Revoir les modes de pensée et d’action publiques pour les adapter … · 2014-07-11 · Pour les...

Positionner l'international dans le cœur de stratégie de l'entreprise Revoir les modes de pensée et d’action publiques pour les adapter aux problématiques des entreprises

Rapport de Messieurs Jean-Claude KARPELES et Alain EYGRETEAU 7 novembre 2013

POSITIONNER L’INTERNATIONAL DANS LE "CŒUR DE STRATÉGIE" DE L’ENTREPRISE Revoir les modes de pensée et d'action publiques pour les adapter aux problématiques des entreprises Rapport présenté par Jean-Claude KARPELES et Alain EYGRETEAU au nom de la Commission économie et croissance et adopté à l’Assemblée générale du 7 novembre 2013 avec la collaboration de Corinne VADCAR, Direction des politiques économiques, à la Direction générale adjointe chargée des études et de la mission consultative

Chambre de commerce et d'industrie de région Paris Ile-de-France

27, avenue de Friedland F - 75382 Paris Cedex 8

http://www.etudes.cci-paris-idf.fr

Registre de transparence de l’Union européenne N° 93699614732-82

2

Sont ici sincèrement remerciées l’ensemble des entreprises franciliennes qui ont accepté de témoigner de leurs difficultés et de leurs succès à l’international. Sont également remerciés pour leur participation riche et active à la réflexion dans le cadre du groupe de travail "Obstacles à l’internationalisation" : les Conseillers internationaux des CCI départementales et territoriales des membres élus de la CCI Paris Ile-de-France des Conseillers nationaux du commerce extérieur la Direction générale adjointe chargée des affaires européennes et internationales (CCI Paris lle-de-France) ainsi que : l’Union des chambres de commerce et d’industrie françaises à l’étranger (UCCIFE) et l’Institut du mentorat entrepreneurial (IME).

3

SOMMAIRE

SOMMAIRE ............................................................................................................................................................................. 3

LISTE DE PROPOSITIONS .................................................................................................................................................... 5

INTRODUCTION ..................................................................................................................................................................... 6

PARTIE 1 UN DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL DÉPEND AVANT TOUT DE L’AMBITION DES ENTREPRISES ..................... 8

I - LES DIFFICULTÉS D’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES : LES "NON-DITS" PLUS IMPORTANTS QUE LES "ON SAIT" ............................................................................................ 9

A – Des facteurs aujourd’hui largement connus… ............................................................................................................. 9

1/ L’insuffisance des ressources humaines et financières ............................................................................................ 9 2/ La question de la taille de l’entreprise..................................................................................................................... 10 3/ Le poids des normes et des réglementations ......................................................................................................... 10

B – … ou surpondérés… .................................................................................................................................................. 11

1/ La question de la lisibilité et de l’accès aux aides et financements publics ............................................................ 11 2/ La question des prestations d’accompagnement .................................................................................................... 12

C – … minorent l’importance d’autres facteurs ................................................................................................................ 13

1/ L’absence de stratégie, de plan d’action................................................................................................................. 13 2/ Une approche commerciale des marchés étrangers parfois inaboutie ................................................................... 15 3/ La problématique du jeu collectif ............................................................................................................................ 15 4/ Un soutien aux salons insuffisamment compétitif ................................................................................................... 16

II - LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL ........................................................ 17

A – La motivation, conséquence d’une prédisposition/ ouverture à l’international ........................................................... 17

1/ La motivation........................................................................................................................................................... 17 2/ La prédisposition/ouverture à l’international ........................................................................................................... 17

B – La définition d’une stratégie ou d’une programmation dans le temps ....................................................................... 18

C – L’existence de ressources humaines dédiées ........................................................................................................... 18

D – Les autres conditions ................................................................................................................................................. 19

1/ La pratique des réseaux ......................................................................................................................................... 19 2/ La maîtrise des règles, des normes et cultures étrangères .................................................................................... 20

PARTIE 2 REVOIR LES MODES DE PENSÉE ET D'ACTION PUBLIQUES POUR LES ADAPTER AUX PROBLÉMATIQUES DES ENTREPRISES ................................................................................................................. 22

I - CINQ FAUSSES "BONNES IDÉES" ................................................................................................................................ 23

1/ Le soutien financier public serait ce dont a besoin l’entreprise.............................................................................. 23 2/ La création d’un guichet unique serait la solution à la faible internationalisation des entreprises françaises ........ 23 3/ Les difficultés d’internationalisation des entreprises seraient liées au système d’appui . ...................................... 23 4/ Le portage par les grands groupes aiderait à l’internationalisation des PME ........................................................ 23 5/ Il faut augmenter le nombre d’opérateurs à l’exportation....................................................................................... 23

4

Les axes forts à privilégier .................................................................................................................... 24

A – Réduire le rapport de dépendance aux financements publics ................................................................................... 24

B – Inscrire les politiques de soutien et d’accompagnement des entreprises dans la durée car tout développement international impose une stratégie à trois voire cinq ans ................................................................................................. 24

C – Éviter d’empiler davantage de dispositifs publics et de dupliquer l’existant .............................................................. 25

D – S’appuyer sur les ETI pour renforcer les relations inter-entreprises ......................................................................... 26

E – Adopter une politique plus sélective de soutien aux entreprises ............................................................................... 27

II - CINQ VRAIES "BONNES IDÉES" .................................................................................................................................. 29

1/ Redéployer les moyens sur les salons internationaux en France, notamment en Île-de-France, outil de prospection commerciale par excellence .................................................................................................. 29

2/ Répondre aux besoins des entreprises dans la durée par des prestations individualisées, concrètes et à forte valeur ajoutée ........................................................................................................................ 29

3/ Renforcer les dispositifs qui contribuent aux échanges de conseils entre "pairs" ................................................. 31 4/ Réinscrire les politiques de soutien et d’accompagnement dans une logique "marketing"

vis-à-vis des entreprises ........................................................................................................................................ 31 5/ Mettre en œuvre des partenariats à l’international entre l’État et l’entreprise ........................................................ 32

Les mesures phares à mettre en œuvre ............................................................................................ 33

A – Pour les TPE-PME, renforcer l’attractivité des VIE et autres compétences externes ............................................... 33

B – Encourager les TPE-PME à se regrouper en s’appuyant sur des expériences réussies .......................................... 33

C – Inciter les PME à se rendre sur les campus d’écoles et d’universités pour orienter les étudiants diplômés vers leurs structures ......................................................................................................................................................... 34

D – Développer les prestations qui participent à l’échange d’expériences et au réseautage entre entreprises de croissance ........................................................................................................................................................................ 34

E - Pour les entreprises de croissance, mettre en place un mentorat technique sur le volet international dans le cadre de l’Institut du mentorat entrepreneurial (IME) ......................................................................................... 35

ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 37

ANNEXE 1 Typologie des entreprises franciliennes auditionnées (par secteur et par taille) ................................................................... 38

ANNEXE 2 Typologie des entreprises ayant répondu à l’enquête (par secteur et par taille) Entreprises comprises entre 30 et 499 salariés .................................................................................................................... 38

ANNEXE 3 Verbatim en réponse à l’enquête de la CCI Paris Ile-de-France, juillet-septembre 2013 "Développement international des entreprises" .................................................................................................................... 39

5

LISTE DE PROPOSITIONS

Proposition n° 1 Réduire le rapport de dépendance aux financements publics Proposition n° 2 Inscrire les politiques de soutien et d’accompagnement des entreprises dans la durée car tout développement

international impose une stratégie à trois voire cinq ans Proposition n° 3

Éviter d’empiler davantage de dispositifs publics et de dupliquer l’existant Proposition n° 4 S’appuyer sur les ETI pour renforcer les relations inter-entreprises Proposition n° 5 Adopter une politique plus sélective de soutien aux entreprises Proposition n° 6 Redéployer les moyens sur les salons internationaux en France, notamment en Ile-de-France, outil de prospection

commerciale par excellence Proposition n° 7 Répondre aux besoins des entreprises dans la durée par des prestations individualisées, concrètes et à forte valeur

ajoutée Proposition n° 8 Renforcer les dispositifs qui contribuent aux échanges de conseils entre "pairs" Proposition n° 9 Réinscrire les politiques de soutien et d’accompagnement dans une logique "marketing" vis-à-vis des entreprises

Proposition n° 10 Mettre en œuvre des partenariats à l’international entre État et entreprise Proposition n° 11 Pour les TPE-PME, renforcer l’accompagnement des VIE (sorte de "VIE plus") Proposition n° 12 Encourager les TPE-PME à se regrouper en s’appuyant sur des expériences réussies Proposition n° 13 Inciter les PME à se rendre sur les campus des écoles et des universités pour "se vendre" aux étudiants Proposition n° 14 Développer les prestations qui participent à l’échange d’expériences et au réseautage entre entreprises de

croissance Proposition n° 15 Pour les entreprises de croissance, mettre en place un mentorat technique sur le volet international dans le cadre de

l’Institut du mentorat entrepreneurial (IME).

6

INTRODUCTION

"L’ambition se passe de tout soutien"

Le constat est, désormais, bien connu : le nombre d’opérateurs à l’exportation diminue, en France, depuis le début des années 2000 et demeure à un niveau faible :

‐ on comptait, en 2011, 116 000 entreprises exportatrices et, en 2012, 119 000 (dont 30 000 débutant une

activité export) contre 131 800 en 2000, soit – 11 % en 11 ans ; toutefois, l’exportation n’est là qu’une des formes d’internationalisation aux côtés de nombreuses autres.

‐ l’appareil exportateur est concentré sur un nombre réduit d’entreprises historiques "dont la pérennité est

loin d’être assurée", selon Euler Hermes 1 : 1 % des exportateurs réalisent plus de 70 % des exportations ; ‐ sur dix entreprises primo-exportatrices exportant la première année, seulement trois exporteront la

deuxième année ; plus largement, deux entreprises sur trois qui exportent ne le font plus à l’issue d’un an.

Répartition de l’appareil exportateur français selon la catégorie d’entreprise (en %, en 2012)

Source : Douanes, Résultats du commerce extérieur, Intervention de la Ministre du commerce extérieur, 7 février 2013

Au demeurant, ce sont là des chiffres proches de la moyenne européenne ; ainsi, environ 26 % seulement des PME européennes sont impliquées des opérations d’exportation ou d’importation. La France est, en revanche, le pays d’Europe qui affiche le plus faible taux de croissance de ses exportations en valeur et en volume et qui accuse un recul majeur de sa part de marché dans le monde : elle ne représente plus, désormais, que 3 % des exportations mondiales contre 5 % au début des années 2000. Dès lors, se pose la question de savoir s’il faut s’inquiéter du faible nombre d’exportateurs ou du faible volume d’exportations. À l’issue de nos travaux, il apparaît que l’enjeu n’est pas tant de renouveler une base exportatrice en constante attrition – d’autant que toutes les entreprises n’ont pas vocation à exporter – que d’identifier celles qui ont du potentiel et de les accompagner, sur le long terme, à réunir les conditions de réussite d’un développement international sous toutes ces formes. Dans ce contexte, il convient d’aider probablement moins d’entreprises exportatrices – dès lors qu’elles n’ont pas l’ambition et le potentiel – mais davantage dans la durée (trois ans au moins) pour des volumes d’exportation plus importants à terme.

