Reussir Le Changement

Philips semiconductors, Daniel Diguet , Presentation_rectorat_0207_changement..ppt ,28/04/23 1

REUSSIR LE CHANGEMENTREUSSIR LE

CHANGEMENT……

Daniel DIGUETAQM

31 janvier 07


REUSSIR LE CHANGEMENT

• Introduction• Les typologies du changement • Les aspects humains :

• La résistance au changement • Les leviers du changement• Risques et facteurs d’échec • Au travers d’exemples …les bonnes pratiques • Vers un processus de « rupture »:

• La méthode Hoshin et le management par percée• Citations

Sommaire



•Evolution rapide de l’environnement socio-économique (fusions, restructurations, évolutions technologique, etc.)• Remise en cause permanente et spirale du changement•Le changement symbolise tout aussi bien le progrès que le risque de perdre un existant connu.• Au coeur de la relation entre l’organisation et la technologie se trouvent les utilisateurs, avec ses capacités d’adaptation, mais également de résistance.•Les échecs en la matière sont aussi nombreux que retentissants ( 20% des projets informatiques ,….)•La conduite du changement devient une pratique managériale classée parmi les 10 priorités.

Les Enjeux du XXIème siècle



• La méthodologie « gestion de projet »:« gestion de projet »:• Chaque projet est un changement dont il ne faut jamais sous estimer l’impact au plan humain

• Les démarches psychosociologiquespsychosociologiques

• Les démarches intégréesintégrées des grands cabinets de conseil

LES APPROCHES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Impact humain



La typologie du changement

progressif

Changement prescritChangement prescrit• Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.)•12 à 36 mois•Projet An 2000, euro, 35 heures

Changement construitChangement construit• Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise• 1 à 10 ans• Culture client, qualité, processus

BrutalChangement de criseChangement de crise

•Solution a un dysfonctionnement•1 jour à 3 mois•Accident, grève, plaintes de clients

Changement adaptatifChangement adaptatif• Transformation des pratiques et de l’organisation• 6 à 18 mois•Nouvel outil informatique, compétences commerciales

Imposé Volontaire


REUSSIR LE CHANGEMENTLes démarches de la conduite du

changementStyle CommentairesEducation/Education/

communicaticommunicationon

• Aller à la rencontre de tous les acteurs et travailler avec eux • Fournir les informations du changement • Type « adaptatif » (brutal/volontaire) confié à des grands cabinets de consultants

CollaboratioCollaborationn//

ParticipationParticipation

• Expliquer le changement • Faire participer les acteurs à son déploiement • Intégration du changement dans les pratiques quotidiennes • Type « construit » (progressif/volontaire) confié petits et moyens cabinets orientés Psychologie

InterventionIntervention • Contrainte de changement explicite • Bâtir une démarche de réalisation du changement et veiller à son acceptation• Un groupe de travail propose et met en œuvre des solutions. • Type « prescrit » (progressif/imposé) confié à les grands cabinets de consultants.

DirectionDirection/Coercition/Coercition

• Prendre en charge le problème à l’origine de la crise • Proposer une solution tenable le plus rapidement • Type « crise » (brutal/imposé) mené par des équipes internes avec des spécialistes.


REUSSIR LE CHANGEMENTLes démarches de la conduite du

changement• Style de managementStyle de management fortement dépendant du tissu cultureltissu culturel et du contexte socialcontexte social• 7 éléments7 éléments : les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme. • Le tissu culturel et les styles de conduitesstyles de conduites de changement adéquats peuvent être schématisés comme suit :

Rites et routines

Mythes

Systèmes de contrôle Structures

organisationnelles

Symboles

Structures de pouvoir

Collaboration et/ou Education

Intervention et/ou Direction



Les résistances au changement

• Tout changement fait peur ( « peur du vide » )• L’un des premiers réflexes est de le repousser • A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité• Il constitue une rupture inacceptable • Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité

• Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps, mais humaines •

les aspects humains



La résistance au changement• Non seulement naturelle mais aussi utile• Permet de filtrer le changement et le rendre objectif

les aspects humains

Les formes de résistance:Les formes de résistance:• L’inertie

• L’argumentation

• La révolte

•Le sabotage



Les résistances au changement• Les typologiesLes typologies :

• Les proactifs Les proactifs • Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.(10% des acteurs)

•Les passifs Les passifs • En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.( 80% )

•Les opposantsLes opposants• Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre (10%)

les aspects humains


REUSSIR LE CHANGEMENTLa carte des partenaires


REUSSIR LE CHANGEMENTLe cycle du changement



• Faible implication de la « Direction » • Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement • Limitation à la formation• Difficulté de passer le la communication individuelle à une communication collective • Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne sont pas en phase( « la tête va trop vite , les jambes ne suivent pas » )

Risques et facteurs d’échec



• Vision claire de l’avenir ….en termes simples• Fournir rapidement les preuves de l’exécution du changement • un pilotage stratégique fréquent et régulier :

• Prédire les obstacles et les points sensibles • l’organisation mise en place adaptée :

• le changement improvisé a toutes les raisons d’échouer • Le marketing interne et la communication :

• La communication consiste à comprendre celui qui écoute • La formation • L’accompagnement

