Reunion de Suivi Avancement

Aucun titre de diapositiveLe processus de conduite de projet
Préambule
Sommaire
Mise à jour du : *
Le reporting
Présentation Générale
Chefs de projet et hiérarchie ont besoin de connaître 4 types d'information pour un projet donné
Délai
Avancement
/ Planning
le contenu
la fréquence
le formalisme
Se focaliser sur l'information pertinente
Veiller à ce que l'information soit pertinente pour "l'émetteur" et "le récepteur" du reporting
Le reporting marche dans les deux sens
Le reporting permet de constituer un référentiel commun nécessaire au partage d'information en interne et / ou externe du projet
Il permet d'anticiper et de réagir efficacement, c'est à dire au bon moment (sans attendre que la situation soit critique), et avec les moyens appropriés (au moindre coût)
Mise à jour du : *
Faire du reporting
Le reporting permet de fournir l'information pertinente afin de mettre à jour les prévisions
Le reporting
Reporting régulier
durant la phase de réalisation
Mise à jour de la prévision (n-1) lors du franchissement d'un jalon important
Etude des écarts lors
Faire du reporting ,
informer les intéressés
Quatre natures d'information s'appliquent à l'ensemble des problématiques de reporting (Budget ; Performances ; Délais ; Risques ) :
La référence est contenue dans le Dossier Projet : elle est archivée par le DO et le chef de projet et ne doit en aucun cas être modifiée
Le suivi des travaux réalisés s'effectue selon une fréquence conseillée d'un mois pour tous les projets
Selon les cas (urgence, difficultés techniques, …), la hiérarchie ou le chef de projet peut souhaiter augmenter la fréquence du reporting
La prévision à terminaison permet de ré-évaluer l'ensemble des activités à venir pour atteindre l'objectif du projet
Ces prévisions doivent fournir aux chefs de projet et à la hiérarchie une estimation raisonnablement fiable des perpectives de déroulement du projet
La réalisation de ce processus de ré-évaluation et sa fréquence dépend de la taille et de la durée du projet :
Pour être véritablement pertinentes, ces prévisions ne doivent pas être réalisées tous les mois mais lorsque le projet franchit un jalon important
La fréquence de prévision doit donc se situer entre le trimestre et le semestre
Il s'agit d'une démarche itérative qui démarre avec les données de référence et qui ne s'arrête que lorsque l'objectif du projet est atteint
Mise à jour du : *
Quatre natures d'information s'appliquent à l'ensemble des problématiques de reporting (Budget ; Performances ; Délais ; Risques ) :
La référence est contenue dans le Dossier Projet : elle est archivée par la direction et le chef de projet et ne doit en aucun cas être modifiée
Le suivi des travaux réalisés s'effectue selon une fréquence conseillée d'un mois pour tous les projets
Selon les cas (urgence, difficultés techniques, …), la hiérarchie ou le chef de projet peut souhaiter augmenter la fréquence du reporting
La prévision à terminaison permet de ré-évaluer l'ensemble des activités à venir pour atteindre l'objectif du projet
Ces prévisions doivent fournir aux chefs de projet et à la hiérarchie une estimation raisonnablement fiable des perpectives de déroulement du projet
La réalisation de ce processus de ré-évaluation et sa fréquence dépend de la taille et de la durée du projet :
Pour être véritablement pertinentes, ces prévisions ne doivent pas être réalisées tous les mois mais lorsque le projet franchit un jalon important
La fréquence de prévision doit donc se situer entre le trimestre et le semestre
Il s'agit d'une démarche itérative qui démarre avec les données de référence et qui ne s'arrête que lorsque l'objectif du projet est atteint
Faire du reporting
Le reporting est donc un "média" de communication à formaliser
Le rythme de reporting doit être calé sur celui des réunions d'avancement interne au projet
Le reporting doit permettre de faire ressortir les points forts ou préoccupations du mois : ces éléments doivent être partagés lors des réunions d'avancement, le reporting servant alors de support
Pour les gros projets nécessitant un reporting de tâche, un décalage de 1 à 2 semaines entre reporting et réunion d ‘ avancement semble souhaitable
Le reporting interne au projet
Semaine 3
Semaine 4
Semaine 1
Le reporting interne au projet
périodiquement le chef de projet enregistre les informations provenant des responsables de tâche, des responsables de suivi de risque et du contrôle de gestion
Le reporting interne
Phase de clôture
Renseignement
Elaboration du référentiel budgétaire du projet
Le responsable de tâche transmet la fiche d'avancement chaque mois au CdP
Le responsable de suivi du risque informe si nécessaire des évolutions du risque
Le contrôle de gestion fournit chaque mois les informations sur les dépenses réalisées sur le projet
Description des résultats obtenus dans chaque fiche de tâche, du temps de réalisation, des problèmes rencontrés,...