1 "Notre compétitivité à l’export : faut-il y mettre le prix ?", Baromètre export 2012, Euler Hermes, novembre 2012.

7

Évolution annuelle du nombre d’entreprises exportatrices et des montants exportés

Source : Douanes, Résultats du commerce extérieur, Intervention de la Ministre du commerce extérieur, 7 février 2013

En Île-de-France, les performances à l’exportation sont, depuis 2007, meilleures qu’au niveau national. En revanche, la part des TPE-PME dans le total francilien des entreprises exportatrices est plus importante qu’au niveau national.

Répartition de l’appareil exportateur francilien selon la catégorie d’entreprises

Part des exportations (en %) Nombre d’entreprises

TPE et PME 30,6 37 820 ETI 27,7 2 128 Grandes entreprises 28,5 100 Non déterminé 13,1 9 597

Source : L’Île de France & l’export, Région Île de France, Unité Développement, Direction de la Stratégie et des Territoires, janvier 2013

Face à la chute tendancielle des opérateurs, il ne faut pas se leurrer sur la portée des politiques d’aide et d’accompagnement. Ces dernières ne sauraient significativement redresser le déficit de la balance commerciale française (- €67 mds en 2012) car ce sont, avant tout, des actions plus spécifiques sur la compétitivité de la France et des entreprises françaises qui s’imposent. Dès lors, il est probablement judicieux de réduire le rapport de dépendance des entreprises aux soutiens publics. L’analyse des facteurs faisant obstacle au développement international des entreprises montre que ce sont la motivation et l’existence d’une stratégie à long terme qui constituent les clefs de réussite sur les marchés étrangers. Certes, on ne saurait associer le potentiel de développement international au seul critère de la taille de l’entreprise. Mais on doit trouver les critères de différenciation, de motivation, de compétences et de moyens financiers dans l’entreprise et ce, indépendamment de sa taille. Il faut donc être très sélectif, qualifier et mettre en perspective les entreprises à potentiel ou de croissance pour les accompagner dans la durée. Cela revient à raisonner davantage en termes de profil que de taille. Pour autant, la seconde question qui se pose est de savoir comment développer en France, sur le long terme, une culture de l’international. C’est, en effet, d’une (r)évolution de pensée dont la France a besoin car le développement international des entreprises dépend, avant tout, de leur propre ambition et des moyens qu’elles se donnent pour l’atteindre. Il faut alors accompagner les entreprises pour que le développement international s’insère dans leurs gênes et dans leurs forces, quel que soit leur profil.

8

PARTIE 1 Un développement international dépend avant tout de l’ambition des entreprises

9

I - LES DIFFICULTÉS D’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES : LES "NON-DITS" PLUS IMPORTANTS QUE LES "ON SAIT"

Les services de la CCI Paris Ile-de-France ont réalisé, d’avril à juin 2013, des auditions et réunions de travail avec une trentaine d’entreprises franciliennes réparties, pour un tiers chacun, entre TPE, PME et ETI. Ces entretiens ont permis d’identifier un certain nombre de difficultés auxquelles elles font face pour s’internationaliser ou tenter de s’internationaliser. Au demeurant, un certain nombre de facteurs connus ou surpondérés minorent l’importance de facteurs moins visibles. Des exemples cités ou des citations données n’ont pas forcément vocation à être généralisés. Certaines situations peuvent être propres à certains secteurs ou segments d’activité, etc.

A – Des facteurs aujourd’hui largement connus…

1/ L’insuffisance des ressources humaines et financières

Les entreprises françaises, de taille PME et TPE, souffrent, d’une manière générale, d’un problème d’allocation des ressources en temps et en hommes auquel s’ajoute un manque réel de fonds propres. Ce constat est aujourd’hui parfaitement identifié. Toutefois, il devient particulièrement crucial quand l’entreprise envisage un développement international et ce, pour deux raisons majeures : d’une part, les prospections et démarches à l’international nécessitent diverses compétences ; tout est

chronophage pour une entreprise qui souffre d’une carence en effectifs ;

d’autre part, le ticket d’entrée pour pénétrer un marché est relativement élevé (documents légaux, participation à un salon, différenciation du produit dépôt d’un brevet, enregistrement d’une formule, etc.).

"Il faut être riche aujourd’hui pour exporter"

De surcroît, nombreuses sont les entreprises de taille modeste qui ne font pas appel à des ressources humaines supplémentaires (coûts induits, absence d’expérience et de maturité des stagiaires ou des VIE, méconnaissance des soutiens de type Pass’Export). Quand elles y ont fait appel, plusieurs d’entre elles n’ont pas toujours eu des expériences probantes, ce qui ne saurait pour autant remettre en cause la pertinence des dispositifs de type VIE ou Pass’Export. Enfin, le partage des cadres export n’est pas considéré comme la panacée. IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISE Nombreux sont les chefs d’entreprise conscients qu’un développement international serait valorisant pour leur entreprise et créerait une assise pour le marché national ("il faut y mettre les moyens"). Certains gérants disent avoir besoin d’une personne – coach ou CEO – pour déterminer une stratégie, des angles d’attaque ("je suis tout seul") ; "en cas d’opportunités, je saurais me structurer", affirme l’un d’entre eux. Les rencontres avec les entreprises ont permis de formaliser des besoins plus spécifiques tels que le besoin de compétences d’origine étrangère. Ainsi, telle entreprise est actuellement en discussion avec la Région pour disposer d’une compétence originaire du Japon et ayant fait ses études en France afin de prospecter le marché japonais. Pour autant, elle ne sait pas encore comment elle va définir le rôle ou encore la relation de celle-ci avec les revendeurs locaux, etc.

10

2/ La question de la taille de l’entreprise

"Là où ça passe en France, ça coince à l’international"

Au-delà des obstacles intrinsèques générés par la taille d’une entreprise de type TPE ou PME pour gérer les questions logistiques, industrielles ou réglementaires, ce sont les conséquences induites par cette taille insuffisante sur les marchés étrangers que les entreprises ont pu faire remonter. la non-reconnaissance comme interlocuteur fiable, sérieux ou solide par des partenaires étrangers ; les difficultés d’accès à l’information et, une fois parvenue à cette information, le coût de son décryptage

qui est particulièrement élevé en temps ; de plus, les formations de type "approche interculturelle" ou "approche juridique, réglementaire ou administrative" sont jugées comme trop chronophages par les petites entreprises : les entreprises disent ne pas bénéficier d’informations ou ne lisent pas tout le flux d’informations : "trop d’information tue l’information" ;

la frustration de n’être qu’un numéro dans le rapport à l’administration par exemple ; l’éviction par rapport aux entreprises allemandes qui "sont plus « fortes » sur la documentation, ont plus

de moyens, disposent de plus grands stands…" ; l’impossibilité de se "démultiplier" pour être présent auprès des prospects sur un nombre croissant de

marchés, etc. "Pour être un prince ailleurs, il faut être un roi chez soi"

3/ Le poids des normes et des réglementations

Pour la plupart des entreprises, ce sont les normes et réglementations en France qui sont les plus pesantes ; la norme devient ainsi une contrainte au lieu d’être un facteur facilitant. Chez nombre d’entreprises, l’on observe aussi une confusion entre normes, réglementations et spécifications techniques. En France : les entreprises françaises, plus particulièrement les TPE et les PME pour lesquelles toute

tâche est chronophage du fait de la taille, souffrent de complexité administrative du fait de normes et de réglementations.

"Je ne veux pas qu’on m’aide, mais je ne veux pas qu’on me tire vers le bas"

avec de la complexité administrative Les processus de certification sont considérés comme trop longs, trop lourds et trop récurrents (tous les 2-3 ans par exemple). Quelques secteurs se plaignent également de normes françaises non transposables à l’étranger ; ce qui crée un désavantage compétitif par rapport à des acteurs étrangers. Certaines entreprises ont recours à des certifications pour pallier ce problème. La démarche de certification de la France est, en outre, moins soutenue que d’autres pays. On constate une certaine méconnaissance des processus de normalisation par les entreprises qui pourrait être palliée en s’informant auprès des fédérations professionnelles. Enfin, des PME déplorent que des services de l’État comme les hôpitaux, les armées ou encore les universités travaillent avec des produits étrangers alors que les marchés allemand, suédois ou suisse sont difficiles à pénétrer en raison de la préférence nationale qu’ils instaurent. Les experts étrangers ainsi formés en France ont une image de préférence des produits étrangers.

11

Considérez-vous l’environnement normatif et juridique français comme :

Source : Enquête de la CCI Paris Ile-de-France, juillet-septembre 2013, "Développement international des entreprises"

À l’étranger : des entreprises font le constat que la globalisation a rendu les marchés étrangers très

difficiles ; ces marchés ne se créent pas facilement en raison d’une concurrence internationale décuplée mais aussi en raison d’obstacles tarifaires (droits de douane en Inde ou au Brésil qui conduisent les entreprises à conclure des partenariats) et plus souvent non tarifaires plus lourds que les premiers : de plus en plus d’entreprises ou de pays étrangers veulent, en effet, imposer leurs propres standards de qualité.

Si vous rencontrez des freins pour votre développement international, quels sont-ils ? (une seule réponse possible)

Source : Enquête Médiamétrie, septembre 2013

B – … ou surpondérés…

1/ La question de la lisibilité et de l’accès aux aides et financements publics

D’une façon générale, la plupart des entreprises estiment qu’il existe de nombreuses aides en France (État, Région, CCI, pôles de compétitivité, notamment à Paris), ce qui pose un problème de lisibilité et d’accès. La difficulté à faire communiquer, entre eux, les organismes de financement et autres dispositifs d’aide pour les rendre opérationnels est, de fait, manifeste.

24

38 38

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Freins internes àl'entreprise

Freins externes liés àl'environnement

national

Freins liés à l'accèsaux marchésétrangers

12

Au demeurant, plusieurs entreprises estiment que ces aides ne sont pas toujours satisfaisantes : elles ne sont pas conçues par des personnes qui connaissent l’entreprise ; elles ne s’attaquent pas au manque de trésorerie des entreprises ; certains soutiens financiers mettent

"trop l’accent sur la masse salariale et pas assez sur l’opérationnel" ; certaines aides conduisent des entreprises à changer leur modèle économique pour bénéficier de la

subvention ou bien subventionnent des dépenses que les entreprises ne réalisaient pas, jusqu’alors, pour des raisons d’économie ;

enfin, ces aides ne permettent pas toujours à l’entreprise d’aller jusqu’au bout d’une démarche

internationale ; de fait, souligne un dirigeant d’ETI, si l’appui en phase prospection est opérationnel, l’appui en phase aval du développement international (poursuite du business) est inexistant en France.

Connaissez-vous le système français

d’aide à l’international ?

Les organismes français d’aide présents à l’étranger, vous sont-ils ?


