système projet

(figure 1), macro et micro environnements exclus.

5 Slevin, Pinto, 1988 ; Corriveau, Pettersen, 1999 ; Austin, Newton, Steele, Waskett, 2002 ; Bryde, 2003 ;

Dvir, Raz, and Shenhar, 2003; Gauthier, 2002, Brown, Eisehhardt, 1995

81

1.3 Une matrice synthèse des meilleures pratiques de gestion d’un système projet Troisième et dernier pilier conceptuel, la quintessence de la revue de littérature a été

intégrée au modèle de SP retenu pour déterminer les dix-huit meilleures pratiques pour

gérer un système projet (tableau 1). La matrice présente les pratiques regroupées par

sous-système, brièvement définies, et justifiées. Par souci fonctionnel et esthétique, seuls

les auteurs majeurs ont été conservés, les autres sont présentés dans la section

bibliographie à la fin de l’article. Les paragraphes suivants détaillent davantage les

pratiques présentées dans la matrice.

1.3.1.1 Meilleures pratiques pour gérer le sous-système Produits et services

Les meilleures pratiques pour gérer le sous-système Produits et services sont regroupées

en quatre pratiques clés: Mission, Processus, Concept, et Attentes. La pratique Mission

inclut l’ancrage du projet avec la stratégie de l’entreprise ; la définition et la gestion de

l’envergure du projet et de ses caractéristiques ; le dégagement du schéma initial du

système projet. La pratique Processus traite : de l’existence d’un découpage du cycle de

vie des projets en processus et étapes, ainsi que du degré de maîtrise, d’instrumentation et

d’utilisation du découpage. La pratique Attentes consiste à identifier, comprendre,

évaluer et prendre les décisions relatives aux attentes des parties prenantes impliquées

(clients, demandeurs ou utilisateurs), puis à mesurer la satisfaction des attentes face aux

changements apportés. Enfin, la pratique Concept fait référence à la méthodologie

d’élaboration d’un concept de réponse de même qu’à l’importance de sa discussion et

d’un partage authentique du concept élaboré.

1.3.1.2 Meilleures pratiques pour gérer le sous-système Ressources et savoirs

Trois pratiques clés permettent de condenser les pratiques pour gérer ce sous-système :

Acquisition, Préparation et Apprentissages. Les aspects regroupés dans la pratique

Acquisition sont : l’identification, la sélection et l’acquisition des ressources humaines,

matérielles, immobilières, financières, technologiques, informationnelles et des savoirs

requis pour accomplir le projet. La pratique Préparation fait référence aux mécanismes,

méthodes et outils pour prendre en compte et satisfaire aux besoins de préparation, de

formation et d’entraînement des acteurs projets, de même qu’à leur mise à niveau lorsque

nécessaire. Finalement, la pratique Apprentissages inclut les activités de cueillette, de

stockage, d’évaluation, de diffusion et de réutilisation des connaissances acquises.

82

Tableau 1: Matrice synthèse des meilleures pratiques de gestion d’un système projet (SP)

83

1.3.1.3 Meilleures pratiques pour gérer le sous-système Appui et mobilisation

Les meilleures pratiques pour gérer ce sous-système sont regroupées sous quatre thèmes :

Parties prenantes, Acteurs, Risques, et Négociation. La pratique Parties prenantes fait

référence aux initiatives de construction ou de maintien de l’appui des parties prenantes,

alors que la pratique Acteurs regroupe les initiatives de construction ou de maintien de la

mobilisation des acteurs internes et externes du projet. La pratique Risques concerne

l’identification, l’évaluation et la mise en application des mesures de mitigation des

nuisances à l’accomplissement du projet. En terminant, la pratique Négociation inclut la

résolution de conflits de toutes sortes parmi les divers acteurs concernés, de même que la

négociation ou l’arbitrage entre les contraintes à respecter.

1.3.1.4 Meilleures pratiques pour gérer le sous-système Organisation et fonctionnement

Les meilleures pratiques pour doter la cellule projet d'une d'organisation et d’un

fonctionnement propices sont : Tâche, Structure, Équipe, Communication et

Exceptionnel. La pratique Tâche se compose des approches, techniques et outils de

diagnostic, prévision, planification, suivi et contrôle du projet. Quant à la pratique

Structure, elle regroupe les aspects suivants : l’établissement d’une structure

organisationnelle appropriée, la clarification du rôle des acteurs et l’assignation du

travail. La pratique Équipe concerne le style de pilotage, les règles de fonctionnement et

d’intégration de l’équipe. La pratique Communication se définit par : le style et les

mécanismes de communication, ainsi que les méthodes et outils de cueillette, stockage,

informatisation, traitement, interprétation et circulation de l’information. Enfin, la

résolution de l’Exceptionnel est une pratique qui fait référence au mode de gestion des

imprévus ou des crises (organisation et procédures).

1.3.1.5 Meilleures pratiques pour gérer le sous-système Culture et coopération

Trois pratiques clés émanent de la littérature pour gérer adéquatement le sous-système

Culture et coopération : Orientations, Identité et Collaboration. La pratique Orientations

concerne l’établissement et le partage des orientations générales de gestion du système

projet. La pratique Identité regroupe tous les mécanismes et activités de construction, de

partage, d’affichage et de célébration d’une identité culturelle propre au système projet à

gérer. Reste la pratique Collaboration qui fait référence à la construction et au maintien

d’un climat de familiarité, de confiance et de coopération entre les acteurs.

84

2 MÉTHODOLOGIE

Cette section aborde la stratégie de cueillette élaborée, en précise la méthode privilégiée

ainsi que le processus d’échantillonnage. Suit la stratégie d’analyse qui précise la

démarche de sélection des entrevues, leur codification, de même que la saisie et le

traitement des données.

