La  Lettre  Décembre  2013  

 

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Ressources humaines et Croissance

 

RÉINVENTER  LA  GPEC    

 

 Il   est   des   enjeux   de   fond   pour   l’entreprise   que   le  législateur   et   certaines   pratiques   ont   fini   par  décrédibiliser.   Ceux   relevant   de   la   gestion  prévisionnelle   des   emplois   et   des   compétences  (GPEC)   en   font   partie.   Tout   comme   ceux   liés   à  l’aménagement  du   temps  de   travail,   par   ailleurs.   Il  s’agit   pourtant   de   leviers   majeurs   pour   le   DRH,   à  travers   lesquels   il   lui   est   possible   d’apporter   une  forte  valeur  ajoutée.    

Bien   utilisée,   la   GPEC   permet   d’anticiper   les  évolutions   ayant   un   impact   sur   les   besoins   en  ressources   humaines   de   l’entreprise.   Elle   vise   à  substituer   une   logique   proactive   à   la   gestion  réactive   des   ressources   humaines,   aujourd’hui  dominante.    

Pour   l’entreprise,  elle  constitue   le  moyen  privilégié  d’identifier  ses  besoins  en  compétences,  avec   leurs  conséquences   sur   sa   performance.   Le   postulat   ici  est  celui  de   la  croissance  par   les  hommes.  Pour   les  collaborateurs,   elle   aide   à   dessiner   les   évolutions  possibles  et  à  sécuriser  leur  parcours  professionnel.    

La  GPEC  doit  ainsi  permettre  la  mise  en  œuvre  d’un  cercle   vertueux   :   identification   des   besoins   de  l’entreprise   en   terme   de   ressources,   induisant   une  évolution  des  compétences  des  salariés  qui  permet  elle-­‐même   de   mieux   se   préparer   aux   évolutions  technologiques  et  économiques  à  venir.      

Beaucoup   de   logique   dans   tout   cela  !   Pourtant   le  scepticisme  prévaut  lorsque  le  sujet  est  abordé  avec  des  praticiens  RH.  Bien  souvent,  des  échanges  sur  la  GPEC   ont   effectivement   été   conduits,   des   accords  ont   été   signés,   mais   ils   n’influent   que  marginalement  sur  les  actions  RH  et  ne  permettent  pas  de  mieux  anticiper.      

Deux  facteurs  ont  décrédibilisé  la  GPEC.      

   

   

 

Des  tâtonnements  méthodologiques      

La   GPEC   a   véritablement   émergé   en   France   au  milieu   des   années   1980,   alors   qu’apparaissait   le  «  chômage   de   masse  ».   Les   projets   de   GPEC  engagés   par   les   entreprises   répondaient   bien  souvent   à   une   logique   de   «  pompiers  »,   venant  ralentir  l’incendie  des  plans  sociaux.  Les  démarches  des  entreprises  étaient   alors  orientées   sur   le   court  terme  et  principalement  focalisées  sur   les  effectifs.  La  question  des  compétences  était  souvent  abordée  séparément,   faisant   l’objet   d’un   traitement   plus  profond,   plus   participatif   et   débouchant   sur   les  premières   «  études-­‐emplois  ».   Des   documents  d’une  pureté  technique  évidente,  mais   inutilisables  le  plus  souvent.    

De   nouvelles   approches   sont   apparues   dans   les  années   1990,   principalement   basées   sur   des  cartographies  des  emplois  ou  des  métiers  et  sur  une  première   approche   des   dynamiques   du   marché  interne  du   travail.  Cette  dernière  était   facilitée  par  de   nouveaux   outils   statistiques.   Globalement,  l’impact  de  ces  démarches  n’a  pas  été  au  niveau  des  efforts  déployés.      La  norme  a  contraint  l’exercice    

Les  lois  sur  le  thème  se  sont  succédé  :  lois  du  2  août  1989,   du   4  mai   2000,   loi   de  modernisation   sociale  en   2002,   loi   de   cohésion   sociale   en   2005   créant  l’obligation  triennale  de  négocier  (pas  de  conclure).  Aujourd’hui,   selon   les   études   publiques,   un   peu  moins  d’un  million  de  salariés  seraient  «  couverts  »  par  un  accord  «  à   froid  »,   incitant   les  entreprises   à  anticiper   les   évolutions   économiques.   L’intense  production   normative   a   conduit   de   nombreuses  entreprises   à   considérer   la   GPEC   comme   un   point  de   passage   obligé.   Elle   est   devenue   davantage   un  enjeu  de   relations  sociales  qu’un  sujet  de  stratégie  d’entreprise.          

par  Gilles  Verrier,  Directeur  Général  d’Identité  RH,  professeur  associé  à  Sciences  Po  et  Nicolas  Bourgeois,  Directeur  Associé  d’Identité  RH,  chargé  de  cours  à  HEC    

