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RETOUR D’EXPÉRIENCE

LEROY MERLINDes commerçants bien outillés

L’enseigne de bricolage LeroyMerlin a lancé un projet d’amé-lioration des approvisionne-ments de ses 115 magasins enFrance. L’objectif est d‘aiderl’ensemble des Chefs de sec-teurs, Responsables de rayonset Conseillers de ventes en leurmettant à disposition un outilqui calcule des propositionsd’approvisionnements plus ajus-tées et les aide à augmenter laqualité de leurs stocks enmagasin. Pour ce faire, l’en-seigne s’est appuyée sur ungros projet de formation et surl’éditeur Vekia, qui a intégré sespuissants moteurs de calcul à lasolution maison de la manièrela plus transparente possiblepour les utilisateurs.

Depuis quelques années,nous avons initié deschantiers qui visent àaméliorer nos flux demarchandises dans toutela chaîne. SAGES + estau cœur du chantier qui

cherche à optimiser la disponibilité pro-duit et la qualité du stock en magasin »,résume Cécile Laroumanie, DirectriceSupply Chain de Leroy Merlin France.SAGES est l’acronyme pour SystèmeAutomatisé de Gestion Equilibrée duStock, solution de calcul des réapprovi-sionnements développée en interne etmise depuis une dizaine d’années à ladisposition des commerçants, c’est-à-dire

des Chefs de secteurs, Responsables derayons et Conseillers de ventes dansquelque 115 magasins Leroy Merlin enFrance. Et le « + » ? C’est bien sûr ce quifait toute la différence ! Ou plutôt, ce quiindique la volonté de Leroy Merlind’améliorer le système existant mais sansle révolutionner. « Nous avions décelé querevisiter notre moteur de calcul était unenjeu important pour notre entreprise.Mais le risque était de passer à côté desbénéfices de ce nouveau moteur. Nousavons donc cherché une solution quilimite au maximum les nouvelles inter-faces utilisateurs et se branche sur l’ou-til existant afin de faire porter les effortsde formation non pas sur la prise en

Leroy Merlinen chiffres

■ 5,26 Md€ de CA en 2011■ 20.000 collaborateurs■ 115 magasins en France ■ 60.000 références proposées

en moyenne ■ 70 % de flux directs fournisseurs,

30 % de flux stockés ou cross-dockés

Manuel Davy(Vekia),

Luc de Ryck(Leroy Merlin)et David Ritel

(Vekia)

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main de la nouvelle solution mais sur laqualité des commandes et ce en quoi legeste métier de chacun est contributif à cette qualité », explique la Directrice Supply Chain de Leroy Merlin France.

Le choix de Vekia« Notre choix s’est porté sur la sociétéVekia parce que leur moteur nous estapparu pertinent, parce que leur solu-tion pouvait se brancher sur notre sys-tème existant et parce que nous avonstrouvé chez eux de vrais partenairesayant un souci de comprendre notreproblématique et notre point de vued’être le plus transparent possible

pour les utilisateurs »,justifie Cécile Larouma-nie. C’est ainsi que lajeune société nordisteVekia (voir encadré page34), dotée d’une solideexpertise mathématique, a putravailler avec cette grandeenseigne. Suite à la phase de diagnosticréalisée en 2009, le projet a démarré enseptembre 2010, le temps de confier lamission à un nouveau Responsable deprojet organisation et méthodes pourLeroy Merlin France : Luc de Rycke. « SAGES avait été mis en place pourgénérer de la productivité au moment dupassage des 35 h. Nous avons demandéà Vekia d’aller chercher de la perfor-mance et de l’optimisation au-delà d’uncalcul assez simple. Nous voulions aussiprofessionnaliser les équipes sur la ges-tion des commandes et des stocks, maissans bousculer les magasins », insiste Lucde Rycke. En effet, une des particularitésde Leroy Merlin est de bénéficier d’unturnover faible. Et de poursuivre : « Nousavons un patrimoine humain à préser-ver. Nous devons donc apporter des solu-tions qui aident à cibler les actionsprioritaires mais non perturbantes ».

Corriger les « stocks suspects »Une nouvelle notion a été introduite parVekia dans SAGES + : celle de « StockSuspect », marque qu’il a même dépo-

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Cécile Laroumanie, Directrice Supply Chain de Leroy Merlin France

©Leroy Merlin

Rayon encadrement de Leroy Merlin Lesquin : exemple de produits en libre-service pour lequel le réapprovisionnementautomatique est une aide Le rayon peinture représente

un fort enjeu car le linéaire est de petite taille. Il faut veiller à ajuster les quantités minimales de présentation et à optimiser les quantités commandées pour éviter de mettre les pots « en casquette » (au dessus du rayon).

