Réunion CCE du 3 septembre 2010 Présentation CCE du modèle opérationnel du 3 septembre 2010.

Réunion CCE du 3 septembre 2010

Présentation CCE du modèle opérationnel du 3 septembre 2010

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Le modèle opérationnelLe modèle opérationnel

Pourquoi ce projet

Le modèle opérationnel

L’organisation en équipes dédiées

Les horaires de travail

Les résultats et le choix des équipes

Planning type de déploiement

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Pourquoi ce projetPourquoi ce projet

Pour être le commerçant préféré des Français ce projet s’inscrit dans le plan Client, le plan Personnel et le plan Voisin. Nos actions doivent tendre à satisfaire ce plan.

Ce projet d’évolution du modèle opérationnel fait partie intégrante du plan de transformation du groupe Carrefour :

Ce projet a été testé dans 2 magasins (Villiers en Bière et Bègles).

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Que nous disent nos clients sur le PGC

Trop de ruptures sur nos cataloguesTrop de ruptures sur les produits permanentsPas de disponibilités du personnelTrop d’écarts de prix

Que nous disent nos collaborateurs

Le travail devrait être mieux répartiIl n’y a pas assez de matériel ou il est en mauvais étatAvoir la marchandise dans son rayon, ce serait bien

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L’évolution du modèle opérationnel repose sur quelques principes simples:

Satisfaire nos clients en améliorant la tenue de nos linéaires (baisse des ruptures, pleins des rayons, fiabilité des prix, respect des DLV, …)

Accroître l’efficacité de nos équipes par une redistribution des tâches tout en améliorant leurs conditions de travail.

Retrouver une croissance durable et rentable

Notre modèle opérationnel n’a été que peu modifié au cours de ces dernières années et doit impérativement s’adapter à l’évolution du marché.

Ce type de modèle existe déjà sous des formes assez similaires dans les magasins du groupe Carrefour à l’étranger, bien évidemment avec les adaptations propres à chaque pays.

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Pourquoi ce projet?Pourquoi ce projet?

Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail Le contexte économique national reste difficile

à fin 2009. Le CA France a baissé de 2.2%

La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel

Aggravation depuis le début de l’année 2010 (à fin juillet) :

Baisse du CA à fin juillet de – 1.7%, Perte de débits clients à – 3.1%Parts de marché restent stable à 12.6%% depuis le début de

l’année.

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Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail – Exemple du PGC

Le contexte économique national reste difficile à fin 2009. Le CA France PGC a baissé de 2.5%Baisse des volumes : Les quantités vendues du PGC ont baissé de

1.22%

La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel

Aggravation depuis le début de l’année 2010 (à fin mai) : Baisse du CA PGC à fin mai de – 0.6%, Perte de débits clients sur le PGC à – 3.60%Perte de parts de marché du PGC de -0.3% depuis le début de

l’année.

Chute de la productivité : L’UHP du PGC à fin juin à 325 pour 341 l’année dernière soit une chute -5.41%.

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Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel

Pourquoi ce projet






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Principaux piliers du modèle opérationnel Principaux piliers du modèle opérationnel

Système

OrganisationEquipes dédiéesRôles et responsabilitésPlanification

Clients

ProcessImplantation merchandisingModes de livraisons magasinsRéception, RéserveRemplissageClients, stocks

Culture et comportements

Animation équipesCommunication

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Pourquoi ce projet






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Du rayon aux équipes dédiées (exemple du PGC) Du rayon aux équipes dédiées (exemple du PGC)

PGCLiquide PLSEpiceri

esèche

DPH

Réaffectation

des équipes rayons

en équipes dédiées

Réception

Rangement

Remplissage

Contrôle stock

Balisage

Réassort

Réception

Rangement

Remplissage

Contrôle stock

Balisage

Réassort

Réception

Rangement

Remplissage

Contrôle stock

Balisage

Réassort

Réception

Rangement

Remplissage

Contrôle stock

Balisage

Réassort

Réception, Réserve

Remplissageavant ouverture

Relation Client et stock

Remplissage en journée

Equipe dédiée

Equipe dédiée

Equipe dédiée

Equipe dédiée

PGC

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L’ensemble du modèle opérationnel repose sur 4 équipes dédiées, chacune préparant le travail de la suivanteL’ensemble du modèle opérationnel repose sur 4 équipes dédiées, chacune préparant le travail de la suivante

