UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE

MENTION : GESTION

PARCOURS : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

ET STRATEGIQUE

MÉMOIRE DE MASTER

THEME :

Présenté par :

BENJA ANDRIAMARITSARA Albertinah

Sous l’encadrement de :

RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin

Maître de Conférences

JUIN 2016

DATE DE SOUTENANCE : 01 Juillet 2016

LA MODERNISATION DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES DE L’ETAT PAR UN SYSTÈME

DE GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES

EMPLOIS ET DES COMPETENCES

CAS DU MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE, DU

TRAVAIL ET DES LOIS SOCIALES

i

REMERCIEMENTS

Nous tenons tout d’abord à remercier DIEU pour nous avoir donné la santé, et le

temps pour pouvoir élaborer ce travail.

A juste titre nous tenons à:

- adresser notre entière reconnaissance à l’endroit de notre Université, en

particulier Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président

de l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RAKOTO David, Maître de Conférences, Responsable du

Domaines sciences de la société pour la qualité des formations dispensées au niveau de

l’Université ;

- adresser nos sincères remerciements à RANDRIAMBOLOLONDRABARY

Heriniaina Corinne, Maitre de Conférences, responsable de mention Gestion pour nous

avoir dirigés dans notre parcours universitaire ;

- remercier RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, Maitre de conférences

qui n’a pas ménagé ni son temps ni sa force pour la réussite de cette recherche ;

- remercier également, ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de

l’Université, Directeur du Centre d’Études et de Recherche en Gestion pour avoir organisé

la répartition des étudiants ;

- remercier toute l’équipe du service GPEEC au niveau du Ministère de la

Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales et de la Direction Générale de la Gestion

Financière des Agents de l’Etat au niveau du Ministère des Finances et du Budget qui ont

accepté de nous recevoir pour la collecte d’informations ;

- remercier tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la bonne marche de

nos études.

ii

SOMMAIRE

-

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ABRÉVIATIONS

INTRODUCTION GENERALE

MATERIELS ET METHODES

CHAPITRE 1 : MATERIELS

Section 1 : Présentation de la zone d’étude

Section 2 : Cadre théorique sur la GPEEC et les documents utilisés

CHAPITRE II : METHODES

Section 1 : Méthodologie de collecte de données

Section 2 : Méthodes d’exploitation des données et de vérification des hypothèses

Section 3 : Limites de l’étude et difficultés rencontrées

RESULTATS

CHAPITRE I : ESTIMATION DE L’ÉVOLUTION DES EFFECTIFS RESSOURCES

HUMAINES DU MFPTLS

Section 1 : Prévision de l’évolution l’effectif sur cinq années

Section 2 : Prévision de l’évolution des départs en retraite

CHAPITRE II : PREVISION DE L’EVOLUTION DE L’AGE MOYEN DES AGENTS DU

MFPTLS

Section 1 : Études de l’évolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS

Section 2 : Relation de l’âge au comportement professionnel des agents

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : DISCUSSIONS

Section 1 : Vérification des hypothèses

Section 2 : Pièces manquantes dans le projet de GPEEC

Section 3: Atouts de la mise en place d’une démarche de GPEEC

CHAPITRE II RECOMMANDATIONS

Section 1 : Mise en place d’un système d’évaluation des compétences des agents de l’Etat

Section 2 : Adoption d’un programme de transfert de compétences entre séniors et la nouvelle

génération

Section 3 : Utilisation d’un tableau de bord RH

CONCLUSION GENERALE

iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Processus de GPEEC au niveau de la Fonction Publique

Tableau n°2 : Tableau montrant la variation de l’effectif du MFPTLS en 3 années

Tableau n°3: Tableau récapitulatif de l’évolution de l’effectif du MFPTLS sur 5

années

Tableau n°4: Résumé des départs en retraite pour 2017 ventilés par Directions

Tableau n°5 : Présentation de la classe d’âge des agents

Tableau n°6 : Evolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS

Tableau n°7 : Représentation de l’évolution de la moyenne d’âge

Tableau n°8 : Réponses issues de l’entretien avec les agents du MFPTLS

Tableau n° 9: Fréquence des réponses des agents

Tableau n°10 : Modèle de fiche d’évaluation de personnel

Tableau n°11 :Tableau de bord « gestion des séniors »

iv

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Système cybernétique d’analyse prévisionnelle des ressources humaines

Figure n°2 : représentation de l’histogramme de l’évolution des effectifs du MFPTLS

Figure n°3 : Représentation des départs en retraite des agents du MFPTLS

Figure n°4 : Pyramide des âges des agents du MFPTLS

Figure n°5 : Modélisation de la régression de l’âge moyen

Figure n°6 : Représentation de l’évolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS

Figure n°7 : Quatre dimensions de l’’information sociale

v

LISTE DES ABREVIATIONS

DARFOP : Direction des Archives et de la Réforme de la Fonction Publique

DGEAE : Direction de la Gestion des Effectifs des Agents de l’Etat

DGGFAE : Direction Générale de la Gestion Financière des Agents de L’Etat

DPPO : Direction Participative Par Objectif

GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

GRHE : Gestion des ressources humaines de l’Etat

IMMRED : Introduction, Matériels et Méthodes, Discussions et Recommandations

INSTAT : Institut National des Statistiques

MFPTLS : Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales

PGE : Politique Général de l’Etat

PND : Programme National de Développement

1

INTRODUCTION

Une organisation qu’elle soit privée ou publique, est composée d’une multitude de

ressources. Ces ressources sont constituées de ressources financières, informationnelles,

matérielles, et humaines. C’est grâce à une harmonisation de celles-ci qu’un objectif puisse

être atteint. Mais le facteur humain, c’est à dire les ressources humaines, par une cohésion de

leurs compétences, qui est la première ressource pouvant atteindre les objectifs d’une

organisation. Auparavant, les hommes d’une entité ont été laissés à l’abandon au profit des

autres ressources. Mais dans un environnement qui ne cesse de changer par des évolutions

telles qu’une évolution technologique et aussi par l’apparition d’une concurrence aigue, il est

important de mieux savoir gérer ses ressources. Ainsi, il n’est plus question de gestion

purement administrative des ressources humaines. Les organisations ont besoin d’une gestion

du personnel ayant comme préoccupation le développement des ressources humaines et la

pérennité de l’entité. La fonction des ressources humaines tente alors d’intégrer les

ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise. C’est ainsi qu’il est devenu important

de penser au facteur humain et donc de le développer.

Auparavant, la fonction des ressources humaines n’avait que les tâches administratives

comme tâche principal. Ces tâches concernent la gestion de la paie et la coordination des

actions des hommes au niveau de l’entité. Mais de nos jours, la fonction des ressources

humaines est plutôt axé à la planification le regroupement, la coordination, l’intégration, la

direction, le contrôle des activités de chaque supérieur hiérarchique. Surtout dans un monde à

forte compétitivité, les ressources humaines sont devenues des véritables moyens pour être

plus compétitif face à la concurrence. Le facteur humain est un facteur, dans une

organisation, qui peut être modelé suivant les situations que traverse l’organisation. C’est de

là que parte sa spécificité.

Madagascar ancienne colonie française a hérité des pratiques de la France en matière

d’organisation de l’administration publique. Elle est donc dotée d’une unité spéciale gérant

les ressources humaines de l’Etat représenté par les fonctionnaires et les agents contractuels.

Au niveau de l’administration publique malagasy, le premier responsable de la gestion des

ressources humaines de l’Etat est le Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois

Sociales. Il centralise, en quelque sorte toute les données en matière de Gestion des

Ressources Humaines de l’Etat ou GRHE. Il est aussi responsable la conception et de la

mise en place des programme de reforme de la fonction publique. Elle a subi de nombreuses

2

transformations et d’évolutions. Cependant, la fonction publique manque toujours de système

bien défini de planification et de suivi de ses ressources humaines et cette situation provoque

des répercussions sur la bonne gouvernance de la fonction publique.

L’étude de l’état de la fonction publique malagasy effectuée en 20061, lors d’une

investigation menée pour la conception d’un projet de reforme de la fonction publique a

montré un dysfonctionnement au niveau de celle-ci. Il a été constaté que l’absence de

système d’information fiable concernant les ressources humaines provoque des

dysfonctionnements au niveau organisationnel et au niveau de la performance de

l’administration publique. Cette absence de système d’information est un problème corrélé

avec l’inexistence d’une méthode de planification et de suivi des ressources humaines. Il

était alors difficile de déterminer les facteurs d’évolution qui peuvent avoir des impacts sur

les postes du fait de l’absence de description de poste au niveau des départements

ministériels. Cette situation provoque alors des dysfonctionnements au niveau de la gestion

des agents de l’Etat. Des informations telles que la structure de l’emploi et le profil

nécessaire pour effectuer une certaine tâche sont absentes. Les fonctionnaires ont alors du

mal à avoir une parfaite connaissance de leur place au niveau de l’organigramme du

Ministère. Ensuite dans ce même rapport, les modalités d’accès à la fonction publique

présente aussi une certaine forme de problème. Dans la logique des choses, l’âge d’une

personne y est en partie pour son expérience, cependant, au niveau de la fonction publique,

l’âge limite pour accéder à un poste de fonctionnaire est limité à 45 ans ce qui prive

l’administration publique d’acquérir des personnes expérimentées au niveau de son équipe.

De ces faits, l’administration publique vit un mal apparent. L’inexistence de base de

données fiable et d’un système bien défini de gestion des ressources humaines ont toujours

provoqué une certaine gabegie au niveau de la fonction publique provoquant par la suite une

dégradation de la qualité du service public fourni et l’insatisfaction des usagers.

L’absence de système de gestion de ressources humaines était le plus grand problème

de la fonction publique malagasy. Comme les référentiels de poste et de compétences

manquent, le recrutement, les formations et la mobilité ou affectation sont alors effectuées

sans un canevas. La fonction publique présente un taux élevé de corruption. Les recrutements

et les différents moyens d’accéder à un poste de fonctionnaires sont souvent entachés de

1 Source : « document d’orientation des opérations de redéploiement des ressources humaines de l’Etat »

validé le 15 décembre 2006

3

pratique illicite telle que le népotisme et le favoritisme. En effet, l’absence de système bien

précis de planification des ressources humaines amène les responsables des ressources

humaines à faire des abus lors des recrutements. Dans de nombreux cas, l’absence de

référentiel de compétence provoque un déséquilibre dans le profil de l’agent et celui du poste

en question. Lors d’une étude menée en vue de mettre en place une réforme de la fonction

publique. Il a été constaté qu’au niveau de l’Administration publique des agents de l’Etat

n’ont pas atteint le niveau de diplôme théoriquement requis par leur poste et d’autre ont un

niveau de diplôme supérieur à ce qui est requis. D’après le rapport de l’opération VOY

RINDRA2 en 2005 : 45% des agents de l’Etat n’ont pas atteint le niveau de diplôme

théoriquement requis par leur poste, 11% ayant un niveau de diplôme supérieur à ce qui est

requis, 56% des agents de l’Etat n’ont pas respecté les normes pour accéder au poste et 44%

ont respecté. De ce fait, l’adéquation entre profil de l’agent et profil du poste est souvent

absent. Une adéquation qui touche surtout les compétences. Cela affecte la qualité du service

public de l’Etat.

D’après l’étude de l’INSTAT en 2004 menée sur des ménages, dans les 6 ex chef-lieu

de provinces concernant, la satisfaction face à la qualité du service public. Le constat n’était

pas imprévisible, l’insatisfaction des usagers se rencontre surtout à l’égard des services

rendus par l’administration publique. Tandis que les usagers sont satisfaits des services

publics liés à l’éducation, la santé, l’infrastructure et la sécurité publique.

A ces problèmes s’ajoutent, une insuffisance du personnel technique en termes

d’effectif et d’une mauvaise répartition du personnel. Les résultats des investigations menées

en 2014 pour l’élaboration de la Politique Générale de l’Etat ont montré une mauvaise

répartition des agents au niveau central par rapport aux autres régions. Les agents publics

vieillissent de nos jours, il est estimé qu’en 2009, l’âge moyen des fonctionnaires était de 44

ans. Puis, la fonction publique est marquée par une dégradation du système d’information. Il y

a aussi une insuffisance de renforcement de capacités des Ressources Humaines qui est due

par une absence de gestion anticipative et préventive des Ressources Humaines. Insuffisance

d’une meilleure gestion des carrières et une absence de coordination de la gestion des

Ressources Humaines de l’Etat.

2Source : « document d’orientation des opérations de redéploiement des ressources humaines de l’Etat »

validé le 15 décembre 2006

4

En sus de ces dysfonctionnements, l’inexistence de base de données fiable des

ressources humaines a provoqué la situation de fonctionnaires fantômes. Les fonctionnaires

fantômes sont généralement les agents ayant cessé de travailler pour l’Etat mais dont le solde

n’a pas encore été annulé et perçoivent encore une rémunération. Tel est par exemple le cas

des retraités, des décédés et des agents affectés vers un autre poste. D’où apparition d’une

perte considérable au niveau de la Gestion Financière des Agents de l’Etat.

Conscient de ce fléau qui touche la fonction publique, le Ministère de la Fonction

Publique du Travail et des Lois Sociales avec l’aide du Ministère des Finance et du Budget

a alors mis au point un programme de réforme. Ainsi, l’administration publique a besoin

d’outils et techniques d’anticipation et d’aide à la prise de décision judicieuse. D’ici est nait

la réforme de la gestion des ressources humaines de l’Etat par la mise en place d’un système

de GPEEC, d’un système d’information des ressources humaines, l’élaboration de la

description normative de poste qui vise à déterminer les différents postes à partir des

missions, l’établissement d’un fichier unique qui va englober toutes les informations sur les

agents et surtout les informations sur les compétences, la mise en place d’un nouveau

système d’évaluation, et le renforcement de capacités des agents de l’Etat

L’utilisation de la GPEEC est alors une modernité au niveau de la fonction publique. La

mise en place d’un système d’information efficace est aussi en relation avec la GPEEC car

elle utilise en elle-même des bases de données pour faire une prévision. La GPEEC est pour

l’administration publique un moyen de réduire, de façon anticipée, les écarts en termes de

volume et de compétences et de pouvoir seoir une politique de ressources humaines sans

impacts négatifs sur celles-ci. Pour être mieux réactive face à l’évolution de l’environnement

et à la compétitivité accrue, les entreprises ont adoptées la Gestion Prévisionnelle des

Effectifs, des Emplois et des compétences ou GPEEC. Celle-ci est obligatoire pour les

entreprises ayant plus de 300 salariés, en France, depuis 2005. Elle a comme objectif de

prévenir les écarts en termes de volume et de compétences et surtout de mesurer l’impact

d’une stratégie de GRH.

Au niveau du secteur public la GPEEC est avant tout une démarche qui rassemble

divers approches. Parmi eux : l’évaluation, la formation, la mobilité ou le redéploiement. Elle

doit être en lien avec la politique publique. Pour le cas de Madagascar il s’agit de la Politique

Nationale de Développement et la Politique Générale de l’Etat.

5

Cependant à Madagascar, ce Système est encore une nouveauté dans les entreprises

privées et dans le secteur public. Malgré sa conception qui remonte en 2011, le problème de

l’inexistence de base de données et de système de planification des ressources humaines de

l’Etat persiste encore. La fonction publique malagasy a subi de nombreuses situations

troubles. C’est à partir de ce constat que l’étude sera menée.

La GPEEC est une partie de la gestion des ressources humaines qui se préoccupe de la

planification de celles-ci. D’après une définition de VETTER3 « la planification des

ressources humaines, c’est le processus par lequel une entreprise s’assure qu’elle a le bon

nombre et la bonne sorte de personnes, à la bonne place, en temps voulu, afin de faire les

choses pour lesquelles elles sont les plus utiles, les plus efficace ». Cette définition montre

une cohérence avec celle de la GPEEC. Il est donc possible d’associer la planification des

ressources humaines et la GPEEC. Alors, la GPEEC peut être un outil parmi tant d’autre

pour une planification des ressources humaines. La fonction publique malagasy a choisi ce

système pour mener à bien sa planification des ressources humaines.

Une question se pose alors : « en quoi la GPEEC est –elle un moyen de moderniser

des ressources humaines de l’Etat ? » L’étude à montrer que pour reformer la gestion des

ressources humaines de l’Etat, le Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois

Sociales ont mis en place de multiples moyens comme l’élaboration d’une description

normative de poste, la mise en place d’un fichier unique et la conception d’ un système

intégré de gestion des ressources humaines de l’Etat (SIGRHE). Mais le choix s’est porté sur

l’étude de la modernisation de la GRH par un système de GPEEC.

Le choix du sujet a été influencé par l’envergure qu’a la GPEEC dans le monde. La

GPEEC est aujourd’hui un sujet d’actualité au niveau mondial. Et vu la situation actuelle de

la gestion des ressources humaines, la fonction publique malagasy nécessite son application.

C’est dans cette vision que le choix du thème s’est porté sur la GPEEC. Ainsi, nous avons

choix de traiter le thème : « la modernisation de la gestion des ressources humaines de

l’Etat par un système de gestion prévisionnelle des effectifs des emplois et des

compétences ». La GPEEC sera alors utilisé pour planifier les RH dans le futur.

L’Objectif global de l’étude est de démontrer que la GPEEC est un champ de la GRH

qui ne tente pas seulement de projeter l’avenir afin d’éviter des écarts, mais elle peut aussi

être utilisée à des fins de gestion financière et d’outil de développement d’une gestion axée à

3 COTE Marcel, 1975, « la gestion des ressources humaines », Guérin, p51

6

l’âge. C'est-à-dire que ces travaux de recherche cherchent à démontrer une autre facette de la

GPEEC. Tandis que les objectifs spécifiques sont de démontrer que la prévision des

effectifs donne une meilleure prévision des dépenses soldes au niveau du budget de la loi

des finances. Plus précisément, l’objectif spécifique vise à démontrer que la GPEEC peut être

utilisée pour pouvoir faire un suivi et une planification de la masse salariale. Mais aussi pour

une prévision des dépenses de soldes par le biais d’une prévision des ressources humaines en

termes de volume et de compétences. Le deuxième objectif est de démontrer que l’âge et ses

effets sur une organisation peuvent être projetés par un système de GPEEC.

A partir de ces constats, la première hypothèse à vérifier est que la GPEEC peut être

un moyen de suivi et de projection de l’évolution de la masse salariale. Par une GPEEC

l’administration publique pourra prévoir à un instant t, l’évolution des dépenses en soldes

d’un département ministériel. Comme les dépenses de soldes sont incorporées au niveau du

budget général de l’Etat, ceci revient à dire que la GPEEC peut être utilisé lors de la prévision

de la loi de finances. Cette hypothèses sera vérifié dans ces travaux de recherche afin de

prouver qu’il est possible de prévoir les dépenses de soldes à partir d’une anticipation de

l’évolution de effectifs d’un instant t vers un instant t+1. Mais dans la plupart des cas la

projection de GPEEC se pratiquent pour un intervalle de cinq années. Alors il sera question

d’élaborer une projection des ressources humaines en termes d’effectifs pour une durée de

cinq (05) années.