Le système SAGES+ indique aux commerçants Leroy Merlin les stocks suspects, c’est-à-dire les références pour lesquelles les ventes ne sont pas cohérentesavec le niveau de stock supposépour enquête et correction.

Le rayon quincaillerie se caractérise par un très grandnombre de références dans un espace restreint.

Le rayon luminairesprésente la difficultéd’avoir certains produits volumineux(ex : abat-jour) à mettre en linéaire.

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sée. « Il s’agit d’aider les commerçants àfiabiliser le stock et d’arrêter de leur direque leurs stocks sont faux ou qu’ils sonten rupture. La notion de stock suspects’applique lorsqu’on a du stock maisque les ventes ne sont pas cohérentesavec ce niveau de stock. L’outil génèreune liste d’une dizaine de références parrayon en moyenne afin que le Respon-sable de rayon vérifie si le stock théo-rique est réellement disponible à la venteou dans un autre rayon, en cas-quette, en réserve, pas abîmé, pas endémarque inconnue… Dans la majo-rité des cas, cette démarche permet decorriger des stocks faux », indique leResponsable projet. En effet, il peut arri-ver qu’une broche ait été ôtée pour êtreremplacée par un autre produit, le tempsd’une rupture, et qu’une fois le produitprécédent réapprovisionné, il reste enréserve, faute de place en rayon, d’oùl’absence de vente de cette référence. Ilpeut également y avoir des pots depeinture enfoncés, un blister ouvert, etc.Au Responsable de rayon de déterminersi le produit est encore vendable ou non,de remettre du stock sur les broches sinécessaire, etc. Une fois la dizaine de

stocks suspects analysés, le Responsa-ble de rayon valide qu’il a traité l’alerteligne par ligne pour éviter quequelqu’un d’autre ne refasse ce travail.Ces enquêtes permettent ainsi de géné-rer des propositions d’approvisionne-ment plus justes, de corriger de faussesruptures et donc d’augmenter la dispo-nibilité produit avec un impact positifsur le chiffre d’affaires.

Audit du MPUne autre alerte a été générée depuisSAGES + sur les minima de présenta-tion. « C’est le stock minimum en dessousduquel on ne veut pas descendre pour desraisons Merchandising, de visibilité pro-duit », précise Manuel Davy, Co-fonda-teur de Vekia. Et Luc de Rycke d’ajouter :« Cette alerte nous permet de nous inter-roger sur l’intégrité du paramètre rensei-gné. C’est en effet le seul paramètre surlequel le commerçant peut intervenirpour moduler son niveau de stock et desdérives sont possibles (le monter pouravoir plus de sécurité), sachant que l’ou-til fait en sorte de ne jamais descendre endessous de ce seuil. L’alerteur calcule unecouverture de stock pour mettre en évi-

dence les minima de présentation bientrop élevés et qui génèrent de coûteuxsurstocks. » L’outil laisse toutefois la mainau commerçant, se voulant une aide à ladécision et respectueux de son autono-mie. « L’outil fait une recommandationde minimum de présentation qui s’ap-puie sur ce que réalisent les autresmagasins et calcule l’équivalent duminimum de présentation en jours decouverture. C’est une approche quiresponsabilise », complète Manuel Davy.« Nos magasins sont très forts d’un pointde vue commerce, mais la culture de ges-tion des stocks est plus récente », sou-ligne Luc de Rycke.

S’insérer dans l’existantEt de poursuivre : « Nous avons une fonc-tionnalité d’aide au choix des produits lesplus pertinents pour compléter une com-mande. Nous en avons une autre qui vanous alerter sur les surstocks que nousgénérons dans des proportions tropimportantes ». « Cette dernière fonction-nalité existait déjà dans SAGES, maisnous l’avons reprise et un peu améliorée,spécifie Manuel Davy, qui signale aupassage que s’insérer dans l’environne-ment existant fait partie de la stratégiede Vekia avec sa solution Pro-Order. De plus, les utilisateurs n’ayant pas uneforte culture informatique, il valaitmieux rester dans le cadre de l’outilqu’ils avaient déjà bien appréhendé.Sans oublier qu’avec tous ses raccourcis,SAGES était déjà très efficace et ilaurait été dommage de perdre cela. »« Les utilisateurs sont avant tout descommerçants et il ne faut pas perturbercette culture en introduisant des struc-tures trop complexes », renchérit DavidRitel, Directeur commercial de Vekia. « Conduire le changement auprèsde 15.000 personnes sur un outil com-plètement différent, cela n’aurait pas dutout été le même projet en terme d’inves-tissement », relève Luc de Rycke. Le bud-get formation pour le projet SAGES +, dequatre à huit heures par personne, soit100.000 heures de formation en tout,étant déjà très conséquent !