• Traitement des impacts • « Coaching » • Création de nouveaux outils de gestion

•

les leviers du changement



• Les typologiesLes typologies:• Le pseudo-dirigeant « grand diseur , petit faiseur »• Le super-gestionnaire ou missionné• Le béni oui-oui• L’autocrate presque dictateur « le malentendant »• Le démago• L’attentiste ou « Poulidorien »• L’opportuniste ou le « copié-collé »• Le major de la promotion

Le rôle du dirigeant• Le paradoxe :Le paradoxe :« le dirigeant qui prône le changement et peine à se l’appliquer » « le dirigeant qui prône le changement et peine à se l’appliquer »


REUSSIR LE CHANGEMENT• Le promoteur du changement n’est pas le chef de projet• Confondre ces deux rôles conduit à l’échec du changement



Projet d’implantation d’un PGI* « SPEED » à PHILIPS Caen ( 2001)

• Implication visible et opérationnelle des dirigeants :• Une équipe de projet totalement dédiée comportant un « change manager » • Le « Kick off » , un symbole d’engagement• Identification des « barrières » au changement • Les « parties prenantes » identifiées au préalable• Communication multi-canaux

* Progiciel de gestion intégrée

Au travers d’exemples…les bonnes pratiques



Projet d’implantation d’un PGI « SPEED » à PHILIPS Caen ( 2001)

• Identification des obstacles (exemple )

Au travers d’exemples…les bonnes pratiques

Obstacle Action Homogénéité : des solutions communes pour des besoins équivalents

Communiquer et formel les acteurs

Concurrence de plusieurs projets :

Arrêter des projets si nécessaire Discuter des priorités sur une base hebdomadaire

Nouvelle organisation Redéfinir si nécessaire les nouvelles parties prenantes

Anxiété / stress des employés : réorganisation, nouveau travail, nouvelles compétences, nouveaux comportements

Les inclure dans la mise au point de la nouvelle organisation Discuter et définir les nouveaux postes avec les employés concernés

Pas d’implication de toutes les parties prenantes

Définir le processus Envoyer une lettre d’explication à toutes les parties prenantes ( surtout externes )



Un processus de « rupture »De l’amélioration continue à la rupture

RuptureAmélioration continue

Percée

Exemples : du tube électronique au transistor de la photo argentique au numérique………

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Le changement ne se décrète pas

il s’invente



Bibliographie

• Management par percée (Méthode Hoshin) Shoji Shiba

• Pratiques de la conduite du changement David Autissier/Jean-Michel Moutot

• Conduire et réussir le changement d’organisation Thierry Rochefort/Frédéric Dumalin

• La résistance au changement Alain Vas

• « Réussir le changement…. » Clem Garvey •“Portraits de dirigeants….” P.Krasensky ,P.Zimmer


REUSSIR LE CHANGEMENTCitations

• En parlant , on ne change jamais l’opinion des autres , mais on change quelquefois la sienne.• Nous ne pas toujours changer le monde, mais nous pouvons changer d’ idée.• Rien n’est permanent , sauf le changement• Entreprendre consiste à changer un ordre existant• Le futur a été crée pour être changé• L’adaptabilité s’acquiert par l’expérience du changement• Tous les changements ,même les plus souhaités , ont leur mélancolie• La résistance au changement n’est que le refus de la croissance• Quel que soit le changement , il est important d’en expliquer les finalités• Réussir une stratégie de changement , c’est réussir à faire sauter toutes les grenouilles,au bon moment, au bon endroit, dans le bon sens • Décider de faire et de passer à l’acte sont deux choses différentes • On ne change pas une société par décret• la résistance au changement est même le signe le plus sûr qu’on est sur la voie du changement • Quand la mer est tranquille, chaque bateau a un bon capitaine ( proverbe suédois )•La communication consiste à comprendre celui qui écoute• Pour bien manager le changement, il faut souvent changer le management



Le management par percée*

Annexe 1

* Breakthrough Management



Le management par percée ( Breaktrough management)

Comment convertir priorités et objectifs en résultats ? Du concept au déploiement

Un processus de « rupture »

•La méthode Hoshin ( S Shiba )• La méthode HOSHIN est un système de management qui permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.• HOSHIN KANRI (HO signifie méthode ou forme et SHIN signifie aiguille brillante aimantée) et KANRI signifie maîtrise, conduite, management.



Le management par percée ( Breaktrough management)




Le management par percée



Les étapes de la méthode Hoshin• Identification des axes de percée• Déploiement des axes de percée

• Définir les moyens • Définir la stratégie• Animer la concertation avec ses propres collaborateurs, avec les autres services impliqués, les responsables des processus transverses, son responsable hiérarchique...• Analyser les résultats

• Diagnostic du Président




Les forces de la méthode Hoshin• Simple à appliquer Focalise l’énergie collective sur des objectifs majeurs Permet de mieux connaître la réalité du terrain Développe la créativité, la communication Permet la découverte de nouveaux enjeux Aide à vivre les changements dus à l’évolution de l’économie et de l’environnement• La méthode implique peu de contrainte.•La démarche étant volontaire, elle est plus dynamique.•Elle devient un challenge pour tous, car elle est une somme d’actions individuelles pour un projet commun.•Ce déploiement méthodique d’une activité, d’un produit ou d’un processus est limité dans le temps.

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