2.1 Caractéristiques et contribution de la recherche L’étude vise un enrichissement des savoirs et une compréhension holiste de la phase de

conception des projets. Compte tenu des connaissances encore fragmentaires sur la

gestion de cette phase, l’adoption d’une méthode de recherche exploratoire et qualitative

s’avère des plus appropriées afin de favoriser une variété optimale des données et un

traitement riche grâce à des méthodes d’analyse flexibles (Miles & Huberman, 2003). À

cause du nombre élevé de répondants, un traitement quantitatif de base est toutefois

réalisé afin de dégager les tendances générales et d’orienter le traitement qualitatif.

2.2 Méthode de cueillette privilégiée La cueillette des données est réalisée par des entrevues individuelles. L’instrument de

collecte inclut un guide d’entrevue semi-structuré à questions ouvertes, un protocole de

recherche et un glossaire précisant l’entendement à donner aux différents termes

techniques utilisés. Les éléments suivants sont abordés dans le guide d’entrevue :

les informations personnelles sur le répondant et son entreprise ; les caractéristiques les plus communes des projets gérés ; l’approche habituelle d’intervention préconisée ; les difficultés les plus communes et les plus significatives rencontrées ; les aspects critiques significatifs affectant directement le succès du projet.

Pour une capture factuelle du vécu des gestionnaires, aucune des meilleures pratiques

pour gérer un système projet (tableau 1) n’est suggérée dans le questionnaire. Les

entretiens sont enregistrés et leur durée est approximativement d’une heure trente. Enfin,

le choix des gestionnaires est réalisé en fonction de leur expérience en gestion de projet.

2.3 Chronologie de la cueillette des données

La réalisation des entrevues s’échelonne de 1997 à 2003. Les dix-sept premiers

entretiens sont réalisés par Gilles Corriveau et Luc Robitaille, professeurs à l’Université

du Québec à Trois-Rivières ; elles permettent de corriger la première version du guide

85

d’entrevue. Ensuite, plus de trois cents entrevues sont menées de 1998 à 2003 par les

étudiants de la Maîtrise en gestion de projet des constituantes de l’Université du Québec à

Trois-Rivières, à Montréal, et en Outaouais. L’interview est réalisé dans le cadre d’un

livrable évalué. Les étudiants disposent de l’instrument complet de collecte, de même

que de toute la formation nécessaire.

2.4 Analyse et sélection des entrevues Les textes verbatims ou le compte-rendu de chaque entrevue sont transcrits, épurés et un

résumé est écrit. Les meilleures entrevues sont ensuite sélectionnées en fonction des

critères suivants : les réponses sont complètes ; le répondant a bien saisi les questions et

il n’y a pas de contradiction dans son discours. Environ cent cinquante entrevues sont

conservées et cotées quant à leur pertinence. Parmi les meilleures, pour des raisons

d’ordre technique, celles dont la version électronique est disponible sont conservées, les

autres sont sélectionnées aléatoirement, en prenant soin de diversifier les secteurs

d’activité des répondants. La sélection finale regroupe 101 entrevues (tableau 2).

Tableau 2: Caractéristiques des répondants et de leur entreprise

86

2.4.1 Profil des répondants sélectionnés Les caractéristiques des répondants et de leur entreprise sont présentées au tableau 2. Les

gestionnaires ont en moyenne 47 ans et 18 années d’expérience en gestion de projet :

46 % sont détenteurs d’un Baccalauréat, 30 % d’une Maîtrise. Une majorité occupe des

postes de direction (directeur [38 %], chef, gestionnaire, chargé de projet [30 %]) et de

conseiller (13 %). Enfin, 61 % des gestionnaires oeuvrent dans une grande entreprise et

les secteurs d’activité prédominants sont : services professionnels, scientifiques et

techniques (32 %), fabrication (14 %) et administrations publiques (13 %).

2.5 Codification des entrevues L’information contenue dans le résumé de chaque entrevue est regroupée en deux

sections. La première contient les données sur la nature des projets et les caractéristiques

de l’environnement managérial. Les données recueillies sont codées en fonction de 10

variables préalablement identifiées en raison de leur récurrence dans les propos recueillis

(tableau 3). Pour chaque variable, des catégories distinctes sont identifiées. La deuxième

section contient l’information obtenue sur les questions clés de la recherche : approche

personnelle d’intervention, difficultés et aspects critiques. Cette section est codée en

fonction de 18 variables, soit les meilleures pratiques pour gérer un système projet.

Tableau 3: Définition des variables ayant servi à coder l'univers de projet où évoluent les répondants

87

2.6 Traitement et analyse des données codées Le traitement des données est basé sur l’analyse de contenu. La base relationnelle 4eD

est utilisée pour la saisie, le traitement et l’analyse des données. Pour chaque question,

les tendances globales et longitudinales sont dégagées en compilant les mentions

obtenues par pratique et en réalisant des histogrammes afin d’en faciliter l’interprétation.

La présence de variations dans le nombre de mentions recueillies selon les

caractéristiques de l’univers managérial des répondants est vérifiée en croisant les

pratiques avec chacune des catégories des 10 variables caractérisant l’univers de gestion ;

des graphiques présentant la contribution totale de chacune des catégories de variables

sont aussi réalisés. Enfin, l’approche personnelle d’intervention préconisée par les

gestionnaires de projet lors de la phase de conception est approfondie. Les éléments de

chaque résumé d’entrevue sont classés sous 3 thèmes : caractéristiques de l’approche

d’intervention, facteur de succès et démarche d’intervention. (réf. matrice à regroupement

conceptuel, Huberman et Miles, 2003). Les concepts similaires sont regroupés et une

cartographie synthèse est crée (réf. cartographie cognitive Thiétart et coll., 1999).

3 RÉSULTATS

Cette section présente l’ensemble des résultats émanant de la recherche. Pour débuter, la

synthèse globale des mentions récoltées par chaque meilleure pratique de gestion de

projet est brièvement exposée. Suit l’évolution temporelle des tendances pour les

pratiques préconisées par les répondants, de même que pour celles qui s’avèrent difficiles

ou critiques. En troisième lieu, les caractéristiques de l’univers managérial où évoluent

les gestionnaires interviewés sont décrites, puis les hypothèses de liens entre ces

caractéristiques et les pratiques de gestion signalées sont présentées. Enfin, la

cartographie sur l’approche personnelle d’intervention vient clore les résultats.