Tandis que la deuxième hypothèse concerne le fait que par une GPEEC le

gestionnaire des ressources humaines sera en mesure d’anticiper les effets de l’âge sur

le fonctionnement du service public et le comportement professionnel des agents. Il

s’agit alors de présenter la GPEEC comme outil à la gestion axée sur l’âge des agents de

l’Etat. La prévision se fera alors par le biais d’une projection de l’évolution possible de l’âge

moyen des agents de l’Etat afin de savoir le vieillissement des agents de l’Etat pour que le

responsable des ressources humaines puisse élaborer un plan d’action en fonction de la

situation. A partir d’une pyramide des âges, le gestionnaire des ressources humaines pourra

faire une interprétation de la situation au niveau de l’entité.

L’étude a été mené au niveau du MFPTLS du fait que c’est le seul Ministère a avoir mis

en place un service se spécialisant dans la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et

des compétences. Ce Ministère est en phase de finalisation du projet GPEEC pour que toutes

les Ministères puissent jouir des mêmes démarches ou outils pour la prévision des ressources

humaines de l’Etat.

7

Dans le cadre de l’obtention du mémoire de master, il a été instauré une méthode

universelle pour l’élaboration du document. La méthode utilisée est la méthode IMMRED.

Ce mémoire suit alors un plan strict qui commence par une introduction générale. Puis en

troisième partie, il sera question de développer les matériels ainsi que la méthodologie utilisé

En seconde partie c’est le résultat des investigations proprement dites. En troisième et

dernière partie, il s’agit de commenter les résultats de la recherche et de donner des solutions

possibles.

Dans ce document, la première partie parlera de la zone d’étude. La zone d’étude

choisie est le Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales. Ce ministère

est responsable de toutes les ressources humaines de l’Etat. Puis, une brève présentation de la

Direction générale de la Gestion Financière du Personnel de l’Etat. Cette direction est

responsable du suivi des effectifs budgétaires des agents de l’Etat. Dans cette première partie,

il sera aussi question de présenter une théorie sur la GPEEC. Pour se faire, l’étude a alors

compilée les théories de quelques auteurs. Enfin, la première partie se termine par la

méthodologie. Ce chapitre décris les actions entreprises pour avoir les informations qui on

été traitées dans ce document.

La troisième partie de ce document traite les résultats de vérification des hypothèses.

Elle sera subdivisée en deux chapitres. La première parlera des résultats de la première

hypothèse. Tandis que la deuxième hypothèse développera les résultats de la deuxième

hypothèse.

Enfin, la dernière partie de ce document s’agira des discussions c'est-à-dire des

commentaires sur les résultats. Ce premier chapitre concernera alors de la validation des

hypothèses, des essais de description des points forts et des points faibles de la GPEEC de

l’administration publique. Et dans le dernier chapitre concerne la recherche des solutions

pour corriger les failles de la GPEEC au niveau de l’administration publique et des

améliorations pour ses points forts.

8

PARTIE I :

MATERIELS ET

METHODES

9

CHAPITRE 1 : MATERIELS

L’élaboration de ce document n’a était possible que suite à une interaction d’outils et

d’informations. La majorité des informations utilisées ont été collectées au niveau du

Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales. Des informations qui ont

pris source dans la démarche de GPEEC que ce Ministère est en cours d’élaboration. Ainsi,

dans ce chapitre, il sera question de présenter les différentes structures du Ministère ayant

une relation étroite avec la démarche de GPEEC et une brève description de la GPEEC au

niveau de l’administration publique et enfin des théories de quelques auteurs. La démarche

de GPEEC est en relation avec la gestion financière. Alors, il sera logique de présenter

laDirection Générale de la Gestion Financière du Personnel de l’Etat, la direction qui se

charge du suivi et de la gestion des effectifs budgétaires de tous les Ministères et des

institutions. Pour une meilleure appréhension de la GPEEC, il s’avère qu’une étude théorique

est aussi indispensable. Enfin, ce chapitre se terminera par une présentation des outils utilisés

sera la raison d’être de la dernière section.

Section 1 Présentation de la zone d’étude

Le ministère de la Fonction Publique, du Travail et des Lois Sociales est une entité où

se centralise presque toutes les informations en matière de Gestion des ressources Humaines

de l’Etat. Qu’il s’agisse des Ministères ou des diverses institutions, le Ministère de la

Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales est considéré comme le premier

responsable de la Gestion des personnels de l’Etat. Son organisation générale est régie par le

décret4

Vu l’état d’urgence d’une mise en place d’un système pouvant à la fois donner une

visibilité dans la gestion des ressources humaines et de garantir l’efficacité de ces derniers

dans la conduite du service public, l’Etat a décidé de concevoir un système de GPEEC.

Alors, en partenariat avec l’Union Européenne, le projet de GPEEC a vu le jour en 2011 par

l’adoption du décret du décret n°2011-175 du 26 avril 2011 instituant le Système de Gestion

Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences dans la fonction Publique.

4DECRET N° 2014- 367 fixant les attributions du Ministre de la Fonction Publique, du Travail et des

Lois Sociales ainsi que l'organisation générale de son Ministère

10

1.1 Missions du ministère et organisation générale du MFPTLS

Le MFPTLS a comme principal trois (3) missions et objectifs. Premièrement,

l’élaboration et la mise en œuvre un programme de réformes de la fonction publique pour la

rendre plus efficace. Le système de GPEEC a une relation dans cette mise en œuvre et

élaboration d’un programme de réformes de la fonction publique. Puis, d’assurer que les

règles du marché du travail favorisent la compétitivité tout en protégeant les droits

fondamentaux des travailleurs et de leur sécurité sociale. Enfin, d’établir une stratégie de

communication efficace et efficiente avec les partenaires sociaux afin de maintenir une paix

sociale durable dans un objectif de productivité et d’amélioration des conditions de travail.

Le MFPTLS est constitué de cinq (05) démembrements :

Cabinet du Ministre,

Secrétariat Général,

Direction Générale de la Fonction Publique,

Direction Générale du Travail et des Lois Sociales,

Direction Générale de l’Insertion et de la Reconversion au Travail

Celui qui se rapporte à la GPEEC est la Direction Générale de la Fonction Publique.

L’étude portera alors sur cette direction et ses subdivisions.

1.2 Direction générale de la fonction publique

Elle est chargée de la mise en œuvre de la politique du Gouvernement en matière de

fonction publique. Sous l’autorité du Secrétaire Général, le Directeur Général assure le rôle de

manager des opérations intersectorielles de réforme de l’Administration Publique.

Représentée par un Directeur Général, elle a comme principales missions de :

- assurer la coordination, le suivi des axes de réforme en matière de gestion des

ressources humaines de l’Etat ;

- concevoir, d'animer et d'assurer la coordination, le suivi et le contrôle des

activités des Directions placées sous son autorité ;

- instaurer une culture d’engagement, d’enthousiasme, de collaboration,

d’action, et de réussite ;

- établir un mécanisme de suivi du travail et des engagements de la Direction

Générale ;

11

- mettre en œuvre le programme de réformes de la fonction publique pour la

rendre plus efficace

La GPEEC est considérée comme une reforme au niveau de la fonction publique. Le

choix s’est porté sur cette Direction à cause de la relation de ses missions avec celles de la

GPEEC. Notamment, sur le fait que la Direction Générale de la Fonction Publique est

responsable de la coordination, du suivi des reformes et de la mise en place d’un programme

de réforme pour rendre efficace la Fonction publique.

La direction est composée de quatre (04) directions :

la Direction des Ressources Humaines de l’Etat,

la Direction des Archives et des Réformes de la Fonction Publique

la Direction de l’Evaluation et de la Promotion de l’Ethique et de la Déontologie,

la Direction de la Formation et du Perfectionnement des Agents de l’Etat

1.2.1 Direction des Archives et des Reformes de la Fonction

Publique (DARFOP) et le Service GPEEC

La DARFOP est une direction constituée de trois (03) services : Service des Archives

et du Fichier, le Service des Réformes de la Fonction Publique, le Service de la Gestion

Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois, et des Compétences. Le Ministère a chargé cette

direction de la conception et la mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des

Emplois et des Compétences (GPEEC) et la mise en fonction du Système Intégré de Gestion

des Ressources Humaines de l’ETAT (SIGRHE) à travers le Service GPEEC.

Le Service de la GPEEC5 a été créé pour répondre à la nécessité de mettre en place un

système pouvant à la fois réorganiser les ressources humaines de l’Etat, de garantir une vision

à long terme de l’évolution de celles-ci et de développer une stratégie en matière de

ressources humaines tout en étant cohérent avec la Politique Générale de l’Etat. Une politique

qui est considérée comme la ligne directrice de toute gestion des ressources de l’Etat.

Il peut être considéré comme un acteur principal de la démarche GPEEC car il est

chargé de la conception des outils communs de GPEEC pour une cohérence avec l’ensemble

des Ministères. Ce service a effectué une série de recherche pour mettre en place les outils

nécessaire à la bonne marche de la prévision. La conception de la GPEEC a alors débuté en

5Décret n°2014-143 modifiant et complétant certaines dispositions du décret n°2011-175 du 26 avril 2011

instituant le Système de Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences dans la fonction

Publique

12

2011 suite à la prise en compte du MFPTLS de l’ampleur de l’inexistence d’un système de

prévision au niveau de l’administration publique par la conception des outils nécessaires à la

conduite d’une démarche GPEEC. En 2013, le service GPEEC s’est lancé dans la collecte et

saisie des canevas de Description Normative des Postes auprès des Ministères et Institutions

La description Normative des Postes est un outil indispensable dans la conduite d’une

démarche GPEEC parce qu’elle est, en quelque sorte, un tableau de bord ou un référentiel

illustrant les compétences utiles pour un poste bien précis et aide à la décision. De septembre

à décembre 2014, le projet du Ministère sur la GPEEC s’est poursuivi par une sensibilisation

et formation des responsables des ressources humaines au niveau central et régional sur la

mise en place du système de GPEEC dans la Fonction Publique et recueils de suggestions

émanant de ces responsables en vue de l’amélioration du système GPEEC. En une année,

c'est-à-dire du 23 novembre 2014 au 23 novembre 2015 l’équipe du service a élaboré et

finalisé le logiciel d’outils de GPEEC en vue de la mise à jour des données des Agents de

l’Etat et comprenant les modules suivants : les fiches personnelles des Agents de l’Etat ; les

Descriptions Normatives de Postes ; le Tableau des emplois et les statistiques diverses.

Puis, dans la chaine de la GPEEC le service GPEEC doit appuyer les responsables des

ressources humaines des Ministères et Institutions dans la conception des « plans GPEEC ».

Ensuite, il coordonne, centralise les « plans GPEEC »et suit leur application en conformité

avec la politique de gestion des ressources humaines de l’Etat. Enfin, il est chargé de la

gestion des bases données en relation avec la gestion des ressources humaines de l’Etat par le

biais du Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines de l’Etat ou SIGRHE qui a

été établi à l’aide d’un partenariat technique et financier avec l’Union Européenne. Il est

aussi chargé de la production des statistiques fiables et à jour qui est le résultat d’un

recensement physique des Agents de l’Etat au niveau du Ministère de la Fonction Publique,

du Travail et des Lois Sociales en vue de l’adoption d’une stratégie commune pour tous les

autres Ministères et Institutions

1.2.2 Direction de la Formation et du Perfectionnement des

Agents de l’Etat

Le Directeur de cette sous division de la Direction Générale de la Fonction Publique

assure le rôle de manager des opérations en matière de renforcement des capacités des agents

de l'Etat. Ainsi, la Direction est responsable de la politique de formation, une des plans

d’action à choisir lors de la fin de processus de la GPEEC. A cet effet, la Direction de la

Formation et du perfectionnement des Agents de l’Etat est chargée de l’animation et de la

13

coordination de la mise en œuvre de la Politique Nationale de Formation. Cette politique a

comme but le renforcement des compétences techniques et managériales des agents de l'Etat.

Un but partagé avec l’objectif de la mise en place de la démarche de GPEEC.

1.2.3 Direction de l’Evaluation et de la Promotion de l’Ethique et

de la Déontologie

Une gestion prévisionnelle des compétences bien réussie nécessite une appréciation de

la performance des agents donc de leurs compétences dans l’exécution de leurs tâches. La

raison d’être de cette Direction est de mesurer la performance des fonctionnaires. Elle est

responsable de la mise en place d’un un système d'évaluation de performance des agents de

l’Etat. La Direction de l’Evaluation et de la Promotion de l’Ethique et de la Déontologie

comprend trois (03) Services :

- le Service de l'Ethique et de la Déontologie

- le Service de l’Evaluation de la Performance des agents de l’Etat,

- le Service des Affaires Disciplinaires et des Contentieux Administratifs

Mais le service qui est en relation avec le thème étudié est le service de l’Evaluation de

la Performance des agents.

1.3 Direction Générale de la Gestion Financière du Personnel de l’Etat

La DGGFPE est une direction au niveau du Ministère des Finances et du Budget. Elle

est chargée de la proposition et de la mise en en œuvre de la politique du gouvernement en

matière de rémunération et des pensions des agents de l’Etat. A cela s’ajoute l’étude et la mise

en œuvre des reformes en matière de solde et de pensions. Puis, elle est le garant des dépenses

de l’Etat en termes de crédit de la solde et d’effectif des agents de l’Etat.

Cette direction est aussi concernée par le système de GPEEC. Elle permet au

gestionnaire des Finances de l’Etat d’avoir une vision à long terme de l’évolution de l’effectif

réel et donc de sa probable répercussion au niveau des fonds alloués au paiement des salaires

et des pensions des agents de l’Etat. Alors, comme la deuxième hypothèse tente de mettre en

relation la prévision des effectifs et l’évolution de la masse salariale, c’est dans cette optique

que l’étude s’est axée dans ce sens. De surcroit, elle gère la base de données des agents de

l’Etat.

14

Section 2 : Cadre théorique sur la GPEEC et les documents utilisés

De sa création jusqu’à ce jours, la GPEEC est un système en perpétuelle mutation. A

Madagascar, sa mise en place au niveau d’une entité n’est pas encore une obligation. Mais

dans le but d’arriver vers une bonne gouvernance à travers la bonne marche des services

publics et pour éviter tout abus au niveau de sa Gestion des Ressources Humaines, l’Etat

malagasy s’est prêté au jeu de la prévision. Il a alors décrété en 2011 la mise en place d’un

système de GPEEC au niveau de la fonction publique

2.1 GPEEC d’après l’administration publique

Le décret n°2014-1436, en son article 2, propose une définition de la GPEEC. La

GPEEC est : « la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions

cohérents visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les besoins en ressources

humaines et celles disponibles dans l’Administration publique, en terme d’effectifs et de

compétences, en fonction de son plan stratégique ou au moins d’objectifs à moyen terme

bien identifiés. » Alors que ses objectifs sont énumérés au niveau de l’article 3 du même

décret. Dans cette sous-section, il sera question de développer toutes les informations

concernant GPEEC telles que les acteurs et le processus.

2.2.1 Objectifs de la GPEEC

La GPEEC a été mise en place au niveau de la Fonction Publique pour corriger toute les

abus dans la gestion des ressources humaines, mais surtout pour avoir une bonne gestion et un

service public performant et efficace. D’un point de vue simpliste, la GPEEC a été instaurée

au niveau de la Fonction Publique pour atteindre une certaine performance du secteur public

à travers la prévision des effectifs et des compétences. D’après ce décret la GPEEC a été mise

en place pour produire des informations fiables pour les prises de décisions pertinentes et

efficaces en matière de gestion de l’emploi, des effectifs et des compétences. Parce qu’elle

6Décret n°2014-143 modifiant et complétant certaines dispositions du décret n°2011-175 du 26 avril 2011

instituant le Système de Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences dans la fonction

Publique

15

propose un scénario sur le devenir des fonctionnaires, le responsable des ressources humaines

aura alors une base solide pour voir les impacts de ses décisions futures sur les agents de

l’Etat. Elle a aussi comme objectifs de maitriser les effectifs des agents de l’Etat afin de

fournir une base de données fiable pour la gestion financière des agents de l’Etat ; normaliser

les emplois publics ; rationaliser le système de recrutement dans l’Administration publique et

d’optimiser et valoriser les compétences des agents de l’Etat, puisque la GPEEC peut refléter

les évolutions et les mouvements des agents pouvant avoir un impact sur l’effectif.

2.1.2 Acteurs de la démarche GPEEC

La GPEEC est une chaine qui met en relation tous les responsables des ressources

humaines de chaque Ministère et les différentes institutions. Mais les acteurs principaux sont :

le Ministre de la Fonction Publique, du Travail et des Lois Sociales à travers sa Direction

Générale de la Fonction Publique, sa Direction des Ressources Humaines de l’Etat et le

Service GPEEC. Ces acteurs composent un comité dit comité GPEEC. Ce comité se réunie

deux (02) fois par an. Chaque agent est aussi considéré comme des acteurs à part entière dans

le processus GPEEC car c’est autour de lui que portera la prévision qu’elle soit qualitative ou

quantitative.

Comme la GPEEC est basée sur une stratégie, les responsables des ressources humaines

de chaque Ministère ou institution doivent, en premier lieu, définir une orientation stratégique

en matière de Gestion de leurs ressources humaines. Puis, ils doivent établir une veille des

compétences et les effectifs requis pour la bonne marche du secteur public. Enfin, il est de

leur devoir de mettre en place les politiques adéquates pour corriger les écarts entre la

situation réelle et la situation voulue.

2.1.3 Processus de GPEEC au niveau de la fonction publique

Comme les principaux éléments de la GPEEC sont les besoins et les ressources, c’est

sur eux que vont porter la prévision. La démarche de GPEEC au niveau de la Fonction

Publique peut être résumée par le tableau suivant :

16

Tableau n°1 : Processus de GPEEC au niveau de la Fonction Publique

Source : MFPTLS 2015

La démarche GPEEC au niveau de l’administration publique débute par une

identification du plan stratégique de Madagascar. Ce plan stratégique est appelé le

Programme Général de l’Etat ou PGE. Ce document est en quelque sorte un récapitulatif des

actions que l’Etat doit entreprendre, à travers les divers départements ministériels, pendant

une durée bien déterminée. Le PGE, pour plus de clarté, est appuyé d’un Plan National de

Développement. C’est à partir de ce plan que chaque département ministériel et institution

élabore leur mission et des objectifs. Puis, ils effectuent un état des lieuxc'est-à-dire étudié les

agents en fonction de leurs compétences et des effectifs existantspour connaitre les ressources

disponibles au niveau de l’entité. C’est à partir de cette étude que les responsables peuvent

tirer les besoins en compétences et en effectifs nécessaire à l’atteinte des objectifs relevant de

ce plan stratégique. Ensuite, ces responsables effectuent une projection des éventuelles

évolutions des besoins. C'est-à-dire qu’ils vont faire une projection de l’avenir des ressources

en prenant comme base de la prévision les évolutions de l’environnement, des besoins des

usagers, l’évolution démographique et l’évolution des missions. C’est en fonction de ces

paramètres et d’une étude de l’évolution des ressources disponible que les besoins du

17

ministère seront établis. Des évolutions concernant surtout l’évolution démographique et le

déroulement de carrière des fonctionnaires. Une analyse des écarts sera alors effectuée. Une

analyse qui tiendra compte des métiers et des ressources actuels pour arriver à cerner un

avenir.