2/ La question des prestations d’accompagnement

Toutes les prestations d’accompagnement existent en France pour répondre aux besoins des entreprises, que ce soit en France – à différents échelons même (national, régional, départemental voire local) – et à l’étranger. Les entreprises mettent, cependant, en avant le fait que les programmes d’accompagnement d’Ubifrance, de la CCI, de la Région, etc. ne sont pas toujours suffisamment concrets ou ne permettent pas d’aller jusqu’au bout de la démarche (aval). Coface : nombre d’entreprises reprochent à des organismes d’appui comme Coface, de se comporter, au

fur et à mesure de la relation-client, comme une banque et de ne plus considérer le projet, la réussite, la taille de l’entreprise, etc. derrière le client. La complexité des procédures est soulignée par plusieurs d’entre elles. Enfin, pour les entreprises qui ont contracté des assurances Coface, la suspension de la garantie sur certains pays est source de problèmes, la variation des couvertures-pays étant trop importante et trop brutale sans compter une approche trop sectorielle qui ne permet pas toujours de distinguer des situations plus nuancées à l’intérieur d’un secteur (Cf. Notation secteur).

Oseo : Oseo est également considéré, par certaines entreprises, comme ayant une approche très

financière et pas suffisamment technique.

Suffisamment

Insuffisamment

Pas du tout

Suffisamment

Insuffisamment

Pas du tout

13

Ubifrance : le constat sur les prestations d’Ubifrance est nuancé : certaines entreprises estiment recevoir trop d’informations "tous pays" sur leur secteur ; d’autres jugent les prestations d’Ubifrance (Paris) mal adaptées aux besoins de leur secteur l’immatériel 2 ; ceci peut s’expliquer, estime l’une d’entre elles, par un prisme industriel très fort en France qui fait qu’une innovation immatérielle sera peu reconnue (les missions Ubifrance sont, a contrario, reconnues efficientes dans les secteurs du luxe et de l’agro-alimentaire) ; d’autres encore estiment que les prestations sont de qualité différente selon les bureaux étrangers ; d’autres, enfin, considèrent le soutien d’Ubifrance comme étant utile dans la mesure où il s’adresse au chef d’entreprise, seul dans la PME à pouvoir impulser l’international (facteur déclencheur pour le dirigeant).

Réseau des missions économiques : les entreprises reprochent, pour celles qui l’utilisent, le caractère

très macro-économique du réseau des Missions économiques, ne l’estimant pas très opérationnel en termes de résultats. Les missions sont trop théoriques : "ce n’est pas un problème d’hommes mais un problème de missions", ce qui montre que la séparation des missions entre les Missions économiques et les délégations d’Ubifrance à l’étranger, quand les premières remplissaient des missions plus opérationnelles, n’est pas encore bien intégrée par les entreprises. Alors que le réseau diplomatique est le deuxième au monde, il n’est pas considéré comme très proche des entreprises, ni conscient des enjeux commerciaux et économiques. N’ayant pas toujours le choix entre la junior entreprise et le consulting, les entreprises constatent que les études de marché des missions sont trop macro-économiques. Enfin, les rencontres organisées par le réseau diplomatique pour les entreprises se résument souvent à des manifestations entre Français, à l’Ambassade de France notamment et ne présentent donc qu’un intérêt très modeste.

IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISE En contrepoint à l’ensemble des critiques émises à l’encontre du système de soutien à l’internationalisation, les entreprises ont fait part d’un certain nombre de demandes assez convergentes dans le sens de : - une coordination des outils existants ; - une stabilité dans le temps des aides de type Coface ; - une approche business voire marketing de la part des organismes d’accompagnement ; - une vision plus commerciale que comptable et plus technique que financière de la part des banques et des organismes d’aide ; - une professionnalisation et une harmonisation des prestations d’Ubifrance entre les différents pays ; - et la participation des entreprises à la gouvernance des organismes d’appui.

C – … minorent l’importance d’autres facteurs D’autres facteurs sont souvent davantage liés aux considérations internes à l’entreprise qu’aux dimensions externes. Ils font, parfois, partie d’un certain nombre de non-dits de la part des entrepreneurs que les Conseillers internationaux qui les accompagnent identifient bien aujourd’hui (Cf. Infra) mais qui méritent d’être mis en avant auprès des décideurs publics comme éléments nouveaux dans la compréhension des difficultés à l’international.

1/ L’absence de stratégie, de plan d’action

Force est de constater que toutes les entreprises ne se donnent pas les mêmes moyens, entre celles qui "font de l’export derrière le bureau, veulent bien exporter mais n’investissent pas dans l’international" et celles qui ont une vraie volonté de leur dirigeant et de leurs salariés. Or, un développement international peut s’entendre aujourd’hui sous diverses formes et non pas sous le seule angle de l’exportation.

Peu d’entreprises parmi celles rencontrées sont dans une démarche proactive avec la définition d’une stratégie à l’international, d’un plan d’action qui peut notamment avoir le mérite de les aider à se structurer davantage, à

2 Ce qui n’est pas le cas sur place dans les pays d’implantation.

14

mettre en exergue les forces et les faiblesses. L’absence de ressources humaines suffisantes en est souvent la cause, notamment dans les TPE. Quand ces entreprises sont dans une démarche proactive, cette dernière se révèle quelque peu minimaliste : participer à un salon, assister à des rencontres B to B ou confier, à une société locale, un travail de recherche d’un distributeur…

Plus généralement, c’est souvent l’absence de culture internationale voire de culture du risque qui gêne l’élaboration d’une stratégie de développement international, qui empêche de se mettre dans une posture de veille/information (sur des éléments comme les codes douaniers) et d’adaptation/préparation (via des documents de communication en plusieurs langues). Dans les PME de 20 à 250 salariés, "cadres, directeurs commerciaux, financiers… n’ont pas [forcément] de culture internationale et voient les étapes d’un développement international comme autant d’ennuis supplémentaires", témoigne un dirigeant de PME. Si vous n’avez pas défini une stratégie (plan d’action) à l’international, quelles en sont les raisons ?

Source : Enquête de la CCI Paris Ile-de-France, juillet-septembre 2013, "Développement international des entreprises" * pas de précision apportée sur la réponse "Autres"

Dans l’industrie, on observe également des freins culturels à l’international au sein des filiales de certains groupes non vraiment internationalisés de type ETI. Certains modes de pensée erronés conduisent ainsi à considérer qu’il existe un avantage concurrentiel à être proche des marchés et, par conséquent, à privilégier un développement typiquement local. De surcroît, dans les relations industrielles BtoB, "la démarche marketing n’est pas dans la culture de base", signale un dirigeant d’ETI. Parfois même, certaines entreprises ou filiales de groupe n’ont pas confiance dans le fait que leur produit est exportable, n’ont pas conscience de leur savoir-faire – notamment parce qu’elles n’ont pas travaillé sur la structuration de leur processus d’innovation –. A contrario, certaines entreprises, quand elles décident de s’internationaliser, pêchent par excès inverse en ayant une trop grande croyance dans la "supériorité" de leur technique, en ayant la conviction que leur propre standard est techniquement le meilleur mais qu’il ne plaît pas. Il en résulte une très grande solitude du chef d’entreprise qui est, de ce fait, souvent seul à "mener la barque" du développement international.

15

2/ Une approche commerciale des marchés étrangers parfois inaboutie

La question de la définition d’une stratégie internationale rejoint celle de l’approche commerciale des marchés étrangers. Nombre d’entreprises rencontrées ont des produits innovants à faire valoir et "de belles histoires à raconter". Pour autant, se pose, parfois, la question de la maturité des produits et des business models de l’entreprise ou, plus exactement, leur adaptation au contexte étranger qui comprend une dimension culturelle importante, difficile à apprécier à distance. Une partie des entreprises – mais cela est surtout vrai des TPE et de quelques start-up – ont ainsi quelques difficultés à modifier leur business model pour faciliter leur développement international. Certains business models performants en France ou en Europe se révèlent, en effet, inadaptés dans d’autres régions du monde pour des raisons technologiques, juridiques, sociales ou culturelles. Certaines entreprises ne peuvent ainsi reproduire à l’étranger un modèle économique reposant sur le paiement à l’usage ; d’autres doivent faire évoluer leur business model vers un système d’abonnement à des services plutôt qu’un système de licence de services. Les difficultés d’appréhension culturelle ne se limitent pas aux pays "lointains" ; elles peuvent aussi se rencontrer sur des marchés proches comme l’Angleterre par exemple. C’est alors toute une réflexion qui doit être menée sur la maturation du modèle pour pénétrer les marchés. Immaturité des business models… L’on observe aussi, parfois, une immaturité des produits sur les marchés étrangers... Certaines entreprises sont conscientes, à l’issue d’échecs notamment, que leur produit ne présente pas la "complétude" nécessaire pour certains marchés, ce qui est une difficulté quelque peu différente de celle de l’inadaptabilité du produit (en référence au caractère ‘bas de gamme’ des produits français qui est aujourd’hui largement identifié comme étant à la source d’un positionnement commercial insuffisant). Ces situations sont d’autant d’autant plus graves que la durée de vie des produits est de plus en plus courte. Les produits "ne tiennent pas", désormais, plus de 3 à 5 ans, même avec un brevet.

3/ La problématique du jeu collectif

L’absence de vrai soutien des grands groupes – à quelques exceptions près – aux TPE et PME françaises est un réel motif de doléance de la part de l’ensemble des entreprises rencontrées. Certaines ETI s’en plaignent aussi pour la phase d’amorçage de leur développement international. Pour beaucoup, cette situation est liée à deux facteurs : un facteur d’ordre structurel qui est lié au fait que "les groupes du CAC 40 sont des bases industrielles et

commerciales repliées sur elles-mêmes" ; un facteur d’ordre conjoncturel qui est lié au fait que les entreprises du CAC 40 ont aujourd’hui des

préoccupations particulièrement court-termistes (resserrement des coûts et optimisation fiscale).

"On n’a pas du tout en France un comportement de filières"

"Parrainage, portage, mentorat sont des mots étrangers aux groupes français"

À cela, s’ajoute le fait que de nombreux groupes, déployés dans le monde, ont adopté des approches de plus en plus souvent locales.

16

Avez-vous déjà bénéficié du portage d’une grande entreprise ?


4/ Un soutien aux salons insuffisamment compétitif

Les critiques à l’égard du soutien français aux salons à l’étranger sont sans ambivalence. Celui-ci est considéré comme peu compétitif à la différence des soutiens allemand ou espagnol ou encore britannique : en Allemagne, les coûts de participation à un salon sont pris en charge à hauteur de 50 % ; en Espagne, l’organisme ICEX couvre également 50 % des frais de participation d’une entreprise à un

salon. En France, la prise en charge de la participation d’une entreprise (à un salon à l’étranger) par Ubifrance est de l’ordre de 35 % depuis deux ans (contre de l’ordre de 50 % auparavant). Cette prise en charge n’inclut pas les frais de déplacement. Il faut savoir également que le coût de participation d’une entreprise à un salon est très variable selon les destinations : pour un salon de 9-12 m², le coût à Alger (Foire d’Alger par exemple) est de l’ordre de 3 à 4 000 euros tandis qu’il est de l’ordre de 7 000 euros à Amsterdam (IBC - International Broadcasting Convention par exemple). La forme de soutien est également différente entre la France et d’autres pays européens. Enfin, les pavillons français sont considérés, par les entreprises rencontrées, comme étant de trop petite taille et d’un niveau d’animation insuffisant, comparativement aux pavillons allemand ou chinois, ce qui ne donne pas de la France une image de grandeur. La présence publique française y est, en outre, peu présente ; plusieurs entreprises déplorent ainsi l’absence de visites des ambassadeurs français sur certains salons.