3.1 Synthèse globale dégagée des confidences recueillies Pour les aspects traités (approche personnelle, difficultés, aspects critiques), la figure 3

présente la synthèse des mentions récoltées pour chaque pratique. De plus, elles sont

regroupées en fonction des sous-systèmes du modèle utilisé (figure 1).

88

Figure 3: Synthèse globale des pratiques regroupées par sous-système

Au niveau des sous-systèmes, Culture et coopération obtient nettement moins de

mentions spontanées de la part des gestionnaires interviewés. Quant aux pratiques de

gestion, Acquisition et Mission dominent par leur nombre de mentions tant au niveau de

l’approche d’intervention (60 % ; 54 %), des difficultés (53 % ; 44 %) et des aspects

critiques (43 % ; 35 %). Similairement, Tâche est fortement mentionnée quant à

l’approche préconisée (56 %) et comme aspect critique à surveiller (42 %) mais collecte

un nombre beaucoup plus faible de mentions en tant que difficulté (20 %). La pratique

dominante pour le sous-système Appui et mobilisation, est Parties prenantes

(approche [34 %], difficulté [28 %], aspect critique [26 %]). Pour le sous-système

Culture et coopération, Orientations est la pratique la plus mentionnée quant à l’approche

personnelle (24 %) et Collaboration est la première en tant que difficulté (7 %) et aspect

critique (9 %). Ce qui questionne : la pratique Négociation, est signalée difficile (17 %)

mais moins mentionnée dans l’approche (9 %) de même qu’Exceptionnel, mentionnée

difficile (11 %) et critique (6 %) mais récoltant peu de mentions au niveau de l’approche

préconisée (2 %) par les répondants. Finalement, certaines pratiques obtiennent très peu

de mentions spontanées (< 6 %), telles que Préparation ; Apprentissages ; Identité.

89

3.2 Évolutions des confidences constatées au cours des six années de cueillette La figure 4 dresse la chronologie (1997 à 20036) de la variation des mentions récoltées

par certaines pratiques pour les trois aspects traités (approche personnelle, difficultés et

aspects critiques). Afin d’alléger la présentation, seules les pratiques ayant subi une

progression ou une régression apparente des mentions sont conservées.

Figure 4: Chronologie de la variation des mentions récoltées pour quelques pratiques au niveau de l’approche personnelle, des difficultés et des aspects critiques, de 1997 à 2003.

Pour l’approche personnelle d’intervention des répondants, quatre pratiques ont connu

une augmentation des mentions : Processus, Parties prenantes, Orientations et

Collaboration ; cependant, pour cette dernière, la progression est plus variable. Enfin,

de 1997 à 2003, la préconisation de la pratique Tâche dans l’approche de gestion a

régressé. En second lieu, les pratiques Mission, Acteurs et Risques sont de plus en plus

mentionnées comme difficultés significatives. Cette tendance à l’augmentation des

mentions est par contre moins nette pour Mission. Les mentions récoltées par deux

pratiques ont diminué au fil de la période de collecte des données : Attentes et Structure

sont moins mentionnées comme difficiles. En terminant, quelques-unes des meilleures

6 Il n’y a pas de données recueillies pour l’année 2001.

90

pratiques pour gérer un système projet semblent plus critiques pour la survie des projets

qu'auparavant. Ainsi, les mentions récoltées par Mission, Acteurs, Risques, et Tâche sont

en hausse depuis les années 2000. En revanche, une tendance à la baisse est observable

pour Attentes qui est de moins en moins évoquée parmi les aspects critiques.

3.3 Caractéristiques de l’univers managérial où évoluent les gestionnaires de projet chevronnés

Le tableau 5 présente les données cumulées sur les caractéristiques des projets et de leur

environnement. Les gestionnaires chevronnés oeuvrent dans un environnement plutôt

privé (47 %) et sont souvent des acteurs internes (58 %) par rapport à l’environnement où

le projet est géré. La finalité des projets est reliée à un produit ou un service pour 43 %,

alors que pour 37 %, ce sont des projets reliés au fonctionnement de l’organisation.

Tableau 4: Caractéristiques de l'univers managérial des répondants

Les projets sont d’une durée plutôt longue (39 %) ; ils contribuent à injecter un haut

degré de nouveauté (44 %) et l’envergure du changement généré par leur réalisation est

plutôt majeure (47 %). Les projets sont gérés à l’intérieur d’un cadre rigide (53 %) où les

parties prenantes sont nombreuses (69 %) et majoritairement internationales (54 %).

Enfin, les ressources sont très complexes (72 %) et vont de pair avec le niveau

d’intégration et de réseautage tout aussi élevé (72 %).

3.4 Hypothèses de relations entre les pratiques de gestion et les caractéristiques de l’univers projets des répondants

Certaines pratiques de gestion de projet s’avèrent plus utilisées, plus difficiles ou plus

critiques dépendamment des caractéristiques de l’univers projets des gestionnaires. Les

graphiques réseau (figure 5) aident à visualiser le lien entre des catégories de variables et

91

des pratiques ; plus le symbole de la pratique est situé vers l’extérieur, plus l’hypothèse

paraît probable. Trois pratiques ressortent pour plus d’un aspect : Acteurs, Concept et

Communication. Pour les « répondants internes », la pratique Acteurs est davantage prise

en compte dans l’approche, apparaît plus difficile et plus critique ; elle est aussi plus

mentionnée au niveau de l’approche pour les catégories « environnement public » et

« réseautage élevé » et, comme aspect critique, pour « ressources simples ». La pratique

Concept est plus citée dans l’approche par la catégorie « parties prenantes variables » et

comme aspect critique par la catégorie « réseautage faible ». Enfin, lorsque les « parties

prenantes sont nombreuses », la pratique Communication récolte plus de mentions dans

l’approche et semble plus critique pour la catégorie « finalité fonctionnement ».