Equiper l’ensemble des magasinsd’ici la fin d’annéeAprès une phase d’analyse d’adéquationtechnique et fonctionnelle, le projet adémarré en septembre 2010 par des ate-

L’Organisation Supply Chainde Leroy Merlin

Comme précisé page 132 de SCMAG N° 52 par Alain Richard, alors Direc-teur SC de Leroy Merlin France, auquel Cécile Laroumanie a succédé depuis,la Direction Supply Chain est récente dans l’enseigne du Groupe Adeo. «Nous commençons à installer une notion de Supply Chain transverse, du fournisseurau client, dans une entreprise où les flux sont encore en majorité directs et avec unegrande culture d’autonomie des acteurs, que ce soit en magasins ou en centraled’achat », précisait-il alors en mars 2011. La Direction Supply Chain se com-

pose de quatre entités : une Direc-tion des approvisionnements, quipilote une équipe de Responsablesapprovisionnements/groupe produitsqui travaillent en étroite collabora-tion avec les Chefs de produits ; uneDirection des opérations logistiquesqui couvre les entrepôts (propres ouprestés) et les transports ; uneDirection organisation et efficacité

transverse, qui optimise les conditions d’approvisionnement avec la Centraled’achat et les magasins ; et enfin, le Contrôle de gestion. Ces équipes sontchargées de piloter tous les flux de produits (organisés, centralisés, stockés,cross-dockés). Leur vision transverse doit leur permettre de remettre encause toutes les conditions d’approvisionnement en vue de mettre à dispo-sition des magasins la meilleure offre produit possible, au meilleur prix d’achatrendu magasin, quel que soit le circuit choisi par le Chef de produit. ■ CP

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liers fonctionnels quiont pris peu de tempscar les interlocuteurspartageaient le mêmevocabulaire et la mêmevision. Fin 2010, début2011, ces ateliers ontabouti à la rédaction d’un document despécifications fonctionnelles générales enphase avec les attentes de Leroy Merlin etla capacité à produire de Vekia. Le maga-sin d’Aubagne a joué les pilotes dèsnovembre 2011. Depuis avril 2012, unmagasin dans chacune des neuf régionsLeroy Merlin a été déployé. A partir demai/juin, l’ensemble des magasins seraprogressivement équipé, sur la base d’undéploiement à partir des magasins pilotespar région. « La notion de réseau fonc-tionne très bien chez Leroy Merlin et lesouci d’entraide est marqué. Nous misonslà-dessus pour déployer rapidement,avoue Luc de Rycke, qui poursuit : Aumoment de la conception, un groupe demagasins a réfléchi aux spécifications,avec différents profils, ce qui a permis

au-delà de la prévision de commandes dedéfinir les petits plus à intégrer dans lasolution ». Il croit en effet beaucoup à la nécessité d’impliquer fortement lesmagasins aux projets qui les concernent.Durant la phase de développement, lesmagasins ont été moins impliqués, maisdès que la solution a pris corps, unComité de pilotage métier incluant desContrôleurs de gestion régions et desDirecteurs de magasins a commencé àtravailler sur la phase d’appropriation parles équipes. « Nous avons eu une fortecollaboration avec le premier magasinpilote pour valider le fonctionnement

et l’adéquation aux besoins du maga-sin. Nous y avons mesuré des résultatsintéressants et le niveau d’appropria-tion y est déjà très fort », fait ressortirLuc de Rycke.

De premiers résultats encourageants« En termes de résultats, sur le premiermagasin, nous avons baissé de plus dela moitié les commandes modifiées, cequi en terme de productivité n’est pasnégligeable », se réjouit le Responsableprojet organisation et méthode. Le butétant pour les rayons libre-service telsque quincaillerie, outillage, peinture,décoration, éclairage, voire menuiserie,d’automatiser au maximum les tâchesafin que les Responsables de rayonspassent le moins de temps possible surleur PC et se consacrent à leur métier :vendre. En plus du taux de modifica-tion de commande, la disponibilité aaussi été mesurée. « Nous avons expli-qué aux magasins que le métier évolueainsi que les gestes à valeur ajoutée qui