C’est en fin de processus que le responsable de la prévision de chaque Ministère ou des

institutions fait un choix sur la politique à mettre en place pour combler les écarts. Le plan

d’action choisi sera communiqué dans un document appelé plan GPEEC. Ce document sera

considéré comme une feuille de route et sera exécuté. Mais ce plan GPEEC aura besoin d’une

centralisation et d’une étude au niveau du service GPEEC du ministère de la fonction

publique du travail et des lois sociales. Puis, c’est le comité GPEEC, instance supérieure en

matière de GPEEC, qui donne avis favorable ou non à ce plan GPEEC. Enfin, un suivi est

indispensable pendant l’exécution des plans GPEEC.

2.2 Cadre théorique de la GPEEC

La notion de GPEEC a subi de nombreuses évolutions depuis son apparition jusqu’à nos

jour. Elle est passée de la Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines vers une Gestion

prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences. C’est de cette évolution ainsi

que de la démarche la plus usuelle qu’il s’agira de cerner dans cette partie.

2.2.1 Evolution de la GPEEC

La gestion des hommes dans l’entreprise était considérée comme une gestion purement

administrative. Puis, suite à la perception que les entreprises sont passées d’une notion de

production à la notion de compétitivité. Les ressources humaines sont devenues « une

ressource fondamentale du monde postindustriel »7De nos jours une prévision est

indispensable pour une entité afin de rester compétitif sur le marché. De nombreux auteurs

avance une idée selon laquelle la prévision est une réflexion pour mieux s’engager dans

l’action. Cependant, il est à noter qu’en gestion, les prévisions sont réalisées pour agir et non

pas seulement pour savoir. Comme toute prévision, la GPRH elle aussi est une combinaison

de réflexion et d’action. La réflexion concernant l’étude menée pour une connaissance des

emplois et des ressources. Tandis que les actions sont les politiques et les pratiques de Gestion

des Ressources Humaines.

7KERLAN , Françoise, 2007, « guide pour la GPEC », édition d’organisations, Paris, p.15

18

La GPEEC a connu trois (03) étapes. Dans les années soixante, la GRH est marquée par

le virage vers la considération des ressources humaines comme partie intégrante de la

stratégie d’une entreprise. D’où l’apparition de la prévision de l’évolution des ressources

humaines, qui est utile pour mieux se préparer pour le futur. Cette prévision est présentée

sous forme de prévision sociale, c'est-à-dire une prévision axée sur la gestion quantitative des

effectifs. Des auteurs se sont focalisés sur ce thème et beaucoup ontdéveloppé leur

proprevocable pour désigner la gestionprévisionnelle des ressources humaines. Mais la plus

complète est celle de Louis MALLET8. Pour cet auteur, « la gestion prévisionnelle des

ressources humaines recouvre l’ensemble des démarches procédures et méthodes ayant

pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possible de l’entreprise en vue

d’éclairer les décisions concernant les ressources humaines ».

Puis, en 1980, dû aux conjonctures économiques, les entreprises sont amenées à

développer un programme visant à mieux connaître son avenir en termes d’emploi. D’ici est

alors née la gestion prévisionnelle des emplois, une gestion encore qualitative. En 1990, la

notion de compétence s’est développée au niveau des entreprises. Ainsi, une gestion

prévisionnelle des compétences a été indispensable pour être plus compétitif sur le marché.

Enfin, la GPRH s’est développée et est devenue une GPEEC. La GPRH est une notion

très voisine de la GPEEC à une différence. La GPEEC, elle se tourne plus vers le volet

qualitatif de la prévision.La GPEEC tente de rechercher les effectifs disponibles dans

l’entreprise qui doivent correspondre à ses besoins et, d’autre part, le personnel disponible

doit disposer des compétences nécessaires à l’atteinte d’un objectif. Elle peut aussi être

designer comme un moyen de rechercher une adaptation de la capacité, en volume et en

compétence, des ressources humaines et la stratégie de l’entreprise.

Généralement, en pratiquant la GPEEC le gestionnaire des ressources humaines tente à

répondre à trois (03) questions9 :

de combien de salariés aura-t-on besoin dans le futur pour pourvoir les emplois qui

seront alors disponibles ?

quelles sont les ressources humaines qui seront nécessaires pour survivre et prospérer?

quelles actions conduire pour tenter de réduire de façon anticipée les écarts constatés

entre les besoins et les ressources ou, pour le moins, d’en limiter les effets négatifs ?

8 MALLET L. [1989], « Gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines : de nouveaux

outils d’apprentissage du changement ? », Formation Emploi, nº 25, p. 68. 9PATRICK, Gilbert, 2006, « la gestion prévisionnelle des ressources humaines », édition la découverte,

Paris, p.26

19

Françoise KERLAN propose des définitions séparée de chaque élément de la GPEEC.

Cet auteur, est surtout sur la logique de la GPRH que de la GPEEC. La gestion prévisionnelle

des effectifs est l’ensemble des méthodes qui visent à mesurer l’évolution collectif et

quantitatif des ressources humaines en prenant comme base de cette mesure les aspects

démographique et l’âge. Le volet quantitatif de la GPEEC tente alors d’analyser l’avenir

possible de la population de salarié au niveau de l’entreprise. Tandis que la gestion

prévisionnelle des compétences concerne les méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au

développement des capacités individuelles des salariés. Et la gestion prévisionnelle des

emplois correspond aux méthodes qui permettent d’identifier l’évolution ou les changements

dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois. Enfin, la

gestion prévisionnelle des carrières correspond aux méthodes qui permettent l’identification

de parcours indicatifs de carrière accessibles aux salariés de l’entreprise.

2.2.2 Processus global de la GPEEC

Ce processus sera un mélange des idées de Jean Marie PERETTI et de Françoise Kerlan

et de Patrick Gilbert. La GPEEC est principalement « l’ensemble des démarches, procédures

et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de

l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant les RH ». Elle peut être divisée en

deux (2) démarches. Une démarche qualitative qui vise à avoir un équilibre entre les

compétences des salariés au niveau de l’organisation et des potentiels nécessaires dans le

futur. Et une démarche quantitative qui tente de garder une maitrise de l’effectif.

20

Figure 1 : Système cybernétique d’analyse prévisionnelle des ressources humaines

BESOINS EN PERSONNEL RESSOURCES EN PERSONNEL

Etats des

ressources humaines

au temps T

Production de biens

et services pour

l’horizon T+1

Système

de survie

Etat du

système

productif

Matrice des emplois

souhaitables à l’horizon

T+1

Par qualification

Parzone

géographiques :

service, ateliers,

usines

Matrice des emplois

souhaitables à

l’horizon T+1

Par qualification

Parzone

géographiques :

service, ateliers,

usines

Comparaison

des besoins et

ressources

Constatation d’un

déséquilibre

Ajustements

internes

Mutations

Formations

ETAT D’EQUILIBRE DES RESSOURCES ET DES CAPACITES

HUMAINES EN T+1

Ajustements

externes : embauche,

désengagements

d’effectifs

Source : MARTORY Bernard, CROZET Daniel, 2013 “gestion des ressources humaines, pilotage

social et performances », Dunod, paris, p 29

21

La démarche de Gestion Prévisionnelle des ressources humaines se dessinent sous sept

étapes : la définition d’un cadre général d’analyse ; l’analyse des ressources actuelles ; la

prévision de l’évolution des ressources, a prévision des besoins en emplois ; le diagnostic

besoins-ressources ; l’élaboration d’une politique et d’un programme d’action ; et la mise en

place d’un système de contrôle. Premièrement, il s’agit de mettre sur pied un référentiel des

emplois et des compétences pour le futur diagnostic.

Ensuite, la deuxième étape concerne l’élaboration d’un bilan des ressources actuelles,

c'est-à-dire un état des lieux de l’entreprise en matière de ressources humaines. Le

responsable des ressources humaines peut utiliser des outils pour faire un diagnostic des

ressources. Du point de vue quantitative, une utilisation de nombreux ratios tels que le turn-

over, le ratio de l’ancienneté et le ratio de mouvement brut. Pour ces calculs, il est important

de prendre les critères comme l’âge, l’ancienneté et la qualification. Concernant le volet

qualitatif, il s’agit d’examiner les forces ainsi que les faiblesses du personnel à partir d’un

référentiel de compétences.

Puis, la prévision de l’évolution des ressources humaines peut être traitée à l’aide d’un

outil informatique qui, par la méthode d’extrapolation, matérialise l’éventuelle évolution des

ressources humaines. Elle est principalement utilisée pour envisager une traduction sur le

volume et le contenu des emplois, nouveaux emplois, disparition de certains.

En quatrième lieu, il y a la prévision proprement dite. Lors de cette étape, le

gestionnaire fera une projection des besoins. Il alors besoin de mettre en pied des hypothèses.

La cinquième étape s’agit de comparer les besoins aux ressources pour réaliser les

ajustements nécessaires. Elle fera apparaitre les écarts quantitatifs qui peuvent prendre la

forme de surplus et/ou aux pénuries d’effectifs. Tandis que les écarts quantitatifs sont ceux

qui sont constatés entre les compétences des salariés employés et les besoins projetés par

l’entreprise.

La sixième étape concerne l’élaboration de politique visant à ajuster les écarts aperçus.

Ces ajustements peuvent prendre la forme d’un ajustement interne tel que la formation, la

promotion et la mutation. Et d’un ajustement externe comme une embauche. Ces ajustements

peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.

Enfin la dernière étape concerne la vérification de la progression des volumes d’effectifs

nécessaires dans les différentes catégories d’emplois. Et du suivi de l’avancement du

programme. Cette démarche nécessite un suivie au moyen de tableaux de bord d’action

22

2.3 Documents utilisés

Pour la conception de ce mémoire, il a été indispensable de déployer de nombreux

outils. L’exploitation du logiciel de recensement des agents de l’Etat était d’une grande aide.

Il a été l’outil de base de la collecte de données. Les informations tirées de ce logiciel sont

des données d’ordre qualitatif et quantitatif sur les agents du MFPTLS. Il s’agit des données

sur la date de naissance de la population sur laquelle l’étude a été menée, leur lieu

d’affectation et le code cadre. C’est à partir de ce logiciel que les données ont pu être traité et

importés sous forme de document Excel. Le traitement de ces données a été possible à partir

du tableur Excel. Grâce à ce tableur, les données chiffrées ont été traités plus facilement.

Ensuite, des connaissances plus ou moins poussées sur le système de GPEEC à travers

le monde est en grande partie un élément essentiel du travail mené. Pour se faire, des

ouvrages et des revues traitant ce thème ont été exploité tout au long de la rédaction de ce

document. A cela s’ajoute un coup d’œil aux divers textes régissant la fonction publique

malagasy et française.

La loi des finances 2016 a aussi été utilisée pour avoir une idée des évolutions

d’effectifs ayant des impacts sur l’évolution de la masse salariale. Cette année, dans la loi des

finances initiale 2016 comme pour toutes les années, ce sont les glissements vieillesse et

technicité et les admissions en retraite qui ont impacter la masse salariale. Pour une meilleure

appréhension de la notion de fonction publique, il a été indispensable de voir les divers textes

qui encadrent la GPEEC et la fonction publique en générale

23

CHAPITRE II : METHODES

De différents types de méthodes ont été adoptés pour la conception de ce document.

Comme les méthodes de collecte de données et de vérification des hypothèses. Mais la

principale est la méthode hypothético-inductive. Cette méthode vise à vérifier des hypothèses

à partir de faitsobservés sur terrain. Dans ce document il s’agit de vérifier la conformité ou

non des hypothèses à partir de la réalité au niveau de l’administration publique, notamment

du Ministère de la Fonction publique, du Travail et des Lois Sociales. Plus exactement, il

s’agit d’une confrontation de la pratique de l’administration publique de la GPEEC et des

théories de certains auteurs ayant traités la gestion prévisionnelle des ressources humaines.

Pour se faire, il a été important de voir les différentes pensées des auteurs sur le système de

GPEEC. Alors le travail a donc commencé par décrypter ces pensées pour pouvoir les

confronté avec la réalité au niveau de l’Administration publique. Les résultats de cette

vérification feront l’objet d’une autre partie. Cette confrontation se fera alors à partir d’une

recherche documentaire, d’une investigation au niveau du Ministère de la Fonction Publique,

du Travail et des Lois Sociales et d’un traitement de données. Ce chapitre fera aussi le tour

du sujet à traité et des difficultés rencontré lors de la préparation et la conception de

document.

Section 1 Méthodologie de collecte de données

Pour une bonne appréhension du thème, la collecte de données chiffrées et non chiffrées

était indispensable. La collecte a alors débuté par une recherche documentaire pour une

meilleure base théorique de la GPEEC, pour mieux maitriser les textes régissant la fonction

publique malagasy et pour avoir un aperçu du projet de GPEEC mené par le MFPTLS par le

biais du service GPEEC. Puis une investigation sur terrain a été effectuée par le biais d’une

observation des pratiques du MFPTLS en matière de GPEEC, notamment des démarches de

GPEEC que le ministère projette de mettre en place. Ensuite, un entretien en situation

individuelle a été mené au niveau des agents du MFPTLS pour vérifier les relations possible

entre la GPEEC et la gestion prospective des âges. Enfin, pour compléter les informations un

entretien avec l’équipe de la DGGFPE sur le déroulement de la budgétisation des dépenses de

personnel.

1.1 Recherche documentaire

Dans ce document, il sera question de vérifier la conformité des hypothèses aux réalités

au niveau de la Fonction Publique. Une structure jugée par les communs des mortels comme

24

désorganisée d’où l’existence d’une inefficacité qui est source d’insatisfaction des usagers et

d’une perte considérable pour l’Etat. Le travail a débuté par la recherche des hypothèses qui

seront vérifiée dans ce mémoire. La première hypothèse est alors tirée de la vision de Jean

Marie PERETTI10 de la GPEEC. Vision selon laquelle les modifications quantitatives ou

qualitatives d’une population peuvent infléchir sur l’évolution de la masse salariale. De ces

points de vue, l’hypothèse d’étude tente alors de mettre en relation la gestion prévisionnelle

des effectifs et de la maitrise de cette évolution de la masse salariale. Alors, il sera question de

démonter qu’une démarche GPEEC permet d’avoir une vision à long terme des évolutions des

effectifs ayant un impact sur la masse salariale.

Tandis que la deuxième hypothèse, l’auteur de référence est Patrick GILBERT11,

d’après cet auteur la question de l’âge des salariés peut faire l’objet d’un style de gestion. Il

propose alors la « gestion prospective des âges ».Ce style de gestion fait en sorte de

développer de nouveaux perspectives pour les salariés atteignant la dernière partie de carrière.

Ainsi, une étude de la pyramide des âges est alors importante pour mener à bien cette

démarche de gestion prospective des âges. Jean Marie PERETTI lui aussi a survolé ce thème.

Dans son ouvrage, il mentionne que l’âge d’un salarié peut influencer son comportement

professionnel. Et aussi d’après Eric GODELIER, « (…) mobilisé l’âge comme élément de

construction d’un processus de décision et de pilotage des ressources humaines ». Ainsi,

l’étude de la deuxième hypothèse s’agira de mettre en relation la démarche de prévision des

effectifs et des compétences et la détection de l’impact de l’âge des fonctionnaires sur le

comportement au travail de ceux-ci.

Puis, pour maitriser le mécanisme de l’ascension à un poste de fonctionnaire et pour

bien comprendre le statut des fonctionnaires une analyse du cadre légale de la fonction

publique était indispensable. De ce fait, une analyse de la Loi n°2003-011 du 17 juillet 2003

portant statut général des Fonctionnaires, DECRET N° 2004 - 730 fixant les modalités de

recrutement et de nomination des fonctionnaires était important. Pour une meilleure

imprégnation de la démarche GPEEC, l’analyse s’est aussi élargie vers l’étude du Décret

n°2014-143 du 25 mars 2014 modifiant et complétant certaines dispositions du décret n°

2011-175 du 26 avril 2011 instituant le Système de Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des

10 PERETTI, Jean Marie, 2006, « gestion des ressources humaines », Vuibert, Paris, p.60

11 PATRICK, Gilbert, 2006, « la gestion prévisionnelle des ressources humaines », édition la découverte,

Paris, p.40

25

Emplois et des Compétences dans la Fonction Publique. Ce décret présente le mécanisme

général de la GPEEC au niveau de l’administration publique.

Ensuite, l’étude s’est poursuivie par une analyse des documents archivés au niveau du

MFPTLS. Elle a pour but d’avoir un aperçu général de la pratique de la GPEEC au niveau de

l’administration publique représentée par le MFPTLS. Ainsi dans la perspective de vérifier

les hypothèses au niveau de ce Ministère et de présenter les résultats y afférents, une analyse

plus ou moins minutieuse des documents présentant le mécanisme de la GPEEC et les

situations ayant rapport avec celle-ci a été effectuée.

Enfin, l’analyse documentaire s’est terminée par l’analyse de la loi des finances de

l’année en cours. Elle a pour objectif de visualiser l’étendue de l’augmentation des dépenses

de soldes dans la mesure où une certaine évolution se manifeste au niveau des ressources

humaines de l’Etat.

1.2 Investigation sur terrain

Une descente au niveau du Ministère de la Fonction Publique du travail et des Lois

Sociales a été d’une aide précieuse dans l’élaboration de ce mémoire. L’investigation s’est

déroulée en deux étapes, la première étape était une observation au niveau du service GPEEC

de ce Ministère. Tandis que la deuxième étape est une enquête menée au niveau de la même

direction dont le but est de collecter des informations sur la perception des agents qui ont

atteint l’âge de 45 à 60 ans de l’impact de l’âge sur la capacité au travail de ces agents.

1.2.1 Observation participante

L’observation de la pratique de la GPEEC a été effectuée au niveau du service GPEEC

du MFPTLS. Elle est considérée comme une observation dite observation participation, car

une participation sur une étude comparative de la GPEEC de la France et celle de

Madagascar et surtout l’élaboration d’un essai de plan GPEEC ont été sollicitées par les

responsables de ce service. Une approche des pratiques en matière de Gestion des effectifs et

des compétences a été d’un précieux soutien dans l’élaboration de ce mémoire parce que par

cette observation, une connaissance des tâches effectuées par les intéressés lors de

l’élaboration et la mise en place de ce système a été possible. Outre les opérations de mise en

place de la GPEEC au niveau de l’administration malagasy, la compréhension de la vision de

l’Etat malagasy de la GPEEC a été possible suite à cette observation au sein du Ministère.

Ainsi, une approche de la GPEEC suivant les hypothèses à vérifier a été collectée par cette

observation.

Les données de la première hypothèse les données ont pris leurs origines dans le

système de prévision des effectifs. Comme cette hypothèse tend à relier la gestion

26

prévisionnelle des effectifs et la maitrise de la masse salariale, les données de la gestion des

effectifs sont alors les données clés pour établir des résultats. Alors, les données collectées

présentent le déroulement de la prévision des effectifs, et le processus de détermination de la

date de départ à la retraite d’un agent. Les données chiffrées concernant l’évolution

démographique, c'est-à-dire la pyramide des âges des agents de l’Etat, et les mouvements et

évolution ayant des impacts sur l’effectif

1.2.2 Entretien

Pour obtenir plus d’information concernant la gestion financière du personnel de l’Etat,

un entretien a été effectué au niveau de la Direction Générale de la Gestion Financière du

Personnel de l’Etat. L’entretien a pris la forme d’entretien en situation individuelle. Le choix

s’est porté sur ce type d’entretien pour sa célérité. L’entretien s’est effectué au niveau de la

Direction de la Gestion des Effectifs des Agents de l’Etat au sein du MFB .