Figure 5: Hypothèses de relation entre des pratiques de gestion de projet et des caractéristiques de

l'univers projets des répondants. Plus le symbole est situé en périphérie de la toile, plus l’hypothèse semble plausible.

Pour l’approche personnelle d’intervention : la pratique Collaboration est plus citée par

les « répondants internes » ou ceux gérant à l’intérieur d’un « cadre rigide ». Lorsque les

« parties prenantes sont variables », la pratique Processus semble davantage prise en

compte. Pour les difficultés significatives, la pratique Structure est plus signalée au

niveau des catégories « parties prenantes locales » ou « environnement public ». Dans le

même sens, la pratique Risques constitue une difficulté significative plus grande pour les

92

répondants travaillant avec des « parties prenantes locales ou limitées », ou ceux dont le

niveau de « réseautage est variable ». La pratique Négociation est plus mentionnée

comme difficulté lorsque les « parties prenantes sont limitées ». Au niveau des aspects

critiques à surveiller, les répondants dont l’univers de gestion se caractérise par

« changement mineur » ou « ressources variables » mentionnent plus souvent la pratique

Parties prenantes, alors que les répondants dont le « réseautage est faible » mentionnent

davantage Concept comme critique pour l’accomplissement du projet.

3.5 Approfondissement de l’approche préconisée La cartographie présentée à la figure 6 illustre le résultat de l’approfondissement de

l’approche personnelle préconisée. La stratégie déployée par les gestionnaires lors de la

phase conception des projets se résume essentiellement en une approche participative

basée sur la communication et centrée sur quatre grandes préoccupations : les besoins,

les ressources humaines, la planification et l’appui envers le projet. Les paragraphes

suivants détaillent davantage ces préoccupations.

Les répondants en témoignent, il est crucial pour le succès des projets d’impliquer tôt

l’ensemble des acteurs pour identifier, clarifier et partager le contexte, les paramètres du

projet et les attentes des parties prenantes. Il faut aussi choisir, décrire et analyser les

options collectivement en veillant à demeurer ouvert aux nouvelles idées, car souvent,

l’élaboration du concept oblige à revoir l’entendement de la mission. De plus, les

gestionnaires de projet soulignent que l’option choisie doit être évaluée quant à sa

faisabilité, ce qui contribue à accroître la réussite des projets. Enfin, les risques ou

nuisances susceptibles de compromettre la réalisation du projet doivent être analysés.

93

Figure 6: Cartographie de l'approche personnelle préconisée par les gestionnaires de projet chevronnés

94

Lors des phases initiales, les répondants affirment s’assurer systématiquement de

l’accessibilité et de la disponibilité des ressources humaines afin de former l’équipe de

projet. Une équipe pluridisciplinaire et expérimentée est déterminante pour la réussite du

projet. Lorsque l’équipe est créée, les gestionnaires veillent à construire et à maintenir un

encadrement adéquat, de même qu’un climat de confiance et d’adhésion au projet. Enfin,

la mobilisation de l’équipe est fréquemment mentionnée comme facteur de succès.

La planification du projet débute souvent par l’identification des étapes. Pour chaque

étape, les gestionnaires définissent les rôles et les responsabilités des acteurs et assignent

les tâches. Pour les répondants, la clarté et la compréhension des tâches par les acteurs

sont importantes. Par la suite, le choix et la définition des outils, normes et procédures à

suivre se font généralement en collaboration avec l’équipe de projet. L’organisation

d’échéanciers réalistes, la planification des coûts et du suivi font également partie de

l’approche personnelle ; le respect de ces aspects contribue à la réussite des projets ;

quant au suivi peut amener une correction de l’organisation du travail. Aussi, les

répondants mentionnent l’importance de documenter les interventions de suivi. Enfin, les

gestionnaires prônent une organisation du travail flexible et adaptable.

Finalement, les gestionnaires veillent à valider et à faire supporter le projet par les parties

prenantes. Une faisabilité et des risques correctement analysés contribuent à l’obtention

des approbations, tandis qu’un suivi régulier maintient l’appui des parties prenantes.

4 DISCUSSION

La section suivante expose les résultats rassemblés et discutés pour chaque sous-système

du modèle utilisé (figure 1). En introduction, le rôle du sous-système traité est

brièvement défini, suivi du constat général dégagé de l’ensemble des résultats de la

recherche. Par le suite, un tableau récapitulatif discuté et commenté présente les résultats

à retenir ainsi que les pistes d’amélioration à privilégier.

4.1 Produits et services : « l’incontournable besoin »

Gravitant autour du besoin, le rôle principal du sous-système Produits et services est de

réaliser l’ensemble convenu de produits et services. Il est qualifié d’incontournable parce

qu’il constitue le cœur du projet : en effet, sans besoin il n'y a pas de projet.

Incontournable aussi puisque le sous-système Produits et services est une préoccupation

95

majeure pour les parties prenantes et les acteurs du projet. Quant aux gestionnaires de

projet interviewés, les résultats de la recherche démontrent qu’ils semblent bien connaître

l'essentiel des meilleures pratiques pour gérer ce sous-système. Les paragraphes suivants

approfondissent la synthèse globale des résultats (tableau 5).