Historique de l'ensemble des risques du projet, des traitements proposés et des résultats obtenus
Consolidation du coût global du projet
Délais
Performance
Risques
Coûts
Mise à jour du : *
Mise à jour du : *
Le processus de conduite de projet
Préambule
Sommaire
Mise à jour du : *
Réunion d'avancement
La réunion d'avancement est un moment privilégié pour s'informer les uns les autres et coordonner les travaux
L'Animation du projet
Phase de réalisation
T
P
O
hème
bjectifs
lan
Vérifier la tenue des délais
Elaborer un plan d'action
Présentation de l'avancement des tâches en terme technique par rapport aux délais
Point sur le suivi des risques et des dépenses
Définition des étapes et des actions suivantes (à court terme)
Agenda : date de la prochaine réunion
Une fréquence mensuelle est conseillée pour ces réunions d'avancement (pour des projets d ’un an ou plus) ...
… mais la périodicité dépend du type de projet (segment), de sa taille, de sa durée, du degré de criticité de la période …
Les participants autour du chef de projet sont a priori tous les responsables de tâche, les responsables de suivi des risques et toutes personnes ad'hoc que le chef de projet souhaitera inviter
Mise à jour du : *
Une fréquence mensuelle est conseillée pour ces réunions d'avancement (pour des projets d ’un an ou plus) ...
… mais la périodicité dépend du type de projet (segment), de sa taille, de sa durée, du degré de criticité de la période …
Les fiches de tâches doivent être mise à jour à cette occasion
Réunion d'avancement
Renseigner la fiche d'avancement de tâche
Pendant toute la réalisation de la tâche, le responsable de tâche assure le reporting d'avancement au chef de projet
Le reporting
La fréquence du reporting préconisée est mensuelle pour des projets annuels
Le chef de projet peut, en informant le responsable de tâche, modifier la fréquence de reporting d'une tâche
Le reporting d’avancement de tâche est à remplir par le responsable de tâche (parties violettes)
Sur la fiche de tâche Tous les champs ne doivent pas être obligatoirement renseignés
si la tâche n'a pas avancée depuis le précédent reporting, il suffit de "recopier" l'avancement précédent
Le chef de projet prend connaissance de la fiche de reporting d'avancement de tâche, intègre le niveau d'avancement dans son planning et, s'il y a lieu, s'assure que les mesures correctives nécessaires à la bonne réalisation de la tâche sont bien prises
Par intégration du % d 'avancement de chaque étape ou tâche subordonnée dans MSP, le % d ’avancement global de la tâche est généré automatiquement
Pour les petits projets ne nécessitant pas forcement un reporting de tâches, l ’information sur l ’avancement de la tâche est donnée par le responsable de tâche lors des réunions d ’avancement
La fréquence du reporting préconisée est mensuelle
Tous les champs ne doivent pas être obligatoirement renseignés
Mise à jour du : *
Renseigner la fiche d'avancement de tâche
Pendant toute la réalisation de la tâche, le responsable de tâche assure le reporting d'avancement au chef de projet
Le reporting
La fréquence du reporting préconisée est mensuelle
Tous les champs ne doivent pas être obligatoirement renseignés
Mise à jour du : *
Consolider l'avancement des tâches
et suivre l'avancement global
Comment évaluer les conséquences d'un écart aux prévisions ?