 

La  Lettre  Décembre  2013

 

       

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Changer  radicalement  d’approche    

Conduire   aujourd’hui   une   démarche   de   GPEC  suppose   de   prendre   en   compte   trois   premiers  principes  :        

Partir   des   orientations   stratégiques   de  l’entreprise,  formulées  en  scénarios  ;  

Aborder   successivement,   et  dans   cet  ordre,   les  métiers,   les   postes   et   les   emplois,   les  localisations  et  les  parcours  professionnels  ;  

Considérer  qu’il  n’y  a  que  trois  options  possibles  pour   agir  concrètement   :   make   (former   les  collaborateurs),   buy   (recruter),   redeploy   (jouer  sur  les  mobilités).      

Le  planning  stratégique  des  compétences    

Le  strategic  workforce  planning  (SWP),  objet  depuis  trois  ans  de  nombreux  ouvrages  et  échanges  sur  les  forums   RH,   intègre   pleinement   ces   principes.   S’y  ajoutent   cinq   éléments   qui   simplifient   l’approche  GPEC  et  la  rendent  plus  opérationnelle  encore  :    

L’existence   d’un   outillage   prédictif,   facilement  accessible   aujourd’hui,   permettant   de   faire  glisser  les  pyramides  des  âges  en  y  intégrant  les  différentes     variables   (mobilités,   promotions,  turnover,  etc.)  ;  

La   valorisation   monétaire   de   toutes   les  composantes   (évolution   de   la   masse   salariale,  actions  de  formation,  recrutements,  etc.)  ;  

La   formulation   de   scénarios   différenciés  permettant   l’arbitrage   entre   les   différentes  options  (make,  buy,  redeploy)  ;  

Le   pilotage   régulier   par   les   dirigeants   de  l’entreprise,   en   considérant   le   Strategic  Workforce  Planning  comme  le  volet  humain  du  plan  stratégique.    

Le  positionnement  du  SWP  comme  un  domaine  de  responsabilité  partagée  entre  la  fonction  RH  et  les  managers.    

 

Ce   type   de   démarche   permet   de   répondre   à  plusieurs   questions   clés  :   quelles   sont   les  compétences  critiques    pour  le  succès  de  l’activité  ?  Comment   garantir   que   les   savoir-­‐faire   seront  disponibles  lorsque  l’entreprise  en  aura  besoin  ?  Où  localiser   les   effectifs   et   attirer   les   talents  ?  Comment   garantir   une   structure   d’emplois  compétitive   et   répondre   aux   besoins  opérationnels  ?  

La  GPEC  ou  le  SWP  constituent  des  projets  majeurs  :  ils  permettent  aux  DRH  de  dessiner   l’entreprise  de  demain.   «  Le   meilleur   moyen   de   prévoir   l’avenir,  c’est   encore   de   l’écrire  »,   affirmait   Peter   Drucker.  

Identité  RH  en  actions  :  une  GPEC  pour  soutenir  le  développement  du  multicanal

 

 

Identité  RH  est  le  conseil  de  référence  pour  les  projets  RH  à  forte  valeur  ajoutée.  Notre  particularité  réside  dans  le   positionnement   des   missions   que   nous   réalisons  :   elles   revêtent   toutes   un   caractère   stratégique   pour   nos  clients  ;  elles  sont  toujours  conduites  dans  une  logique  de  sur-­‐mesure,  de  la  proposition  d’intervention  à  la  revue  de  fin  de  mission  ;  elles  intègrent  systématiquement  une  volonté  d’innovation.  

Le   besoin.   L’entreprise   est   confrontée   à   l’émergence   du   multicanal.   Même   si   le   magasin   reste   aujourd’hui   le  principal   canal  de  distribution,   le  développement  de   ces  nouvelles  pratiques  de   consommation  place   l’entreprise  face  à  un  impératif  :  se  préparer  à  cette  révolution  en  définissant  l’organisation,  les  métiers  et  les  compétences  qui  y  répondront.  

La  démarche.  Une  démarche  structurée  de  type  Strategic  Worforce  Planning  est  conduite  sur  les  fonctions  relevant  de  la  Supply  Chain  (centrale  d’achat,  entrepôts,  logistique  magasins,  transports).  Centré  sur  les  métiers  émergents  et   les  métiers   critiques,   l’accompagnement   d’Identité   RH   permet   de   définir   les   actions   à  mener   pour  mettre   en  place  l’organisation,  les  métiers,  les  effectifs  et  les  compétences  requises.    

Les   résultats.   La  mise   en  œuvre   des   premiers   ajustements   prévus   a   contribué   à   accélérer   le   développement   de  l’entreprise  dans  les  canaux  qu’elle  a  définis  comme  prioritaires.