"Les pavillons français sont les parents pauvres des pavillons étrangers"

17

II - LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL Il apparaît, à l’issue du travail d’audition d’entreprises et de Conseillers internationaux des CCID/CCIT réalisé pour cette étude, qu’un certain nombre de facteurs constituent aujourd’hui les conditions indispensables à un développement international (Voir Infra - Tableau récapitulatif). En l’absence de ces conditions, ce développement est voué à l’échec. Pour beaucoup d'entreprises, un développement international n'est pas considéré comme une activité principale à l'inverse du développement national. Quand ce même marché français est "en panne de croissance", l’on cherche une solution et l’on imagine que le développement international peut régler un certain nombre de problèmes. Les entreprises n’envisagent ainsi un développement international que dans le deuxième ou troisième temps de leur développement alors que ce développement passerait, dès le départ, par une internationalisation.

A – La motivation, conséquence d’une prédisposition/ ouverture à l’international La première condition de réussite d’une internationalisation est la motivation, elle-même étant la conséquence d’une prédisposition/ouverture à l’international du dirigeant et de ses équipes.

1/ La motivation

Nonobstant la question des fonds propres qui est déterminante, la motivation est un facteur absolument prédominant dans le développement international. Ce constat est confirmé par la quasi-majorité des Conseillers internationaux qui accompagnent les entreprises sur les marchés étrangers mais il se vérifie auprès des entreprises dont la réussite à l’international est systématiquement corrélée à la motivation du dirigeant (et de ses équipes). Il est donc important d’évaluer la motivation de l’entreprise ; "sur une échelle de 1 à 10, elle doit être supérieure à 5 pour que le projet de l’entreprise mérite d’être étudié et accompagné", note un Conseiller international. Il importe aussi que cette motivation existe pour de bonnes raisons car ces temps-ci, "l’international bénéficie d’un « effet de mode » au sein des TPE/PME", note un autre conseiller. On observe, en effet, depuis les premiers mois de 2013, une augmentation des demandes d’accompagnement – alors que les entreprises s’étaient repliées sur le marché national à la faveur du ralentissement économique mondial de ces dernières années –. Enfin, certains chefs d’entreprise peuvent se montrer "sur-motivés" pour des raisons, parfois, peu opportunes.

2/ La prédisposition/ouverture à l’international

La motivation d’un dirigeant en faveur du développement international de son entreprise est fortement liée à son "ouverture sur le monde", à sa prédisposition voire sa culture internationale. De nombreux Conseillers d’entreprises observent un point de blocage majeur dans le développement international de l’entreprise qui est, à leur sens, souvent psychologique, à savoir une non-prédisposition à aller hors des frontières alors que chez de jeunes dirigeants, il existe, d’emblée, une approche transfrontière dans la manière de travailler. Il importe que le chef d’entreprise exprime une volonté claire de se développer à l’international, condition d’un accompagnement de proximité. On ne peut non plus aider un chef d’entreprise malgré lui.

18

Illustration – "On ne peut faire boire un âne qui n’a pas soif…" Une PME francilienne d’une vingtaine de salariés et réalisant 10 % de son chiffre d’affaires à l’export, fabricant et distributeur d’un produit bien positionné dans la demande étrangère, et pouvant faire valoir plusieurs atouts la différenciant de la concurrence, a préféré ne pas donner suite à une prestation d’accompagnement au motif que ses carnets de commande en France étaient pleins et qu’un développement international est trop long, trop coûteux et sans garantie de réussite.

Le rapport au risque est également problématique. La difficulté à amener actuellement des entreprises françaises sur certains marchés est tout à fait symptomatique alors que les opportunités peuvent être réelles.

B – La définition d’une stratégie ou d’une programmation dans le temps Le second facteur de réussite à l’international est la définition d’une stratégie et la cohérence de celle-ci. Il est évidemment lié au facteur précédent puisque sans stratégie, la motivation d’une entreprise s’en trouve rapidement diminuée. On ne peut se lancer dans un projet international sans s’être interrogé sur une stratégie de développement, y compris ses atouts concurrentiels (certaines entreprises changent ainsi rapidement de marché cible), la concurrence en général et ses concurrents plus particulièrement. Dans la plupart des cas, on ne saurait se limiter à saisir les opportunités. Les entreprises ont tendance à croire qu’on les attend à l’étranger. L’absence de stratégie tout court est aussi souvent la cause de ce non-développement à l’international. Peu d’entreprises intègrent, dès le départ, l’international dans leur stratégie de développement (hormis les Born Global) 3 alors qu’il s’agit d’une dimension à part entière du développement de l’entreprise. Dans tous les cas, les entreprises ont à gagner en pragmatisme en se posant, à un moment ou à un autre, la question du "so what ?", rappelle un Conseiller national du commerce extérieur. Aussi déterminante soit-elle, la stratégie est un mot qui fait, cependant, peur aux entreprises, en particulier les primo-exportatrices, car elles craignent d’être mises en difficulté, d’être "challengées" sur cette dimension. Or, nombreuses sont les entreprises qui n’acceptent pas d’être "dans le rouge" pendant deux à trois ans, le temps de déployer justement une stratégie de développement international. Toute stratégie est et se définit, par nature, sur le long terme. En incitant une entreprise à définir une stratégie, on lui signifie, d’une certaine façon, qu’un développement international doit se concevoir comme un investissement avec un retour à trois voire cinq ans. Une stratégie de long terme (de type implantation par exemple) vise à pérenniser la présence sur un marché étranger. On le constate en particulier sur des marchés considérés comme secondaires tels que les PECO. Dès qu'il y a une crise, les entreprises françaises se retirent au lieu de "faire le dos rond" et attendre les jours meilleurs. Le manque de moyens financiers ne facilite pas non plus une posture de long terme.

C – L’existence de ressources humaines dédiées La troisième source de réussite des entreprises à l’international est l’existence de ressources humaines dédiées, quelles que soient leur origine.

L’existence et la disponibilité d’équipes sont des conditions indispensables du développement international. "Une vraie stratégie et des financements existants ne valent rien sans ressources dédiées à l’international", relate un Conseiller international. Dans bien des cas, les TPE et PME n’ont pas de ressources dédiées à leur

3 La stratégie gagnante des "global" entrepreneurs, Les Entretiens de Friedland, CCIP, 6 juin 2012, http://www.etudes.cci-paris-idf.fr/evenement/125-born-global-entrepreneurs. Voir aussi, Born Global, l'international au cœur de l'entrepreneuriat, CCIP, Entreprise & Prospective, juillet 2012, http://www.etudes.cci-paris-idf.fr/publication/160-born-global-international-entrepreneuriat

19

développement international. L'organisation interne à l’export est déficiente : pas de back-office (ou back office pas très étoffé) capable de gérer les affaires à partir de France.

Cette question est d’autant plus gênante pour une TPE que cette dernière attend souvent un retour sur investissement particulièrement rapide ; elle inscrit ses actions dans l’immédiateté. Or, il est absolument nécessaire d’acquérir des relais – sous forme de compétences notamment – pour mener une action à l’international. La question qui se pose au chef d’entreprise est de savoir comment engager sa responsabilité pour conduire son projet ou bien comment prendre les premières mesures qui s’imposent pour déléguer la responsabilité du développement international à des ressources dédiées. On observe souvent le peu d'autonomie laissé par le chef d'entreprise au responsable export qui doit référer pour tout au "patron". Sur certaines zones comme l’Asie, "il n’est pas facile, dans ces conditions, de faire face à des futurs partenaires qui veulent discuter avec un décideur", note un autre Conseiller. Les entreprises ne veulent pas faire appel à des experts extérieurs ; elles veulent tout maîtriser, tout contrôler (ce qui permet, de plus, de faire, selon elles, des économies) au lieu de faire appel à "ceux" qui savent. "Le chef d’entreprise fait tout ; il veut tout maîtriser". Enfin, les entreprises françaises n’investissent pas dans un personnel d’origine "monde" alors qu’il existe de nombreuses forces non utilisées en France, insiste un Conseiller international.

D – Les autres conditions Enfin, le succès du développement international d’une entreprise est aujourd’hui de plus en plus lié à la pratique des réseaux. De même, on ne saurait envisager un développement à l’international sans maîtriser les règles, les normes, la culture voire même la langue des marchés étrangers.

1/ La pratique des réseaux

Les réseaux sont – au même titre que la maîtrise des règles et cultures étrangères – un quatrième élément déterminant du développement international de l’entreprise. Par le biais de l’appartenance à un réseau, le chef d’entreprise parle à un ou plusieurs chef(s) d’entreprise et ces échanges entre "pairs" ont souvent plus de portée que le fait de discuter avec un conseiller international, un technicien du commerce international. D’une manière générale, les réseaux – avec la présence d’entreprises complémentaires voire concurrentes – sont stimulants pour les entreprises. Même en étant concurrentes, les entreprises sont amenées à travailler ensemble. Or, les entreprises minorent le travail en partenariat/en réseau pour comprendre ce que fait l’autre ou encore pour aller chercher un produit complémentaire (y compris chez un concurrent pour faire une offre globale) ou, enfin, pour échanger les bonnes pratiques (par la mise en commun d’un réseau à l’étranger). Le graphique ci-dessous est tout à fait illustratif ; il montre qu’elles attendent plus du portage par les grands groupes que d’un groupement d’entreprises. Étude de cas – Groupement de moyens Plusieurs entreprises ont décidé, de retour en France, de s'organiser en groupement d'entreprises afin d'aborder le marché algérien et saisir les opportunités proposées par l'Aniref (Agence nationale d’intermédiation et de régulation du foncier) via des appels d’offre pour l’aménagement de 42 zones industrielles à travers le pays. Le groupement, constitué d’entreprises de tailles différentes, souhaite axer sa communication sur l’innovation, la technologie et la complémentarité. Il souhaite également proposer une réponse techniquement très innovante à l’Aniref. Leur objectif est de présenter une nouvelle démarche à l’international – où la CCI Paris Ile-de-France est partie prenante dès son origine (mission "Aménagement industriel en Algérie" organisée en avril 2013) – et qui repose sur la constitution de groupements d’entreprises françaises répondant, de façon innovante, à des appels d’offres à l’étranger.

20

Dans le même ordre d’idées, les entreprises ont quelques difficultés ou réticences à aller "groupées" sur les marchés étrangers, alors que cela les rendrait plus fortes face aux futurs partenaires. On le voit sur certains marchés en particulier (surtout pour les grands projets) où il y a une forte demande de solutions globales. Si vous estimez la taille de votre entreprise insuffisante, quelles solutions vous paraissent optimales ?


2/ La maîtrise des règles, des normes et cultures étrangères

D’une façon générale, on constate que les approches linguistiques et culturelles des marchés extérieurs sont mal maîtrisées par les entreprises de taille modeste. Or, même avec une bonne capacité financière, même avec la conviction que sa technologie est la meilleure, on ne peut gagner un marché à l’international sans maîtrise de la langue et de la culture d’un pays. Pour cela, il est absolument essentiel de venir sur place, écouter, observer pour pouvoir s’adapter aux règles du pays cibles. Les entreprises françaises multiplient les prospects grâce aux nouvelles technologies (Skype, visioconférence, etc.) mais ont, parfois, quelques difficultés à "placer la poignée de main". Il est essentiel, à un moment donné, de se déplacer.