Si la quantité de travail permettant d'atteindre l'objectif de la tâche est identique, le retard est égal à l'écart entre les prévisions et le réalisé
Si la quantité de travail permettant d'atteindre l'objectif de la tâche est modifiée, il convient de réactualiser le reste à faire pour évaluer la valeur exacte du retard
Fin de la
réalisation
Le chef de projet intègre dans son planning les informations transmises par le responsables de tâches
La Planification
Phase de
Référentiel
Réalisé
Référentiel
Réalisé
Référentiel
Réalisé
R.A.S
La "ligne brisée", permet de visualiser le retard ou l'avance des
tâches au regard des prévisions
Mise à jour du : *
Qui est responsable si les résultats de la tâche ne correspondent pas aux prévisions ?
Si le "cahier des charges" change en cours de réalisation et que la fiche de tâche n'est pas mise à jour, la responsabilité du non respect des prévisions et de ses conséquences sur le reste du projet est attribuable au chef de projet
Si les performances, les coûts et/ou les délais ne sont pas conformes aux prévisions alors que le "cahier des charges" de la tâche est inchangé, la responsabilité de l'écart aux prévisions et de ses conséquences est attribuable au directeur de division intéressé via le responsable de tâche
La Planification
Phase de
Référentiel
Réalisé
Référentiel
Réalisé
Référentiel
Réalisé
R.A.S
Mise à jour du : *
Comment traiter les conséquences d'un écart aux prévisions ?
Un écart aux prévisions peut induire des dysfonctionnements sur le reste du projet (ex: des ressources qui ne sont plus disponibles suite à un retard)
Dans la très grande majorité des cas, hiérarchie et chefs de projet s'entendent pour traiter l'écart (qui n'est par ailleurs pas nécessairement sur le chemin critique, il est donc "acceptable")
Fin de la
réalisation
La Planification
Phase de
Référentiel
Réalisé
Référentiel
Réalisé
Référentiel
Réalisé
R.A.S
Mise à jour du : *
Consolider et enregistrer les risques
Pour des projets complexes, un tableau de bord des risques du projet peut être mis en place par le chef de projet
Le reporting
Rappel de la dernière position des risques sur la matrice de criticité
Mise à jour de la matrice
Visualisation du traitement des risques
TABLEAU DE BORD DES RISQUES
DU PROJET XXX
CHEF DE PROJET
1
5
6
4
2
3
3
2
1
0
0
1
2
3
PROBABILITE
GRAVITE
CRITICITE
Problème courant
Inacceptable
Numéro
risque
COMMENTAIRES / FAITS MARQUANTS
Toutes les fiches de suivi de risque sont à mettre à jour à chaque évolution par le responsable de suivi du risque critique identifié
Toutes les fiches de suivi de risque initialisées au moment de la mise en place (cf partie Management des risques) sont à mettre à jour par le responsable de suivi du risque et remontées au chef de projet quand un événement marquant a lieu
Dans tous les cas, un reporting "par exception" est indispensable du chef de projet vers le Directeur d'Objectif en cas d'évolution ou de concrétisation d'un risque critique pour le projet
Le chef de projet peut informer la hiérarchie de l'évolution des risques dans sa fiche de reporting mensuel
Il peut aussi lui transmettre le dernier tableau de bord de suivi des risques
Mise à jour du : *
Toutes les fiches de suivi de risque sont à mettre à jour à chaque évolution par le responsable de suivi du risque critique identifié
Toutes les fiches de suivi de risque initialisées au moment de la mise en place (cf partie Management des risques) sont à mettre à jour par le responsable de suivi du risque et remontées au chef de projet quand un événement marquant a lieu
Dans tous les cas, un reporting "par exception" est indispensable du chef de projet vers le Directeur d'Objectif en cas d'évolution ou de concrétisation d'un risque critique pour le projet
Le chef de projet peut informer la hiérarchie de l'évolution des risques dans sa fiche de reporting mensuel
Il peut aussi lui transmettre le dernier tableau de bord de suivi des risques
Consolider et enregistrer les risques
Mise à jour du : *
Le suivi économique du projet
l'avancement des dépenses et des recettes du projet doit être présenté sur des états synthétiques
Le reporting
Les états de pointage et de comptabilité permettent au chef de projet de suivre les différents types de dépenses de son projet.