Luc de Rycke, Responsable de

projet organisationet méthodes pour

Leroy Merlin France©JPGuillaume

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ne sont plus de modifier les commandesmais de fiabiliser les paramètres enamont des commandes et progressive-ment nous nous rapprochons du taux dedisponibilité produit objectif », observeLuc de Rycke, qui met cette améliora-tion avant tout sur le compte de la pro-fessionnalisation métier des équipesmagasins. L’apport de l’outil, selon lui,se mesurant davantage dans le respectdes paramètres (ex : minimum de pré-sentation, taux de disponibilité pro-duit…). « Dans les magasins équipés deSAGES +, les paramètres basiquesrenseignés par les utilisateurs tendent àêtre de sept à huit points plus prochesde ceux proposés par l’outil », analysele Responsable de projet organisationet méthodes de Leroy Merlin France.Sachant que ces résultats valent pourles trois premiers magasins équipésmais qu’il reste à voir s’ils se confir-ment sur un panel de neuf magasins. « A terme, nous suivrons davantageles niveaux de stocks et de surstocksen terme d’indicateurs pour voir com-ment les réduire à disponibilité pro-duit égale », prévoit-il.

Et ensuite ?« L’objectif est de déployer rapidementl’outil pour aller chercher les bénéficesdès cette année », annonce Luc deRycke. Un rétro planning de prépara-tion est fourni à chaque magasin, lapartie techno étant certainement laplus facile », estime-t-il. Et ManuelDavy de le confirmer : « Les com-mandes sont déjà calculées pour latotalité des magasins, c’est juste unequestion de donner la visibilité à chacun d’entre eux. »Une fois que tous les magasins serontdéployés, Leroy Merlin compte aussi surla force de proposition de Vekia « qui ade bonnes idées » pour poursuivre sesaméliorations dans de prochains lots.Par exemple, dans le cadre du projet « Mise en rayon », piloté par la DirectionSupply Chain, qui vise à ce qu’il n’y aitplus de palettes en rayon à l’ouverturedu magasin, Pro-Order pourrait prioriserles contrôles de réception en fonction dedivers critères (rupture, rayon…). « Leplus important, juge le Responsableprojet, c’est le troisième volet, celui quiva permettre à l’organisation en maga-sin d’évoluer vers plus de polyvalence.

Une fois que l’outil de calcul des com-mandes sera bien alimenté et doncplus performant, on pourra avoir unesaine répartition des tâches en maga-sin. La fiabilisation des stocks concer-nant tous les commerçants, tandis quele paramétrage de l’outil sera réservéaux personnes qui ont les compétencespour le faire. Le but étant que chaquemission soit focalisée sur les gestesmétiers élémentaires pour libérer dutemps à la vente. »

« Une évolution possible est de voir com-ment exploiter en amont la visionconsolidée des prévisions à horizon plusou moins court. Peut-être allons-noustravailler avec les Chefs de produits etles fournisseurs sur les ventes à venir »,avance également Cécile Laroumanie. « Nous n’avons pas encore fait migrer lagestion des stocks suspects sur les ter-minaux portables, mais à terme, c’estune évolution possible », envisage Lucde Rycke. ■ CATHY POLGE

Vekia, un nouveau nomdans l’optimisation

Créée en mars 2008 par Manuel Davy, Vekia est née de la réponseà une demande d’Auchan de connaître l’affluence en caisse trois

semaines à l’avance, quartd’heure par quart d’heure,afin de mieux planifier sesressources et d’améliorerl’efficacité du passage encaisse. De par son expertisemathématique et son savoir-faire en matière de prévisionsdans la distribution, Vekias’est très vite développéedans la prévision du person-nel (en distribution alimen-taire et spécialisée) et dans laSupply Chain d’alimentationde points de ventes avec Pro-Order (solution qui poussedes propositions de com-mande vers les Chefs derayons) et Provisia (optimisa-

tion de la répartition des marchandises arrivées en entrepôt).Elle emploie à présent 32 personnes et compte poursuivre sesrecrutements, mais tout en maîtrisant sa croissance. « Notre réus-site passera par 100 % de satisfaction chez chacun de nos clients »,martèle David Ritel, Directeur commercial de Vekia, d’où la néces-sité de ne pas prendre trop de projets à la fois. D’un point de vueinterne, Vekia s’est organisée pour industrialiser ses process et sesoutils. Elle propose des solutions packagées mais évolutives. « Notrepositionnement est haut de gamme car notre système optimise et alertepar rapport aux comportements anormaux, ce qui permet de contrôlerque la stratégie est bien appliquée et pas seulement de se placer auniveau tactique », poursuit David Ritel. Dans cette veine, Vekia adéveloppé ProCaap, qui fait le lien entre le plan de collection etles produits implantés semaine par semaine pour mener desactions correctives si nécessaire. Il permet aussi de faire des simu-lations sur l’atterrissage des magasins. De même, ProBuy, éprouvéchez de grands e-commerçants pilotes, calcule très rapidementdes réassorts automatiques en fonction du comportement desproduits… On n’a sûrement pas fini d’entendre parler de cettepetite société pleine d’avenir ! ■