"À l’étranger, il faut savoir « se mettre dans les chaussures » de l’autre"

Les conditions de réussite d’un développement international, telles que déroulées ci-dessous et mises en regard avec les attentes des entreprises, révèlent des besoins non satisfaits. Leur satisfaction relève, pour certains, des organismes d’aide et d’accompagnement mais aussi des entreprises elles-mêmes.

*** In fine, force est de constater qu’il existe, au-delà même de la question de la taille, deux types d’entreprises : celles qui présentent une forme d’agilité, observent une posture de veille permanente, captent les outils existants ou encore se mettent en mécanique d’ouverture et celles qui ne sont pas dans cette configuration. Le second constat général est qu’en France, les entreprises ont parfois tendance à penser trop petit ("think small") et notamment à ne pas mettre en adéquation les moyens nécessaires à l’ambition qu’elles se donnent d’autant que les banques ne sont généralement pas là pour les soutenir dans leur développement. Enfin, l’on peut se demander plus largement si les entreprises françaises n’auraient pas tendance à voir le monde tel qu’il devrait être au lieu de le voir tel qu’il est. Leur croyance dans le portage par les grands groupes comme la solution à leurs difficultés d’internationalisation n’est-elle pas disproportionnée ? A contrario, la réticence à s’inscrire dans des démarches groupées – même a minima – pour atteindre une taille critique à l’étranger ne traduit-elle pas, somme toute, un manque de réalisme ?

21

CONDITIONS ESSENTIELLES D’UN DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL RÉUSSI SELON LES CONSEILLERS INTERNATIONAUX

Con

seill

ers

1 2

3

4

6

7

8

9

10

1er

Motivation de l’entreprise

Approche

transfrontière

Existence d’une

stratégie

Motivation du dirigeant et

collaborateurs

Ressources dédiées à

l’international

Bon fondement de la motivation

Insertion de

l'international dans la stratégie globale

Taille de

l’entreprise

Définition d’une

stratégie

2ème

Cohérence

de sa stratégie

Appartenance à un réseau

Motivation

Bons critères

de différenciation (en termes de

produits)

Maîtrise des dimensions

linguistiques ou culturelles

Existence d’une

stratégie tout court

Organisation

interne suffisante à l’export

Appel à des experts

extérieurs

Pratique

d’échanges de jeunes entre

filiales

3ème

Accompagnement

de proximité

Disponibilité du

chef d’entreprise / Ressources

dédiées

Moyens financiers

pour avoir une stratégie durable

Travail en

partenariat ou en réseau

Rapport au

risque

Capacité

d'adaptation (yc. en termes de gamme produits)

Investissement

dans le personnel d’origine "monde"

Appréhension des méthodes

de vente étrangères

Source : auditions des Conseillers internationaux de la CCI Paris Ile-de-France

22

PARTIE 2 Revoir les modes de pensée et d'action publiques pour les adapter aux problématiques des entreprises

23

I - CINQ FAUSSES "BONNES IDÉES" Le constat ci-dessus (Cf. Partie I) le met en avant. Les difficultés d’internationalisation des entreprises françaises à l’étranger, s’agissant plus particulièrement des TPE et des PME, dépendent souvent davantage de facteurs internes à l’entreprise que de facteurs externes. "Il y a aussi un manque d’ambition des chefs d’entreprise français : 1 000 raisons différentes tenant aux contraintes fiscales, administratives, juridiques peuvent être invoquées pour expliquer ce manque d’ambition, mais elles ne suffisent pas puisqu’il y a aussi des dizaines de pépites qui réussissent tout en étant dans le même bain français que les autres" 4, souligne Jean-Claude Volot, Vice-Président du Medef, chargé de l’exportation et des filières. C’est dire toute l’importance de revenir à une forme de volontarisme et de responsabilisation de la part des entreprises et de délivrer un message dans lequel on insiste sur le fait qu’un développement international dépend de l’entreprise et de l’ambition qu’elle se donne. Il est également important d’inculquer de nouveau, en France, un rapport positif au risque et non pas un rapport "risk-adverse". Pour autant, cela n’exclut pas de transmettre, par diverses voies (enseignement, médias, etc.), une plus grande prédisposition/culture de l’international aux entreprises françaises. Grâce aux différentes auditions d’entreprises ainsi qu’à l’appui d’une enquête visant à apprécier un certain nombre de pistes de réflexion, ce sont les entreprises qui portent ici les pistes d’amélioration du soutien à leur développement international. L’appui à l’internationalisation des entreprises demeure une politique qui prédispose que les financements internationaux sont un déterminant essentiel de cette présence à l’étranger. Elle minore, de ce fait, l’importance d’autres facteurs, moins visibles, parfois internes à l’entreprise. Il convient de détruire un certain nombre de "lieux communs".

1/ Le soutien financier public serait ce dont a besoin l’entreprise. En fait, celle-ci demande surtout qu’on lui simplifie son environnement réglementaire pour se développer à l’international ; son internationalisation dépend avant tout de son ambition.

2/ La création d’un guichet unique serait la solution à la faible internationalisation des entreprises françaises. En fait, celles-ci ont surtout besoin que les organismes d’appui leur apportent des réponses spécifiques car chacune est différente.

3/ Les difficultés d’internationalisation des entreprises seraient liées au système d’appui. En fait, toutes les prestations dont elles ont besoin existent ; il faut surtout améliorer la lisibilité et l’efficacité du système.

4/ Le portage par les grands groupes aiderait à l’internationalisation des PME. Largement plébiscité par les entreprises, ce système n’a jamais fonctionné car trop souvent déconnecté de la stratégie des grandes entreprises.

5/ Il faut augmenter le nombre d’opérateurs à l’exportation. Il faut surtout accroître le volume et la valeur des exportations par entreprise.

4 Lors de l’Université d’été du Medef, Lettre Confidentielle, Le Moci, 29 août 2013.

24

LES AXES FORTS À PRIVILÉGIER

A – Réduire le rapport de dépendance aux financements publics On l’a vu dans le constat, les entreprises françaises de taille PME souffrent moins d'un manque d'outils en termes d'information, de financement, de garantie à l'exportation, etc. que d’un manque de prédisposition à l’international et de définition d’un plan d’action ou d’une stratégie. Les aides financières ne sont pas la solution principale ou exclusive. Le rapport au financement public, pour nécessaire qu’il soit dans certains cas, ne saurait être perçu comme étant la panacée ; ses effets d’aubaine sont bien connus ; de surcroît, le fait que "les entreprises françaises « se rattrapent » aux aides" peut se révéler l’expression d’un défaut de stratégie, estime un Conseiller national du commerce extérieur.

"Moins d’administration, moins d’aide et moins de charges"

Les soutiens financiers de type Coface, Oseo, BpiFrance Export… sont-ils pour vous ?


De surcroît, selon une étude du CEPII sur l’évaluation des aides à l’exportation – en l’occurrence sur trois dispositifs précis (Sidex Ubifrance, assurance-prospection Coface et accompagnements collectif + individuel Ubifrance) –, il apparaît que les outils publics d’aide ont des effets relativement modestes sur les exportations des entreprises et "l’ampleur des conséquences de ces dispositifs est bien trop faible pour améliorer de façon visible et durable la compétitivité des pays" 5. Et les auteurs de l’étude d’ajouter : "s’il n’y a pas véritablement lieu de remettre en cause l’existence même de ces politiques publiques, il ne faut assurément pas compter sur ces outils pour renforcer la compétitivité et accroître de façon visible et durable les parts de marché nationales dans les exportations mondiales" 6.

B – Inscrire les politiques de soutien et d’accompagnement des entreprises dans la durée car tout développement international impose une stratégie à trois voire cinq ans Sur dix entreprises, trois seulement continuent de se déployer à l’international au bout de trois ans. L’essentiel est d’encourager les entreprises à passer du statut d’intermittent à celui de régulier ou de permanent à l’international. D’une culture de "cueillette", ces dernières doivent s’orienter vers quelque chose de plus

5 CEPII, "L’efficacité des dispositifs de soutien à l’exportation", La Lettre du CEPII, n° 334, 22 juillet 2013, http://www.cepii.fr/PDF_PUB/lettre/2013/let334.pdf 6 La Lettre du CEPII, op. cit. p. 4.

25

"construit", de plus "pensé". Il ne suffit pas de mettre en contact des entreprises françaises avec des prospects étrangers, il faut également opérer, désormais, un suivi de leur chiffre d’affaires sur la durée. Quand l’on s’oriente vers l’accompagnement de plus grosses entreprises, les prestations doivent être adaptées, y compris sur le développement commercial en France de manière à ce que les entreprises acquièrent "toutes les briques nécessaires". On notera, toutefois, que le coût de l’accompagnement d’une entreprise sur le moyen/long terme n’est pas du même ordre : ainsi, dans le cadre du plan de revitalisation du bassin d’emploi touché par la restructuration de Lu-Kraftfood (en Val-de-Marne), l’accompagnement des entreprises à potentiel (diagnostic stratégique + actions d’accompagnement thématiques) sur 18 mois, a été évalué à 8 000 euros en moyenne. Sachant que l’internationalisation dépend d’un ensemble de facteurs de plus en plus complexes, se pose donc la question du suivi à long terme des entreprises de taille modeste qui ont véritablement besoin d’être épaulées sur l’ensemble de leur développement. Cela justifie davantage encore une politique de sélectivité (Cf. Infra).

L’accompagnement de la CCI Paris Ile-de-France : inscrire l’action dans la durée au-delà du diagnostic Les services de la CCI Paris Ile-de-France ont, d’une façon générale, changé leur méthode de suivi des entreprises de manière à les accompagner dans la durée.

Pour celles qui ne sont pas prêtes, des modules de préparation (et non d’accompagnement) leur sont proposées ou bien elles sont orientées vers des zones, au besoin, moins difficiles pour elles.

Pour celles qui sont prêtes, des plans d’action sur six mois, un an voire trois ans sont définies avec elles. Ce processus est actuellement expérimenté sur le marché des États-Unis.

La CCI Paris Ile-de-France peut opérer un accompagnement global (à 360 °) grâce au soutien de tous les autres services d’appui à l’entreprise. Elle a la capacité d’offrir des produits d’accompagnement plus larges que l’international, c’est-à-dire sur toute la gamme du développement de l’entreprise.

C – Éviter d’empiler davantage de dispositifs publics et de dupliquer l’existant Ne pas dupliquer les solutions qui existent déjà et les faire davantage connaître : domiciliation et

appui marketing Les solutions d’hébergement : les entreprises ont des attentes très fortes en termes de domiciliation d’antennes à l’étranger. Or, les Chambres de commerce françaises à l’étranger (CCIFE) proposent des solutions de domiciliation dans de nombreux pays : près de 700 postes d’hébergement d’entreprises dans 58 pays (à l’été 2013). C’est dire toute l’importance de faire connaître ces solutions et de ne pas les dupliquer dans d’autres structures au risque d’ajouter au manque de visibilité. Les solutions d’appui marketing : nombreuses sont les entreprises françaises qui ont des produits innovants à faire valoir et "de belles histoires à raconter". Pour autant, il n’est pas toujours facile de transformer une innovation en succès commercial et en chiffre d’affaires. "We need entrepreneurs–people who can take an innovation and turn it into a marketable product" 7. Des intermédiaires peuvent alors jouer ce rôle. Plusieurs d’entre elles n’envisagent, toutefois, ce recours qu’à un certain nombre de conditions (Cf. Annexe 3). Un service de commercialisation est ainsi proposé par la Chambre de commerce française en Allemagne (CCFA) pour aider les entreprises à pallier l’absence de commerciaux (http://www.ccfa.de/index_franz.htm). Il existe également des structures de type opérateurs spécialisés du commerce international qui peuvent répondre aux besoins de prospection et de marketing des entreprises. Une expérience allemande (GFAI) peut, de ce point, de vue, être source d’inspiration. Ce qui importe est de ne pas dupliquer les solutions déjà existantes et de les faire connaître.