"Réceptionner la marchandise, éclater les palettes et les mettre à disposition de l’équipe de remplissage"

Cercle vertueux

Mission

Sens des flux marchandises

Réception, Réserve

Remplissage avant ouverture

Relation Client et Stock

Remplissageen journée

"Mettre en rayon la marchandise positionnée devant l’allée dans le respect du plan merchandising"

"Assurer la fiabilité des stocks et des prix, contrôler la bonne exécution de la politique commerciale"

"Maintenir des rayons marchands tout au long de la journée"

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Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées

Réception de la marchandise

Eclatement des palettes par allée

Transport des palettes sur la surface de vente

Rangement de la réserve en pile comptable

Préparation du réassort

Equipe Réception - Réserve

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Remplissage permanent et promo

(Allée centrale, TGO, Fond de rayon)

Nettoyage rayon

Pose étiquettes Rupture

Retour des palettes de resserre

Mise en place des plans merchandising

Equipe Remplissage avant ouverture

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Equipe Relation Client Stocks

Recalage de stock en conformité avec le planning

Contrôle capture d’incident (rupture, surstock)

Alerte paramètres de commande

Traitement de la casse, températures, DLC

Etiquetage et balisage Commandes clients spéciales, informations clients (pose des stops rayons et panneaux TG)

Redi / Remo (avec MBC)

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Remplissage

Tour Prêt à Vendre

Détection des ruptures

Renseignement clients

Nettoyage rayon

Tri caddie

Equipe Remplissage en journée

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Une équipe, un maillot…Une équipe, un maillot…

Equipe Réception - Réserve


Equipe Relation Client Stocks

Equipe Remplissage en journée

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Organigramme TypeOrganigramme Type

Cadre Niveau 8

Manager Remplissage

du matin

Equipe Remplissage

avant ouverture

Manager Relation client

et stock

Equipe Relation client

et stocks

Manager après-midi

Equipe Remplissage

en journée

Chef de secteur PGC

Adjoint Manager

Remplissage de Nuit

Organigramme hors parapharmacie

Equipe Réception

réserve

Cadre Niveau 7

AdjointNiveau 4

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Pourquoi ce projet






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Horaires et Journée Type Horaires et Journée Type

Ouverture Fermeture


23h 9h30 13h3006h 15h30 23h

Equipe Relation Client et Stock

Equipe Réception, Réserve

2h

Equipe Remplissage en Journée

21h

Moment de vérité

Recalage systématique des familles prévues dont la mise en rayon est terminée à 6h00-Recalage systématique réalisé en 12 semaines

Protocole "passation de consignes"est écrit entre les équipes



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Pourquoi ce projet






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Les résultats Les résultats

Villiers en Bières Bègles

Avant Après

Anomalies étiquetage 2.72% 0.99%Boucle complète (recalage…) 80% 173%(ce qui représente plus de 48000articles recalésEn 11 semaines)

Niveau de rupture (jeudi carte pass) 4.30% 2.50%

Tenue des réserves en très nette amélioration

Avant Après

Anomalies étiquetage 1,85% 1,49%Boucle complète (recalage…) 93% 131% (ce qui représente plus de 28000articles recalésEn 10 semaines)

Niveau de rupture (jeudi carte pass) 7,4% 3,7%

Tenue des réserves en très nette amélioration

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La constitution des équipes La constitution des équipes

1. Présentation du modèle organisationnel aux équipes

2. Recueil des souhaits individuels

3. Entretien individuel avec la hiérarchie

4. Dans le cas où un salarié n’aurait pas l’affectation dans l’équipe souhaitée, il sera alors prioritaire dès qu’un poste se libérera dans ladite équipe.

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Pourquoi ce projet






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Planning type de déploiement Planning type de déploiement

A l’issue du processus d’information / consultation des IRP, le déploiement du projet est prévu en 3 vagues d’ici la fin de l’année 2010, dans un premier temps, sur une centaine de magasins.

Les différentes étapes du déploiement sont :

• Information / consultation du CHSCT et CE magasin• Présentation du dossier aux équipes concernées• Recueil des souhaits des collaborateurs• Constitution des équipes dédiées• Formation des équipes• Accompagnement des équipes dans la mise en oeuvre

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