David Ritel, Directeur Commercial etManuel Davy, Co-Fondateur de Vekia

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BAYER SANTÉFAMILIALEPasse à la vitesse supérieure

Installé depuis 2005 sur une sur-face de 33.000 m² à SaintGeorges de Reneins, le site dedistribution de Bayer SantéFamiliale s’est agrandi fin 2010.3.000 m² se sont ajoutés pourassurer la totalité de l’activité de

distribution OTC pour le compte desdivisions de Bayer Santé, ajoutant àsa gamme traditionnelle la partie der-matologie (depuis 2009) et diabétolo-gie depuis mars 2010. Cette augmen-tation de surface s’est accompagnéed’une rénovation des chaînes de pré-parations de commandes pour passerde 700 à 1.800 colis/heure. La solutionretenue a été celle de l’équipementierFives Cinetic qui a mis en place leslignes automatisées hautes cadence.La solution intègre étiquetage auto-matique, contrôle et dépose de docu-ments, élévateurs continus à spirale ettri automatique vers une dizaine de

A Saint Georges de Reneins(69), Bayer Santé Familiales’est doté d’un centre de dis-tribution pour ses produitspharmaceutiques. Depuis cesite, 5.600 tonnes de médica-ments partent chaque annéeen direction de 14.000 offi-cines. Pour absorber sa crois-sance et l’arrivée de nouvellesgammes de produits, la sociétéa fait évoluer sa chaîne de pré-paration de commandes pourpasser de 700 à 1.800 colis/heure.

destinations, dont certaines avec char-gement direct dans les camions, viades convoyeurs télescopiques. Cetagrandissement des lignes automati-sées fait suite à une première installa-tion qui avait été confiée à Savoyepour le Picking détail.

Genèse et déploiementdu projet« La réflexion autour de la mécanisa-tion de la plate-forme remonte audébut de l’année 2009, période pen-dant laquelle nous nous sommesconcentrés sur la préparation détail,révèle Guillaume Lafargue, Phar-macien Responsable d’exploitation logistique. L’année suivante, c’est lamécanisation de la zone de prélève-ment des colis complets qui a été miseà l’étude. C’est Cinetic Transitique(filiale de Fives Cinetic) qui a rem-porté l’appel d’offres et est intervenue

A propos de Bayer Santé FamilialeLe groupe Bayer se place dans le triode tête mondial de l’automédication.En France, Bayer Santé Familialeassure cette activité en s’appuyantsur son usine de production, situéeen Haute Savoie, et sur son centre dedistribution de Saint Georges deReneins. BSF propose des médica-ments dans le domaine des vitamines,de la dermatologie, de la gastroenté-rologie, des analgésiques et de la phy-tothérapie. Ses marques les plusconnues s’appellent Rennie, Aspro,Euphytose, Supradyn, Hydralin,Bepanthen… ■

De gauche à droite,Joël Rudeau, Responsable Grands

Comptes chez Fives Cinetic,Guillaume Lafarge, Pharmacien

Responsable d’exploitation logistique etAnne Lancry, Pharmacienne

et Responsable qualité.

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pour fournir et installer un système deconvoyage automatisé ». Pour cettenouvelle installation, BSF s’est fixéplusieurs objectifs : augmenter lacapacité palettes en prélèvements,simplifier les flux vers la zone d’ex-pédition, raccorder le flux détail à lanouvelle ligne de convoyage, aug-menter la capacité de traitement descolis, ajouter deux postes de charge-ment vrac et créer une nouvelle zonede tri pour les commandes « affrète-ment ». Début décembre, après accordsur le schéma d’implantation, l’instal-lation peut commencer. « C’était unvrai challenge !, poursuit GuillaumeLafarge. Pendant toute la mise enplace, il fallait maintenir l’activité dusite. L’implication des équipes de FivesCinétic nous a permis d’assurer lacontinuité, tout en respectant la sécu-rité et les délais. Peu de prestatairessont capables de garantir un telniveau de services ! »