7 Selon Yann Magnan, Duff & Phelps (Paris), "France Wants the Profits From French Inventions", Business Week, 17 juin 2013.

26

Des solutions de ce type sont mises en œuvre en Allemagne : ainsi, le GFAI est une association allemande avec 30 personnes qui aide à la commercialisation et la promotion des innovations technologiques ; dans cette association, les entreprises ne déboursent rien mais partagent les bénéfices. Cette structure présente une vraie force de frappe en termes de contacts, de packaging, de commercialisation/distribution, etc. Ce type d’association peut accueillir plusieurs TPE innovantes, non concurrentes et former ainsi rapidement une ETI : http://www.gfaitech.de/en

Renforcer le volet normatif des prestations d’information avec le concours des organismes

professionnels

Il importe, par ailleurs, d’être dans une démarche pédagogique vis-à-vis des entreprises qui minorent la part des obstacles réglementaires et normatifs à l’étranger en renforçant le volet normatif de l’information. Les organismes professionnels et les fédérations peuvent jouer un rôle important dans ce sens en coordination avec les guichets d’information existants.

D – S’appuyer sur les ETI pour renforcer les relations inter-entreprises Parce que les grands groupes ne peuvent s’inscrire dans des logiques de portage pour des raisons structurelles et conjoncturelles liées à leur stratégie (Cf. Supra), il convient d’adopter une approche plus réaliste et plus concrète du jeu collectif entre entreprises. "Les grands groupes entendent régler la problématique des relations avec les PME au travers des ETI", souligne un dirigeant d’ETI. Ils incitent donc à la constitution d’ETI dans certains secteurs (aéronautique, nucléaire, etc.) pour résoudre celle-ci (voir Annexe 3 – Verbatim).

"Ce n’est pas la loi qu’il faut changer, ce sont les mentalités"

Faire des ETI, les nouveaux "porteurs"

Dès lors, plus que les grands groupes, ce sont les entreprises de taille intermédiaire qui peuvent jouer un rôle croissant dans le portage. Le graphique ci-dessous montre que les entreprises, ETI comprises, sont, à 81 % (toutes tailles confondues) prêtes à être portées ou à porter des entreprises de taille différente dans une relation gagnant/gagnant. IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISE Les entreprises, quelle que soit leur taille, ont besoin que les grands groupes soient des porte-avions pour elles, ce qui est impensable pour les raisons évoquées plus haut (Cf. Partie I). Les TPE/PME françaises déplorent malheureusement que ce ne soit pas dans l’esprit français ; en Allemagne, les grands groupes emmènent leurs sous-traitants dans les salons à l’étranger. Pour autant, ce sont peut-être davantage les effets de filières et l’importance des grands groupes à caractère familial qui mettent de l’huile dans les rouages.

Il ne faut probablement pas s’enfermer ; en plus des groupements de moyens (dans les domaines de la logistique, de la prospection ou de la commercialisation/marketing) (Cf. Supra) – les entreprises de distribution ne peuvent pas bénéficier, par exemple, d’aides à l’export comme celles de la Coface –, il faut explorer d’autres voies pour gagner en crédibilité (surtout quand on est une TPE de moins de dix salariés) : la réflexion inter-filières est intéressante de ce point de vue. "C’est très important dans une période comme la nôtre" souligne un dirigeant de start-up, de trouver un système gagnant-gagnant entre grands groupes et PME ou entre ETI et TPE/PME, l’entité la plus modeste apportant un complément de service en échange du réseau international et de la force de frappe du grand groupe.

27

Si vous n’avez pas bénéficié du "portage" d’une grande entreprise, seriez-vous prêt à porter ou être porté vers l’international par une société de taille différente dans le cadre d’une relation gagnant/gagnant


Avoir une approche réaliste du portage par des entreprises plus grandes La demande des TPE/PME vers les grands groupes est souvent de portée modeste pour ces derniers alors que le bénéfice serait considérable pour les petits opérateurs ; ce soutien peut se formaliser de différentes façons : en cas de "prêt" de matériel innovant par les TPE/PME à des grands groupes par exemple, ces derniers pourraient mentionner leur partenariat avec les entreprises en question.

E – Adopter une politique plus sélective de soutien aux entreprises Qualifier et mettre en perspective les entreprises de croissance ou à potentiel L’étude du CEPII ci-dessus référencée estime qu’"il est vain de pousser vers les marchés étrangers les entreprises qui sont trop peu compétitives pour pouvoir s’y maintenir durablement. Il est aussi inutile et coûteux de créer des effets d’aubaine en apportant un soutien public à des entreprises suffisamment compétitives pour passer sans aide le cap de l’exportation" 8. Les vrais obstacles à l’international sont tels que cela discrimine d’emblée les TPE/PME et autres primo-exportateurs : "le ticket d’entrée pour pénétrer un marché est relativement élevé". Il importe donc de mieux cibler les entreprises que l’on doit accompagner, de faire en sorte que le soutien aux entreprises s’oriente plus largement vers les PME de croissance et les ETI. L’expérience à l’international est une condition sine qua non de l’accompagnement. Dès lors, on ne peut associer le potentiel de développement international au seul critère de la taille de l’entreprise. Mais il faut trouver des critères de différenciation, de motivation, de compétences et de moyens financiers dans l’entreprise et ce, indépendamment de sa taille. Par conséquent, il est essentiel d’être très sélectif, de qualifier et de mettre en perspective les entreprises de croissance ou à potentiel pour les accompagner dans la durée. Il est ainsi possible d’accompagner les entreprises "normales", à condition qu’elles aient l’ambition de s’internationaliser (stratégie, moyens, etc.). Il en est de même des "Born Global". Des évolutions en ce sens s’observent au niveau des organismes d’accompagnement à l’international 9. La moitié des ETI disent ne pas avoir encore bénéficié d’un accompagnement dédié à leur taille d’entreprise. "On devrait nous cajoler", estime un dirigeant d’ETI. Le Ministère du commerce extérieur veut, pour sa part, parvenir à ce que 250 PME et ETI de croissance soient suivies d’ici à fin 2013, 600 d’ici à fin 2014 et 1 000 d’ici à fin 2015.

8 La Lettre du CEPII, op. cit., p. 2. 9 D’ici la fin 2013, 40 chargés d’affaires ‘international’ Ubifrance devraient être déployés en Région pour apporter un conseil approfondi aux entreprises à fort potentiel. De surcroît, un prêt développement export visant à faciliter l’accès des PME aux marchés internationaux est proposé par Bpifrance Export, en complément des produits Ubifrance.

28

De fait, les ETI prennent une place croissante de par le rôle que veulent leur faire prendre les grands groupes dans l’ensemble "PME-ETI-Grandes Entreprises". Pour autant, force est de constater que le développement international des ETI s’est fait jusqu’alors le plus souvent sans soutien. "La volonté de développement international d’une ETI est liée à l’état d’esprit et à l’ambition du management", rappelle un dirigeant d’ETI. L’ambition est dans les gênes d’une ETI. Si vous êtes une ETI, avez-vous bénéficié d’un soutien au développement international dédié à votre taille d’entreprise ?

Source : Enquête de la CCI Paris Ile-de France, juillet-septembre 2013, "Développement international des entreprises" Encourager les exportations des entreprises étrangères en France : "vendre la marque France et

faire du contact client"

S’inscrire dans des démarches réciproques au niveau des services d’appui, c’est-à-dire aider les entreprises françaises à se développer à l’international ainsi que les sociétés étrangères à se développer en France permettrait de faire d’une pierre deux coups et d’encourager des exportations de la part des entreprises étrangères qui s’implantent en France. "La diplomatie économique doit servir un double objectif : tant le développement international des entreprises françaises que l'accroissement des investissements étrangers en France", c’est ce que rappelait la Chambre de commerce et d’industrie de Paris en 2012 dans un rapport consacré à la diplomatie économique 10. La pratique des services danois est, de ce point de vue, éloquente. Les services économiques internationaux danois sont ainsi regroupés et travaillent ensemble : d’une part, le Trade Council accompagne les entreprises danoises sur le marché français et recherche des partenaires ; d’autre part, Invest in Danemark recherche des investisseurs étrangers au Danemark. Faire travailler les services équivalents en France de cette manière se révélerait très utile. Les préconisations du rapport Desponts-Bentejac dans le sens d’un rapprochement Ubifrance – AFII viennent servir cette préoccupation. IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISE L’expérience de certains services d’appui étrangers comme les services danois qui démarchent les entreprises étrangères, les mettent en contact avec des entreprises locales (clients comme fournisseurs) et font, ensuite, évaluer les services rendus au niveau des organismes d’appui nationaux par des opérateurs externes (de type consultants ou autres) peut être source d’inspiration alors que les services de l’État réfléchissent, en France, à la faisabilité de ce rapprochement et travaillent aux modalités 11. Des entreprises françaises qui ont bénéficié de ces services en ont été particulièrement satisfaites.

10 Développement économique international des entreprises : quel apport de la diplomatie économique ? novembre 2012, CCIP, http://www.etudes.cci-paris-idf.fr/rapport/337-diplomatie-economique 11 Une mission de préfiguration sur les effets et les coûts d’une fusion, confiée à une inspectrice générale des finances, a été lancée avant la fin septembre. La fusion doit être actée par un conseil interministériel pour la modernisation de l’action publique (Cimap). Source : Usine Nouvelle, septembre 2013.

29

II - CINQ VRAIES "BONNES IDÉES"

1/ Redéployer les moyens sur les salons internationaux en France, notamment en Île-de-France, outil de prospection commerciale par excellence

On n’exploite pas suffisamment les salons internationaux qui sont organisés en France (300 par an sur la place de Paris) et qui sont autant de hubs par lesquels il est possible de formaliser des relations d’affaires. Apporter un soutien plus important sur un nombre moins élevé de salons se révélerait aussi probablement plus judicieux. Par ailleurs, s’agissant des salons à l’étranger, il y a, là encore, matière à s’inspirer de pratiques étrangères comme les pavillons britanniques ou israéliens qui, tout en étant relativement moins importants que les pavillons allemands ou chinois par exemple, captent un flux important de prospects en disposant d’une salle de réunion (derrière le pavillon dans le cas des stands britanniques) ou en orientant les visiteurs vers le stand grâce à la présence de personnels (stands israéliens par exemple).

2/ Répondre aux besoins des entreprises dans la durée par des prestations individualisées, concrètes et à forte valeur ajoutée

Il n’existe pas de réponse unique en termes d’accompagnement sur mesure et sur le long terme des entreprises françaises ; il importe de se placer dans une approche concrète et pragmatique de la démarche d’internationalisation en fonction de la taille ou du secteur (action individuelle groupée). S’orienter vers des prestations "sur mesure" à forte valeur ajoutée

La nécessité de mieux "matcher" les besoins ressort des échanges avec les entreprises en termes de prestations d’accompagnement ; les entreprises souhaitent des prestations "sur mesure", plus concrètes et à plus forte valeur ajoutée de la part des organismes d’appui.