La deuxième hypothèse, il s’agit de démontrer la cohérence entre la gestion

prévisionnelle des effectifs et la gestion par l’âge. L’entretien s’est alors focalisé au niveau de

la DARFOP du MFPTLS. Le but de cette enquête est de vérifier si l’âge a un impact sur les

comportements professionnels des agents. Donc, à partir d’une gestion prévisionnelle des

effectifs, celle qui se préoccupe aussi des aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution

d’une population de salariés, le responsable des ressources humaines pourra développer un

plan adéquat à chaque situation.

Pour cette deuxième hypothèse, la population étudiée est les agents du MFPTLS entre

40 à 59 ans. Le choix s’est porté sur cette catégorie de personne car la deuxième hypothèse

concerne la relation de la GPEEC et de la gestion de l’âge. Les agents ayant atteint cette

tranche d’âge sont les plus touchés du changement de comportement dû au vieillissement.

Cette tranche d’âge est le plus représenté au niveau de la direction où l’étude a été mené

Tandis que pour une meilleure appréhension de la situation, un entretien à été effectué auprès

de 10 institutrices d’une école primaire publique

27

Section 2 : Méthodes d’exploitation des données et de vérification

des hypothèses

Après avoir obtenu des informations au niveau du Ministère, l’exploitation de celles-ci

est la prochaine étape. Il s’agit des moyens utilisés pour concevoir une suite d’idée

aboutissant à la vérification des hypothèses présentées. Alors, cette section présentera les

détails du traitement des données.

2.1 Traitement des données concernant la première hypothèse

La première hypothèse de ce mémoire s’agit de la possibilité d’utilisation de la GPEEC

comme fil conducteur entre la prévision du budget alloué par l’Etat, en matière de gestion

financière des agents de l’Etat, et la projection de l’évolution des effectifs des agents en

volume et en qualité. Pour aboutir à un résultat, le travail a commencé par un tri des données

concernant l’effectif du MFPTLS. Ces données prennent sources sur les résultats du

recensement physique des agents de l’Etat effectué au niveau de ce Ministère en 2015. Cette

population a été triée en fonction des Directions, des établissements publics et organisme

rattaché dont l’objet et les activités relèvent des missions du Ministère.

En partant des chiffres de l’année 2015, une déduction des départs en retraite a été faite

sur l’effectif pour accéder à l’effectif réel de l’année 2016. La base de la projection est alors

les chiffres de l’année 2016. Sur ces chiffres seront menés une simulation d’une gestion

prévisionnelle des effectifs pour l’année 2017 jusqu’en 2021, il s’agit alors d’une prévision de

l’évolution des effectifs sur cinq années. Pour effectuer cette prévision, la méthode

d’ajustement linéaire ou droite de régression de MAYER a été utile.

Tandis que pour la simulation des départs en retraite, une exploitation des données du

Ministère concernant les départs en retraite a permis de déduire ces départs sur l’effectif des

agents fin 2015. Dans cette deuxième partie il ne s’agira plus de prévoir les départs en retraite

mais de déduire de la base de données de la fonction publique ces chiffres.

A travers ces chiffres un essai de scénario sera établi. Scénario selon lequel les départs

en retraite sera tracé dans le temps suivant le processus de l’élaboration du budget. Le but de

ce scénario est alors de démontrer, à travers le processus de budgétisation du personnel,

l’évolution des effectifs et du budget alloué par l’Etat. Ainsi, il ne sera pas question de

montrer à travers des montants, mais de voir le cours de l’évolution de l’effectif.

28

2.2 Traitement des données concernant la deuxième hypothèse

La deuxième hypothèse concerne l’utilisation de la gestion prévisionnelle des effectifs

et des compétences pour détecter les impacts de l’évolution de l’âge sur le fonctionnement de

l’entité et sur la conduite de travail des agents de l’Etat. Alors, les données de l’entretien

avec les sept agents de la DARFOP, ont été dépouillées et présentées sous forme de tableau.

A partir de ces informations, il a été calculé la fréquence des réponses de ces agents. Ensuite,

une projection de l’évolution de l’âge moyen à été effectuée à partir des donnés sur l’âge

moyen de l’année 2013 vers l’année 2015.

Section 3 : Limites de l’étude et difficultés rencontrées

Lors de l’étude du thème, force est de constater que la GPEEC est un champ large.

Cependant, l’étude s’est focalisée sur la démonstration des hypothèses. Cette section fera

alors le récit de la limite de l’étude.

Cette dernière section délimitera le sujet de ce mémoire. Elle fera une brève explication

des hypothèses qui feront l’objet d’une vérification. Hormis la délimitation du sujet, cette

partie du mémoire traitera aussi des difficultés rencontrées durant l’élaboration de ce

document. Ce sont les difficultés qui ont été remarquées dès la collecte des données jusqu’au

traitement de celles-ci.

3.1 Limites de l’étude

Le but principal de ce document est de présenter la GPEEC comme un outil de

modernisation de la gestion des ressources humaines de l’Etat. D’une manière générale, la

finalité de la démarche de GPEEC est d’aboutir vers une décision rationnelle en matière de

gestion des ressources humaines. Mais d’un point de vue opérationnel, elle peut aussi être

utile dans la gestion administrative des agents de l’Etat. Ainsi, le but de ce mémoire est de

démontrer une tout autre facette de la GPEEC, d’un côté, et de sa principale attribution, qui

n’est autre que le développement d’un plan d’action RH, de l’autre côté.

D’une part, elle peut servir à l’Etat comme outil de prévision des dépenses de soldes

pour une période assez longue; c'est-à-dire les dépenses dans la rémunération et les diverses

charges assimilées à celle-ci. Au niveau de l’administration publique, il s’agit de l’admission

en retraite, des avancements et des dépenses liés au recrutement. La première hypothèse

29

tentera alors de présenter le lien entre la prévision des effectifs des agents de l’Etat et la

visibilité des dépenses en matière de gestion financière des agents de l’Etat. C'est-à-dire de

présenter les éventuelles incidences des mouvements, pouvant apparaitre au niveau des

effectifs, sur le budget de l’Etat. C’est le cas, par exemple, des décisions de gestions de

carrière comme les avancements d’échelon, de grade et de corps. Et aussi la politique menée

en matière de formation et d’acquisition de compétences nouvelles peut aussi avoir un impact

sur la budgétisation des dépenses de personnel. La prévision des effectifs peut donc être

utilisée comme socle de la budgétisation des dépenses du personnel. Une bonne démarche

GPEEC peut être perçue comme un outil de transparence dans la gestion financière des agents

de l’Etat. C’est la démonstration de la relation des travaux de gestion prévisionnelle des

ressources humaines et de la gestion financière est la raison d’être de l’hypothèse qui sera

vérifiée

Et d’autre part, la GPEEC pourrait être un outil utilisé par le gestionnaire des ressources

humaines pour intégrer la question de l’âge dans sa gestion des ressources humaines. Elle sera

alors la clé de voute d’une stratégie ayant comme but de ne pas mettre à l’écart les agents qui

ont presque atteint la fin de carrière. D’une manière générale, l’âge peut infléchir le

comportement professionnel de certaine personne. A l’aide d’une démarche GPEEC,

l’administration publique pourrait être en mesure de détecter, à travers l’étude de la pyramide

des âges, la structure des agents et de prendre des mesures pour faire face à cette question de

l’âge. D’où la notion de « gestion prospective des âges »

3.2 Difficultés rencontrées pendant la conception de ce mémoire

La collecte de données a été la phase de la conception de ce mémoire où de nombreuses

difficultés on été rencontrées. D’abord, le problème principal réside dans le fait que la

démarche de GPEEC au niveau de l’administration publique, notamment le Ministère de la

Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales, n’est seulement qu’en phase de

conception. Le MFPTLS par le biais de son service GPEEC est en cours d’une élaboration de

tous les outils nécessaire à la pratique de la démarche de GPEEC, alors une étude sur ces

outils on été impossible. Ainsi, il a été impossible de vérifier le volet de gestion prévisionnelle

des compétences à cause de l’absence de référentiels divers.

Puis, il a été difficile de faire une étude complète de tous les Ministère en matière de

gestion prévisionnelle des effectifs en raison des données incomplets sur la répartition des

30

effectifs au niveau de chaque Ministère. Puisque, quelques Ministère ainsi que les institutions

n’ont pas encore communiqué le résultat de leur recensement au niveau su service GPEEC.

Ensuite, il a été difficile de collecter des données concernant les avancements des

agents de l’Etat à cause de la confidentialité de ces informations Or, ces informations peuvent

être utiles pour l’élaboration de la simulation pour démontrer l’interaction de l’évolution des

effectifs du point de vue volume et de qualité sur la masse salariale. Cette évolution de la

masse salariale n’est autre que les dépenses courantes de soldes inscrites au niveau de la loi

des finances.

Enfin, une autre difficulté est sur la confidentialité des informations sur la gestion

financière des agents de l’Etat. Certes, il est possible de voir à travers la loi de finances

initiale les montants des dépenses courantes de soldes et d’avoir son évolution sur la loi des

finances rectificative, mais les détails manquent dans ces documents. Alors, il a été

impossible de simuler l’évolution de la masse salariale du Ministère de la Fonction Publique

du Travail et des Lois Sociales.

Alors vu ces difficultés qui ont été rencontrés, les résultats des recherches tournera plus

vers une démonstration montrant la possibilité de prévoir l’évolution de l’effectif d’une entité.

Ainsi, une démonstration de l’effet de la variation des effectifs sur la gestion financière des

agents de l’Etat.

31

PARTIE II :

RESULTATS

32

CHAPITRE I : ESTIMATION DE L’ÉVOLUTION DES

EFFECTIFS RESSOURCES HUMAINES DU MFPTLS

En son article 3 le décret n°2014-143, mentionne comme objectif de la GPEEC

l’obtention d’une base de données fiable pour la gestion financière des agents de l’Etat. Alors,

la première hypothèse considère la GPEEC comme moyen de prévoir l’évolution de la masse

salariale sur le moyen et long terme. Cette hypothèse ne s’éloigne pas de l’objectif de

l’administration publique en matière de GPEEC, mais il s’agit aussi de présenter la GPEEC

comme un outil de prévision des dépenses de soldes sur une durée assez longue. La maitrise

de la masse salariale est un enjeu de la démarche de gestion prévisionnelle des ressources

humaines. A cet égard, un essai de projection des effectifs du MFPTLS est la raison d’être de

ce chapitre. Il s’agira alors d’une simulation de prévision de l’évolution des effectifs au

niveau du Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales. Les données de

base étant le résultat du recensement physique de 2015, la projection portera sur cinq (05)

années. Dans la plupart des cas, une prévision en GPEEC se pour les cinq années à venir.

Ensuite, pour une meilleure appréhension de l’âge au niveau d’une entité, un essai de mesure

de l’impact de l’âge sur la conduite du travail des agents sera l’objet de la deuxième section.

Il sera alors important d’utiliser des moyens statistiques pour déterminer l’avenir de

l’effectif du Ministère de la Fonction Publique et des Lois Sociales. A cet égard la méthode

de la régression de MAYER qui a été utilisée pour rechercher les effectifs futurs du MFPTLS

et de l’évolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS. Dans la deuxième section il sera

question de démontrer l’impact de l’âge sur le comportement au travail des agents.

Section 1 : Prévision de l’évolution l’effectif sur cinq années

A partir des données des effectifs de l’année 2014 à 2016, sera prévu les effectifs pour

les années 2017 jusqu’en 2021. C’est la méthode de régression qui sera utilisée. La méthode

de régression est utilisée dans des cas de prévision. Cette méthode utilise l’équation y=ax+b

comme formule de base.

33

Tableau n°2 : Tableau montrant la variation de l’effectif du MFPTLS en 3 années

Anné

es

Xi Ni=yi Xi² Xiyi

2014 1 1086 1 1086

2015 2 1074 4 2148

2016 3 1058 9 3174

N 3 3218

xi=1

4 6408

Ce tableau montre les effectifs au niveau du MFPTLS pendant les trois années. Un

essai de prévision de l’effectif de 2017 se fera à travers ces chiffres. Alors, c’est la méthode

de la droite de régression de MAYER qui sera utilisées. A partir du calcul de l’équation de

MAYER, il est possible de déduire la prévision des effectifs du Ministère sur cinq (05)

année.

Pour commencer il est important de définir l’équation y=ax +b.

Avec a=𝑥𝑖𝑦𝑖−𝑛𝑥𝑦̅̅ ̅̅

∑ 𝑥𝑖²−𝑛𝑥²̅ n=3

Alors on a xi yi= 6408

�̅� =𝑥𝑖

𝑛=

6

3=2

�̅�=𝑥𝑖

𝑛=

3218

3= 1072.66

xi²=14

𝑥²̅=4

a=6408−3∗2145.33

14−3∗4= −2.33

b=�̅�-a�̅�= 1077.32

Une fois toute ces variables calculés, il faut déduire de l’équation y=ax+b l’effectif du

MFPTLS pour l’année 2017. Alors le résultat est y=-2.33x+1077.32. Pour 2017 si x=4 alors

Y=-2.33 (4) +1077.32

34

Y= 1067.991068

En 2017, il est probable que le ministère compte à peu près 1068 agents.

L’administration devra alors pour la loi des finances de 2017 un budget adéquat pour ces

1068 agents. Pour une prévision de cinq années de l’évolution des effectifs de ce Ministère, il

est possible de procéder par la même méthode. Alors on obtient le tableau ci –dessous :

Tableau n°3: Tableau récapitulatif de l’évolution de l’effectif du MFPTLS sur 5

années

année effectifs

2014 1086

2015 1074

2016 1058

2017 1068

2018 1089

2019 1091

2020 1093

2021 1096

Figure n°2 : Représentation de l’histogramme de l’évolution des effectifs du MFPTLS

Cette graphique montre l’évolution croissante de l’effectif au niveau du MFPTLS. A

partir de 2017 l’évolution probable de l’évolution des effectifs est en ralentie.

1030

1040

1050

1060

1070

1080

1090

1100

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Projection des effectifs du MFPTLS pour cinq années

effectifs

35

Section 2 : Prévision de l’évolution des départs en retraite

Les départs en retraite elles aussi peuvent avoir des répercussions sur la gestion des

ressources humaines de l’Etat. Dans le cas d’une gestion prévisionnelle des effectifs, la

prévision des départs en retraite est possible par une régression. Dans l’étude menée, la base

de la prévision est le logiciel de recensement du Ministère. Cette section fera en sorte de

regrouper ce type de projection.

2.1 Evolution des départs en retraite à partir de la base de données du

MFPTLS

Le Ministère dispose d’une base de données regroupant toutes les informations sur les

agents, alors il est possible de prévoir les départs en retraite et par conséquent le nombre de

poste vacant au niveau de ce Ministère. Les départs en retraite peuvent donc être représentés

par un tableau pris par direction et par mois de l’année 2017

Tableau n°4: Résumé des départs en retraite pour 2017 ventilés par Directions

direction mois départ

EFFECTIF

DEBUT 2017

effectif

aprèsdépart

effectif

fin2017

DAF avril 1 82 81

DAF février 1 81 80 80

Total DAF 80

DFPAE février 1 27 26 26

Total

DFPAE 26

DPSE janvier 1 38 37 37

Total

DPSE 37

DPTD janvier 1 17 16

DPTD janvier 1 15 14 14

Total

DPTD 14

DRFPTLS janvier 1 392 391

DRFPTLS mai 1 390 389

DRFPTLS mai 1 388 387

DRFPTLS novembre 1 386 385 385

Total

DRFPTLS 385

DRHE novembre 1 73 72

DRHE octobre 1 71 70

DRHE septembre 1 69 68 68

Total

DRHE

68

36

En 2016, le nombre de départ en retraite était de 16 agents et cette année il a augmenté.

Alors, les dépenses de l’Etat en matière d’indemnité d’installation de retraite ont aussi

augmenté.

2.2 Départs en retraite du MFPTLS pour une durée de 5 années

La GPEEC analyse l’évolution des effectifs à partir de l’évolution démographique.

Ainsi, pour démontrer que la GPEEC peut anticiper les dépenses en matière d’installation de

retraite par une prévision des départs en retraite. La base de la projection est la répartition par

tranche d’âge des agents du MFPTLS.

Le tableau suivant résume le mouvement d’effectif au niveau du MFPTLS :

Les départs en retraite au niveau de l’administration publique se résument par ce

tableau. Il est aussi possible de connaitre le nombre moyen de départ à travers ce tableau.

A partir de ce tableau, il est possible de déterminer le nombre de départ moyen au

niveau du MFPTLS. De ce fait, il sera aussi possible de déterminer les soldes à annuler d’une

ANNEE

DEPART EN

RETRAITE

2017 12

2018 20

2019 22

2020 19

2021 16

Année xi

effectifs

(ni) xi ni

2017 1 12 12

2018 2 20 40

2019 3 22 66

2020 4 19 76

2021 5 16 80

89 274

37

année n+1 à partir d’une année n. Pour le MFPTLS, le nombre moyen de départ en retraite

peut être calculé par :

�̅� =∑ 𝑥𝑖𝑛𝑖𝑛

𝑖=0

𝑁=

�̅� =274

89=3,07865169

La graphique des départs en retraites peuvent se présenter comme suit

Figure n°3 : Représentation des départs en retraite des agents du MFPTLS

Les départs en retraite au niveau de ce Ministère augmentent en moyenne de trois (03)

agents par années. Sauf en 2019 à 2020, le nombre de départ en retraite a diminué de trois

(03) agents. Il est aussi possible de déterminer à partir de ce tableau le nombre de poste

vacant. En cinq années, le Ministère pourra effectuer 89 recrutements.

0

5

10

15

20

25

2017 2018 2019 2020 2021

DEPART EN RETRAITE DES AGENTS DU

MFPTLS

38

CHAPITRE II : PREVISION DE L’EVOLUTION DE

L’AGE MOYEN DES AGENTS DU MFPTLS

La prévision de l’évolution des effectifs permet aussi à une organisation de prévoir les

éventuels impacts de l’évolution de l’âge sur la conduite du travail des agents. De plus, l’âge

peut être une variable qui peut être utilisé comme style de gestion. Alors, la deuxième

hypothèse tente de démontrer que la gestion prévisionnelle des compétences et des effectifs

peut être utilisée dans la gestion prospective des âges. La prise de décision peut être par

exemple la mise en place de programme visant à assurer le développement et la motivation

des salariés, quel que soit leur âge, tout au long de leur vie professionnelle.

Ainsi, une étude a été menée sur quelques agents de la fonction publique pour

déterminer si l’évolution de l’âge est pour un individu un impact sur la conduite de son

travail. Il est aussi possible d’étudier une pyramide des âges et enfin, il sera question

d’estimer l’âge moyen des agents du MFPTLS en vue de tirer des plans d’action adéquat.