L’implantation du nouveau systèmeLa préparation des colis complets estorganisée autour d’un convoyeur situéentre deux palettes à double profon-deur, ce qui a permis de multiplier pardeux le nombre de références. Les pré-parateurs saisissent les cartons despalettes et les déposent sur leconvoyeur à bande. Les commandescolis détail rejoignent celles des coliscomplets juste avant le transfert versla zone d’étiquetage. Celle-ci com-prend deux machines d’impressionautomatiques, branchées en parallèleafin d’assurer un Back Up en cas dedysfonctionnement. Le bon étiquetagedes colis est contrôlé automatique-ment par un détecteur laser sur leconvoyeur. Les colis sont ensuiteacheminés vers deux zones de tri. Lagrande majorité des commandes des-tinées aux pharmacies est distribuéepar messagerie express. Une zoned’accumulation sans contact estimplantée en amont des deux con-voyeurs télescopiques qui assurentune meilleure productivité lors duchargement des camions. Chaquecamion pouvant accepter jusqu’à3.000 colis vrac. Les colis convoyéssont éjectés vers les six rampes de tridynamiques que le plan de transport

attribue en fonction du poids et dudépartement du destinataire. « Depuisla mise en service de l’installation,nous traitons plus vite les commandeset surtout, nous absorbons plus facile-ment les pics », confie GuillaumeLafarge. Le centre de distribution, qui

livre les pharmacies, les grossistes et leshôpitaux gère 350 références, chiffrequi peu doubler lorsque l’on prend encompte les promotions. Il réceptionneen moyenne 115 palettes par jour etlivre ses clients sous 48 heures. ■

JEAN-PHILIPPE GUILLAUME

Les convoyeurs à accumulation sans contact gèrent les risques de saturation du flux colis

en amont du convoyeur hélicoïdal. Chaque plage est équipée d’un rouleau moteur et d’une cellule

qui détecte la présence du colis. En l’absence de colis, le rouleau s’arrête. Le système peut ainsi

absorber 1.000 colis/heure sans provoquer d’arrêt pour engorgement.

Les zones de tri express et classique sont desserviespar un convoyeur haut reliéau convoyeur sol par deux

convoyeurs hélicoïdaux. Ce système permet

de ménager le passage des chariots transportant

les colis palettisés, destinés à l’affrètement.

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BANQUESALIMENTAIRESUne logistique restructurée

Les 79 Banques Alimentaires,qui collectent gratuitementdes denrées pour les redistri-buer à plus de 5.000 associa-tions caritatives, ont moder-nisé leur logistique, leur orga-nisation et l’informatiqueassociée.

L’aide alimentaire évite à3.000.000 de Français debasculer dans l’exclusion. En2010, les 79 Banques Ali-mentaires ont collecté98.780 t de produits alimen-taires, dont 92.500 t ont été

distribuées à 738.621 démunis via desassociations d’aide, soit environ 185millions de repas ou 291 M€. Au-delàde ces chiffres, la machine de guerreSupply Chain a été grandement amélio-rée grâce à 6 M€ de subvention de l’Etataccordé en 2010 au titre du plan derelance de l’économie française, parmiles 20 M€ donnés à six associationsagréées pour se « moderniser » (égale-ment les Restos du Cœur, le SecoursPopulaire, la Croix-Rouge, les Paniers dela Mer et Andes). Une triple action auniveau logistique, informatique et orga-nisationnel a été menée. En 2010, 3,39M€ ont ainsi été consacrés au budgetlogistique des Banques Alimentaires et3,09 M€ à la mise en place d’un systèmeinformatique ad hoc, dont le déploie-ment s’est poursuivi en 2011. Jean-LucFromentin, Responsable fédéral chargé

du déploiement de l’organisation logis-tique, explique : « La Fédération a unrôle de conseil auprès des Banques Ali-mentaires, associations indépendantes ».Elle référence et ventile aussi les pro-duits provenant de l’Etat et de l’UnionEuropéenne en fonction du nombre debénéficiaires de chaque Banque. En fait,les pouvoirs publics lancent des appelsd’offres auprès de fournisseurs sur labase de produits référencés par les orga-nisations caritatives.

Neuf plates-formes régionalesDans chaque grande région, l’Ile-de-France disposant d’une seule BanqueAlimentaire, neuf plates-formes régio-nales (PFR) ont été mises en place dansl’une des Banques départementales. Cesentrepôts régionaux réceptionnent ettrient les denrées avant de les redistri-buer aux autres Banques de leur zone,dans un souci d’optimisation logistique.783.200 € ont été investis dans les bâti-ments. Les surfaces de stockage des PFR(qui ont parfois déménagé) ont étéagrandies de 4.700 m2, portant la surface logistique de l’ensemble des

Aline, d’Aide aux Familles Défavorisées,remplit son camion.