Tableau 5: Rétrospective des résultats pour le sous-système Produits et services

Fréquemment citée par les auteurs7 en tant que facteur critique majeur pour le succès des

projets, la mission domine explicitement les préoccupations reliées à l'accomplissement

du mandat. Selon les répondants, la clarification de la mission, de plus en plus difficile et

critique, réclame un investissement important en début de projet. Intimement reliée au

succès du concept élaboré, la mission est parfois traitée conjointement avec le concept

par plusieurs répondants et chercheurs. Impraticable pour plusieurs entreprises8, un gel

rapide ou trop hâtif du concept, de la définition, de l’envergure, des frontières et des

caractéristiques du projet contribue à complexifier et à rendre plus critique la pratique

Mission. Enfin, la flexibilité et l’ouverture accordée à l’élaboration du concept par les

répondants concourent à diminuer les difficultés à gérer les attentes et constituent de plus

un facteur de succès des projets9. Par ailleurs, bien que la pratique Processus soit de plus

en plus prise en compte dans l’approche personnelle de gestion des répondants, cette

dernière mériterait encore plus d’attention de leur part. Des recherches ont révélé que

l’absence de processus internes constituait une carence importante dans la préparation des

acteurs10. Contribuant à supporter l’équipe, à guider les opérations11, à formaliser

7 White, Fortune, 2002 ; Bryde1,2, 2003 ; Slevin, Pinto, 1988 ; Kenny, 2003 ; Webster, G, 1999, 8 Khurana, Rosenthal, 1997 9 White, Fortune, 2002 ; Laufer, Hoffman, 1998 10 Atkins, Gilbert, 2003 11 Kenny, 2003

96

l’appui12, et à plus encore, l’utilité d’un découpage du cycle de vie en processus

instrumentés est indéniable13. Comme chaque projet est unique, il requiert une

combinaison de méthodes et de processus flexibles et adaptés, offrant un juste dosage

entre les processus initiaux et finaux.

4.2 Ressources et savoir : « le pourvoyeur problématique » La fonction principale du sous-système Ressources et savoirs est d’être le pourvoyeur de

l'ensemble des ressources et des savoirs requis par le projet. Ce sous-système semble

particulièrement problématique dans le discours des gestionnaires interviewés. Malgré

une conscience aiguë du caractère vital de l’acquisition des ressources et des savoirs

nécessaires à l’accomplissement du projet, les répondants accusent une compréhension et

une maîtrise limitées des pratiques qui y sont reliées. Les paragraphes suivants détaillent

le bilan des résultats pour le sous-système Ressources et savoirs (tableau 6).

Tableau 6: Rétrospective des résultats pour le sous-système Ressources et savoirs

Le sous-système Ressources et savoirs n’est que partiellement pris en compte par les

répondants. Toujours aussi difficile et critique pour le succès des projets, la dotation du

projet en ressources occupe instinctivement les pensées des gestionnaires. Ainsi,

l’approche personnelle d’intervention est avant tout centrée sur les ressources humaines.

Pour les répondants de même que pour plusieurs auteurs14, l’identification, la sélection et

l’acquisition de personnels expérimentés et qualifiés contribuent fortement au succès du

projet. Paradoxalement, pour les gestionnaires interviewés, la préparation des acteurs est

négligée voire oubliée, une carence significative que les travaux d’Atkins et Gilbert

(2003) avait déjà mis en lumière. Prendre en compte et satisfaire les besoins de

préparation, de formation et d’entraînement des acteurs projets sont des tendances

12 Bryde1, 2003 13 Bryde2, 2003 ; Slevin, Pinto, 1988 14 Atkins, Gilbert, 2003 ; Kenny, 2003 ; Loo, 2003 ; Westerveld, 2003 ; Rampogal, 2003

97

émergentes en gestion de projet15 et demeurent de bonnes pistes d’amélioration à

privilégier. D’ailleurs, le développement inadéquat dans la préparation et l’entraînement

des ressources de même que l’absence de gestion des apprentissages figurent parmi les

inhibiteurs majeurs aux meilleures pratiques16. Sujet qui inonde depuis plusieurs années

la littérature sur le management, la gestion des apprentissages est également absente du

discours des gestionnaires de projet chevronnés ; peut-être parce qu’elle est souvent plus

associée aux processus finaux de la vie des projets. Les gestionnaires gagneraient à

penser, organiser et partager, dès les phases initiales, leurs activités de cueillette, de

stockage, d’évaluation, de diffusion et de réutilisation du savoir acquis.

4.3 Appui et mobilisation : « l’amplificateur apprivoisé » Le sous-système Appui et mobilisation représente l'aspect politique et émotionnel de

l'engagement dans un projet. Dénommé l’amplificateur en raison de l’effet capital qu’il

exerce sur la productivité des acteurs projets, il est qualifié d’amplificateur apprivoisé.

Les gestionnaires de projet sont en effet très conscients de ces dimensions politiques dans

le vécu des projets et démontrent un bel apprivoisement des meilleures pratiques pour

gérer le sous-système Appui et mobilisation. Le tableau 7 expose les résultats globaux

qui sont précisés dans les paragraphes suivants.

Tableau 7: Rétrospective des résultats pour le sous-système Appui et mobilisation

15 Pinto1, 2002 16 Loo, 2003

98

Pour nombre d’auteurs17, la gestion des parties prenantes et de leur appui envers le projet

revêt un caractère critique, notamment en assurant le parrainage de l'intention de projet18

et la dotation en ressources indispensables19. Il n’est donc pas surprenant que la

construction de l'appui des directions et des parties prenantes envers le projet domine les

préoccupations comme difficulté et aspect critique, tout en étant de plus en plus prise en

compte dans l’approche personnelle d’intervention des répondants. Pour ceux-ci, la

construction de l’appui des parties prenantes est d’ailleurs souvent tributaire de la

faisabilité du projet et des risques encourus ou susceptibles de perturber sa réalisation.

Les projets se complexifient et deviennent plus risqués20. Les gestionnaires sont

conscients du caractère critique et difficile de la gestion des risques. Toutefois, une plus

grande prise en compte de cette pratique au niveau de leur approche faciliterait la

construction de l’appui envers le projet. D’autre part, le caractère temporaire des projets

exige un engagement tôt et important de l’ensemble des acteurs21. Construire et

maintenir la mobilisation des acteurs projets est de plus en plus jugée critique et difficile

par les répondants, principalement chez les acteurs internes de l’environnement où le

projet est géré. L’habileté à susciter l’engagement est importante pour un gestionnaire de

projet22 et constitue, pour les répondants, un facteur de succès influençant

l’accomplissement du projet. En terminant, la négociation des contraintes à respecter et

la résolution des conflits, jugées difficiles par les gestionnaires chevronnés, sont

pratiquement absentes de leur approche d’intervention. Il s’agit incontestablement d’une

piste d’amélioration prometteuse. Bien qu’une approche participative favorise la

résolution des problèmes et conflits23, leur mauvaise gestion peut entraîner la perte de

l’appui ou de la mobilisation24 et altérer les chances de succès du projet25.