Section 3 : Etude de l’évolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS

L’étude de l’évolution de l’âge d’une population peut montrer les caractéristiques de

celle-ci et il est possible d’en tirer des modifications par rapport à l’évolution de l’âge. Dans

ces travaux de recherche, il est question de projeter l’évolution de l’âge moyen des agents du

MFPTLS en se basant sur l’âge moyen de ceux-ci en 2013 jusqu’en 2016 pour arriver vers

2017. L’âge moyen de l’effectif étudié de 2013 à 2015 a été communiqué par les

responsables de la GPEEC au niveau de cette entité. Alors, il reste qu’à calculer celui de

2016. Voici le tableau statistique démontrant ce calcul:

39

Tableau n°5 : Présentation de la classe d’âge des agents

âge

nombre

(ni)

POURCENTA

GE

centre

de classe

(ci) cini

20-25 37 3,66699703 22,5 832,5

25-30 177 17,5421209 27,5 4867,5

30-35 234 23,1912785 32,5 7605

35-40 195 19,3260654 37,5 7312,5

40-45 119 11,7938553 42,5 5057,5

45-50 66 6,54112983 47,5 3135

50-55 88 8,72150644 52,5 4620

55-60 93 9,21704658 57,5 5347,5

1009 100 38777,5

Source : Recensement physique 2015 MFPTLS

La moyenne d’âge des agents du MFPTLS est obtenue par cette formule

�̅� =∑ 𝑛𝑖𝑐𝑖𝑛

𝑖=0

𝑁=38,4316155

L’âge moyen des agents du Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois

Sociales est de 38 ans. Cette population est composée d’un grand nombre d’individu ayant 30

à 35 ans. A partir des données collectées au niveau du MFPTLS, une pyramide des âges peut

être établie. L’étude de la pyramide des âges va permettre de voir l’impact de la répartition

des âges sur le Ministère. Il est possible de déterminer par la forme du pyramide, l’impact de

l’âge La pyramide des âges se présente alors comme suite :

40

Figure n°4 : Pyramide des âges des agents du MFPTLS

Source : recensement physique 2015 MFPTLS

Au niveau de ce Ministère, les agents dans la tranche d’âge de 30 à 35 ans sont les plus

nombreux et d’une proportion élevée des agents ayant entre 35 à 60 ans et une faible

présence de population jeune. Cette population jeune est caractérisée par les agents de moins

de 35 ans. Cette pyramide des âges est une pyramide en forme de champignon ou

structure en pyramide inversée.

L’évolution de l’âge moyen du MFPTLS peut se résumer par ce tableau ci-dessous :

Tableau n°6 : Evolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS

Année Âge moyen

2013 35,8838384

2014 37,1763285

2015 38,1129344

2016 38,4316155

37

177

234

195

119

66

88 93

0

50

100

150

200

250

20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60

pyramide des âges MFPTLS

nombre

41

Figure n°5 : Modélisation de la régression de l’âge moyen

Source : recensement physique du MFPTLS

Par cette graphique, l’évolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS est croissante.

Ce qui veut dire que la population vieillie. Cette situation nécessite des mesures adéquates

pour éviter les impacts négatifs de l’âge sur le fonctionnement de l’entité. C’est la

détermination de l’éventuel impact de l’âge sur la conduite du travail qui sera l’objet de

l’étude de la deuxième section.

D’année en année, la population du Ministère vieillie. Ce qui va engendrer de

multitudes de conséquence tant organisationnel que financier. Pour l’année 2017, il sera

déterminé à l’aide de la régression de MAYER.

Tableau n°7 : Représentation de l’évolution de la moyenne d’âge

Année Xi Xi² Ni=yi xini

2013 1 1 35.8838384 35.8838394

2014 2 4 37.1763285 74.352657

2015 3 9 38.1129344 114.338803

2016 4 16 38.4316155 153.726642

xi=10

30 149.604717

33,5

34

34,5

35

35,5

36

36,5

37

37,5

38

38,5

2013 2014 2015 2016

AG

E M

OY

EN D

ES A

GEN

TS

ANNEES

42

Avec a=𝑥𝑖𝑦𝑖−𝑛𝑥𝑦̅̅ ̅̅

∑ 𝑥𝑖²−𝑛𝑥²̅ n=4

Alors on a xiyi= 378.301761

�̅� =𝑥𝑖

𝑛=

10

4=2.5

�̅�=𝑥𝑖

𝑛=

149.604717

4= 37.4011792

xi²=30

𝑥²̅=6.25

a=64378.301761−4𝑋93.502948

30−4𝑋6.25= 0.85

b=�̅�-a�̅�

b=37.4011792-0.85*2.5

b=35.3661763

Donc l’équation y=ax+b va s’écrire de cette forme y=0.85x+35.3661793

Pour l’année 2017 x=5 alors y=0.85*5+35.3661793 et y=39.6161793

L’âge moyen des agents du Ministère est alors égal à 39.6161793 soit environ 40 ans

Pour 2018, avec x=6 alors y=0.85*6+35.3661793 et y=40.46611793 soit environ 40 ans

Le calcul se fera alors de cette forme jusqu’à l’année 2021.

43

Figure n°6 : Représentation de l’évolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS

La prévision de l’âge moyen des agents du MFPTLS est marquée par une croissance.

Surtout de 2016 à 2017. Mais pour les années 2013 à 2016 cette croissance n’est pas trop

remarquable. Les agents au niveau de ce Ministère est alors en train de vieillir. Cette situation

peut engendrer des impacts sur le fonctionnement et la gestion financière de l’administration

publique.

Section 2 : Relation de l’âge au comportement professionnel des

agents

D’après Eric GODELIER12, l’âge et le vieillissement a un impact sur les capacités de

travail de certains agents. Pour démontrer cette affirmation, un entretien de groupe a été

mené au niveau de deux lieux de travail différent. Cet entretien avait pour but de démontrer

que l’âge a un impact sur le travail des agents et qu’il est important de prévoir un programme

spécial pour alléger le travail des salariés ayant presque atteint l’âge de la retraite.

2.1 Impact de l’âge sur la conduite du travail au niveau du MFPTLS

Cette sous-section tente vérifier l’impact de l’âge sur le comportement au travail des

agents du MFPTLS

12 GODELIER Eric, 2007, « Pyramide des âges et gestion des ressources humaines », vingtième Siècle.

Revue d’histoire, 3/2007 (n°95), p.130

34

35

36

37

38

39

40

41

2013 2014 2015 2016 2017 2018

age moyen

age moyen

44

Tableau n°8 : Réponses issues de l’entretien avec les agents du MFPTLS

ÂGES

DES

INTERROGES

L’â

ge

dan

s la

conduit

e

du t

ravai

l

Dim

inuti

on d

e la

Moti

vat

ion p

ar r

apport

à

l’av

ancé

de

l’âg

e

Néc

essi

té d

’éla

bore

r un

pro

gra

mm

e sp

écia

l

d’a

llèg

emen

t du t

ravai

l

Néc

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té d

’une

form

atio

n p

our

les

agen

ts

d’u

n c

erta

in â

ge

avan

cé

Ato

ut

Han

dic

ap

Ou

i

Non

Ou

i

Non

Ou

i

Non

51

x x x x

55 x x x

55 X x x

57 x x x x

57 X x x x

58 x x x X

60 x x x x

Ce tableau peut être traité par une représentation des fréquences comme suit :

Tableau n°9 : Fréquence des réponses des agents

Vu ces résultats, par rapport à la fréquence, l’âge est un atout dans la conduite du travail

des agents de la fonction publique au niveau de la DARFOP.

2.2 Impact de l’âge sur la conduite du travail au niveau de

l’enseignement primaire public

Suite à un entretien de groupe effectué au niveau d’une entité d’enseignement, les

résultats ont été présentés dans ce tableau :

l'âge sur la conduite de travail ni fi

l'âge est un atout 4 0,57142857

l'âge est un handicap 3 0,42857143

7 1

45

ÂGES

DES

INTERRO

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L’â

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dan

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Ou

i

Non

Ou

i

Non

Ou

i

Non

40

x x x x

40 x x x x x

43 X x X x

45 x x X x

45 X x X x

48 X x X x

50 X x X X

52 X x X X

58 X x X X

59 X x x

A première vu, d’après les personnes interrogées l’âge est un handicap dans la conduite

de leur travail. Mais pour une meilleure appréciation il faut présenter la fréquence de ces

réponses. Voici le tableau :

ni fi

l'âge est un

atout 1 0,1

l'âge est un

handicap 9 0,9

10 1

46

PARTIE III :

DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS

47

CHAPITRE I : DISCUSSIONS

Une fois les simulations effectuées, il est maintenant temps d’apporter une discussion et

une analyse critique aux résultats de la recherche. Ce chapitre présentera un essai de critique

du projet de GPEEC au niveau de la Fonction Publique malagasy. Il s’agira donc de voir si

l’évolution des effectifs au niveau de ce Ministère a un impact au niveau des dépenses de

solde et de voir la relation possible entre l’âge et le système de GPEEC. Les études de la

pratique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences au

niveau de l’administration publique ont montré des points forts comme des points faibles. Ce

présent chapitre fera en sorte de porter un jugement sur les résultats de la recherche. C’est à

partir de ce jugement que sortira la validation ou non des hypothèses proposées en début de

la recherche

Les critiques apportéesseront alors limitéesaux actions qui manquent dans le processus

de GPEEC de l’administration publique. C'est-à-dire qu’il s’agit des faiblesses ou des actions

qui manquent dans la démarche de GPEEC. Puis, un essai de représentation des avantages de

la mise en place du système de GPEEC fera l’objet de la troisième section.

Section 1 : Vérification des hypothèses

A partir des résultats des recherches, il est maintenant temps de présenter une

vérification d’hypothèses avancées au dé. Une vérification si elle est vrai au niveau de

l’administration publique ou non. A cet égard, l’analyse se fera hypothèse par hypothèse.

La première hypothèse à vérifier est qu’une bonne gestion prévisionnelle des ressources

humaines offre une meilleure prévision des dépenses de soldes et de pensions au niveau de

l’Administration publique. Tandis que la deuxième hypothèse concernait la possibilité de

prévoir l’impact de l’âge sur le fonctionnement de l’entité et conduite de travail via un

système de GPEEC. Alors dans ce chapitre, les résultats seront commentés.

1.1 Vérification de la première Hypothèse

La première hypothèse est de savoir si par une GPEEC l’Administration publique peut

avoir une vision à long terme des dépenses de soldes, c'est-à-dire des dépenses ayant relation

aux rémunérations. Cette affirmation est vérifiée. En faisant abstraction des départs en

48

retraite, les résultats de la prévision de l’évolution des effectifs pour l’année 2017 ont montré

une augmentation du nombre d’agents. Les résultats du calcul de la prévision ont montré une

probable augmentation de 10 agents. Alors l’Administration publique, notamment le

MFPTLS se verra ses dépenses de soldes augmentées. Ainsi, lors de la prévision de la Loi de

finances pour l‘année t+1 en année t, la prévision de l’évolution des effectifs permet à

l’administration de dresser un état des effectifs au niveau de chaque ministère. Pour constituer

la prévision des dépenses de soldes, le Ministère des Finances et du Budget se base alors sur

les prévisions effectuées par tous les Ministères ainsi que les institutions pour un

rassemblement des évolutions des effectifs.

Puis, l’évolution des dépenses d’indemnité d’installation de retraite est aussi possible

grâce à la prévision des ressources humaines. Dans les résultats de la recherche il a été

possible de prévoir les départs en retraite par le biais des dates de naissances des agents et du

logiciel de GPEEC. De plus, la DGEAE en tant que responsable des effectifs budgétaires des

agents de l’Etat effectue un pointage systématique des effectifs. Ainsi, lors de la prévision de

l’indemnité d’installation de départ en retraite, il ne suffit plus que d’évaluer le montant à

payer par le ratio13 suivant :

- Pour les agents n’ayant pas accompli 25 ans de service

𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑖𝑠 =𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑛𝑛é𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 × 12 𝑚𝑜𝑖𝑠

25 𝑎𝑛𝑠

- Pour les agents ayant accompli au moins 25 ans de service, ils reçoivent le montant de 12

mois de son dernier salaire

Cependant, comme la GPEEC n’est qu’une prévision, il peut arriver que les dépenses

de soldes augmentent. Tel est par exemple le cas des besoins urgents de l’Etat en ressources

humaines. Dans ces cas-là, la loi a prévu de développer un issu pour que la gestion financière

reste visible même sans une prévision. Alors, dans les cas où un Ministère a un besoins urgent

de recruter, ces dépenses seront inscrites au niveau d’une loi rectificative. Pour les dépenses

qui ne peuvent pas provoquer un dépassement des crédits préalablement ouverts, peuvent être

opérés par décret pris en Conseil des Ministres ou en Conseil de Gouvernement.

13Décret n°2003-993 portant octroi d’une indemnité d’installation de retraite

Indemnité d’installation = nombre de mois × dernier salaire

49

Cette situation arrive surtout pour les départements ministériels ayant une proximité

avec les usagers. Tel est par exemple le cas de la santé publique et de l’éducation nationale

qui ont récemment fait appel à la loi de finances rectificative pour une dotation de poste

budgétaire. Mais il est à noter que chaque Ministère est soumis à un plafond de dépense.

1.2 Vérification de la deuxième hypothèse

D’après les études menées au niveau des deux types de métier, les résultats ont montré

que l’effet de l’âge sur la conduite du travail varie selon le type de tâche que l’agent effectue.

Au niveau de l’enseignement l’âge est un handicap dans la conduite du travail d’un

enseignant au niveau des écoles primaires car il demande une force physique et une

concentration. Or, arriver à un certain âge il est difficile d’atteindre ce niveau de force

physique. Alors qu’au niveau de l’administration publique, là où il est question de travail

ayant besoin de plus d’effort intellectuel que physique.Ainsi, la deuxième hypothèsequi s’agit

de vérifier si une prévision par un système de GPEEC permet d’éviter à l’administration

publique les effets de surprise concernant l’âge sur le fonctionnement de l’entité est validée

Puis, les résultats de la recherche ont aussi mis en exergue l’évolution croissante de

l’âge moyen des agents du MFPTLS. Cette évolution va engendrer une augmentation des

avantages dus à l’ancienneté car logiquement, l’âge est synonyme d’ancienneté. Alors, il y

aura apparition du phénomène de glissement vieillissement technicité14 positif. C’est une

augmentation de la rémunération individuelle des fonctionnaires découlant de leur

avancement sur grille indiciaire. Les fonctionnaires ayant une certaine ancienneté au niveau

de l’administration publique perçoivent un avantage suivant son évolution sur la pyramide

hiérarchique de la fonction publique. Il est possible de séparer cette définition. Le glissement

est un ensemble d’augmentation dû à l’augmentation de salaire ou d’avancements liés au

mérite individuel. Le vieillissement est une augmentation de rémunération liée à l’ancienneté

des agents. Et la technicité est une amélioration liée à l’accès à une qualification supérieure.

De plus, il peut aussi y avoir un nombre de départ croissant du fait du vieillissement des

agents du ministère. Cette situation peut engendrer des départs des agents ayant plusieurs

années d’expériences. Alors, le recrutement de nouvelle personne qui va provoquer un effet

14MARTORY Bernard, CROZET Daniel, 2013 “gestion des ressources humaines, pilotage social et

performances », Dunod, paris, p.159

50

de noria15 ou glissement vieillesse technicité négatif. L’effet de noria mesure l’influence

des entrées et des sorties du fait des différences entre le salaire moyens des entrants et des

sortants. C'est-à-dire une diminution de la masse salariale du fait du départ en retraite des

personnes ayant une ancienneté au niveau de la fonction publique. L’effet de noria peut être

calculé par le ratio nombre de remplacements dans une catégorie x différence de la

rémunération moyenne des entrants et des partants de la catégorie.Alors, à partir d’une

démarche de GPEEC, l’Administration peut être en mesure d’avoir une vision à long terme

des répercussions de la variation de l’âge des agents sur la variation de la masse salariale.

Section 2 : Pièces manquantes dans le projet de GPEEC

Suite à ces diverses analyses au niveau de ce Ministère, des failles ont été détectées

dans la pratique de la démarche de GPEEC. Les failles dans la démarche de GPEEC ont été

aperçues grâce à l’étude du projet de démarche de GPEEC et une confrontation de théories

de quelques auteurs. D’abord, le projet de la mise en place d’un système de GPEEC au

niveau de l’administration publique ne mentionne en aucun cas l’adoption d’un système

d’évaluation des agents de l’Etat adéquate avec la notion de GPEEC. Enfin, l’administration

publique n’a pas encore pris conscience de l’importance de la prévision en matière de gestion

de carrière.

2.1 Nécessité d’un système d’évaluation du potentiel des agents

La mise en place d’un système d’appréciation des compétences du personnel est

primordiale pour mener à bien la pratique de la GPEEC. Selon Jean Marie PERETTI16, c’est

la base même de la gestion prévisionnelle du personnel. L’appréciation du potentiel du

personnel est un moyen d’obtenir des informations pouvant être des bases dans la conduite

des ressources humaines. C'est-à-dire qu’elle peut être utilisée dans la prise de décision en

matière de promotion, de formation, de rémunération et des décisions concernant les carrières.

L’appréciation du personnel a comme objectif de mesurer la contribution du personnel par

rapport à un but précis. Elle est alors en relation étroite avec la GPEEC, parce que comme la

GPEEC vise une adéquation entre les besoins et les ressources, l’appréciation se trouve être

16PERETTI, Jean Marie, 2006, « gestion des ressources humaines », Vuibert, Paris, p.83

51

un meilleur outil dans la détection des compétences du personnel. L’évaluation du potentiel

du personnel devrait alors figurer parmi les outils de la GPEEC pour identifier l’état actuel du

personnel en matière de compétences, afin de pouvoir prendre des décisions vers la fin du

processus de GPEEC.

Au niveau de l’administration publique, notamment de la fonction publique,

l’évaluation des agents de l’Etat se présente sous forme de notation. Elle est régie par la LOI

n° 2003-011 Portant Statut Général des Fonctionnaires en son article 42 qui stipule « Il est

attribué, chaque année, à tout fonctionnaire en activité ou en service détaché, une note

chiffrée exprimant sa valeur professionnelle dans l'emploi occupé suivie d'une appréciation

générale. Le pouvoir de notation appartient au supérieur hiérarchique direct de l'intéressé

et au Ministre dont relève le service auquel il est affecté, après avis des autorités

hiérarchiques intermédiaires ». Cependant, en tenant compte de cette loi, la notation n’est

prévue qu’au moment de l’avancement d’échelon ou de classe de l’agent. Elle est alors

utilisée qu’à titre de formalité. Or, une GPEEC nécessite la mise en place d’un système

d’évaluation du potentiel des agents de l’Etat

2.2 Absence d’une gestion prévisionnelle des carrières

« La notion de carrière désignait un chemin de vie professionnelle prédéfini,

linéaire et ascendant, régi par des règles strictes et préétablies »17. Depuis sa création, la

GPEEC a subi de nombreuses évolutions. Parmi elles, l’apparition de la notion de gestion

prévisionnelle de carrières. La gestion prévisionnelle de carrière s’avère un champ de la

gestion des ressources humaines non négligeable comme la gestion prévisionnelle des

compétences et des effectifs. D’une part, elle peut éclairer les évolutions du personnel dans la

pyramide hiérarchique. D’autre part, elle permet à l’organisation d’avoir un aperçu du passé,

du présent et l’avenir des affectations d’un salarié. La gestion prévisionnelle des carrières

répond à des préoccupations de gestion des individus.