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Annie Neveu, Responsable logistique, Gilles Le Merrer, Responsable approvisionnement, etJean-Claude Michelot, bénévolede la Banque Alimentaire de Pariset d’Ile-de-France.

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Banques à 80.600 m2. 2,18 M€ ont servià étendre les volumes en froid négatif etpositif de 4.800 m3 (15.800 m3 au total)et à acquérir du matériel de type racks,chariots élévateurs... 22 nouveaux véhi-cules frigorifiques ont coûté 421.100 € ;les 79 Banques disposent ainsi de 316véhicules, dont 205 frigorifiques.

ERP VIF, portail collaboratif et base de données« Les autorités publiques veulent tracerl’utilisation de leurs produits jusqu’auxbénéficiaires finaux », souligne Jean-Luc Fromentin pour justifier la mise enœuvre de trois nouveaux outils infor-matiques. Le progiciel de gestion VIF,spécialisé dans le secteur agroalimen-taire, a été adopté en 2010 pour gérerles opérations. Il offre une meilleuretraçabilité des produits, une gestion desstocks et des flux de denrées plus effi-cace, ainsi qu’une comptabilité matière.Trois Banques pionnières ont migré enjuin 2010. Fin mars 2012, 76 Banquesl’ont mis en place. Un portail collabo-ratif, Passerelle, relié à VIF, est déployégratuitement dans les associations cari-tatives qui le souhaitent pour mieuxgérer leurs stocks et leurs flux ; il pro-cure des données plus fiables sur lasituation globale de leurs bénéficiaires,ainsi que sur l'origine et la quantité desdenrées distribuées. Une fois consoli-dées, ces données anonymes sonttransmises aux pouvoirs publics quidisposent ainsi d’indicateurs sur lenombre et le profil des personnesaidées. Enfin, l'Infocentre FFBA mis enplace consolide les données issues deVIF et de Passerelle. Il permet auxBanques et à la Fédération de mieuxpiloter leur activité. « Le déploiement està présent terminé. L’objectif est de sta-biliser le réseau pour une utilisationoptimale, sachant que 85 % des utili-sateurs sont des bénévoles, la plupartétant des retraités, indique Jean-LucFromentin. Nous élargissons actuelle-ment l’utilisation de la fonctionnalité decalcul de VIF qui élabore des menus-types et des quantités prédéfinies parassociation afin d’aider les Banques àpréparer leurs colis et ainsi travaillerpar exception plus efficacement. » For-mations, guides d’emploi des systèmeset personnes référentes aident à appré-hender les nouveaux outils. Les

Banques ont été équipées en parallèleen matériel informatique, notammentdes terminaux mobiles à lecteur decodes barres.

Une organisation mieux structuréeLes changements logistiques et infor-matiques s’accompagnent de modifica-tions organisationnelles. « Le change-ment est compliqué. Nous avons tra-vaillé sur l’organisation-cible pour met-tre en œuvre de nouveaux processus et

modes opératoires. L’objectif est de seprojeter d’ici un à trois ans pour avoirune organisation structurée, un réseauprofessionnalisé et rigoureux », indiqueJean-Luc Fromentin. Six mois après la fin de la migration informatique,chaque Banque est évaluée globale-ment. En mars 2012, 30 % des Banquesl’avaient été. La Fédération apporte unregard extérieur et présente les résultatsau Président de la Banque pour établirun plan d’actions prioritaires. ■

CHRISTINE CALAIS

Évolution sur les 10 dernières années

Origine des denréescollectées en 2010

Denrées fournies par les IAA et les GMS,par le PEAD et le PNAA, par la collecte nationale.

50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

02000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 2010

IAA/GMS

Collecte

PEAD/PNAA13,5%

30,0%

33,0%

18,0%

5,5%

Grandedistribution

Unioneuropéenne

Industriesagroalimentaireset producteurs

État

Collecte

SOU

RCE

: FÉD

ÉRAT

ION

FRA

NÇ

AIS

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ESBA

NQ

UES

ALI

MEN

TAIR

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Diagramme comparatif des denrées distribuées par lesBanques Alimentaires en 2010

et de l’alimentation idéale

Produits laitiersIdéal : 25 %

FéculentsIdéal : 25 %

Fruits,légumes

Idéal : 33 %

Viandes,poissons,

œufsIdéal : 12 %

Produitssucrés,salés

Idéal : 2,5 %

Matières grasses ajoutéesIdéal : 2,5 %

34%27%

18%

10% 4%7%

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N°64 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 201240

RETOUR D’EXPÉRIENCE

L’IDF fait au mieuxLa Banque Alimentaire de Paris/Ile-de-France distribue des aliments à 250 associations de la région pari-sienne. Malgré un manque de moyens logistiques, son activité a augmenté en 2011.