17 Bryde2, 2003 ; Pinto2, 2000 ; Cooper, 1998; Kerzner, 1998, Loo 2002 18 Corriveau, Pettersen, 1999 19 Loo, 2003 ; Navarre, Schaan, Doucet, 1989 20 Jolivet, Navarre, 1996 21 Khurana, Rosenthal, 1997 ; Laufer, Hoffman, 1998 ; Burgess, Turner, 2000 ; Picq, 1999 ; Halman,

Burger, 2002. 22 Loo, 2003 ; Thoms, Pinto, 1999 23 Thierry, William, Claude, 2000 ; Brown, Eisehhardt, 1995 ; Gauthier, 2002 24 Zimmerer, Yasin, 1998 25 White, Fortune, 2002 ; Belout, Gauvreau, 2004

99

4.4 Organisation et fonctionnement : « le classique efficient » Le sous-système Organisation et fonctionnement joue un rôle d’efficient. En effet, il est

conçu pour rendre le gestionnaire et son équipe plus efficaces, plus efficients, et pour

faire en sorte qu’il y ait respect des contraintes. Il est qualifié de classique puisqu’il

s’agit du bagage principal de l'école classique de gestion et que les répondants accordent

presque naturellement une place importante aux pratiques pour gérer ce sous-système.

Les paragraphes suivants présentent une rétrospective des résultats pour le sous-système

Organisation et fonctionnement (tableau 8).

Tableau 8: Rétrospective des résultats pour le sous-système Organisation et fonctionnement

Tout comme les répondants, nombre d’auteurs mentionnent qu’une planification, un

échéancier et des moyens de contrôle efficients sont des facteurs de succès en gestion de

projet26. Conscients du caractère critique de la pratique Tâche, il n’est pas étonnant de

constater que celle-ci occupe une place prépondérante dans l’approche d’intervention des

gestionnaires interviewés, bien que ceux-ci ne la trouvent pas particulièrement difficile.

Autres aspects de l’organisation du travail, une définition claire des rôles et des

responsabilités27, une assignation pertinente des tâches28 ainsi qu’une coordination

favorisant l’implication active des acteurs29 sont des critères d’efficacité en gestion de

projet. Ils sont également abordés dans l’approche d’intervention des répondants. Par

ailleurs, la pratique Communication demeure imprécise et informelle chez les

gestionnaires chevronnés. Cela concorde avec Laufer et Hoffman (1998) pour qui la

26 White, Fortune, 2002 ; Kenny, 2003 ; Slevin, Pinto, 1988 ; Loo, 2003 ; Finch, 2003 ; Hazebrouck,

1993 27 Khurana, Rosenthal, 1997 ; Atkins, Gilbert, 2003 28 Cooke-Davies, 2002 29 Khurana, Rosenthal, 1997 ; Laufer, Hoffman, 1998 ; Atkins, Gilbert, 2003 ; Burgess, Turner, 2000 ;

Brown, Eisehhardt, 1995 ; Gauthier, 2002

100

formalité de la communication est corrélée, en partie, avec la phase du projet ; dans les

phases initiales, les communications sont plutôt élémentaires et informelles. De plus, les

répondants favorisent une organisation du travail flexible, une formule gagnante pour

s’adapter aux circonstances changeantes30. Finalement, la pratique Exceptionnel,

mentionnée par certains gestionnaires comme étant difficile et critique, est très peu

mentionnée dans l’approche préconisée. Bien que la gestion de l’exceptionnel demeure

encore peu documentée, certaines recherches31 identifient cette pratique comme un

facteur de succès dans l’accomplissement des projets. L’établissement tôt d’un mode

d’organisation et de procédures de gestion des imprévus ou des crises est une piste

d’amélioration à privilégier par les gestionnaires de projet.

4.5 Culture et coopération : « l’âme atrophiée » Parce qu’il sont des systèmes vivants composés de personnes, les systèmes projets

peuvent se forger une personnalité, une âme. Elle est qualifiée d’atrophiée parce que les

gestionnaires de projet semblent peu sensibilisés aux pratiques pour gérer le sous-système

Culture et coopération, voire même inconscients du grand rôle que le patrimoine culturel

peut jouer dans l'accomplissement de plusieurs projets. En effet, il n’y a presque aucune

mention spontanée des meilleures pratiques pour bien gérer ce sous-système.

Tableau 9: Rétrospective des résultats pour le sous-système Culture et coopération

Tableau 10

Préoccupation grandissante, la pratique Orientations domine l’approche d’intervention.

L’orientation générale préconisée par les répondants est une approche participative basée

30 Kenny, 2003 ; Jolivet, Navarre, 1996 31 Slevin, Pinto, 1988 ; Finch, 2003 ; Hazebrouck, 1993

101

sur la communication favorisant la réussite des projets32. Aussi, la construction et le

maintien d’un climat de familiarité, de confiance et de coopération entre les acteurs est

une pratique de plus en plus prise en compte dans l’approche ; elle est aussi jugée

difficile et critique par les répondants. Avec raison puisque cette pratique est mentionnée

comme un facteur d’efficacité33 par certains auteurs, ; de plus, la confiance démontrée

entre les acteurs influence grandement leur mobilisation et leur engagement envers le

projet34. Une autre pratique suscitant l’engagement est l’établissement35 et la

célébration36 d’une culture de projet distincte dès les phases initiales. Idéalement, la

culture émergente doit s’intégrer ou être acceptable par rapport à la culture

organisationnelle37 ambiante. Finalement, cette pratique à succès est une piste

d’amélioration à privilégier

5 CONCLUSION

Cette étude exploratoire portant sur la phase de conception des projets a permis de

recueillir les connaissances et les observations de 101 gestionnaires chevronnés, puis de

comparer ce savoir aux meilleures pratiques prescrites par les chercheurs. Dédiée à tous

ceux que la gestion de projet concerne, la recherche intéressera plus particulièrement les

nouveaux acteurs projets. Elle leurs permettra d’amorcer une réflexion sur l’importance

des phases initiales d’un projet, de connaître les meilleures pratiques préconisées par des

gestionnaires chevronnés, enfin, de prendre en compte dans leur propre approche de

plusieurs pratiques ou pistes d’amélioration prometteuses provenant de la littérature

scientifique.