En tenant compte de la notion de gestion de carrière, il est tout de même important pour

l’administration publique d’instaurer une gestion prévisionnelle des carrières. Certes, la

notion de carrière existe au niveau de la fonction publique mais une gestion prévisionnelle de

celle-ci se trouve être absente. Or, elle est utile dans la conduite de la gestion des ressources

humaines de l’Etat. La conduite d’une gestion prévisionnelle des carrières est utile pour

17 PATRICK, Gilbert, 2006, « la gestion prévisionnelle des ressources humaines », édition la

découverte, Paris, p.39

52

l’administration publique au même titre que la gestion GPEEC. En plus, depuis son apparition

jusqu’à maintenant la GPEEC n’a cessé de muter et à intégrer dans sa vision la notion de

gestion prévisionnelle des carrières. La prévision des parcours des agents au sein de la

fonction publique est primordiale car d’un point de vue financier, l’évolution d’un agent dans

la pyramide hiérarchique fait naitre un changement au niveau de sa rémunération. C’est le

glissement vieillesse technicité. L’évolution dans la pyramide hiérarchique produit alors une

évolution de la masse salariale.

Section 3 : Atouts de la mise en place d’une démarche de GPEEC

Le système de GPEEC, certes, encore en phase de conception, mais il est possible

d’apprécier ses points forts. Cette section parlera donc des avantages de la mise en place

d’une GPEEC au niveau de l’administration publique. Elle sera un plus au niveau de la

gestion des finances publique et de la gestion des ressources humaines de l’Etat. Ainsi, elle

apporte à l’administration publique une efficacité, notamment au niveau du service public.

3.1 Efficacité du service public par la GPEEC

Le but principal de la GPEEC étant d’éviter l’apparition d’écart en cours de période

d’exercice et surtout sur le long terme. Ce principe est valable en matière d’effectif comme

en matière de compétences. Alors, d’une relation de cause à effet, l’existence d’adéquation

entre besoins et ressources pourrait garantir une certaine efficacité de l’Administration

publique par rapport au service rendu. Par le biais de la GPEEC, l’Administration publique

améliorera la compétence de ses agents et en retour elle aura une la qualité nécessaire de

service public.

3.1.1 Amélioration des compétences des agents de l’Etat

L’efficacité du service public peut être atteinte grâce à la GPEEC. Comme la finalité

de la GPEEC au niveau de la Fonction publique est d’aboutir vers un Plan GPEEC. Ce plan

illustre toutes les politiques à entreprendre d’une durée bien déterminé. Ces politiques sont

d’une manière générale, formées d’un plan de formation, de recrutement et de redéploiement.

Elles visent alors visent alors une bonne marche du service public à travers les ressources

humaines de l’Etat. Ainsi à partir de ce plan, toutes les décisions sur le long terme auront été

mesurées en termes d’impact. Tel est par exemple le cas d’une politique de formation

élaborée à partir d’une GPEEC et inscrite dans le plan GPEEC, elle procurera à

53

l’administration publique des agents compétents et performants pouvant garantir en retour

une efficacité des services publics.

L’administration publique mènera sa politique RH par ce plan. La GPEEC permet à

l’administration publique de rehausser la qualité de son service à travers une évaluation des

ressources humaines. Par cette évaluation, l’administration est en mesure de voir si les

agents de l’Etat sont apte ou non, en matière de compétences, dans son travail et par la suite

elle fait apparaitre les programmes de formation et de perfectionnement nécessaire pour

corriger les failles probables dans la conduite du travail. Ensuite, par le biais de ces

formations ou perfectionnements, l’agent peut acquérir de nouvelle compétence pour pouvoir

atteindre les objectifs prévus. L’atteinte des objectifs par la compétence individuelle et

collective des agents de l’Etat entraine, généralement, l’efficacité du service public.

La valorisation des compétences des agents publics peut aussi atteindre l’efficacité

des services publics. Par le biais de l’analyse des compétences des agents de l’Etat et de la

mise en adéquation du profil de l’agent à celui du poste, le principe du « the right man on

the right place » ou « la bonne personne à la bonne place » peut être atteint. Par l’adoption

de ce principe l’agent occupant le poste adéquat à ses compétences n’aura pas de difficulté

dans la conduite de son travail, donc dans l’atteinte des objectifs qui lui sont assignés.En

conclusion, il est possible de renforcer la qualité du service public et e conséquent satisfaire

les usagers par un système de GPEEC.

3.1.2 Rationalisation des recrutements et lutte contre la

corruption

De plus, la GPEEC pourrait servir à l’administration publique comme moyen contre

le népotisme, le favoritisme et la corruption. Ce qui veut dire que la GPEEC peut rendre au

recrutement de fonctionnaires une certaine rationalisation. Le phénomène de favoritisme se

rencontre, la plupart du temps dans les recrutements. Les responsables des recrutements font

abstraction des besoins de l’administration et favorise son intérêt personnel. Cette situation

engendre, dans la plupart du temps, un déséquilibre entre les besoins et les ressources d’une

organisation en termes d’effectifs comme en matière de compétences. Dans de nombreux

cas, les agents recrutés n’ont pas les compétences nécessaires dans la conduite de son travail.

Tel est par exemple la situation présentée dans un rapport suite à l’opération VOY RINDRA

en 2006. Ce rapport dénonce alors que 45% des agents de l’Etat n’ont pas atteint le niveau de

54

diplôme théoriquement requis par leur poste. Cette situation a donc un effet néfaste sur la

qualité du service rendu par l’administration publique.

A travers une démarche de GPEEC, les responsables des ressources humaines de

chaque département ministériel auront à leur disposition des référentiels qui leur guideront

dans le processus de recrutement et peut contribuer à la rationalisation de celui-ci. C'est-à-

dire qu’avec la GPEEC, plus précisément, par le biais de la gestion prévisionnelle des

compétences l’administration aura un aperçu des compétences précises et nécessaires pour

un poste donné. Alors, les agents qui seront recrutés auront les capacités et le potentiel pour

la conduite du métier.

Ainsi, le recrutement d’agents au niveau de la fonction publique suivra un processus

autre que le processus légal, mais un processus qui a comme but de détecter les potentiels des

candidats à un poste donné. Ceci est fait dans le but d’arriver vers l’adéquation du profil

agent et profil poste. La rationalisation du recrutement réside aussi dans le fait que,

désormais le recrutement d’agents de l’Etat suivra une règle stricte qui fait en sorte que le

recrutement n’est possible que si besoin est.

En outre la mise en place d’un système de GPEEC, permet à l’administration

d’éliminer la corruption lors des recrutements. A l’aide d’une démarche de GPEEC

l’administration publique, dans le cas étudié le MFPTLS, a un plan résumant sa la situation

du Ministère en termes de besoins et de ressources. A ce plan s’ajoute les référentiels tels que

la DNP et le Tableau des emplois. Alors, le Ministère prendra comme base ses outils pour

déterminer ses besoins en volume ou en compétences.

Ainsi, les abus en matière de recrutement peuvent être résolus par une démarche de

GPEEC. Les besoins ainsi que les canevas pour un recrutement seront à porter de main et

nul ne peut passer outre les canevas pour la prise de décision de recrutement.

Enfin, la GPEEC est garant de l’accroissement de la qualité du service publique du

fait qu’elle est une démarche qui mesure et suit l’évolution de l’environnement. L’évolution

de l’environnement peut avoir des répercussions sur la qualité du service. La gestion

prévisionnelle des emplois peut donc tendre vers le renforcement de la qualité du service

public.

3.2 Bienfaits de la GPEEC sur les ressources financières de l’Etat

55

En tant que moyen de prévision de l’évolution des ressources humaines, la GPEEC

est un outil non moins négligeable dans la conduite d’une prévision et suivi de la masse

salariale. En effet, l’établissement d’une prévision de la masse salariale et effectivement

corrélé avec la prévision des dépenses des deniers publics. Comme la rémunération est

inscrite dans le budget général de l’Etat, sa variation a plus que probable un impact au niveau

de ce dernier.

3.2.1 Une cohérence de la GPEEC au principe de budget

programme des finances publiques

En gestion des finances publiques, le principe est que le budget est alloué à chaque

département ministériel est fonction d’un programme bien défini. Ces programmes sont

composés de missions. La GPEEC peut être utilisée comme moyen de programme des

dépenses de l’Etat en matière de plan d’action à exécuter sur moyen terme. Tel est par

exemple le cas des dépenses en formation et les recrutements qu’un Ministère tente de mettre

en place. Généralement, a finalité de la GPEEC est de mettre en place un plan GPEEC ; plan

qui résume les besoins et fait état des ressources d’un Ministère en matière de ressources

humaines. Ce plan se traduit en programme et nécessite un budget. L’exemple le plus près

est le programme de formation.

En menant une démarche de GPEEC, l’administration publique aura une vision

parfaite des dépenses qu’elle devra engagée dans le cadre de sa GRH. La GPEEC peut alors

garantir à l’Etat une meilleure visibilité des ressources financière liées à la gestion des

ressources humaines de l’Etat. Dans la plus part des cas, la formation des agents est un

véritable investissement au niveau d’un ministère. Grâce à un plan GPEEC, les dépenses

prévues en matière de GPEEC sont prévisibles.

3.2.2 Une diminution des dépenses sans contrepartie de

production

D’une manière générale, la pratique de la GPEEC fait apparaitre toute les

modifications pouvant arriver aux effectifs d’un Ministère d’un instant t à un instant t+1. Tel

est le cas des mouvements concernant les départ en retraites, les recrutements et les

redéploiements. Depuis des années, l’administration publique fait face à l’existence des

fonctionnaires fantômes. Les fonctionnaires fantômes sont les agents de l’Etat retraités ou

décédés, et ceux qui sont affectés à d’autres postes. La problématique de cette situation de

56

fonctionnaires fantômes est qu’ils reçoivent encore un salaire de leur ancien poste. Suite au

recensement effectué en 2015, l’administration publique comptait environ 4000 soldes

appartenant à des agents ne travaillant plus pour son ancien poste. Il s’agit alors d’un

paiement sans contrepartie de production. La GPEEC peut être un moyen pour la lutte contre

ce fléau.

D’un côté, au niveau de l’effectif physique, la GPEEC peut être un moyen de suivi

des effectifs d’une entité donc le responsable sera alerté de l’inadéquation du nombre réel des

agents et de l’effectif inscrit. Comme la GPEEC nécessite une évaluation périodique, les

bases de données concernant l’effectif réel seront alors épurées de façon systématique parce

que chaque agent public sera évalué en fonction des objectifs qu’ils ont atteints dans la

conduite de leur travail. Alors, les effectifs réels peuvent être suivis.

D’un autre côté, au niveau de l’effectif budgétaire, la GPEEC permet une épuration

systématique des effectifs budgétaires du fait qu’elle nécessite une base de données fiable

pour mener une prévision. Ainsi, un recensement physique est possible pour rafraichir les

données concernant le personnel de l’Etat. De plus, une démarche GPEEC menée à travers

un logiciel met en évidence les effectifs réels d’un département ministériel.

3.3 Un épanouissement des talents des agents de l’Etat par le biais de

la GPEEC

D’abord le talent c’est la compétence de tous et chacun au niveau de l’organisation. Il

est possible de faire un lien entre l’épanouissement au travail et le concept de la GPEEC. De

relation de cause à effet, la valorisation du personnel par l’adéquation de son profil avec celui

du poste qu’il occupe lui procure une certaine importance et satisfaction dans la conduite de

son travail. Lorsqu’un agent occupe un poste qu’il a une parfaite maitrise, il sera en mesure

d’apprécier son travail et sera alors motivé.

De plus, la pratique de la GPEEC permet au personnel d’être pris en charge

individuellement dans un programme de formation. Ainsi, l’agent peut avoir des

connaissances suffisantes pour mener à bien son travail et donc d’arriver jusqu’à la

performance de l’entité.

57

CHAPITRE II RECOMMANDATIONS

Suite à l’appréciation menée sur la vision de l’Administration publique malagasy de la

GPEEC, des solutions peuvent être avancées afin d’améliorer la démarche GPEEC et

d’arriver vers la performance du secteur publique à travers la GPEEC. Ce chapitre sera un

essai de présentation de solutions et d’actions possible pour améliorer la démarche de

GPEEC au niveau de l’administration publique.

Le projet de GPEEC de l’administration publique présente encore des actions qui

manquent. Pour une GPEEC parfaite et répondant à la recherche de la performance à travers

ce système, l’administration publique devrait corriger ou mettre en place un nouveau style de

gestion. Ainsi, la recommandation se fera avec une confrontation de la démarche de GPEEC

de l’administration publique et des théories de quelques auteurs concernant ce point. Il est

don primordial pour l’administration publique d’adopter une gestion par la compétence pour

pouvoir mesurer les compétences des agents face à un objectif bien défini. Puis, la mise en

place d’un système de transfert de savoir entre les séniors et les juniors est aussi possible.

Enfin, il est préférable pour l’administration publique d’élaborer de tableau de bord pouvant

mettre en relation le suivi de l’effectif et le suivi de la masse salariale.

Section 1 Mise en place d’un système d’évaluation des compétences

des agents de l’Etat

A travers une gestion prévisionnelle des ressources humaines, l’administration publique

peut avoir une vue d’ensemble du passé, du présent et de l’avenir de celles-ci. Force est alors

de constater que cette démarche de prévision peut aboutir à la performance individuelle et

collective des fonctionnaires. Cependant, pour arriver vers cette performance, il est

indispensable de disposer d’un système d’évaluation de la compétence des agents de l’Etat.

De plus, pour que l’administration publique puisse développer un plan d’action pouvant

corriger l’absence de compétence des agents de l’Etat c'est-à-dire un écart entre les

ressources et le besoins de l’administration publique, elle aura besoin d’un système pouvant

mesurer le potentiel de ces agents.

L’évaluation du personnel fait partie des démarches indispensable dans la gestion des

ressources humaines. Elle sert pour le gestionnaire du personnel à « fournir des informations

au système de gestion des ressources humaines, notamment pour préparer les décisions en

58

matière de rémunérations, formation, mobilité et gestion des carrières »18 Elle suit donc le

même objectif que le GPEEC, qui n’est autre que de tracer à partir d’étude bien définie des

décisions en matière de ressources humaines et de rendre plus rationnelles les décisions prises

à l’égard du personnel. L’évaluation des compétences du personnel fait partie des outils de la

démarche de GPEEC. Elle est utile lors de l’analyse du responsable des ressources humaines

des écarts entre les ressources de l’organisation et ses besoins. Ses principaux objectifs sont

d’analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour

améliorer la performance, de servir de base à la décision d’augmentation de salaire, décider de

l’avancement, mais surtout de fournir une information pour décider d’une promotion, d’une

mutation, d’une réorientation ou d’une séparation. C’est pour cela que sa mise en place est

une nécessité au niveau de l’administration publique.

L’administration publique n’a pas de système d’appréciation du potentiel des agents,

sauf dans les cas des avancements d’échelon au de classe. Cependant, ce type d’appréciation

instauré par l’administration publique a comme but un avancement. Elle est souvent

considérée que comme une formalité parmi tant d’autres et perd sa qualité de détection des

comportements non professionnels des agents. L’administration publique a besoin d’un

nouveau moyen d’évaluer ses agents. L’administration publique sera donc en accord avec

une démarche universelle de GPEEC si elle adopte cet esprit de recherche de compétences à

travers les comportements des fonctionnaires.

1.1 Critères d’évaluations

L’évaluation des compétences est sujette d’une appréciation des agents. Par cette

appréciation, l’évaluateur peut dégager les compétences professionnelles par rapport au travail

demandé, les capacités d’adaptation et de créativité, la qualité de travail effectué, les aptitudes

physique en terme de résistance et les aptitudes au commandement de la personne évaluée ou

encore de porter un jugement sur les possibilités qu’ont les agents de l’Etat à progresser à

moyen et à long terme d’assurer des responsabilités plus grandes. Plus précisément,

l’évaluation des compétences doit porter sur la mesure de l’atteinte des objectifs et le mode

d’atteinte des objectifs. C’est à partir du résultat de cette évaluation que le DRH prend des

décisions mieux ajustées. L’évaluation des agents de l’Etat peut être effectuée par son

supérieur immédiat n ou son supérieur n+1.

18 MERCIER Estelle, SCHMIDT Géraldine, 2004, « gestion des ressources humaines », e-note sa & Pearson

Education France, Paris, p.123

59

L’évaluation du potentiel des agents doivent se faire à des périodes fixes. Dans la

mesure où elle vise le développement des agents, comme dans la mise ne place d’un plan

d’action visant à améliorer les compétences des agents tel que la formation, l’évaluation du

potentiel doit se pratiquer de façon continue. L’évaluation prend alors la forme d’entrevue19.

1.2 Modèle d’évaluation adapté à la gestion prévisionnelle des

compétences

De nombreux auteurs ont développé des systèmes d’évaluation des compétences du

personnel. Le modèle peut varier d’une entreprise à une autre. Pour CROZET et

MARTORY20, les méthodes d’évaluation des salariés sont axées sur l’évaluation des

caractéristiques personnelles ou attributs de personnalité et l’observation des

comportements. Pour une évaluation axée sur les caractéristiques personnelles,

l’administration Malagasy peut adopter une évaluation libre. Lors de cette évaluation

l’évaluateur examine les points faibles ainsi que les points forts de l’évalué mais aussi ses

chances de succès à partir d’un texte rédigé. Cette technique s’applique surtout lorsqu’une

entité cherche à développer un plan de formation pour ses ressources humaines. Il existe aussi

la méthode du choix forcé qui amène l’évaluateur à rechercher parmi un formulaire les

comportements qui s’appliquent le mieux à l’évalué. Tandis qu’une évaluation axée à

l’observation des comportements peut prendre deux (02) formes, l’analyse des faits

significatifs qui donne mandat à l’évaluateur de noter les comportements des ressources

humaines dans des situations critiques et d’une évaluation des résultats qui est utilisée pour un

management par les compétences. Cette dernière méthode fera l’objet du prochain sous partie.

L’administration publique a un système d’évaluation du personnel, mais elle reste dans

le cadre d’une notation pour avancement. Elle prend la forme de bulletin individuel de

notation L’administration publique devra alors mettre en place un système d’évaluation

périodique du potentiel ou de la compétence des agents de l’Etat.L’appréciation du potentiel

du personnel peut prendre plusieurs formes. Mais le choix s’est porté sur celui de Françoise

KERLAN.

19 COTE Marcel, 1975, « la gestion des ressources humaines », Guérin, éditeur limitée, Canada, p.191 20MARTORY Bernard, CROZET Daniel, 2013 “gestion des ressources humaines, pilotage social et

performances », Dunod, paris, p.76

60

.