"Avec des réponses individualisées, des supports logistiques et un peu de financement, ça devrait marcher…"

IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISE En France Les entreprises ne veulent plus de réunions généralistes ou multisectorielles mais ont besoin de réunions techniques, si possible intra-professionnelles. C’est, toutefois, une évolution que les organismes d’accompagnement ont déjà anticipée depuis quelques années. Des réunions techniques entre ingénieurs, techniciens, project managers d’un même secteur peuvent même représenter une plus-value réelle. Dans le domaine des services ou de l’économie numérique, plusieurs entreprises souhaitent des retours d’expérience des autres entrepreneurs sur la manière dont une entreprise a pénétré tel ou tel marché ou a fait une levée de fonds aux États-Unis. Le sur-mesure, des réponses individualisées, etc. imposent, pour les organismes d’accompagnement, d’être dans une approche marketing pour mieux identifier les besoins des entreprises (Cf. Infra). Au demeurant, il faut être conscient que le "sur-mesure" coûte cher mais, a priori, les entreprises semblent disposées, pour moitié de celles qui ont répondu à l’enquête, à recourir à ces prestations de façon payante. Pour celles qui ont répondu "nsp", on peut penser que le lien avec le niveau de prix de la prestation n’est pas neutre.

30

Quelles seraient vos besoins plus spécifiques, "sur mesure" ?

Seriez-vous prêt à recourir à l’une de ces "prestations sur mesure" de manière payante ?

À l'étranger

Là encore, la nécessité de missions mieux adaptées aux besoins se fait sentir. Les entreprises ont des attentes spécifiques, eu égard à leur taille, leur secteur d’activité, leur produit, leur projet, leur marché, leur expérience, etc. Elles veulent du "sur mesure". Deux éléments reviennent plus particulièrement en force :

- le besoin, dans le pays cible, d’interlocuteurs directs, de conseils sur place en termes de financement local, d’aspects comptables, de compréhension du droit local… ; certaines entreprises veulent ainsi un contact ou un interlocuteur unique en termes de sécurisation contractuelle sur l’ensemble des volets et non pas seulement en propriété intellectuelle, en droit des affaires ou en fiscalité ;

- le besoin de conseillers qui accompagnent les entreprises dans les rendez-vous avec les clients potentiels pour les aider à maîtriser les différentes dimensions d’un projet aux plans juridique, financier, culturel, etc.

Renforcer le soutien aux services et au secteur immatériel

Il est des engagements plus sectoriels qu’il convient aussi de prendre en termes d’accompagnement face à certaines évolutions d’activité (ex : montée en puissance des services dans l’économie nationale et dans les échanges internationaux). Il en résulte que les équipes d’appui à l’étranger doivent être également de plus en plus sectorialisées. De même, des start-up et entreprises de l’économie numérique ont des questionnements très spécifiques dans les pays occidentaux comme dans des pays réglementés tels que la Russie ou la Chine, etc. sur des dimensions juridiques liées au cloud computing, big data, etc.

Au-delà du secteur numérique, il est tout un ensemble d’entreprises des services qui ont besoin que leurs activités soient mieux prises en compte sans que cela n’affecte, pour autant, le soutien aux autres secteurs d’activité.

Professionnaliser et harmoniser les prestations d’Ubifrance entre les différents bureaux à l’étranger 12.

12 Ce processus semble, toutefois, quelque peu amorcé.

Source : Enquête de la CCI Paris Ile-de-France, juillet-septembre 2013,"Développement international des entreprises

31

3/ Renforcer les dispositifs qui contribuent aux échanges de conseils entre "pairs"

Le regard extérieur sur les forces et faiblesses d’une entreprise est particulièrement apprécié du dirigeant quand ce regard vient d’un autre chef d’entreprise (échanges entre pairs). D’une manière générale, une entreprise sera toujours plus attentive à l’expérience – échec ou réussite – d’une autre entreprise qu’aux conseils que peuvent lui donner, à un moment ou un autre, un conseiller externe. Mais nombreuses sont les entreprises qui disent avoir peu de rencontres avec des pairs, des chefs d’entreprise en France.

"Les écosystèmes à l’étranger – tels les CCIFE – qui fonctionnent avec des chefs d’entreprises bénévoles sont des entités qui vivent grâce à l’engagement des hommes et doivent être défendus"

4/ Réinscrire les politiques de soutien et d’accompagnement dans une logique "marketing" vis-à-vis des entreprises

Les interlocuteurs des services publics ne connaissent pas toujours le monde de l’entreprise, soulignent les entreprises auditionnées.

"Les gens ne viennent pas nous voir ; tout passe par une écoute des entreprises"

"Il faut mettre les deux doigts dans la prise", c’est-à-dire venir voir ce qu’est une entreprise quand on est dans l’administration.

Encourager l’administration à rendre visite à l’entreprise pour comprendre ses attentes Faire en sorte que l’administration réponde sous 48 heures aux questions des entreprises Ouvrir aux entreprises la gouvernance des organismes de soutien Ouvrir les profils des personnels des Missions économiques aux profils privés Débriefer les entreprises après un salon (suivi post-salon)

"Il faut mettre de la gouvernance dans tous les organismes d’appui en associant des entrepreneurs

et non pas seulement des experts de l’entrepreneuriat". Par ailleurs, alors que les entreprises ont tendance à débriefer après une mission de prospection (individuelle ou collective par exemple) ou un salon, le suivi post-salons ne semble pas être pratiqué ; on peut penser que cela serait particulièrement judicieux pour éviter que "ça se perde dans le sable", selon le propos d’une entreprise.

"L’administration fait du « one shot »" Si vous avez participé à des salons à l’étranger, avez-vous bénéficié d’un suivi-post-mission ?


32

5/ Mettre en œuvre des partenariats à l’international entre l’État et l’entreprise

L’objet de ce partenariat serait de s’inscrire dans un contrat d’objectifs. IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISE Plus que des aides financières, certaines entreprises revendiquent un partenariat avec la puissance publique ou d’un contrat avec l’État. Certaines entreprises disent ainsi qu’elles auraient préféré un contrat de prestation équivalent à la valeur de l'aide financière plutôt que d'obtenir une aide financière de la part de l'administration. Ce contrat aurait représenté un double avantage : 1) un cahier de charges avec des objectifs à long terme pour l’entreprise et 2) une possibilité de valoriser ce partenariat auprès d'autres clients notamment.

Plusieurs entreprises disent, enfin, avoir besoin du soutien du gouvernement sur une démarche "Marque France" qui a plus de poids que le "Made in France", sur la nécessité de donner de la visibilité à l’image de la France à l’étranger (y compris en affichant le drapeau comme le font les Allemands).

"On ne cherche pas à vendre du rêve ensemble"

Une dimension de ce partenariat pourrait être le rôle de facilitateur – et non de contrôle – que l’État accepterait d’assurer car nombre d’entreprises sont pénalisées dans leur développement international par les délais pour obtenir différents documents administratifs.

"À qualité égale, à produit égal, il conviendrait également que l’administration publique travaille avec des produits français"

Une autre dimension de ce partenariat pourrait être le soutien de l’administration à une entreprise afin d’être dans une démarche "Marque France", autrement dit qu’elle véhicule une "image de rêve" à l’étranger conformément aux efforts de la puissance publique en ce sens. "Nous avons parfois des scrupules à afficher la marque France alors que les sociétés allemandes n’en ont pas" (exemple : « Das Auto »), souligne un Conseiller national du commerce extérieur.

"L’image de la France est magnifique à l’étranger ; on n’a pas conscience de cela"

Il existe, à cet égard, des partenariats Douane – Entreprises qui peuvent servir de modèles ; le gouvernement français veut aussi mettre en place un partenariat Innovation à partir de 2014.

33

LES MESURES PHARES À METTRE EN ŒUVRE

IDENTIFICATION DU BESOIN GLOBAL DE L’ENTREPRISE SELON SON PROFIL 1 – TPE, PME et start-up a/ accéder à une information adéquate b/ compenser l’insuffisance des ressources humaines et financières c/ entrer dans une logique commerciale 2 – Entreprises de croissance a/ bénéficier de prestations plus concrètes et plus complètes b/ être dans une démarche proactive 3 – Relations entre TME-PME-ETI a/ pouvoir compter sur un jeu collectif

A – Pour les TPE-PME, renforcer l’attractivité des VIE et autres compétences externes Renforcer la prestation d’accompagnement des VIE (sorte de "VIE plus") Il n’y a pas de doute sur le fait que le système des VIE est excellent et très utile aux entreprises. Dans les TPE et PME qui ne disposent pas de ressources humaines suffisantes, les VIE doivent être très encadrés et ne pas être laissés seuls face aux futurs partenaires d'autant plus que sur certains marchés, il est impératif de mettre des collaborateurs "chevronnés" capables de prendre des décisions en face de l'interlocuteur étranger. C'est une question de crédibilité souvent sous-estimée.

Inviter les entreprises à investir dans un personnel d’origine "monde" Pour comprendre les différences culturelles ou réglementaires avec les marchés étrangers, il est essentiel pour les entreprises de s’ouvrir à la diversité en accueillant un étudiant étranger dans leurs locaux et en envoyant un étudiant français dans leur filiale étrangère. "Les étrangers que [la France] accueille sont une force" 13.

B – Encourager les TPE-PME à se regrouper en s’appuyant sur des expériences réussies Grâce au groupement de moyens ou au partenariat, les entreprises entrent dans une mécanique d’ouverture. Pourtant, les groupements entre entreprises sont encore très rares en France ; ceux existants sont aujourd’hui dévolus à des fonctions de plus en plus diverses, illustrant la multiplicité des réponses qui s’imposent aux entreprises. Ces groupements évoluent en fonction des circonstances et des intérêts. "Entre entreprises, on ne se marie jamais pour la vie" 14. Ainsi, de plus en plus d’entreprises se regroupent effectivement pour répondre à des appels d’offre en commun.

"Il faut avoir un modèle indirect quand on est petit" Il importe donc de sensibiliser davantage les TPE-PME sur les possibilités de répondre à des appels d’offre en commun et creuser les possibilités d’alliance de PME/PMI en mettant en avant les expériences fructueuses.

"Aller rechercher la complémentarité est aujourd’hui incontournable"

13 J.-M. Vittori, "Commerce extérieur : quelques raisons de rester optimistes", Les Échos, 18 juin 2013. 14 Joël Ruet, "La géographie industrielle du monde est depuis longtemps post-européenne" in : Cahiers de Friedland, n° 11, Revisiter la carte du monde, 1er semestre 2013, p. 77.