Globalement, les gestionnaires de projets interviewés connaissent assez bien les

meilleures pratiques pour gérer un système projet. Directement associées aux phases

initiales d’un projet (Slevin, Pinto, 1988), les pratiques dominantes dans leur discours

(Mission, Acquisition, Appui, Tâche) sont fréquemment mentionnées dans la littérature

32 Thierry, William, Claude, 2000 ; Jeffrey, Covin, and all., 1997 33 Atkins, Gilbert, 2003 ; Brown, Eisehhardt, 1995 34 Zimmerer, Yasin, 1998 35 Burgess, Turner, 2000 ; Brown, Eisehhardt, 1995 36 Laufer, Hoffman, 1998 37 Andersen, 2003

102

comme facteurs critiques de succès des projets. Aussi, les pratiques négligées ou omisses

(Processus, Préparation, Apprentissages, Risques, Négociation, Exceptionnel, Identité)

représentent d’opportunes pistes de recherche ou d’amélioration des pratiques de

management de la conception des projets.

En conclusion, un conseil général émerge conjointement de la littérature et des

répondants : attention au gel rapide (Dvir, Raz, Shenhar, 2003) du concept fréquemment

exigé par les parties prenantes. En effet, dans l’environnement mouvant et désordonné

actuel où la vitesse et l’incertitude règnent, ne vous précipitez pas en exécution avec

seulement une préparation superficielle. Consentez un temps de qualité dans la

conception et le développement du projet (Laufer, Hoffman, 1998). Ici, comme en

développement personnel, beaucoup de choses se jouent au cours de l’enfance.

Enfin, un projet est un système ouvert et changeant. L’organisation d’un projet doit donc

être adaptative et permettre l’évolution (Jolivet, Navarre, 1996), d’où l’importance d’une

approche participative et de structures flexibles (Lim, Mohamed, 1999).

6 BIBLIOGRAPHIE

1) Andersen, E.S., 2003. Understanding Your Project Organization’s Character, Project Management Journal, vol. 34, no. 4, p. 4-11.

2) Artto, K.A., Lehtonen, J.-M., Saranen, J., 2002. Managing projects front-end: incorporating a strategic early view to project management with simulation, International Journal of Project Management, vol. 19, p. 255-264.

3) Atkins, S., Guilbert, G., 2003. The role of induction and training in team effectiveness, Project Management Journal, vol. 34, no. 2, p. 48-52.

4) Austin, S., Newton, A., Steele, J., Waskett, P., 2002. Modelling and managing project complexity, International Journal of Project Management, vol. 20, p. 191-198.

5) Béchard, D., Ménard, P., 1997. Les pratiques gagnantes de gestion de projets dans les grandes entreprises fonctionnelles, Papier de recherche, décembre 1997.

6) Belout, A., Gauvreau, C., 2004. Factors influencing project success : the impact of human resource management, International Journal of Project Management, vol. 22, pp. 1-11.

7) Boy, J., Dudek, C., Kuschel, S., 2000. Magement de projet: Fondements, méthodes et techniques, Éditions De Boeck, Paris.

8) Brown, D., 2001. Lack of skills to blame for project failure, The National Journal of Human Resource Management, octobre 8, p. 11-12.

9) Brown & Eisenhardt, 1995. Product Development : Past Research, Present findings, and Future Directions, Academy of Management Review, Vol. 20, No 2, p. 343-378.

10) Bryde1, D.J., 2003. Modelling project management performance, International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 20, no .2; p. 229-254.

11) Bryde2, D.J., 2003. Project management concepts, methods and application, International Journal of Operations & Production Management, vol. 23, no. 7, p. 775-793.

12) Burgess, R. & Turner, S., 2000. Seven keys features for creating and sustaining commitment, International Journal of Project Management, vol. 18, p. 225-233.

103

13) Clarke, A., 1999. Practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management, International Journal of Project Management, vol. 17, no. 3, p. 139-145.

14) Cleland, D. I., 1991. The Age of Project Management. Project Management Journal. 15) Cooke-Davies, T., 2002. The “real” success factors on projects, International Journal of Project

Management, vol. 20, p. 185-190. 16) Cooper, R., 1998. Benchmarking new product performance : results of the best practices study,

European Management Journal, Vol. 16, p. 1-17. 17) Corriveau, G., 1996. Conceptualisation d’une logique du désordre constructif en gestion de projet :

Fondements, modélisation et hypothèses. Thèse de doctorat inédite, Université de Droit, d’Économie et des Sciences d’Aix-Marseille III.

18) Corriveau, G. & Pettersen, N., 1999. Dix principes de pilotage des projets en contexte désordonné, actes de la conférence présentée au 67e Congrès de l’A.C.F.A.S.

19) Covina. J.C, Slevin, D.P., Heeley, M.B., 2001. Strategic decision making in an intuitive vs technocratic mode: structural and environmental considerations, Journal of Business Research, vol. 52, p. 51-67.

20) Dreyer, B., Gronhaug, K., 2004. Uncertainty, flexibility and sustained competitive advantage, Journal of business research, vol. 57, p. 484-494.