Tableau n°10: modèle de fiche d’évaluation de personnel

Date

d’entretien

Ancienneté dans le poste Age

Année : Titre : Département :

Partie 1 : Critères professionnels Partie 2 : Critères humains

Connaissances techniques

Quantité de travail

Organisation

Communication écrite

Communication orale

Prise de décision

Qualité du travail

I P B T E

Aptitudes relationnelles

Initiative

Persévérance dans l’effort

Jugement

Persuasion

Confiance en soi

Capacité à encadre

I P B T E

Partie 3 : Nom et appréciation du responsable hiérarchique direct

Nom : Signature : Date :

Niveau général de performance I – P – B – TB – E

Signature : Date :

Titre :

Partie 4 : Commentaire du supérieur hiérarchique N+

2

Nom : Signature : Date

Visa DRH

Date

Partie 5 : Observation du responsable hiérarchique direct à l’issue de l’entretien

Signature : Date :

Partie 6 : Commentaire de l’intéressé (e)

Signature : Date :

Légende :

a. I Insuffisant TB Très bon P Passable E Excellent

Source : KERLAN, Françoise, 2007, « guide pour la GPEC », édition

d’organisations, Paris, p95

61

Le tableau d’appréciation des compétences du personnel de Françoise KERLAN,

montre à la fois l’aptitude professionnelle et le comportement de la personne évaluée. De

plus, il peut être une technique d’évaluation plus objective car elle est menée par plusieurs

supérieurs hiérarchiques. Son avantage est donc de pouvoir mettre en exergue le réel potentiel

des agents.

1.3 Nécessité d’une Direction Participative Par Objectif

L’adoption d’une évaluation des ressources humaines dans le cadre d’une gestion

prévisionnelle des ressources humaines nécessite la mise en place d’un objectif bien défini

que le personnel doit atteindre. L’atteinte de cet objectif est tout de même une des critères de

l’évaluation du personnel. Pour Jean THOMAS, la DPPO est une manière de mobiliser les

ressources humaines dans la conduite de leur travail en leur offrant une certaine liberté, mais à

condition que les objectifs sont atteints.

Ce style de gestion épouse parfaitement la GPEEC dans toutes ses formes. D’une part

parce qu’démarche GPEEC qui respecte les normes universelles nécessite un bon système

d’évaluation du potentiel du personnel pour rechercher l’adéquation des compétences des

agents aux besoins de l’organisation. Or, l’évaluation du potentiel ou des compétences du

personnel est sujette de l’existence d’un objectif. Alors, une direction par objectif est à

prescrire parce qu’elle incite les responsable à évaluer ses subordonnées.

Pour Marcel COTE21, une DPPO est « un effort systématisé d’enrichissement des

tâches à la verticale qui permet et au cadre et à l’employé, selon leur niveau de compétence,

de contribuer à l’atteinte des objectifs de leur organisation ». Elle permet de découvrir les

employés qui ont une difficulté dans la conduite de son travail. Alors, les responsables

pourront prendre des décisions en fonction de la situation existante.

Elle a comme objectifs :

Mesurer si l’employé accomplit bien le travail qu’il doit faire (performance)

Identifier ses forces et ses faiblesses afin de l’aider à actualiser ses aptitudes et

capacités non encore utilisées (potentiel)

Prévoir avec lui des plans et des programmes de développement qui l’aideront à

s’adapter aux changements, à éviter la désuétude et à poursuivre son plan de

carrière

21COTE Marcel, 1975, « la gestion des ressources humaines », Guérin, éditeur limitée, Canada, p.192

62

Parmi les types d’évaluation citée ci- dessus, c’est la Direction Participative par Objectif

qui convient à administration publique, son avantage est d’inciter les agents à contribuer dans

l’élaboration des objectifs à atteindre dans son travail. Cela peut entrainer plus de sérieux

venant des agents de l’Etat dans la conduite de leur travail. De plus, le fait d’être évaluer de

façon périodique, contre une sanction positive ou négative en contrepartie du travail effectué

ou de l’atteinte des objectifs fixés est surement un moyen de motivation et donc permet à

l’administration publique d’avoir des agents motivés et efficace.

Ainsi, pour mettre en vigueur le projet de la fonction publique mentionné au niveau de

l’exposé des motifs du Statut Général des Fonctionnaires, un projet selon lequel instauration

des sanctions positives et négatives par l’institution de primes liées à la performance et au

mérite. La DPPO est un outil clé pour mesurer cette performance.

Section 2 : Adoption d’un programme de transfert de compétences

entre sénior et la nouvelle génération

Les personnes âgées sont considérées comme une ressource d’expérience et de savoir-

faire par rapport à un point donné. D’après Amadou Hampâté Bâ22 en 1960, « Quand un

vieillard meurt, c’est une bibliothèque qui brule ». Cet adage peut aussi être valable au

niveau de la gestion des ressources humaines. Le départ des anciens, qui sont expérimentés

par rapport aux jeunes qui viennent d’être embauchés, est une grande perte de compétences

pour une organisation.

Comme la GPEEC est aussi un moyen de prévision de l’évolution des âges du personnel

le responsable des ressources humaines peut anticiper les départs en retraites, les personnes

concernées et leur niveau de compétence par rapport au poste qu’elles occupaient. Alors il

peut développer ce type de programme en se basant sur la prévision. De plus, le transfert de

compétence entre sénior et jeunes peuvent être pris comme plan d’action en fin de processus

de GPEEC au même titre que la formation.

D’après les résultats de la recherche, le Ministère de la Fonction Publique du travail et

des lois sociales présente une croissance de l’âge moyen. Il est donc possible que le nombre

de départ en retraite puisse augmenter d’année en année. Alors il peut y avoir une fuite du

savoir-faire et des compétences des agents ayant une expérience par rapport à un poste

donné.

Ainsi, en partant de ce point, le programme de transfert de compétence peut apporter un

plus à la gestion des ressources humaines des agents de l’Etat, plus précisément les jeunes au

22 PERETTI Jean Marie, 2009, « Tous talentueux », édition d’organisation, Paris, p.152

63

niveau de la fonction publique. Ce type de politique est désormais développé dans le monde.

Elle est surtout utilisée pour les emplois ayant besoin un fort niveau de connaissance pratique

sur le poste. Les agents en fin de carrière sont considérés comme des personnes ayant une

compétence immense, à condition que ces personnes ont passé une durée assez longue au

niveau de l’administration publique et ont donc un niveau d’expérience élevé.

D’après Jean Marie PERETTI23, pour adopter ce style de gestion il est important

d’anticiper les besoins de transmission des compétences. Puis, d’identifier les compétences

clés à transmettre. Il est important d’effectuer cette identification car il se peut que des

compétences sont en désuètes. Ensuite, il faut identifier les personnes impliquées dans le

transfert et leur rôle et former les « transmettant ». Enfin, il reste qu’à réaliser le transfert et

contrôler la réussite du transfert.

L’administration publique peut mettre en place un programme de transfert de

compétences entre les personnes en période de transition entre le service et le départ en

retraite. Il est moins couteux par rapport aux formations qui nécessitent l’intervention d’une

tierce personne. Telle que les bourses et les stages octroyés aux agents nécessitant le

perfectionnement de leur savoir. Le transfert de compétences entre séniors et les nouveaux

recrus est aussi un moyen pour l’administration de garder une certaine maitrise des

compétences des séniors, mais surtout les jeunes peuvent recycler ces savoirs faire pour

devenir encore plus compétent au niveau de l’administration publique. En effet, les nouveaux

recrus eux aussi ont des compétences et des savoirs faire qu’ils ontacquis suite aux études

qu’ils onteffectués. Ainsi, ces savoirs techniques et techniques, lorsqu’ils s’assemblent

deviennent un avantage pour l’administration publique.

Section 3 : Utilisation d’un tableau de bord RH

Pour une démarche GPEEC efficace et pouvant aboutir vers une prise de décision

judicieuse. L’administration publique doit avoir une base de données ou système

d’information, car on dit qu’il n’y a pas de bonne décision sans bonne information. Ainsi il est

primordial de mettre en place un système d’information.

Dans la logique de l’étude, afin de pouvoir faire à la fois un suivi de l’évolution de la

masse salariale et l’impact de l’évolution des effectif, par l’’intermédiaire d’une GPEEC, la

mise en relation de la GPEEC et le suivi de la masse salariale n’est possible qu’avec un

23PERETTI Jean Marie, 2009, « Tous talentueux », édition d’organisation, Paris, p.145

64

tableau de bord. Ce tableau de bord présente : le suivi d’effectifs, suivi de la masse salariale,

la pyramide des âges, les glissements vieillesse technicité.

Le tableau de bord peut alors prendre la forme d’un système d’information sociale24

présenté par Bernard MARTORY et Daniel CROZET dans leur ouvrage concernant la

Gestion des ressources humaines. Le système d’information sociale représente qu’en sous-

produit la paie.

Pour un meilleur suivi de la masse salariale à travers l’évolution des effectifs en volume

et en compétences, le tableau de bord de l’administration publique devrait présenter des

caractéristiques. Parmi ces caractéristiques les informations doivent être mesurables. C'est-à-

dire qu’il doit présenter les situations au niveau de la fonction publique en données chiffrée.

Puis, ce système d’information doit présenter des données quantifiables. Et enfin, il doit être

appréciable. Voici une figure qui peut illustrer les caractéristiques d’un système

d’information

24MARTORY Bernard, CROZET Daniel, 2013 “gestion des ressources humaines, pilotage social et

performances », Dunod, paris, p.242

65

Figure n°7 : Qquatre dimensions de l’information sociales

INDIVIDUEL

QUALITATIF QUANTITATIF

COLLECTIF

Source : MARTORY Bernard, CROZET Daniel, 2013 “gestion des ressources humaines, pilotage social

et performances », Dunod, paris, p. 249

Le système d’information sociale est alors composé des diverses situations pouvant

apparaitre au niveau de l’administration publique. Elle est représentée sous forme de figure

ayant comme propriété un axe. Ce plan peut être divisé en quatre plans, l’un avec le volet

collectif quantitatif, l’autre avec le volet collectif mais qualitatif. L’autre plan peut s’agir du

volet individuel quantitatif et le volet individuel qualitatif. Parmi elles, les situations

individuelles et les comportements collectifs

Potentiel

individuel

Appréciation

Carrières

individuelles

Absentéisme

Turn-over

Gestion

prévisionnelle

Masse salariale

Pyramide des âges

Conditions de

travail

Climat

Comportements

Salaires

individuelles

66

Dans son ouvrage Joëlle IMBERT25 présente les différents indicateurs pouvant être

présentés dans un tableau de bord. Parmi eux, les indicateurs sociaux, les indicateurs de

performance et les indicateurs de valeur. Pour effectuer une GPEEC, un tableau de bord

présentant les indicateurs sociaux est important. Cet auteur rejoint alors l’idée de Bernard

MARTORY et de Daniel CROZET, sur le tableau de bord avec des indicateurs sociaux. Le

tableau concerne les données sur l’administration du personnel, ces données sont les effectifs,

les flux de personnel, la démographie, l’absentéisme, la formation et les coûts salariaux. Par le

tableau de bord social il est possible de faire, à partir des indicateurs, un suivi de l’évolution

de la masse salariale et des principaux frais de gestion sociale : dépenses de formation, de

recrutement, frais de gestion de personnel, épargne salariale, retraites… Ainsi, le tableau de

bord idéal pour la pratique de la GPEEC est un Tableau de bord Social. Il n’existe pas de

modèle de tableau de bord RH préétabli, mais ce sont les indicateurs qui font les indicateurs

d’un tableau de bord plus efficace.

Comme la deuxième hypothèse parlait de la gestion prospective des âges, il est

important de parler de tableau de bord ayant comme but de suivre l’âge au niveau d’une

entité. Un responsable des ressources humaines peut à un moment donné développer un style

de gestion axé à l’âge.Pour pouvoir planifier ou anticiper les changements probables causés

par l’âge d’un agent, un tableau de bord est à prescrire. Voici un exemple de tableau de bord

RH axé à la gestion des âges.

25 IMBERT Joëlle, 2007, « les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système »,

édition d’organisation, Paris, p.53

67

Tableau n°11 : Tableau de bord « gestion des séniors »

Nature de la

mesure

indicateurs Année N-1 N N+1 N+2

Gestion sociale Absentéisme des séniors

Accidents du travail

Âge moyen de départ en

retraite

Performance % de séniors formés

% de séniors ayant changé de

fonction

% de séniors promus

% de séniors recrutés

% de séniors engagés dans une

action de

tutorat

Création de

valeur

de séniors satisfaits des

conditions de

travail

% de séniors jugés

performants dans leur

fonction

% de séniors détenteurs de

compétences stratégiques

ou rares, intégrés dans un

programme

de transfert de compétences

Ratio de productivité des

séniors :

• VA/effectif moyen de plus

de 50 ans

• Bea/effectif moyen de plus

de 50 ans

Source : IMBERT Joëlle, 2007, « les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre

et évaluer le système », édition d’organisation, Paris, p.138

Alors, comme le Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales est

en phase de conception de la GPEEC, il est donc primordial que le système de gestion des

ressources humaines sous le nom de SIGRHE soit en relation avec un le système de gestion

des finances publiques SIGFP. Ceci est pour une meilleure traçabilité des dépenses de soldes

de tous les Ministères.

Les rubriques au niveau de ce système doivent donc mettre en relation les aspects

quantitatifs de la gestion des ressources humaines qui sont : les informations concernant

l’évolution des effectifs, les informations sur les mouvements tels que le turn-over et

l’absentéisme et les informations sur la rémunération et les évolutions de celle-ci suite à une

modification au niveau de l’effectif. Et les aspects qualitatifs tels que les informations sur les

compétences des agents de l’Etat et la gestion de carrières de ces derniers.

68

CONCLUSION GENERALE

Depuis l’apparition de la première entreprise et jusqu’à nos jours, c’est la bonne

cohérence des ressources qui l’amène vers la performance. Cependant, durant une période

assez longue les ressources humaines ont été laissées à l’abandon. Récemment, elles ont

étaient intégrées dans la dimension stratégique de l’entreprise. Ce choix est dû à

l’environnement changeant de l’entreprise qui amène l’entreprise à modeler ces ressources

afin d’être plus réactive face à la concurrence et atteindre les objectifs. L’entreprise a donc

besoin d’outil pour faire face à cette situation. C’est dans cette logique que l’entreprise a

adopté une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences. Elle peut être

un outil de prévision des dépenses en rémunération et de recherche de la meilleure manière

de planifier les ressources humaines.

Aujourd’hui, le vieil adage « gérer c’est prévoir » reste d’actualité. Elle est surtout

vérifiée en situation de crise, lorsque le besoin d’anticipation s’accroit avec la progression de

l’incertitude et lorsqu’on ne sait ce qui va arriver. C’est justement parce qu’on ne compte plus

sur un avenir défini qu’il est utile de développer une gestion prévisionnelle. En tant que

réducteur d’incertitude et moyen de maitriser les risques liés à celle-ci, la gestion

prévisionnelle des ressources humaines est donc l’une des clés principales de l’efficacité, pour

les organisations comme pour les individus qu’elles emploient.

Généralement, la fonction ressources humaines ou actuellement appelée Direction des

ressources humaines a comme attribution de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner,

d’intégrer, de diriger, de contrôler les activités en matière de ressources humaines. La GPEEC

est un système répondant à ces attributions de la fonction ressources humaines d’une

entreprise. Puisque, la GPEEC est un moyen qu’une entreprise peut utiliser pour planifier ses

ressources humaines. Cette planification peut se faire par rapport au temps ou à l’espace. La

planification dans le temps se fait à l’aide de la prévision de l’évolution des ressources

humaines en volume et en qualité.

La GPEEC combine un volet qualitatif et quantitatif de la prévision des ressources

humaines. Pour une meilleure traçabilité de la gestion prévisionnelle des compétences, elle

nécessite l’utilisation des référentiels bien définis pour pouvoir faire une analyse des

éventuels changements au niveau des postes afin de corriger les écarts en matière de

compétences. Parmi ces référentiels, il y a les fiches emplois pour mesurer l’adéquation des

compétences avec le poste, les bilans de compétences et les fiches de postes. Au niveau de

l’administration publique il s’agit de la description normative des postes et les tableaux des

69

emplois. Cependant, l’étude s’est focalisée sur le volet quantitatif de la GPEEC. Les travaux

de recherche effectués se sont alors concentrés sur la gestion prévisionnelle des effectifs et

d’après ces recherches il a été possible de mettre en relation la GPEEC et la gestion financière

des agents de l’Etat.

Pendant l’étude, le constat est que la GPEEC est un système important au niveau de la

GRH. De ce fait, sa mise en place au niveau de l’administration publique est une nécessité.

Une nécessité du point de vue, stratégique et opérationnel. Du point de vue stratégique, la

GPEEC permet à l’administration publique d’avoir une vision sur le moyen et long terme de

l’évolution des emplois et des compétences. De ce fait, elle peut avoir une adéquation de ces

ressources humaines à ces évolutions. Cette adéquation peut concerner le volume des agents

ou leur qualité. La capacité de prévoir les besoins en personnel en termes de qualités et de

quantité permet à l’administration publique d’acquérir ou de conserver des agents compétents

et motivés donc des agents aptes à atteindre les objectifs de développement de l’Etat. A

travers la GPEEC, l’administration peut mettre en cohérence sa stratégie à la GRH donc

d’éviter les impacts négatifs sur les agents de l’Etat.

Au niveau du MFPTLS, en partant de 2014 la prévision des effectifs a montré une

croissance. Ce qui traduit une augmentation au niveau de la masse salariale. Les soldes

allouées à ce Ministère seront donc augmentés d’année en année. Cependant, chaque année,

les effectifs sont confrontés à un départ en retraite. Suite à une documentation au niveau de ce

Ministère, le départ en retraite prévu pour l’année 2017 est de treize (13) agents. Ces départs

vont alors provoqués une diminution au niveau de la rémunération contrepartie d’un travail

effectué mais une augmentation au niveau des dépenses relatives aux indemnités

d’installation en retraite. Ainsi, lors de la prévision de la Loi de finances pour l‘année t+1 en

année t, la prévision de l’évolution des effectifs permet à l’administration de dresser un état

des effectifs au niveau de chaque ministère. Pour constituer la prévision des dépenses de

soldes, le Ministère des Finances et du Budget se base sur les prévisions effectuées par tous

les Ministères ainsi que les institutions pour un rassemblement des évolutions des effectifs

L’évolution des effectifs au niveau du Ministère a un impact sur la masse salariale. Les

dépenses de soldes du Ministère. C’est le cas de cette année par rapport à l’année 2015. En

2015, les dépenses de soldes du MFPTLS étaient de 8.591.562.000. Alors que cette année ce

montant est de 9.529.534.000.

Les départs en retraite des agents entrainent un effet de noria au niveau des dépenses de

soldes. L’effet de noria est la diminution de la masse salariale du fait de remplacement d’un

70

agent ayant une ancienneté par un recruté qui se trouve au niveau inférieur de la pyramide

hiérarchique. Au niveau de l’administration publique, les treize postes vacants seront alors

occupés soit par des agents sous un contrat ou des personnes ayant été recrutées par titre. Les

personnes sous contrats qui peuvent occuper ces postes vacants sont appelées des agents non

encadrés de l’Etat. Ces personnes ont été appelés à étoffer l’équipe de la fonction publique.

Alors que le recrutement sur titre concerne candidats ayant effectué une formation au sein des

établissements nationaux de formation et aux fonctionnaires boursiers au titre de l’Etat

Malagasy qui ont effectué un stage à l’extérieur, d’au moins six mois.