34

Exemple illustratif – Une alliance transfrontières entre deux ex-concurrents La société francilienne, Meca-Rectif SAS, spécialiste de la rectification double face par meules abrasives en sous-traitance, a réalisé, depuis fin 2008, une alliance commerciale avec son ex-concurrent d’Outre-Rhin, Jores GmbH. Par ce partenariat, les deux entreprises ont réuni leurs capacités de production, mettant un parc machine unique au service de leurs clients européens. Cette alliance s’est organisée en trois volets : 1) la mise en commun des capacités de production et de développement, 2) la mutualisation des actions commerciales, de communication et de publicité sur l’Europe avec un partage transparent des fichiers clients et prospects (1 700 contacts) et, 3) une réponse groupée (et polyglotte) aux appels d’offres européens avec sécurisation de la production sur les deux sites. "Un bel exemple de coopération européenne dans le contexte actuel…" Pour en savoir plus : http://www.jores-mecarectif.eu

IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISE Parce que l’environnement international est particulièrement concurrentiel et parce qu’une taille critique est nécessaire pour être crédible à l’étranger, la mutualisation des moyens voire des savoir-faire s’impose aujourd’hui plus que jamais : "les PME ont besoin d’être fédérées pour que les coûts et les risques soient partagées". Les entreprises ne pensent pas toujours à aller chercher la complémentarité. Elles y consentent lorsqu’elles ont fait le tour de toutes les solutions pour remporter des marchés à l’étranger. Pourtant, les solutions mutualistes, plus particulièrement pour valoriser et commercialiser leurs produits permettraient, à plusieurs entreprises de type TPE, d’atteindre une taille critique et de devenir, en quelque sorte, une "ETI virtuelle" pour reprendre ici l’expression d’un dirigeant de start-up. Des entreprises sont également intéressées à mutualiser leurs moyens pour importer des matières premières sans formaliser une centrale d’achat à part entière. "Le partenariat est le vrai mentor du développement international de l’entreprise. En le pratiquant, en premier lieu, au niveau national, l’entreprise facilite, ensuite, cette même démarche à l’international", met en avant un dirigeant d’ETI.

C – Inciter les PME à se rendre sur les campus d’écoles et d’universités pour orienter les étudiants diplômés vers leurs structures On ne saurait orienter les étudiants vers les PME sans que ces dernières ne viennent sur les campus parler de leur entreprise, de leur projet et de leur ambition à l’international afin de susciter l’adhésion des candidats potentiels. Compte tenu de son réseau d’écoles, la CCI Paris Ile-de-France peut aussi contribuer à cet objectif car elle a la capacité à valoriser le parcours des étudiants dans les entreprises de taille modeste.

D – Développer les prestations qui participent à l’échange d’expériences et au réseautage entre entreprises de croissance

Sont plébiscités par les entreprises françaises, les plateformes d’échanges d’expériences et de bonnes pratiques (en B2B plus particulièrement) et les outils de mise en relation avec des partenaires toujours plus spécialisés. À l’étranger, ce sont les soutiens au réseautage et, dans une moindre mesure, la diplomatie économique (rencontres avec les décideurs publics) qui ont leur préférence. Or, créer des réseaux est une démarche qui est particulièrement chronophage pour les entreprises car les marchés sont très larges, ce qui pose un problème d’allocation des ressources en interne. Par leur capacité à mobiliser les réseaux, des organismes de proximité peuvent faire évoluer l’offre d’accompagnement d’outils de mise en relation stricto sensu vers des plateformes d’échanges et d’expériences au sens plus large.

"Créer des réseaux est un vrai chemin de croix"

35

IDENTIFICATION DU BESOIN DE L’ENTREPRISENombreuses sont les entreprises qui considèrent que l’appartenance à un réseau prend trop de temps. Là encore, l’expérience allemande peut être inspiratrice. Une ETI industrielle souligne la nécessité de s’inspirer des puissants syndicats allemands de la machine-outil qui s’entraident et constituent des réseaux pour échanger de bonnes pratiques. Quelles sont les prestations de conseil à l’étranger dont vous avez besoin pour votre développement international ?


E - Pour les entreprises de croissance, mettre en place un mentorat technique sur le volet international dans le cadre de l’Institut du mentorat entrepreneurial (IME) 15 Un regard d’une d’entreprise sur une autre entreprise, à travers des échanges entre dirigeants, est particulièrement précieux pour la seconde. On le voit sur le graphique ci-dessous où les échanges avec des partenaires/clients ou encore des échanges avec d’autres entreprises représentent à eux deux la voie privilégiée pour inscrire l’entreprise dans une démarche stratégique. C’est ce qui explique le succès du mentorat d’entreprises de l’Institut du mentorat entrepreneurial (IME) mis en place dans le cadre de la CCI Paris Ile-de-France. Le mentorat est de nature à aider une entreprise à construire une stratégie ou à s’inscrire dans une logique proactive. Il participe au jeu collectif entre entreprises 16. Il importe également de relever la pratique de parrainage des Conseillers nationaux du commerce extérieur qui est au cœur du fonctionnement du CNCCEF. Les cadres seniors sont aussi une source considérable de conseils aux entreprises exportatrices à la recherche de coaching ou mentorat.

15 L’IME a été mis en place en 2008. L’IME est exclusivement dédié aux entreprises à fort potentiel de développement et intervient "en aval" des dispositifs d’aide à la création d’entreprise et à la première phase de leur développement. Il met leur dirigeant (mentoré) en relation avec des entrepreneurs chevronnés ayant à leur actif une réussite entrepreneuriale majeure (mentors). Le Mentorat entrepreneurial vise à accélérer et sécuriser la croissance des PME à fort potentiel de développement par le transfert d’expérience d’entrepreneur à entrepreneur. Source : IME. 16 Plus récemment, "le Comité des CCEF, en Région Centre, a développé les formations dans l’enseignement supérieur et que chaque société parraine au moins une société" in : Le Moci, n ° 1 948, 19 septembre 2013, p. 47.

36

La mise en place d’un mentorat technique sur la dimension internationale de l’entreprise "mentorée" se révélerait, dans ce sens, particulièrement utile. Plusieurs entreprises ont ainsi manifesté, lors des auditions menées pour cette étude, leur intérêt pour un coaching ou un mentorat, en particulier sur les grands marchés/pays continents (États-Unis, Russie…). Seraient éligibles les entreprises qui ont déjà une expérience à l’international. Les mentors seraient des entrepreneurs spécialisés à l’international.

"Il est important d’avoir un regard extérieur sur ses forces et faiblesses"

Quels outils ou structures peuvent vous aider à construire un plan d’action à l’international ? (deux choix possibles)


37

ANNEXES

38

ANNEXE 1 Typologie des entreprises franciliennes auditionnées (par secteur et par taille)

30 entreprises auditionnées d’avril à juillet 2013

Implantation francilienne – Une dizaine sur Paris, une quinzaine sur la Petite couronne (92 – 93 – 94) et cinq sur la Grande couronne (77 – 78 – 91 – 95)

Secteur – 50 % : industrie / 50 % : services

Taille – Une quinzaine de TPE, une douzaine de PME et quelques ETI (y compris start-up de taille TPE ou PME)

ANNEXE 2 Typologie des entreprises ayant répondu à l’enquête (par secteur et par taille)

Entreprises comprises entre 30 et 499 salariés

Votre secteur d’activité La taille de votre entreprise


ANNEXE 3 Verbatim en réponse à l’enquête de la CCI Paris Ile-de-France,

juillet-septembre 2013, "Développement international des entreprises"

1 - Autres outils ou structures pour vous aider à construire un plan d’action à l’international Taille de

l’entreprise

1/ Des fonds propres suffisants pour financer ce développement international 2/ Une augmentation des taux d'aide à l'export de la Coface

TPE

Déploiement d'un marketing adapté à l'international TPE

Internal expertise ETI

Moins d’administration, moins d’aide et moins de charges PME

Réflexion interne PME

2 - Pourquoi n’avez-vous pas bénéficié du portage d’une grande entreprise ?

Aucun besoin Aucune n'a voulu ; le Pacte PME International est une blague

Demandez- leur !

Difficile d'accès

Elles n'ont pas la capacité à convaincre d’autres filiales d'acheter le produit, notre logiciel étant souvent installé en central

Je ne connais pas Je ne connais pas le processus

Je ne sais comment faire

Les grands groupes achètent les produits les moins chers sur le marché et ceci d'où qu'ils viennent. Ils ne sont donc pas, selon moi, pas motivés à aider les PME françaises. Si vraiment ils veulent nous aider, qu'ils commencent donc par acheter nos produits...

Membre d'un Groupe international

Ne connaît pas

Ne s'est pas présenté

Nous commercialisons en direct par l'intermédiaire de filiales locales. Dans notre métier de service, c'est la proximité dans la commercialisation et l'accompagnement client qui priment : une grande entreprise sait rarement faire. Le seul cas envisageable serait de l'aide au démarrage d'une filiale dans le cadre d'un marché gagné de concert

Nous n'avons pas eu l'occasion/l'opportunité

Nous travaillons avec des sociétés françaises et étrangères qui nous emmènent à l'export sur des projets précis mais pas dans l'aide à un développement local et autonome Parce cela ne s'est pas présenté et je ne vois pas les leviers me le permettant Parce que les grandes entreprises pillent tous les jours les PME et qu'il est inutile de se jeter dans la gueule du loup

Particularité du métier de notre entreprise

Pas d'opportunité

Pas dans la mentalité

Pas de contact établi

Pas de grande entreprise dans mon secteur

Pas eu à l’envisager

Pas eu d’opportunité

Pas eu l'occasion ou l'opportunité Pas le réseau

Pas quelque chose de développé dans notre milieu / pas au courant des possibilités

Pas trouvé Stratégie d'indépendance et confidentialité jusqu'à présent Tentative soldée par un échec

40

3 - Conditions de recours à une structure externe de commercialisation

Qu'elle soit performante et offre un vrai retour sur investissement (ROI) mesurable

Conditions de coût et de rapport coût/efficacité ; la solution d'une structure externe spécialisée peut être intéressante et envisageable pour le développement sur certains marchés difficiles d'accès mais n'est en rien nécessaire sur d'autres marchés si l'entreprise a suffisamment de compétences techniques/commerciales export en interne.

Aide sur des zones spécifiques

Si elle est opérationnelle et efficace et si les personnels y sont actifs et compétents

Qu'elle s’appuie sur les résultats

Rentabilité économique

Bonne connaissance technique de nos produits et des marchés industriels

Réel accompagnement et prix abordable Le recours à une structure d’appui marketing n’est pas forcément une approche privilégiée par les entreprises ; elles souhaitent surtout que de telles structures soient très professionnalisées et répondent à leurs besoins avec une vraie valeur ajoutée. Rarement perçu comme une solution optimale, le recours à une telle structure est une solution envisageable pour un peu moins de 40 % des PME et une solution optimale ou envisageable pour 30 % des TPE ayant répondu à l’enquête (l’enquête a ciblé les entreprises au-dessus de 30 salariés). Une structure externe spécialisée dans la commercialisation et la promotion de vos produits à l’international vous semble-t-elle une solution ?


41

Directeur de la publication : Pierre TROUILLET CCI Paris Ile-de-France 27 avenue de Friedland - 75 382 Paris cedex 08 Rapports consultables ou téléchargeables sur le site : www.cci-paris-idf.fr Dépôt légal : novembre 2013 ISSN : 0995-4457 – Gratuit

Revoir les modes de pensée et d’action publiques pour les adapter … · 2014-07-11 · Pour les...

Documents

Transcript of Revoir les modes de pensée et d’action publiques pour les adapter … · 2014-07-11 · Pour les...