21) Dvir, D., Raz, T., Shenhar, A.J., 2003. An empirical analysis of the relationship between project planning an project success, International Journal of Operations & Production Management, vol. 21, p. 89-95.

22) Finch, P, 2003.. Applying The Slevin-Pinto Project Implementation Profile To An Information Systems Project, vol. 34, no. 3; p. 32-39.

23) Gautier, F., 2002. Les systèmes de contrôle de gestion des projets de conception et de développement de produits nouveaux : Une analyse empirique. Papiers de recherche.

24) Gerwin & Susman, 1996. Special Issue on Concurrent Engineering, IEEE Transactions on

Engineering Management, vol. 43; no. 2; p. 118-123. 25) Gilbreath, R. D., 1987. Forward Thinking : The Pragmatist’s Guide to Today’s Business Trends.

McGraw-Hill. 26) Gonard, T., Souder, W. et Denisse, C., 2000. Les Français gèrent-ils leurs projets d’innovation

comme les Américains ? Une étude exploratoire portant sur 80 innovations de produit, 9ème Conférence Internationale de Management Stratégique (AIMS), Montpellier.

27) Halman, J.I.M., Burger, G.T.N., 2002. Evaluating effectiveness of project start-ups : an exploratory study, International Journal of Project Management, vol. 20; p. 81-89.

28) Hazebrouck, J.-M., 1993. Les facteurs clés de succès dans le management de projets,. Revue Internationale en Gestion et Management de Projets, nº 1.

29) Jeffrey, Covin, and all, 1997. Top management decision sharing and adherence to plans, Journal of Business Research, p. 21-36.

30) Jolivet, F., Navarre, C., 1996. Large-scale projects, self-organizing and meta-rules : towards new forms of management, International Journal of Project Management, vol. 14, no. 5; p. 265-271.

31) Julien, Pierre-André., 1994. « L’entreprise partagée » : contraintes et avantages, Gestion, p. 48-58 1994 + Extraits d’un nouvel ouvrage en cours.

32) Kenny, John., 2003. Effective Project Management for Strategic Innovation and Change in an Organizational Context, Project Management Journal, vol. 34, no. 1; p. 43-53.

33) Kerzner, H., 1992. Project Management : A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Van Nostrand Reinhold.

34) Kerzner, H., 1998. In search of excellence in project management : successful practices in high performance organizations, Van Nostrand Reinhold, New York.

35) Khurana, A. & Rosenthal, S.R., 1997. Integrating the Fuzzy Front End of New Product Development, Sloan Management Review, p. 103-120.

104

36) Laufer & Hoffman., 1998. Ninety-Nine Rules for Managing « Faster, Better, Cheaper » Projects, Site Web de l’Université du Maryland, « alaufer@eng.umd.edu ».

37) Leseure, M.J., Brookes, N.J., 2004. Knowledge management benchmarks for project management, Journal of Knowledge Management, vol. 8, p. 103-116.

38) Lim, C.S., Mohamed, M.Z., 1999. Criteria of project success: an exploratory re-examination, International Journal of Project Management, vol. 7, no. 4, p. 243-248.

39) Loo, R., 2002. Working towards best practices in project management : a Canadian study, International Journal of Project Management, Vol. 20, p. 93-98.

40) Loo, R., 2003. A multi-level causal model for best practices in project management, Benchmarking: An International Journal, vol. 10, no. 1, p.29-36.

41) Miles, M. B. & Huberman A. M., 2003. Analyse des données qualitatives, 2e édition, Éditions De Boeck, Paris, , 626 pages.

42) Navarre, C., Schaan, J.-L., & Doucet, A., 1989. Où en est la gestion de projets, aujourd’hui ? Essai de modélisation. Gestion 2000, p. 1.

43) Picq, T. Le management par projet comme levier du changement organisationnel et humain. Réflexions à partir de deux études de cas, in GRH face à la crise : GRH en crise, Gestion, p. 477-488, hivers 98-99.

44) Pinto2, J.K., 2000 Understanding the role of politics in successful project management, International Journal of Project Management, vol. 18, p. 85-91.

45) Pinto1, J.K., 2002 Project Management 2002, Research Technology Management, vol. 45, no. 2, p. 22-37.

46) Rampogal, M., 2003. Project Uncertainty Management, Cost Engineering, vol. 45, no. 12, p. 21-24. 47) Shenhar A.J., 1998. One size does not fit all project: Exploring classical contingency domains,

IEEE Transactions on Engineering Management, vol 45, no. 1, february. 48) Slevin, D.P., & Pinto, J. K., 1988. Critical Success Factor in Effective Project Implementation, In

Cleland D. & King W., Project Management Handbook. New York : Van Nostrand Reinhold. 49) Thierry, G., William, S., Claude, D., 2000. Les Français gèrent-ils leurs projets d’innovation

comme les Américains ? Une étude exploratoire portant sur 80 innovations de produit, 9ème Conférence Internationale .de Management Stratégique (AIMS), Montpellier.

50) Thiétart, R.-A., et coll., 1999. Méthodes de recherche en management, Édition Dunod, Paris. 51) Thoms, P., Pinto, J.K., 1999. Project Leadership: A Question of Timing, Project Management

Journal, vol. 30, no. 1, p. 19-26. 52) Tomala, F., Sénéchal, O., 2004. Innovation management : a synthesis of academic and industrial

points of view, International Journal of Project Management, vol. 22, p. 281-287. 53) Webster, G., 1999. Project definition – the missing link, Industrial and Commercial Training, vol. 32,

no. 6, p. 240-244. 54) Westerveld, E., 2003. The Project Excellence Model : linking success criteria and critical success

factors, International Journal of Project Management, vol. 21, p. 411-418. 55) White, D. & Fortune, J., 2002. Current practice in project management – an empirical study,

International Journal of Project Management, vol. 20, p. 1-11. 56) Zimmerer, T.W. & Yassin, M.M., 1998. A leadership Profile of American Project Managers,

Project Management Journal, vol. 29, p. 31-38.