Ainsi, qu’il s’agit d’une diminution ou d’une augmentation des effectifs, la masse

salariale se trouve être un champ qui ne reste pas intact. Pour une augmentation des effectifs,

les dépenses de soldes se verront augmenté du fait de l’augmentation des effectifs

budgétaires. Alors qu’une diminution des effectifs, suite au départ en retraite des agents,

entraine une diminution des dépenses de soldes. Mais, une augmentation des indemnités

d’installation en retraite. Notons que ces évolutions de la masse salariale touchent le cadre I

Du budget de l’Etat. Plus précisément, le budget général de l’Etat.

La GPEEC a aussi permis d’anticiper l’évolution de l’âge au niveau d’une entité. La

prévision effectuée a montré une augmentation de l’âge moyen des agents au niveau du

Ministère de la Fonction Publique du Travail et des Lois Sociales. Puis, la GPEEC peut aussi

être utilisée par le gestionnaire des ressources humaines pour prévoir et mesurer l’impact de

l’évolution de l’âge sur l’entité, en faisant une prévision de l’évolution de l’âge moyen des

agents. En effet, l’âge des agents a un impact au niveau des comportements professionnels et

a aussi un impact sur l’évolution de la masse salariale concernant les avantages liés à

l’ancienneté. D’abord, l’âge est considéré comme handicap dans la conduite du travail des

enseignants au niveau de l’enseignement primaire. Mais il est considéré comme un atout dans

le cadre du travail des agents du MFPTLS du fait que gagner en âge revient à dire gagner en

expérience et donc plus de souplesse dans la conduite du travail. Alors prévoir l’évolution de

l’âge par une GPEEC permet de prévoir les perspectives ou nouvelle stratégies à mettre en

place pour éviter un impact négatif lié à l’âge sur l’atteinte des objectifs. Il est alors important

pour un gestionnaire des ressources humaines d’être vigilent sur l’âge moyen des ressources

humaines. Ainsi, le plus judicieux et logique est de développer un programme spécial pouvant

éviter l’impact de l’âge sur le comportement professionnel des agents.

De plus, l’étude menée a montré une augmentation de l’âge moyen des agents au niveau

du MFPTLS. Ce qui veut dire qu’il peut y avoir une augmentation des avantages dus à

l’ancienneté octroyé par l’Etat à ses ressources humaines. Puisque, dans la plupart des cas, le

71

vieillissement des effectifs par une augmentation de l’âge moyen des agents de l’Etat se

traduit par une augmentation de leur ancienneté. L’avantage de la gestion prévisionnelle des

ressources humaines est alors la possibilité d’anticiper cette augmentation de la masse

salariale par rapport à l’évolution des effectifs.

La masse salariale aura donc des changements d’année en années du fait de l’évolution

des effectifs et de l’âge moyen. Lors de l’élaboration du budget, le Ministère des Finances et

du Budget doit donc prendre en compte ces changements.

Ensuite, cette augmentation de l’âge moyen traduit aussi un vieillissement du personnel

donc un probable départ en retraite. Ainsi, l’administration pourra prendre des mesures afin

d’éviter la fuite des compétences du fait des départ en retraite. Ainsi, il est possible de

concevoir un programme de transfert des compétences entre les agents qui sont près de l’âge

de départ en retraite et les jeunes générations au sein de l’entité. Ce programme sera au même

titre qu’un programme de formation mais à une différence. Le transfert de compétence est

moins couteux que le plan de formation habituel. Cependant, le transfert de compétence est

surtout recommandé pour des postes ayant besoin d’un fort niveau de technicité.

L’Etat Malagasy a commencé à reformer la fonction publique depuis 2006. Il a donc

mis en place de multitudes de moyens pour arriver vers une modernisation de la GRHE.

Parmi eux, la GPEEC. Le choix s’est donc tourné vers la GPEEC pour démontrer cette

modernisation. Le but principal de la GPEEC étant de prévoir les écarts entre les besoins et

les ressources d’une entité en matière de ressources humaines en volume et en compétences

par rapport à une stratégie. L’Etat Malagasy, par le biais du MFPTLS, est en phase de

conception de ce système dans le but de moderniser sa gestion des ressources humaines.

D’un point de vue simpliste, la GPEEC est un champ de la GRH qui vise une

planification efficace des ressources humaines. Ainsi, il est alors plausible que l’utilisé revient

à moderniser la planification des ressources humaines de l’Etat.

La problématique selon laquelle « en quoi une gestion prévisionnelle des effectifs, des

emplois et des compétences est-elle un moyen de moderniser la gestion des ressources

humaines de l’Etat ? ». D’un côté, la modernisation réside dans le fait que suite à une

prévision de l’évolution des effectifs, l’administration publique dispose, d’office, une base de

données pour la gestion financière. Alors, elle peut restreindre les dépenses excédent de

soldes. D’un autre côté, la modernisation concerne la possibilité de développer une gestion

liée à l’âge des agents à travers une prévision de l’évolution de l’âge moyen des agents de

l’Etat.

72

La GPEEC est utile en matière de gestion financière des agents de l’Etat car elle permet

à l’administration publique de disposer des informations à court, moyen et à long terme sur

l’évolution probable des ressources humaines. Ces évolutions peuvent avoir des impacts sur la

gestion des finances publiques. Les départs en retraite comme les avancements ont un impact

sur l’évolution de la masse salariale. L’anticipation de ces évolutions des ressources

humaines est aussi une manière de projeter les dépenses de soldes. Ainsi, il est possible pour

la DGGFPAE de dresser un état pluriannuel des dépenses de soldes en se basant sur les

prévisions effectuées par chaque Ministère.

La modernisation peut aussi être apportée par la GPEEC à travers la mise en place d’un

budget L’utilisation de la GPEEC est alors une modernité au niveau de la fonction publique.

La mise en place d’un système d’information efficace est aussi en relation avec la GPEEC car

elle utilise en elle-même des bases de données pour faire une prévision. La GPEEC est pour

l’administration publique un moyen de réduire, de façon anticipée, les écarts en termes de

volume et de compétences et de pouvoir seoir une politique de ressources humaines sans

impacts négatifs sur celles-ci. Pour être mieux réactive face à l’évolution de l’environnement

et à la compétitivité accrue, les entreprises ont adoptées la Gestion Prévisionnelle des

Effectifs, des Emplois et des compétences ou GPEEC. Celle-ci est obligatoire pour les

Mener une projection des effectifs par rapport à l’âge est un facteur de modernisation de

la GRHE. D’abord, elle permet aux DRH de chaque unité d’avoir un aperçu de l’évolution de

l’âge des effectifs des agents de l’Etat. L’avantage de cette projection est de pouvoir être plus

réactif face aux changements de comportement professionnel liés à l’âge. Dans des cas

fréquent, l’âge infléchis le niveau de motivation des personnes à travailler. Ainsi, à travers

une projection de l’évolution de l’âge des agents de l’Etat, les responsables peuvent

développer des programmes ou des stratégies pouvant être utilisés pour pallier l’impact de

l’âge sur la conduite du travail. Au niveau de l’administration publique aucune loi ne fait

référence à la possibilité de développer des programmes ayant comme objectif d’alléger le

charge de travail des personnes ayant presque atteint l’âge de départ de retraite.

L’anticipation des départs en retraite est aussi une modernisation puisqu’elle permet à

l’administration publique de prévoir dans les temps les types de connaissances ou de

compétences à acquérir comme substitut des compétences qu’avaient les agents parti en

retraite.

Ainsi, la modernisation de la GRHE amenée par la GPEEC réside dans le fait qu’elle

peut mettre en relation la gestion financière et la prévision des ressources humaines. Elle sera

donc dans ce cas une base de donnes pour la gestion financière des agents de l’Etat. Tandis

73

que pour la prévision de l’évolution de l’âge apporte à l’administration publique une nouvelle

perspective dans la gestion des ressources humaines de l’Etat. La GPEEC est alors un champ

de la gestion des ressources humaines non négligeable. L’administration publique vise dans

sa mise en place la possibilité de mettre et retenir des Agents de l’Etat compétents

professionnels et intègres grâce à un plan de formation et une évaluation. Mais surtout grâce à

la recherche permanente d’une adéquation profil poste-profil agent. L’administration cherche

aussi à ce que les agents publics soient capables de contribuer au développement du pays par

la fourniture de service public de qualité dans des délais satisfaisants. Mais la plus importante

de tous est de réduire les pratiques abusives qui minent l’Administration tels que : les

ingérences politiques, népotisme, favoritisme dans la gestion des ressources humaines ;

formation sur le tas, remplacement numérique. Et en fin de rendre plus réalistes et objectives

les prises de décisions en matière de gestion des ressources humaines tels que : les

affectations, nomination, attribution des formations.

Cependant, les aspects de la GPEEC cités dans ce document n’est pas une liste

exhaustive de l’utilisation de la GPEEC. Son objectif est de pouvoir éviter les écarts entre les

ressources et les besoins de l’entreprise en termes de volume et de compétences. Au niveau

d’une entreprise elle peut être un moyen pour obtenir un avantage compétitif grâce à l’étude

du devenir des ressources humaines.

La GPEEC peut aussi être utilisé pour une stratégie de rémunération. En effet, les

évaluations effectuées à l’égard d’une GPEEC peuvent servir à l’administration publique d’as

seoir une politique de rémunération accès à la performance et au mérite. Elle favorise alors

une rémunération diversifiée au niveau de l’administration publique. Ce permettra aux agents

de l’Etat d’être plus motivés et d’atteindre les objectifs de l’administration.

Cependant, la structure même de l’administration publique est en quelque sorte un

barrage à la mise en place d’une GPEEC en bonne et due forme. Car au niveau de

l’administration publique, il n’est pas question de relation entre la hiérarchie et les postes.

C'est-à-dire que nul texte ne prévoit un poste adéquat pour un grade donné. Il est alors

important de passer d’une logique de poste-grade.

La GPEEC est alors un tout nouveau concept au niveau de l’administration publique.

Elle pourra donc engendrer des désordres au niveau organisationnel qu’au niveau des agents

de l’Etat. Le fait d’être noté par exemple est mal vu par la plupart des gens. Evaluer revient

toujours à juger et juger suppose toujours une idée de sanction. C'est-à-dire que l’évaluation

du rendement sera toujours perçue comme une forme de contrôle coercitif, selon que le

supérieur est vu comme dans la théorie X et Y de Mac Gregor. Des fois il se produit des

74

erreurs dans le cadre d’une notation, c’est ce qu’on appelle effet d’halo. L’effet d’halo est que

l’évaluateur, notamment, le supérieur se trompe dans sa perception de son subordonné. Il peut

aussi Ya avoir une certaine subjectivité dans la conduite d’une évaluation de personnel.

Une question se pose alors : comment gérer la résistance au changement que la mise

en place de la GPEEC peut engendrer?

I

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

COTE Marcel, 1975, « la gestion des ressources humaines », Guérin, 264p.

IMBERT Joëlle, 2007, « les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre

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KERLAN, Françoise, 2007, « guide pour la GPEC », édition d’organisations,

Paris, 309p.

MARTORY Bernard, CROZET Daniel, 2013 « gestion des ressources

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MERCIER Estelle, SCHMIDT Géraldine, 2004, « gestion des ressources

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PATRICK, Gilbert, 2006, « la gestion prévisionnelle des ressources

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PERETTI, Jean Marie, 2006, « gestion des ressources humaines », Vuibert,

Paris, 261p.

Revues

GILLES Jeannots, 2005, « De la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des

compétences aux cadres statutaires : la progressive émergence de la nation de « métier »

dans la fonction publique d’Etat en France », Revue française d’administration publique,

4/2005 (n°116), p.595-608

GODELIER Eric, 2007, « Pyramide des âges et gestion des ressources humaines », vingtième

Siècle. Revue d’histoire, 3/2007 (n°95), p.127-142

II

Auteur : BENJA AndriamaritsaraAlbertinah

Encadreur : RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin

Nombre de page : 71 nombre de figures : 7

Nombre de tableaux : 11

RESUME :

Depuis l’apparition de la première entreprise et jusqu’à nos jours, c’est la bonne

cohérence des ressources qui l’amène vers la performance. Cependant, durant une période

assez longue les ressources humaines ont été laissées à l’abandon. Récemment, elles ont

étaient intégrées dans la dimension stratégique de l’entreprise. Ce choix est dû à

l’environnement changeant de l’entreprise qui amène l’entreprise à modeler ces ressources

afin d’être plus réactive face à la concurrence et atteindre les objectifs. L’entreprise a donc

besoin d’outil pour faire face à cette situation. C’est dans cette logique que l’entreprise

adopte une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences. Elle peut

être un outil de prévision des dépenses en rémunération et de recherche de la meilleure

manière de planifier les ressources humaines. Ces mêmes principes s’appliquent aussi dans le

secteur public. Ayant récemment mis en place un système de GPEEC la zone d’étude choisi

est le Ministre de la fonction publique du Travail et des Lois Sociales. Pour ce dernier, la

GPEEC a été introduite pour moderniser sa GRH. Une question vient alors à l’esprit : en

quoi une GPEEC est-elle un moyen de moderniser la gestion de ressources humaines de

l’Etat ?

MOTS CLES : Gestion des effectifs- Gestion de la masse salariale- Gestion des

ressources humaines- GPEEC

ABSTRACT:

Since the apparition of the first enterprise until now, the good coherence of all resources

has led to performance. However, over a long period of time, human resources management

had been abandoned. Recently, it has been integrated into strategic dimension of

enterprises.This choice is owing to changing environment of business which makes

enterprise to modeling these resources so that they can be more reactive to competition first,

and second to reach the goal of the enterprise. Indeed, the enterprise needs this tool to react

to this moving situation. By this logical way, the enterprise should forecast the size of human

resources needed the Strategic Workforce Planning. It can be a tool for casting expenditures

on wages, and a tool for the best way to planify human resources as well.The same principals

are applied in the public sector management. The ministry of Public Function, of labor and

social Laws has recently put on a system called SWP. It has been introduced to modernize its

Human Resources Management (HRM).A question comes into mind then:”How a SWP can

be a way to modernizing the Management of State Human Resources

KEYWORDS: Human Resources Management- Strategic Workforce Planning

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………………… i

SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………. ii

LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………………… iii

LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………………………. iv

LISTE DES ABRÉVIATIONS………………………………………………………………………… v

INTRODUCTION 1

MATERIELS ET METHODES

CHAPITRE 1 : MATERIELS………………………………………………………………. 8

Section 1 Présentation de la zone d’étude……………………………………………. 8

1.1 Missions du ministère et organisation générale du MFPTLS………………… 9

1.2 Direction Générale de la Fonction Publique……………………………………... 9

1.2.1 Direction des Archives et des Reformes de la Fonction Publique

(DARFOP) et le Service GPEEC…………………………………………………. 10

1.2.2 Direction de la Formation et du Perfectionnement des Agents de

l’Etat………………………………………………………………………………. 11

1.2.3 Direction de l’Evaluation et de la Promotion de l’Ethique et de la

Déontologie………………………………………………………………………. 12

1.3 Direction Générale de la Gestion Financière du Personnel de

l’Etat…………………………………………………………………………………………

12

Section 2 Cadre théorique sur la GPEEC et les documents utilisés………………… 13

2.1 GPEEC d’après l’administration publique……………………………………. 13

2.2.1 Objectifs de la GPEEC ……………………………………………. 13

2.2.2 Acteurs de la démarche GPEEC……………………………………. 14

2.1.3 Processus de GPEEC au niveau de la fonction publique…………… 14

2.2 Le cadre théorique de la GPEEC………………………………………………… 14

2.2.1 Evolution de la GPEEC …………………………………………….. 16

2.2.2 Processus global de la GPEEC……………………………………… 16

2.3 Documents utilisés pour la collecte de données……………………………. 18

CHAPITRE II : METHODES………………………………………………………….. 21

Section 1 Méthodologie de collecte de données……………………………………… 22

1.1 Recherche documentaire……………………………………………………. 22

1.2 Investigation sur terrain…………………………………………………….. 22

1.2.1 Observation participante………………………………………………. 24

1.2.2 Entretien………………………………………………………………. 24

Section 1 : Méthodes d’exploitation des données

et de vérification des hypothèses ………………………………………………

25

2.1 Le traitement des données concernant la première hypothèse…........................ 26

2.2 Le traitement des données concernant la deuxième hypothèse…………………… 27

Section 2 :Limites de l’étude et difficultés rencontrées……………………………….. 27

3.1 Limites de l’étude…………………………………………………………… 27

3.2 Difficultés rencontrées pendant la conception de ce mémoire……………… 28

RESULTATS

CHAPITRE I : ESTIMATION DE L’ÉVOLUTION DES EFFECTIFS RESSOURCES

HUMAINES DU MFPTLS………………………………………………………………. 31

Section 1 : Prévision de l’évolution l’effectif sur cinq années…………………………… 33

Section 2 : Prévision de l’évolution des départs en retraite …………………………….. 33

2.1 L’évolution des départs en retraite à partir de la base de données du 33

MFPTLS…………………………………………………………………………….. 34

2.2 Départs en retraite du MFPTLS pour une durée de 5 années…………………. 36

CHAPITRE II : PREVISION DE L’EVOLUTION DE L’AGE MOYEN DES AGENTS DU

MFPTLS……………………………………………………………………….

36

Section 1 : Etude de l’évolution de l’âge moyen des agents du MFPTLS………………… 41

Section 2 : Relation de l’âge au comportement professionnel des agents…………………. 41

2.1 Impact de l’âge sur la conduite du travail au niveau du MFPTLS……………. 42

2.2 Impact de l’âge sur la conduite du travail au niveau de l’enseignement primaire

public……………………………………………………………………………………

43

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : DISCUSSIONS…………………………………………………………… 44

Section 1 : Vérification des hypothèses…………………………………………………….. 44

1.2 Vérification de la première Hypothèse ………………………………………. 46

1.2 Vérification de la deuxième hypothèse………………………………………. 47

Section 2 : Pièces manquantes dans le projet de GPEEC……………………………… 47

2.1 Nécessité d’un système d’évaluation du potentiel des agents………………… 47

2.2 Absence d’une gestion prévisionnelle des carrières…………………………… 48

Section 3: Atouts de la mise en place d’une démarche de GPEEC…………………… 49

3.1 Efficacité des services publics par la GPEEC………………………………………... 49

3.1.1 Valorisation et optimisation des compétences des agents de l’Etat…………… 49

3.1.2 Rationalisation des recrutements et lutte contre la corruption………….. 50

3.2 Bienfaits de la GPEEC sur les ressources financières de l’Etat……………… 51

3.2.1 Cohérence de la GPEEC au principe de budget programme des finances

publiques………………………………………………………………………….

52

3.2.2 Diminution des dépenses sans contrepartie de production…................ 52

3.3 Epanouissement des talents des agents de l’Etat par le biais de la

GPEEC……………………………………………………………………………………

53

CHAPITRE II RECOMMANDATIONS…………………………………………………….. 54

Section 1 : Mise en place d’un système d’évaluation des compétences des agents de l’Etat… 54

2.1 Critères d’évaluations……………………………………………………….. 56

1.2 Modèle d’évaluation adapté à la gestion prévisionnelle des compétences……... 56

1.3 Nécessité d’une Direction Participative Par Objectif…………………………… 58

Section 2 : Adoption d’un programme de transfert de compétences entre sénior et la nouvelle

génération………………………………………………………………………………………

59

Section 3 :Utilisation d’un tableau de bord RH…………………………………………… 60

CONCLUSION……………………………………………………………………………… 65