Les données sont fournies par division et par département, ce qui permet au chef de projet de suivre les dépenses par tâche :
Le budget prévu (estimation de la fiche de tâche)
Les dépenses internes et externes réalisées
Les re-prévisions à terminaison
*
Dépenses internes ammortissement)
KF
KF
KF
©1999 by Gemini Consulting, SA All rights reserved. Proprietary and Confidential - IFP
RI0427 Maquette tableau de bord Chef de Projet / RD IFP / 03 Workstream / Organisation Projet / 13/12/99
Mise à jour du : *
La progression technique du projet
Le mode d ’évaluation en en pourcentage d ’avancement décidé lors de la 1ère réunion doit être surveillé
Le reporting
Progression cumulée
Réalisé mensuel
Réalisé cumulé
Budget prévisionnel
KF
KF
KF
Les données sont fournies par division et par département, ce qui permet au chef de projet de suivre les dépenses par tâche :
Mise à jour du : *
Le suivi économique et technique du projet
Le chef de projet doit faire la chasse à ces données si elles ne lui sont pas fournies régulièrement tâche par tâche : ceci lui permet de projet de suivre par tâche :
.. Les recoupements sont la clef du contrôle.
Mise à jour du : *
Informer la hiérarchie
Le chef de projet informe la hiérarchie de l’avancement du projet :
Un point sur les coûts du projet (prévisionnel et réalisé au mois)
Un focus sur la (les) tâches en cours importantes
Le chef de projet estime le niveau d'avancement global de la tâche (0-25%-50%-75%-100%) à l'aide des reporting des responsables de tâche notamment
Il peut en déduire une estimation de la date de fin
Résultats, délivrables et faits marquants
Prochaines échéances
Actions prévues à mettre en œuvre
Points positifs et des préoccupations de la période (dont les risques)
Un Planning d’avancement peut éventuellement être ajouté pour les projets complexes
L ’avancement du projrt doit systématiquement être communiqué à la hiérarchie
Le reporting
Informer d’une façon synthétique
Périodiquement, le chef de projet produit sa fiche de reporting de son projet
Le reporting
Task Name
Utiliser microsoft Project pour suivre l ’avancement du projet
Périodiquement, le Gannt doit être enrichi en fonction des données acquises
Le reporting
Task Name
Mise à jour du : *
La réunion d’avancement va être le moment ou va être présenté le rapport d’avancement. Celui ci devra donc être disponible.
Tous les élément présentés de manière synthètique dans le rapport doivent y être présentés
Par exemple : reporting tache, courbe d’avancement des dépenses, du progrès technique, description des délivrables de la périodes, points forts, préoccupations, bilan des risques, action à mettre en œuvre, revue du planning en fonction de ces éléments.
Les fiches de tâches doivent être mise à jour à cette occasion
synthèse du contenu de la Réunion d'avancement
Réalisation
Clôture
Fourniture
Coûts
Performances
Délais
Dépenses externes : sous traitanceDépenses cumulées
Réalisé mensuel
Réalisé cumulé
Budget prévisionnel
KF
KF
KF
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Projet :
Projet :
Projet :
Reporting
mensuel
Date
Coût du projet
Coût du projet
Date de fin
Avancement technique du projet
Dernière estimation de la date de fin du projet (si disponible)
Date de fin du projet
Référence
Préoccupations de la période dont risques)

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