La Banque Alimentaire de Paris/ Ile-de-France (BAPIF) est la seule à couvrir touteune région. 60 bénévoles y travaillent, dont

20 pour la distribution. 250 associations viennents’approvisionner auprès de sa plate-forme de dis-tribution d’Arcueil. Annie Neveu, Responsablelogistique bénévole de la BAPIF, souligne l’exi-guïté des lieux, du fait de coûts de stockage éle-

vés en région pari-sienne : 500 m2 desurface logistiquee t deux pe t i t e schambres froides.La BAPIF disposed ’ en t r epô t s d es tockage , deuxprincipaux à Ville-neuve-le-Roi (94)et Lieusaint (77)totalisant 2.500 m2,et deux pour les

surgelés, à Dreux et à Orly. Faute d’obtenir uneseconde plate-forme de distribution à Paris XIXe,qui aurait facilité le transport et la logistique desassociations caritatives du nord de la région pari-sienne, des travaux de modernisation vont êtreprochainement réalisés à Arcueil. En 2010, 5.612 tont été distribuées, contre 5.850 t. (+4,2 %) en2011. « De plus en plus de gens sont à la rue,même des retraités, des étudiants ou des gens quitravaillent à cause de la cherté des loyers »,constate Annie Neveu. Elle met en avant « desapprovisionnements atypiques par rapport auxautres Banques. » En général, la moitié des den-rées de la BAPIF vient de l’Etat et de l’UnionEuropéenne, et même 60 % en 2011. La collectede novembre a représenté un quart des approvi-sionnements l’année dernière, 8 % provient de laramasse quotidienne auprès de la grande distri-bution, et 7 % des industriels, part en baisse. A lamarge, d’autres Banques qui reçoivent des pro-duits frais de producteurs régionaux lui en don-nent parfois une partie.

Une bonne couverture des besoinsGilles Le Merrer, Responsable approvisionnementde la BAPIF, explique la gestion des stocks : « LaFédération nous demande nos besoins sur deux outrois ans pour ventiler les produits provenant del’Etat ou de l’Union Européenne. J’établis desbesoins prévisionnels pour l’année, puis auniveau mensuel. Les dons des industriels sont très

irréguliers. La BAPIF couvre ainsi ses besoinssans surstock ni sous-stock, grâce à son histo-rique de besoins lissé sur trois ans, auquels’ajoute une marge de sécurité et de croissance.Nous travaillons ensuite en méthode FIFO (FirstIn, First Out) en fonction de la date limite d’uti-lisation optimale des produits. » Des transporteursrégionaux livrent Arcueil en camions complets

(33 palettes) avant 8 h du matin. Chaque jour, lesproduits secs et le lait sont préparés pour le lendemain. Les fruits et légumes de l’industrieagroalimentaire et des distributeurs sont en libre-service et pesés sur place. Les surgelés sont pré-parés à l’arrivée de l’association pour des raisonsde chaîne du froid. Dès 4 h 30 du matin, Daniel,bénévole, fait la tournée dans les supermarchésavec un camion frigorifique mis à disposition parFraikin, faisant quatre à cinq allers-retours dansla matinée. Les associations caritatives s’approvi-sionnent le matin à partir de 9 h et en débutd’après-midi. « Nous venons deux fois parsemaine, une fois pour le sec et une pour le fraiset le surgelé, indique Gisèle, de la Croix-RougeVal de France. Le samedi après-midi, nous distri-buons aux familles après avoir préparé les colis lematin. Nous manquons de lait pour bébé. Nosvéhicules sont mutualisés avec la Croix-Rouge duVal d’Oise. » Pour Aline, d’Aide aux FamillesDéfavorisées à Draveil (91), qui participe à la col-lecte de novembre des Banques alimentaires, « laBAPIF donne assez pour 600 personnes, mais j’ai2.000 personnes dans le besoin. Je tente de cou-vrir la différence en allant directement sur lesplates-formes des distributeurs. » Les associationsversent un pourcentage de la valeur des mar-chandises à la Banque Alimentaire pour couvrirles frais logistiques. Ainsi, une association quiaide 280 familles sur Stains et Pierrefitte (93) apayé 12.700 € en 2011 pour une valeur réelle de295.000 €. ■ CHRISTINE CALAIS

Daniel décharge la ramasse de produits frais.

Jean-ClaudeMichelot pèseles produitsfrais que lesassociationsemportent.

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